Gestão de Projetos

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Professor Esp. Lucas Farias Vieira
GESTÃO DE
PROJETOS
REITORIA Prof. Me. Gilmar de Oliveira
DIREÇÃO ADMINISTRATIVA Prof. Me. Renato Valença 
DIREÇÃO DE ENSINO PRESENCIAL Prof. Me. Daniel de Lima
DIREÇÃO DE ENSINO EAD Profa. Dra. Giani Andrea Linde Colauto 
DIREÇÃO FINANCEIRA Eduardo Luiz Campano Santini
DIREÇÃO FINANCEIRA EAD Guilherme Esquivel
COORDENAÇÃO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO Profa. Ma. Luciana Moraes
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE ENSINO Profa. Dra. Nelma Sgarbosa Roman de Araújo
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE PESQUISA Profa. Ma. Luciana Moraes
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE EXTENSÃO Prof. Me. Jeferson de Souza Sá
COORDENAÇÃO DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Prof. Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
COORDENAÇÃO DE PLANEJAMENTO E PROCESSOS Prof. Me. Arthur Rosinski do Nascimento
COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA EAD Profa. Ma. Sônia Maria Crivelli Mataruco
COORDENAÇÃO DO DEPTO. DE PRODUÇÃO DE MATERIAIS DIDÁTICOS Luiz Fernando Freitas
REVISÃO ORTOGRÁFICA E NORMATIVA Beatriz Longen Rohling 
 Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante
 Caroline da Silva Marques 
 Eduardo Alves de Oliveira
 Jéssica Eugênio Azevedo
 Marcelino Fernando Rodrigues Santos
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Bruna de Lima Ramos
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DE VÍDEO Carlos Firmino de Oliveira 
 Carlos Henrique Moraes dos Anjos
 Kauê Berto
 Pedro Vinícius de Lima Machado
 Thassiane da Silva Jacinto 
 
FICHA CATALOGRÁFICA
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
V658g Vieira, Lucas Farias
 Gestão de projetos / Lucas Farias Vieira.
 Paranavaí: EduFatecie, 2023.
 73 p.: il. Color.
 
 1. Administração de projetos. 2. Administração do tempo.
 I. Núcleo de Educação a Distância; II. Centro Universitário
 UniFatecie. III. Título 
 
 CDD: 23. ed. 658.404
 Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
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Professor Esp. Lucas Farias Vieira
• Especialista em Controladoria e Custos (UniFatecie).
• Bacharel em Ciências Contábeis (UniFatecie).
• Professor Formador EAD - UniFatecie.
Ampla experiência como professor tutor, mediador e conteudista. Na área empre-
sarial, atuou como Encarregado de Certificação, com vasta conhecimentos em processos 
de auditorias externas para Certificação e Recertificação dos selos: Forest Stewardhip 
Council – FSC (Empresa Certificadora Control Union), Qualidade de Produto (Empresa 
Certificadora Certa Qualidade), Pintura em Superfície Metálica (Empresa Certificadora 
Instituto Falcão Bauer) e Ecolabelling - Rótulo Ecológico (Instituto Falcão Bauer). Atuou 
também com consultorias e assessorias empresariais com foco na contabilidade gerencial, 
redução de custos e precificação, além de desempenhar função de Encarregado de Com-
pras e Suprimentos em indústrias do setor moveleiro no Noroeste do Paraná.
CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/2085816100332690
AUTOR
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Olá, aluno(a). Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é 
o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho, junto 
com você, construir nosso conhecimento sobre os conceitos acerca da Gestão de Projetos, 
onde aprofundaremos um pouco mais sobre o processo de gerenciamento de projetos, 
áreas de conhecimento, gerenciamento de escopo, gerenciamento de tempo e, por fim, 
Gerenciamento de Custos.
Deste modo, na Unidade I começaremos a nossa jornada pelos aspectos con-
ceituais e históricos do termo Gestão de Projetos. Assim, nesta unidade entenderemos a 
origem e os primórdios da Gestão de Projetos, definiremos conceitos referente ao termo 
‘projeto’, traçaremos uma linha do tempo, apresentando a Gestão de Projetos desde o seu 
início até a atualidade e compreenderemos o ciclo de vida de um projeto.
Já na Unidade II, você mergulhará no planejamento e gerenciamento de escopo, 
assim, aprofundaremos um pouco mais este documento legal do projeto: o escopo. Co-
nheceremos os processos de administração, planejamento e controle de um projeto, de 
desenvolvimento e gerenciamento do escopo, e por fim, a validação e controle do escopo. 
Na Unidade III, vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a concepção de gerenciamen-
to de tempo. Veremos os processos fundamentais para a otimização do tempo, e para tal, 
entenderemos sobre a definição e sequenciamento de atividades, estimativa de duração 
das atividades e a usabilidade do cronograma.
Por fim, na Unidade IV, o foco é trazido para os custos dentro da Gestão de Proje-
tos. Deste modo, compreenderemos o que é e como funciona o gerenciamento de custos, a 
importância do orçamento para o processo de estimativa de custos, e por fim, abordaremos 
sobre o Custo-Meta (Target Costing).
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada 
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em 
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional.
Muito obrigado e bom estudo!
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
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UNIDADE 4
Gerenciamento de Custo
Gerenciamento de Tempo
UNIDADE 3
Planejamento e
Gerenciamento de Escopo
UNIDADE 2
Aspectos Conceituais e Históricos 
do Termo Gestão de Projeto
UNIDADE 1
SUMÁRIO
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Plano de Estudos
• Conceitos básicos sobre Gestão de Projetos;
• Origem e Aspectos Históricos da Gestão de Projetos;
• A Gestão de Projetos na atualidade;
• Ciclo de Vida de um Projeto.
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer os principais conceitos sobre gestão de projetos;
• Discutir sobre a importância da gestão de projetos para as 
organizações na atualidade;
• Conhecer os impactos da gestão de projeto no contexto empresarial.
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
ASPECTOS ASPECTOSCONCEITUAIS E CONCEITUAIS E 
HISTÓRICOS DO TERMO HISTÓRICOS DO TERMO 
GESTÃO DE PROJETOGESTÃO DE PROJETO1UNIDADEUNIDADE
INTRODUÇÃO
7ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Olá, Cara(o) Aluna(o)!
É comum em nosso dia-a-dia utilizarmos a palavra Projeto. Quem nunca iniciou um 
ano novo com vários projetos, não é mesmo?! Mas afinal, você sabe o que é a Gestão de 
Projetos e como ela pode ser aplicada?
Nesta unidade iremos apresentar a área de conhecimento da Gestão de Projetos. 
Primeiramente aprenderemos sobre os conceitos referentes ao tema central, abordaremos 
o conceito de projeto, a definição desde os seus primórdios até a atualidade, e a sua impor-
tância para as organizações no contexto empresarial.
Veremos que a Gestão de Projetos vai muito além de ser apenas um controle, e 
que a prática eficiente da Gestão de Projetos traz muitos benefícios para as organizações.
Além disso, estudaremos o ciclo de vida do projeto, sendo este dividido em quatro 
fases fundamentais, sendo elas: a iniciação, o planejamento, a execução e a conclusão.
Nesse sentido, neste capítulo apresentaremos primeiramente os principais concei-
tos envolvidos e discutiremos sobre a importância da gestão de projetos, bem como seus 
benefícios para uma organização.
Venha comigo!
CONCEITOS BÁSICOS 
SOBRE A GESTÃO DE 
PROJETO1
TÓPICO
8ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
É comum em nosso dia-a-dia utilizarmos a palavra projeto em diferentes situações e 
contextos, como, por exemplo, a famosa promessa de iniciar o “projeto” vida saudável e fitness 
no começo do ano, o “projeto” financeiro, o “projeto” da casa própria, e assim por diante. Mas 
afinal o que significa a palavra Projeto e o que é necessário para compor um projeto?
Em vias gerais, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. Assim, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, 
datas e cronogramas que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos envolvidos 
(stakeholders).
Neste sentido, já podemos entender que o projeto é realizado sob a forma de um 
grupo de processos planejados e interdependentes.
De acordo com a norma ISO 10006 (2000) – Gestão da qualidade – que se refere 
às Diretrizes para a Qualidade no gerenciamento de Projetos, projeto é:
Projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas 
e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de 
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, 
custo e recursos.
NOTA 1 - Um Projeto individual pode fazer parte de uma estrutura de Projetos 
mais abrangente.
NOTA 2 - Em alguns Projetos, o(s) objetivo(s) é (são) aperfeiçoado(s) e as 
características do produto são definidas progressivamente, enquanto o Pro-
jeto evolui.
NOTA 3 - O resultado de um Projeto pode ser uma ou várias unidades de um 
produto.
NOTA 4 - A organização é temporária e estabelecida para o tempo de vida 
do Projeto.
9ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
NOTA 5 - As interações entre as atividades do Projeto podem ser complexas. 
(ISO 10006/2000)
Neste sentido, os projetos devem possuir três características essenciais: ser único, 
temporário e progressivo. Deste modo, a figura abaixo apresenta de forma resumida as 
características de um projeto.
FIGURA 1: CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
Fonte: Adaptação de Xavier; Xavier; Reinert; Stoeckicht (2014, p.08)
Assim, quem pensa em atuar como um gestor de projetos, isto é, em como entender, 
aplicar e, sobretudo, melhorar as qualidades como profissional nesta área, seja atuando 
direta ou indiretamente, primeiramente deve ter consciência que comandar um projeto é 
realizar a administração prática e realista de elementos em prol de um objetivo comum, que 
pode ser a construção de um imóvel, o desenvolvimento de um sistema, a construção de 
um modelo novo de carro, etc.
Em suma, gerir um projeto é alocar recursos necessários (material, pessoas, finan-
ceiro) para tal e se planejar de alguma forma; é administrar.
Ainda assim, é importante ficar claro que a Gestão de Projetos visa otimizar o tempo, 
o custo e a qualidade de um projeto, buscando maneiras efetivas de se atingir um objetivo 
(GAUTHIER; IKA, 2012 apud DIAS; GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p.02), utilizando um 
tempo determinado, assim como orçamento e características previamente estabelecidas.
Deste modo, podemos afirmar que a gestão de projetos destaca-se pelos seguintes 
benefícios/características:
I. Simplicidade de propósito: um projeto deve possuir metas e objetivos facil-
mente compreendidos.
10ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
II. Clareza de propósito: o projeto pode ser descrito claramente em poucos 
termos: objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de 
resultados e assim por diante.
III. Controle independente: pode ser protegido do mercado ou de outras flutua-
ções que afetam operações rotineiras.
IV. Facilidade de mediação: o andamento do projeto pode ser monitorado por 
meio de sua comparação com metas e padrões (indicadores) definidos de de-
sempenho.
V. Flexibilidade de Emprego: a administração do projeto pode empregar es-
pecialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os 
arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
VI. Conduz à motivação e moral da equipe: a novidade e o interesse específico 
do trabalho do projeto devem ser atraentes às pessoas e leva à formação de 
equipes entusiásticas e automotivadas.
VII. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes 
capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivadas reagem criti-
camente a certos estilos de liderança.
VIII. Útil ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe efi-
ciente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
IX. Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de 
ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento 
de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado, ou de alto valor.
X. Mobilidade: os projetos podem ser executados em locais remotos, países 
estrangeiros e assim por diante; são independentes.
XI. Facilidade de distribuição: a administração ou condução de um projeto 
inteiro pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de 
construção, operação e transferência.(KEELLING, 2002).
Já Jugdev e Thomas (2002 apud SILVEIRA, SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2012, 
p.575) discorrem sobre a importância do gerenciamento de projetos para as organizações, 
os quais entendem como um ativo estratégico, base para o crescimento e a sobrevivência 
no longo prazo. Isso significa que os projetos para as organizações estão associados à sua 
sobrevivência e podem maximizar o valor para os negócios, viabilizar o retorno sobre os 
investimentos, minimizar os riscos, permitir o alcance de objetivos estratégicos e aumentar 
a satisfação dos clientes.
Contudo, o termo Projeto possui uma vasta abrangência em diversos pontos, con-
forme podemos observar no quadro a seguir:
11ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
QUADRO 1: ABRANGÊNCIA DO TERMO PROJETO
Empreendimento não repetitivo: É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É 
algo novo para as pessoas que irão realizar.
Sequência clara e
lógica de eventos:
O projeto é caracterizado por atividades encadeadas lo-
gicamente de modo a permitir que, durante a execução, o 
acompanhamento e o controle sejam precisos.
Início, meio e fim:
Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto 
é. Tem uma característica temporal. Muitas vezes o térmi-
no de um projeto coincide com o início de outro.
Objetivo claro e definido:
Ao se iniciar um projeto, é de fundamental importância 
saber onde se quer chegar. Sem um objetivo claro, qual-
quer caminho parecerá poderatendê-lo e a possibilidade 
de fracasso torna-se muito mais elevada.
Conduzido por pessoas:
O centro fundamental de qualquer projeto é o homem. 
Sem ele o projeto não existe, mesmo que se disponha de 
modernos equipamentos de controle e gestão.
Parâmetros definidos:
Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para 
prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envol-
vidos, bem como a qualidade desejada. É possível que 
ocorram mudanças e variações no decorrer do projeto, 
porém, os parâmetros iniciais vão atuar como referências 
para o projeto e sua avaliação.
Os projetos atingem todos
os níveis da organização
Podem envolver uma pequena quantidade de pessoas, 
ou milhares delas. Podem levar menos de um dia, ou 
vários anos. Podem ser aplicados a todas as áreas do 
conhecimento humano, e muitas vezes precisam ser sub-
divididas em partes, de fácil gerenciamento e controle, 
chamadas de subprojetos.
Fonte: Adaptação de Molinari (2010, p.45).
Assim, a Gestão de Projetos é uma técnica que pode ser utilizada de diversas 
formas em diferentes setores e tipos de organizações. No ramo da pesquisa e do desenvol-
vimento, ferramentas e técnicas são utilizadas e implementadas para realizar projetos mais 
complexos de desenvolvimento de produtos, de maneira efetiva.
Na área da construção civil, a Gestão de Projetos é utilizada como ferramenta de 
planejamento, gestão e controle dos projetos. No campo da engenharia, utiliza-se crono-
grama de projetos e métodos quantitativos com o objetivo de alcançar maior produtividade 
dentro dos sistemas manufaturados (KWAK; ANBARI, 2009 apud DIAS; GONZALEZ; GUI-
MARÃES, 2017, p.02).
12ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Todo o trabalho de uma empresa é formado por projetos com começo, meio e fim. É importante que eles 
sejam muito bem alinhados e construídos, para que o resultado final esperado seja o melhor. Porém, sem 
ter uma gestão de projetos eficiente, isso é muito mais difícil.
Hoje, 20% do PIB mundial é investido na execução deles e, consequentemente, a gestão de projetos tornou-
se uma área com enorme expressão.
Não se pode confundir, entretanto, a gestão projetual com um cargo de chefia. A ideia não é exatamente 
essa. O gerenciamento dos projetos é muito mais do que atribuir atividades, metas e cobrar resultados, aliás, 
dificilmente ficará na mão de um só colaborador. A área utiliza um conjunto de práticas, com embasamento, 
foco em habilidades e experiências anteriores — deve ser a solução para alcançar o objetivo do projeto, 
e não somente cobrá-la das equipes responsáveis. A gestão de projetos está, inclusive, muitas vezes acima 
das decisões organizacionais do CEO da empresa, por exemplo.
Fonte: Portal Ibmec, 2019, Qual a Importância da Gestão de Projetos Para Uma Empresa? Disponível em: 
https://www.ibmec.br/noticias/qual-importancia-da-gestao-de-projetos-para-uma-empresa. Acesso em: 
25/01/2021.
https://www.ibmec.br/noticias/qual-importancia-da-gestao-de-projetos-para-uma-empresa
ORIGEM E ASPECTOS 
HISTÓRICOS DA 
GESTÃO DE PROJETOS2
TÓPICO
13ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
A história registra grandes feitos da humanidade, desde o início das civilizações, que 
podem ser classificados como projetos. O livro-base sobre o gerenciamento de projetos, PM-
BOK® (PMI, 2008), reúne esses conhecimentos divididos em nove áreas de conhecimento 
integradas: integração, escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, 
riscos e aquisições, considerando-se não só os processos de iniciação, planejamento, exe-
cução, monitoramento e controle e encerramento, como também os princípios e práticas 
geralmente aceitos e aplicáveis (SILVEIRA; SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2012, p.575).
A Gestão de Projetos (GP) tornou-se uma área de conhecimentos amplamente 
estudada a partir da década de 1980, apesar de sua complexidade. Ainda que a gestão de 
projetos tenha se tornado mais popular e mais analisada desde então, não há uma teoria 
unificada sobre o assunto, dificultando sua integração como uma disciplina tradicional da 
administração (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Neste sentido, de acordo com a linha de pensamento de Molinari (2010), a origem 
da Gestão de Projetos tem um “pai” e uma “mãe”. O primeiro diz respeito ao nascimento das 
escolas da Administração, que com o seu formalismo foi a base de diversas técnicas e boas 
práticas no nascimento desta disciplina. A segunda, refere-se ao Gerenciamento Empírico 
que, por ser de uma maneira informal, ou seja, o sentimento baseado na experiência prática da 
execução das tarefas, serviu de amadurecimento do processo de Gerenciamento de Projetos. 
Historicamente, durante a Idade Média, a gestão de projetos era observada de 
forma sutil e rudimentar, sendo incorporada na elaboração de artefatos. 
14ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Paralelamente, na construção civil, durante o desenvolvimento de variados tipos de 
arquitetura, a gestão de projetos, em forma simples, era uma maneira de visualizar o objeto 
a ser construído. Aos poucos, durante a evolução da civilização entre os séculos, a prática 
de projetos passou a ser mais elaborada, sendo dividida por profissões. 
Com o desenvolvimento de máquinas e indústrias, durante os séculos XVIII e XIX, os 
projetos passaram a ter mais importância e serem mais elaborados. Assim, a partir de 1930, a 
Gestão de Projetos passou a ser racionalizada, apesar de ainda não ser considerada um mo-
delo de gestão específico (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Por outro lado, apesar Gestão de Projetos já ser utilizada, de maneira simples 
e rudimentar, como uma forma de realizar projetos dos mais variados tipos, a origem do 
termo “Gestão de Projetos” só passou a ser utilizado na modernidade, possuindo um maior 
desenvolvimento nas décadas de 1950 e 1960 (GAUTHIER; IKA, 2012 apud DIAS, GON-
ZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Em 1969, com o termo já definido, ocorre nos Estados Unidos a criação do Instituto 
da Gestão de Projetos (Project Management Institute, PMI), visando ampliar as ferramentas 
e técnicas para a indústria em geral. Com o desenvolvimento da instituição, práticas dentro 
do ramo da Gestão de Projetos foram tomadas ao longo dos anos, tais quais: criação do livro 
base “Project Management Body of Knowledge”, cuja primeira publicação foi em 1987; de-
senvolvimento de certificação de projetos; carta de princípios éticos para criação da profissão 
de gestor de projetos (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.03).
A GESTÃO DE 
PROJETOS NA 
ATUALIDADE3
TÓPICO
15ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Nos últimos anos, o gerenciamento de projetos vem se tornando um domínio do 
conhecimento cada vez mais estudado e utilizado, tendência que tem como marco inicial a 
fundação do Project Management Institute (PMI), em 1969, e a subsequente publicação do 
Project Management Body of Knowledge (PMBOK). De acordo com Rad e Raghavan (2000 
apud MAXIMINIANO; ANSELMO, 2006, p. 395), “o gerenciamento de projetos é uma das 
disciplinas que mais crescem no mundo de hoje”.
Atualmente, em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem 
levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, temos presenciado 
nos últimos anos a constante busca por parte das empresas no uso de melhores práticas de 
gerenciamento de projetos, seja para se tornarem mais eficientes ou apenas para redução 
de custos e mitigação de desperdícios.
Implantar projetos em uma empresa traz muitos benefícios, porém não é uma tarefa fácil. 
Para garantir que tudo ocorra de acordo com o planejado e os objetivos sejam alcançados, existe 
a gestão de projetos, uma série de processos e estratégias que facilitam e agilizam a execução 
de um projeto. Nesse cenário, o gerente de projetos é uma figura de destaque na atualidade,que 
precisa ter habilidades como liderança, confiança e visão (PORTAL ARTIA, 2020).
No Brasil observa-se que, de maneira geral, o número de organizações que estão 
fazendo uso do gerenciamento de projetos está aumentando. À medida que cresce a pro-
cura por gerenciamento de projetos, maior é a necessidade de compreender sua utilização, 
os benefícios e as possibilidades de aplicação na gestão dos negócios, uma vez que as 
organizações diferem quanto ao estágio em que se encontram (SILVEIRA; SBRAGIA; 
KRUGLIANSKAS, 2012, p. 575).
CICLO DE VIDA DE 
UM PROJETO4
TÓPICO
16ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Apesar da grande diversidade de pesquisas no tema Gestão de Projetos, não há 
convergência nos estudos sobre fatores de sucesso ou fracasso de projetos. Atualmente, os 
elementos envolvidos em um projeto ainda são baseados em dados empíricos, de meados dos 
anos 1980 (PADALKA; GOPINATH, 2016 apud DIAS; GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p. 03).
Ainda assim, como uma forma de promover maior eficiência e eficácia na imple-
mentação da Gestão de Projetos, precisamos nos atentar ao ciclo de vida de um projeto.
Neste sentido, o projeto divide-se em fases que compreendem um conjunto de ativi-
dades interdependentes de modo a se obter um controle melhor e criar uma interdependência 
entre as atividades, constituindo o ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida define, para cada 
fase, as técnicas que serão utilizadas e as pessoas envolvidas (MOLINARI, 2010).
Assim, em um projeto tipicamente padrão temos 04 fases principais: iniciação, 
planejamento, implementação ou execução e encerramento. No contexto de cada uma 
das fases de um projeto, as atividades estão relacionadas de maneira lógica, sendo que a 
conclusão de cada uma delas está associada a uma entrega.
FIGURA 2: CICLO DE VIDA DO PROJETO
01. Iniciação
02. Planejamento
03. Implementação / Execução
04. Encerramento
Fonte: Elaboração do autor.
17ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
A primeira fase do ciclo de vida do projeto é a fase de Iniciação, ela é o ponto inicial 
dos projetos. Nesta etapa devem ser definidos os objetivos preliminares e o custo-benefí-
cio, entre outros pontos do projeto. Ainda nesta fase o objetivo ou necessidade do projeto é 
identificado, podendo ser um problema ou uma oportunidade comercial.
Neste sentido, na fase de Iniciação devem ser executadas algumas tarefas, como, 
por exemplo: a identificação de necessidade e/ou oportunidade; tradução dessas neces-
sidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definição do problema; 
determinação dos objetivos e metas a serem alcançadas; análise do ambiente do problema; 
análise das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação da viabilidade de atingi-
mento dos objetivos; levantamento ou estimativa dos recursos necessários; elaboração da 
proposta do projeto; apresentação da proposta e venda da ideia; avaliação e seleção com 
base na proposta submetida; e decisão quanto à execução do projeto (MENEZES, 2009)
Em sequência, a segunda fase, denominada de Planejamento, envolve a definição 
de uma metodologia de Gestão de Projetos a ser utilizada. Na prática, isso significa escolher 
as melhores estratégias tendo em vista os recursos mobilizados e os objetivos que devem 
ser perseguidos, juntamente com a estratégia para produzi-los. Isso também é referido 
como “gerenciamento de escopo” (CAMARGO, 2019).
Ainda assim, vale ressaltar que a fase do planejamento inicia-se com uma ideia 
ou um conceito já definido no estágio anterior, nesse ponto essa ideia deve ser revisada e 
aprofundada, junto com o levantamento prévio de materiais, recursos humanos e a progra-
mação de atividades do projeto.
Neste estágio, são executadas algumas tarefas, como, por exemplo: detalhamento 
das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada; definição do 
gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; progra-
mação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; determinação dos resultados 
tangíveis (marcos) a serem alcançados durante a execução do projeto; programação da 
utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerencia-
mento e à execução do projeto.
Ainda assim, devem ser executados concomitantemente o delineamento dos procedi-
mentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto; estabe-
lecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto; estruturação do sistema 
de comunicação e de decisão a ser adotado; designação e comprometimento dos técnicos 
que participarão do projeto; e o treinamento dos envolvidos com o projeto (MENEZES, 2009). 
Já na fase de Implementação/ Execução ocorre, de fato, a execução de todas 
as ações programadas na fase anterior e junto com isso são controlados os recursos e o 
18ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado (KEELLING, 2002). 
Durante esta fase do projeto, as pessoas estão realizando as tarefas e as informações de 
progresso estão sendo relatadas através de reuniões regulares da equipe. O gerente do 
projeto usa essas informações para manter o controle sobre a direção do projeto, compa-
rando os relatórios de progresso com o plano do projeto para medir o desempenho das 
atividades do projeto e tomar medidas corretivas conforme necessário. 
Nesta fase ocorre a realização de algumas etapas, tais como: a execução das 
etapas previstas e programadas; ativa-se a comunicação entre os membros da equipe do 
projeto; utilizam-se os recursos humanos e materiais, sempre que possível dentro do que 
foi programado (quantidade e períodos de utilização); e efetuam-se as programações no 
projeto segundo seu status que é adotando os planos e programas iniciais como diretrizes 
eventualmente, mutáveis (MENEZES, 2009). 
Por fim, no último estágio do ciclo de vida de um projeto, denominado de Conclu-
são, na qual é o momento de entregar as atividades, encerrar contas bancárias, devolver 
maquinário e prestar as contas de encerramento do projeto. 
Ainda assim, de acordo com Keelling (2002, p.18):
Esta fase inclui a preparação para conclusão e para entrega, atribuição de 
deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do 
maquinário e equipamentos, encerramento das contas bancárias ou fecha-
mento das instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferên-
cia de pessoal do projeto (…).
Deste modo, fazem parte desta etapa algumas ações, como: a aceleração das 
atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; realocação dos recursos 
humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaboração da memória técnica do 
projeto; elaboração de relatórios e transferências dos resultados finais do projeto; emissão 
de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcança-
dos; e o acompanhamento dos ex-post (MENEZES, 2009).
19ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
O trabalho na área de gestão de projetos requer o conhecimento sobre o que é a norma PMI. O Project 
Management Institute (PMI) é uma organização sem fins lucrativos que tem o objetivo de disseminar as 
melhores práticas de gerenciamento de projetos em todo o mundo.
Essa entidade fomenta o debate sobre o tema por meio de publicações, eventos e reuniões. Reconheci-
da em diversos países, a instituição tem mais de 700 mil integrantes localizados em diferentes países e 
que estão em constante aperfeiçoamento profissional. Tudo começou em 1969, durante um jantar em 
um restaurante que ficava a apenas algumas quadras do City Hall, na Filadélfia, EUA. Esse jantar era uma 
continuação de vários meses de discussões entre dois homens, Jim Snyder e Gordon Davis, que decidiram 
ali a criação de uma nova organização.
O objetivo deles eraproporcionar um meio de os gerentes de projeto se reunirem, compartilharem infor-
mações e discutirem problemas comuns. Os debates seguintes resultaram na primeira reunião formal, no 
Georgia Institute of Technology, em Atlanta, EUA, em outubro de 1969.
Como subproduto, nasceu o Project Management Institute. Pouco tempo depois, artigos de incorporação 
foram arquivados na Pensilvânia, assinados por cinco pessoas oficialmente reconhecidas como fundadoras 
do PMI. São elas: James Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, AE ‘Ned’ Engman e Susan C. Gallagher.
Portanto, o PMI é uma associação voltada para profissionais de gerenciamento de projetos. Para melhor orga-
nização, ele é separado de acordo com capítulos, que seguem uma categorização segundo regiões geográficas.
Isso significa que cada membro do PMI é vinculado a um capítulo e, juntamente dos demais profissionais 
da mesma região, faz trabalhos voluntários para levar as melhores práticas do gerenciamento de projetos 
ao conhecimento dos outros profissionais. A ideia dessa integração é promover melhorias contínuas no 
setor e a valorização do papel dos profissionais que nele atuam.
Atualmente, pode-se dizer que a mais expressiva contribuição do PMI é o estabelecimento de melhores 
práticas de gerenciamento de projetos. Essas ações são seguidas no mundo todo e estão compiladas em 
uma obra única, o PMBOK.
Fonte: Portal Project Builder, 2021. O que é PMI? Disponível em: https://www.projectbuilder.com.br/blo- 
g/o-que-e-pmi/. Acesso em: 25/01/2021.
https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-pmi/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-pmi/
20ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
Prezado(a) aluno(a),
Nesta unidade foram apresentados os principais aspectos conceituais sobre os 
temas projeto e gestão de projetos, bem como os aspectos históricos relevantes na área de 
gestão de projetos.
Vimos também que a gestão de projetos tem destaque pelos seguintes benefícios/ 
características: simplicidade e clareza de propósitos; controle independente; facilidade de 
mediação; flexibilidade de emprego; conduz à motivação e moral da equipe; sensibilidade 
ao estilo de administração e liderança; é útil ao desenvolvimento individual; favorece a 
discrição e a segurança; mobilidade e facilidade de distribuição.
Sendo assim, podemos notar a grande relevância que a gestão de projetos tem 
para as organizações, além dos benefícios que ela traz para as empresas, contribuindo 
para levá-las a eficiência e eficácia dos projetos.
Nos vemos no próximo capítulo!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
MATERIAL COMPLEMENTAR
21ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DO TERMO GESTÃO DE PROJETOUNIDADE 1
FILME/VÍDEO
• Título: A grande aposta
• Ano: 2015
• Sinopse: Michael Burry (Christian Bale) é o dono de uma em-
presa de médio porte, que decide investir muito dinheiro do fundo 
que coordena ao apostar que o sistema imobiliário nos Estados 
Unidos irá quebrar em breve. Tal decisão gera complicações junto 
aos investidores, já que nunca antes alguém havia apostado contra 
o sistema e levado vantagem. Ao saber destes investimentos, o 
corretor Jared Vennett (Ryan Gosling) percebe a oportunidade e 
passa a oferecê-la a seus clientes. Um deles é Mark Baum (Steve 
Carell), o dono de uma corretora que enfrenta problemas pessoais 
desde que seu irmão se suicidou. Paralelamente, dois iniciantes na 
Bolsa de Valores percebem que podem ganhar muito dinheiro ao 
apostar na crise imobiliária e, para tanto, pedem ajuda a um guru 
de Wall Street, Ben Rickert (Brad Pitt), que vive recluso.
LIVRO
• Título: Scrum - A arte de fazer o dobro do trabalho em metade 
do tempo
• Autor: Jeff Sutherland
• Editora: Lua de papel
• Sinopse: Pensem em empresas como a Google, a Amazon ou a 
Toyota. Ou em organizações governamentais como o FBI. Parte do 
sucesso de qualquer uma delas explica-se em cinco letras: SCRUM. 
Se não sabe do que estamos a falar, então este livro é para si: trata-
-se de um método de gestão de projetos e de equipas que têm vindo 
a revolucionar o modo como se trabalha. Porque reduz os custos e 
as horas imputadas a cada trabalho, ao mesmo tempo que se traduz 
em aumentos de produtividade entre os 400 e os 800 por cento. 
Qual é o segredo? O SCRUM baseia-se no modo real como as pes-
soas trabalham - e não em como elas pensam que trabalham. Em 
vez de organizar as tarefas linearmente, o que cria necessariamente 
atrasos, o SCRUM cria micro-equipas e define objetivos de curto 
prazo; isso permite que haja uma constante reavaliação do projeto, 
torna o processo infinitamente mais rápido, ágil e eficiente. Ou seja, 
como o método é altamente ajustável à realidade, os problemas 
são solucionados com maior rapidez; e como não é linear, não há 
equipas à espera do trabalho da equipa anterior. O que se traduz 
num aumento do ritmo e da qualidade de trabalho. Neste livro, e pela 
primeira vez, o co-criador de SCRUM, Jeff Sutherland, explica como 
aplicar o método universalmente. Ou seja, qualquer empresa, da 
mais pequena startup à maior multi-nacional, pode adotar o SCRUM 
a qualquer momento. E ganhar em toda a linha.
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Plano de Estudos
• Administração, planejamento e controle de escopo;
• Definição de Escopo;
• Desenvolvimento e Gerenciamento do Escopo;
• Validação e Controle do Escopo.
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer o que é Gerenciamento e controle de escopo;
• O impacto do desenvolvimento e gerenciamento de escopo;
• Discutir sobre a importância da gerência de escopo para os projetos.
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO E 
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO 
DE ESCOPODE ESCOPO2UNIDADEUNIDADE
INTRODUÇÃO
23PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Olá, Cara(o) Aluna(o)!
Como vimos na unidade anterior, a gestão de projetos é um assunto importante e 
que pode, direta ou indiretamente, impactar, tanto positivamente como negativamente, nos 
resultados de uma organização. Neste sentido, algumas empresas têm investido muito em 
treinamentos, processos, ferramentas e estruturas com o objetivo de aumentar a maturida-
de e a eficiência de uma organização, porém, ainda assim é possível observar uma série 
de falhas ligadas a esta prática.
Nesta unidade iremos apresentar o planejamento e gerenciamento de escopo. Em 
síntese, o escopo refere-se a formalização da descrição do produto do projeto, bem como 
suas características e como elas serão medidas ou avaliadas.
Além disso, estudaremos sobre o processo de gerenciamento e validação do escopo.
Então vamos lá, vamos estudar estes conceitos e entender como tudo isso poderá 
ser utilizado ao seu favor na gestão de um projeto e no controle de uma ferramenta para 
apoiá-lo nesta gestão.
Vamos lá!?
24PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
ADMINISTRAÇÃO, 
PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DE PROJETO1
TÓPICO
O termo administração está presente em nossas vidas a todo instante, pois vivemos 
exercendo atividades em busca de uma sobrevivência equilibrada através da satisfação de 
necessidades. Constantemente temos que administrar nossos recursos, seja financeiro e 
material, ou até mesmo o nosso recurso mais valioso:o tempo.
Por outro lado, relacionado ao tema Projeto, baseado em Chiavenato (2007, p. 04), 
“Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos 
para alcançar objetivos de desempenho”.
Assim, o ato de planejar pode ser aplicado em diversos cenários, sendo um proces-
so imprescindível. Afinal, tomar decisões é algo difícil e que envolve complexidades maio-
res, mas através de um planejamento é possível prever e minimizar erros, considerando o 
ambiente interno e externo a organização.
A tarefa da administração refere-se a interpretar os objetivos propostos pela orga-
nização e traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção 
e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis de 
hierarquia de uma empresa, com o objetivo de atingir tais objetivos da melhor maneira 
possível (CHIAVENATO, 2007, p. 04).
No que tange ao planejamento, consiste em uma prática administrativa que procura 
ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do caminho que 
deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações que serão realizadas através do 
plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro.
25PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
No entanto, dentro do período de um projeto são identificadas duas fases perfeita-
mente distintas do projeto, sendo a fase de planejamento e a fase de execução, conforme 
podemos observar no quadro abaixo:
FIGURA 1: ESQUEMA SIMPLES DAS FASES DE PROJETO
Fonte: Molinari (2010, p.55).
Assim, na etapa de planejamento deve-se definir os objetivos do projeto, sua forma 
de evolução e as providências necessárias para materializá-lo a partir da situação atual 
para a situação desejada (produto/ serviço), especificando as oportunidades de compro-
metimento e participação. Esta fase se encerra com a elaboração e aprovação do plano do 
projeto, que se refere a uma linha de ação predeterminada, planejada. No plano de projeto 
é evidenciado como evoluirá a fase de execução.
Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior especificidade 
conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas (ENAP, 2014).
Assim, o primeiro passo é especificar o que se espera do projeto, ou seja, seus 
objetivos e requisitos. Para atingir esses objetivos e requisitos, é necessário definir as 
atividades a serem desenvolvidas na fase de execução. Para cada atividade devem ser 
identificados quais recursos (pessoas, equipamentos, instalações, etc.) serão necessários, 
e os prazos previstos. 
Em seguida, com a aprovação do plano do projeto, inicia-se então a fase de 
execução das atividades. Repare que agora, na fase de execução, todas as atividades de 
planejamento já foram realizadas, restando agora a materialização do que já foi planejado. 
Neste sentido, na etapa de execução das atividades ocorre a realização de todas 
as atividades necessárias para atingir os objetivos desejados. Vale destacar, aqui, que 
nem todos os recursos precisam estar disponíveis já no início desta etapa, mas sim nos 
momentos em que eles se tornarem necessários. 
26PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Ainda na etapa de execução das atividades, o processo de controle é muito impor-
tante. Como a execução é voltada para a busca dos objetivos e propósitos, é necessário 
um constante acompanhamento da evolução do projeto. 
Em consequência das etapas da gerência do projeto, podemos dizer que um pro-
jeto pode ser constituído em um conjunto de processos de gerenciamento de projetos que 
descrevem e organizam o trabalho do projeto (MOLINARI, 2010).
Não tenho tempo para planejar!
Após entender e acreditar na gestão de projetos, iniciei uma cruzada para convencer diretores de 
organizações a utilizarem as boas práticas de gerenciamento de projetos. Passado um período de esforços 
infrutíferos, mudei a minha abordagem e passei a falar das boas práticas do PMBOK Guide, do PRINCE2, 
dos métodos ágeis elaborados a partir de projetos da tecnologia da informação, da Metodologia ZOPP, 
proveniente da Alemanha, do método FEL para mega projetos e até mesmo das metodologias híbridas, que 
são elaboradas a partir de boas práticas e adaptadas à maturidade e à cultura da empresa.
Basicamente, apresentava a aderência do planejamento estruturado, comprovando que tinha aplicação 
consagrada na Inglaterra, nos Estados Unidos, na Alemanha, além daquelas modalidades que podiam ser 
adaptadas ao ambiente, sempre com argumentos fundamentados que mesclavam teoria e aplicação prática.
Entre tantas apresentações, recordo de uma oportunidade onde fui chamado para demonstrar o que o 
gerenciamento de projetos propunha para a diretora industrial. Após uma explicação detalhada, perguntei 
qual era a percepção sobre a aplicação do planejamento com ferramentas e técnicas consagradas. De 
imediato ela comentou que a proposta tinha lógica, porém o principal problema era que suas equipes 
estavam tão assoberbadas que não tinham tempo para aplicar as boas práticas. Dada a colocação, solicitei 
que ela imaginasse um mundo onde teria todo o tempo que quisesse. Como assim? - ela indagou. 
Novamente, solicitei que imaginasse que, a partir daquele momento, as equipes teriam o prazo que 
desejassem para planejar. Após chegarmos a um consenso, ficou claro que, sem a restrição temporal, a 
falta de tempo para planejar não seria mais problema. Após estar convicto do entendimento, questionei: 
Então me diga: como você conduziria o planejamento dos seus projetos? 
Dez segundos se passaram e ela não conseguiu formular uma resposta. Então afirmei: “Seu problema 
nunca foi falta de tempo, e sim, o fato de não saber planejar”. 
Após mais dez segundos de total silêncio, expliquei com muita calma e ponderação que o tempo economizado 
quando se ignoram as boas práticas de gerenciamento de projetos era consumido em investimentos na 
reparação de erros, devido à falta de planejamento. Portanto, tínhamos duas opções: assumir a rotina de 
investir mais tempo e dinheiro para refazer, ou começar a arrumar tempo para planejar e não errar. 
Pela expressão facial da minha cliente, percebi o impacto positivo que essa conversa gerou. Uma semana 
após esse diálogo iniciamos os trabalhos e, após um ano, a mesma diretora que acreditava que sua equipe 
não tinha tempo para planejar foi convidada a palestrar em um evento de gerenciamento de projetos, para 
demonstrar os resultados da aplicação do planejamento estruturado.
Bingo! Sucesso!
Fonte: Vignochi (2017, p. 51)
27PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
DEFINIÇÃO
DE ESCOPO2
TÓPICO
Avançar um projeto sem uma definição clara do escopo e um bom gerenciamento 
afetará de forma direta setores relacionados ao prazo, custo e qualidade, podendo gerar 
prejuízos e levar o projeto ao fracasso.
Por mais que cada profissional confie na qualidade e nas virtudes de seu trabalho, 
muitas vezes se vê frente a frente com tarefas que vão muito além do tempo proposto e das ta-
refas inicialmente propostas. Por isso é fundamental definir limites do que é preciso fazer. Como 
consequência, em gestão de projetos, este ato denomina-se de escopo (MOLINARI, 2010).
Ainda neste sentido, baseado no PMI, o escopo pode ser compreendido como a 
soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de um projeto. 
Consiste na definição do trabalho que deve ser executado para entregar o produto, serviço 
ou resultado com as características e funções especificadas.
Para os requisitos da norma NBR ISO 10006, (2000), o termo escopo deve incluir uma 
descrição do produto do projeto, suas características e como elas serão medidas ou avaliadas. 
Estes processos visam: traduzir as necessidades do cliente, e de outras partes interessadas, 
em atividades a serem organizadas e realizadas para alcançar os objetivos do projeto; assegu-
rar que as pessoas trabalhem dentro do escopo, durante a realização das atividades; assegurarque as atividades realizadas no projeto atendam aos requisitos descritos no escopo. 
Neste contexto, em síntese, os processos relacionados ao escopo são os seguin-
tes, de acordo com a NBR ISO 10006, (2000):
Desenvolvimento conceitual: definição das linhas gerais sobre o que o pro-
duto do Projeto irá fazer;
28PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Desenvolvimento e controle do escopo: documentação e controle das ca-
racterísticas do produto do Projeto em termos mensuráveis;
Definição de atividades: identificação e documentação das atividades e eta-
pas necessárias para alcançar os objetivos do Projeto;
Controle de atividades: controle do trabalho efetivo realizado no Projeto. 
(NBR ISO 10006, 2000).
Ainda assim, na etapa de definição do escopo, que pode ser entendido como o 
processo que envolve a decomposição dos resultados principais do projeto em pacotes 
(atividades) menores, de forma a melhorar as estimativas de custo e prazo, e de alocação 
de recursos e permitir a identificação de responsabilidades dos envolvidos. 
Deste modo, o escopo deve definir e abordar todo o trabalho que tem de ser desen-
volvido. Desde a definição das atividades e seu sequenciamento, passando pelos custos 
associados e os recursos necessários. Desta forma, é de extrema importância definir o 
escopo do projeto com o nível de detalhe adequado, objetivando clareza do trabalho que 
tem de ser desenvolvido para todos os envolvidos, bem como facilitar a negociação e apro-
vação do projeto junto ao cliente (KEELING; BRANCO, 2014). 
Já quanto ao planejamento do escopo, que é o processo de elaborar e documentar 
progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto, serviço 
ou resultado do projeto. Assim, o planejamento do escopo começa com as entradas iniciais 
da descrição do produto, project charter, e a definição inicial das restrições e premissas. 
As saídas do planejamento do escopo são a declaração do escopo e o plano de gerencia-
mento do escopo. As equipes do projeto desenvolvem múltiplas declarações de escopo que 
deverão ser apropriadas para o seu nível de decomposição do trabalho do projeto. 
O tema “Gerenciamento de Escopo” é um dos temas mais complexos referente a 
gestão de projetos. Em uma pesquisa feita em 2013 pelo PMSURVEY sobre os principais 
problemas identificados por empresas quanto ao tema “Projetos” aparece em destaque 
as dificuldades: escopo não definido adequadamente (com 59,6% dos entrevistados); e 
mudança de escopo constantes (52,5% dos entrevistados) (PORTAL IMPARIAMO, 2014). 
Assim, é evidente que sem uma definição apropriada do escopo do projeto, não 
é possível gerenciar eficientemente o mesmo. A questão é determinar o que, afinal, se 
pretende fazer. 
Deste modo, é muito importante para o gestor de projetos saber desenvolver o 
escopo de maneira adequada, eficiente, coesa e clara.
29PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
DESENVOLVIMENTO
E GERENCIAMENTO
DE ESCOPO3
TÓPICO
No desenvolvimento do escopo, para utilização como base para a concepção e 
desenvolvimento do projeto, convém que as características do produto do projeto sejam 
identificadas e documentadas da forma mais completa possível em termos mensuráveis. 
Ainda assim, interessa que seja especificado como estas características devem ser medi-
das ou como deve ser avaliado o atendimento aos requisitos do cliente e de outras partes 
interessadas (stakeholders). Convém que as características do produto tenham ligação 
com os requisitos do cliente e de outras partes interessadas (NBR ISO 10006, 2000). 
Deste modo, o gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre 
as demais formas de gerenciamento, mostrando-se mais eficaz em conseguir os resultados 
desejados dentro do prazo e do orçamento definido (VARGAS, 2009). 
Para Molinari (2010, p.62), o foco principal do escopo é a definição e controle do 
que deve ser considerado no projeto. Seus processos principais são:
I- Iniciação: comprometimento da organização para iniciar a próxima fase do 
projeto ou produto.
II- Planejamento do escopo: determinar, por escrito, o escopo como funda-
mento para futuras decisões do projeto.
III- Definição do escopo: dividir os resultados do projeto em principal em 
componentes menores (etapas ou marcos), e mais gerenciáveis.
IV- Verificação do escopo: formalizar a aceitação do escopo do projeto.
V- Controle de mudança do escopo: controlar as mudanças do escopo do 
projeto.(MOLINARI, 2010, p.62)
30PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Em síntese, a área de gerenciamento do escopo inclui os processos necessários 
para assegurar que o projeto inclua somente o trabalho necessário, para que se possa 
terminar o projeto com sucesso. 
Ainda neste sentido, os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu 
gerenciamento são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, 
comunicações, riscos, aquisições e, por fim, a parte interessada.
FIGURA 2: ASPECTOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO E NO SEU GERENCIAMENTO
Fonte: D’Ávila (2006, p.17).
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo 
de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, 
com qualidade adequada. Já os recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir 
o trabalho do projeto. Comunicações, Partes interessadas e Riscos devem ser continuamente 
tratados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no 
rumo certo. Por fim, a Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos. 
Por outro lado, no contexto de projeto o termo escopo pode se referir ao escopo 
do produto (características e funções que serão incorporadas a um produto ou serviço); 
projeto (tarefas que devem ser executadas para se chegar ao produto ou serviço). Ou 
seja, enquanto o escopo do produto traduz o que deve ser executado, o escopo do projeto 
evidencia o como deve ser executado. 
Desta forma, a gerência de escopo ajuda a definir exatamente o que precisa ser 
feito por parte de cada elemento que atua no projeto, tornando possível atingir as metas 
propostas com mais facilidade, ou seja, o gerenciamento do escopo proporciona uma visão 
comum do projeto, além de trazer maior segurança.
31PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
VALIDAÇÃO E 
CONTROLE DO 
ESCOPO4
TÓPICO
O processo Validar o Escopo é diferente do processo Controlar a Qualidade, visto 
que o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas, enquanto que 
o controle da qualidade se interessa principalmente com a precisão das entregas e o cum-
primento dos requisitos de qualidade especificados nas entregas. O controle de qualidade 
normalmente é feito antes da validação do escopo, mas os dois processos podem ser 
executados paralelamente (ENAP, 2014). 
Em síntese, o processo de verificação do escopo refere-se ao processo de aceita-
ção formal do escopo do projeto pelas partes envolvidas, a partir da análise e avaliação dos 
resultados (LOUZADA; BORGES; POSSI; SENRA; LIMA, 2006). 
A verificação do escopo é o aceite formal do escopo do projeto pelas partes inte-
ressadas. Este processo exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para 
garantir que tudo foi completado de maneira conforme. 
Ainda assim, a definição e o controle do escopo precisam ser continuamente exa-
minados em todas as fases para minimizar os riscos nas saídas do projeto. 
Para Dinsmore; Brewin (2009, p. 80), a etapa de verificação é o processo que 
ocorre quando uma ou mais entregas do projeto são finalizadas. “Consiste na obtenção da 
aprovação formal do trabalho completado pelas partes interessadas”. 
A validação explicita todos os parâmetros que serão avaliados pelo cliente em cada 
entrega definida no escopo, visando uma abordagem clara, evitando assim, falhas e ruídos 
na comunicação e quebras de expectativas das partes interessadas. 
32PLANEJAMENTOE GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Deste modo, o gerente de projetos deve implementar um processo para assegurar que 
os objetivos sejam monitorados durante o projeto. Para minimizar os atrasos no cronograma, 
o gerente precisa estar ciente de quaisquer discrepâncias das atividades ou riscos potenciais 
que fazem o projeto se desviar da linha de base ou da estrutura analítica do projeto. 
Para tal, o controle de escopo do projeto se trata de um processo de monitoramento 
do desenvolvimento do escopo geral, tanto do projeto como do produto, que visa cuidar, 
ainda, do gerenciamento das alterações feitas (PORTAL PROJECT BUILDER, 2019). 
Outra funcionalidade do controle do escopo é que ele pode ser utilizado também 
para gerenciar as mudanças reais, quando essas ocorrerem e ser integrado aos outros 
processos de controle (ENAP, 2014).
FIGURA 3: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fonte: PMI (2004 apud D’ÁVILA, 2006, p.19).
Assim, em um projeto bem-sucedido, a equipe de projeto deverá: selecionar os 
processos apropriados e necessários para cumprir os objetivos do projeto; usar uma abor-
dagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos; cumprir os requisitos 
para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas; e obter um equilíbrio 
entre as demandas correntes do escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para, 
assim, gerar o produto, serviço ou resultado (PMI, 2017). 
Por outro lado, as causas das variações, as razões por trás das ações corretivas 
tomadas ao longo do processo, e outros tipos de lições aprendidas do controle de mudanças 
do escopo, devem ser documentadas para que estas informações se integrem a um banco de 
dados histórico tanto para o projeto em andamento quanto para outros projetos da organização.
33PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Por uma série de fatores, seja interna ou externa, às vezes se faz necessário uma mudança de escopo; o que 
pode parecer um desvio e, na maioria das vezes, se apresenta como tal. Porém, desvios acontecem e devem 
ser absorvidos pelo planejamento como um tratamento adequado a fim de garantir o bom funcionamento 
do projeto.
Uma mudança do escopo é qualquer alteração no escopo combinado do projeto. As mudanças do escopo 
do projeto, frequentemente exigem ajuste no custo, no prazo, ou em outros aspectos e objetivos do projeto.
Por outro lado, quando necessárias mudanças, estas devem ser baseadas em fundamentos sólidos de ne-
gócio. É necessário entender que, quanto mais avançado estejam as fases do ciclo de vida do projeto, mais 
caras são as mudanças no escopo. Assim, em um projeto existem várias mudanças ao longo de sua execu-
ção, exigindo, portanto, algum tipo de processo de controle de mudanças (ENAP, 2014).
O que é sucesso em um projeto? As respostas variam bastante, mas a tendência é que as melhores sempre 
variem entre algumas opções, especialmente quanto ao atendimento da Tripla Restrição. A Tripla Restrição 
é um conceito que diz que existem ‘dimensões’ do projeto que não podem ser alteradas sem afetar as 
demais dimensões. Por exemplo, não é possível diminuir o prazo pela metade e entregar o mesmo escopo, 
com o mesmo custo (e com a mesma qualidade). O mesmo é válido para as demais dimensões. Ao conhecer 
a Tripla Restrição, as pessoas adquirem a tendência de atribuir sucesso a um projeto se este atender a 
todas as restrições, ou seja, terminar no prazo, dentro do custo orçado e entregando o escopo esperado.
Correta? Apenas parcialmente. Um projeto sempre é uma iniciativa que existe para re- solver um problema 
de alguém. O dono do problema chama-se “parte interessada”, (é uma das muitas que um projeto tem). 
Muitas vezes, um projeto entrega o que estava previsto, mas a parte interessada descobre que o seu 
problema não foi resolvido. O projeto teve sucesso? No meu entendimento, a resposta é clara: não! A 
grande questão é que o escopo deve então resolver o problema. Mas não queremos apenas resolver o 
problema. Queremos fazer isso gastando o valor pretendido, dentro de um prazo ade- quado. Se não for 
assim, é possível que criemos outros problemas. Dessa forma, “resolver o problema” é obtido através dos 
resultados que o projeto gera e que, muitas vezes, não são automáticos. A isso, eu chamo de benefícios. 
Assim, atender à expectativa das partes interessadas, resolvendo o problema esperado, é fundamental 
para o sucesso do projeto. É adequado fazer isso gastando mais, demorando mais, entregando apenas uma 
parte do escopo e sem a qualidade esperada? É óbvio que não. Sendo assim, a fórmula do sucesso em um 
projeto é muito simples. Atenda às restrições e gere os benefícios esperados: S = B + R.
Fonte: Vignochi (2017, p. 133).
34PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
Cara(o) Aluna(o),
Na unidade II da disciplina de Gestão de Projetos vimos a importância da administra-
ção, do planejamento e controle de um projeto. Vimos que o planejamento consiste em uma 
prática administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível 
criar uma visão do caminho que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações 
que serão realizadas através do plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro.
Em seguida vimos sobre o escopo. Compreendemos sua definição, o desenvolvimen-
to e o gerenciamento do escopo, bem como sua validação e controle do escopo do projeto.
Deste modo, podemos concluir que, em um projeto bem-sucedido, a equipe de 
projeto deverá: selecionar os processos apropriados e necessários para cumprir os obje-
tivos do projeto; usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos 
requisitos; cumprir os requisitos para atender as necessidades e expectativas das partes 
interessadas; e obter um equilíbrio entre as demandas correntes do escopo, tempo, custo, 
qualidade, recursos e riscos, para, assim, gerar o produto, serviço ou resultado.
Te aguardo no próximo capítulo!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
35PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPOUNIDADE 2
MATERIAL COMPLEMENTAR
FILME/VÍDEO
• Título: O homem que mudou o jogo
• Ano: 2012;
• Sinopse: Billy Beane, gerente geral do Oakland A’s, um dia tem 
uma epifania: a sabedoria convencional do beisebol está totalmente 
errada. Diante de um orçamento apertado, Beane tenta reinventar 
seu time superando os clubes de bola mais ricos. Unindo forças 
com Peter Brand, graduado da Ivy League, Beane se prepara 
para desafiar as tradições da velha escola. Ele recruta jogadores 
de barganha que os olheiros rotularam como falhos, mas que têm 
potencial para vencer o jogo.
LIVRO
• Título: Fundamentos em Gestão de Projetos: construindo com-
petências para gerenciar projetos
• Autor: Marly Monteiro de Carvalho; Roque Rabechini Júnior;
• Editora: Atlas;
• Sinopse: Este livro apresenta um recorte que o difere dos demais 
publicados neste campo de estudo. Sem deixar de abordar as 
práticas gerenciais adotadas na última versão do PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge), o texto enfatiza a importância 
do gerenciamento de projetos em termos organizacionais. Ou seja, 
dedica boa parte de seu conteúdo na apresentação e no estudo 
de temas como: maturidade, competências em gerenciamento de 
projetos, bem como carteira (portfólio) de projetos, estruturas e 
estratégias organizacionais. A obra, também, dá uma contribuição 
bastante significativa aos alunos e profissionais da área de geren-
ciamento de projetos, pois se propõe a discutir casos reais e fictícios 
de empresas, além de apresentar uma série de exercícios, que po-
dem ser desenvolvidos nos mais diferentes níveis de treinamento. 
Livro-texto para as disciplinas de Gestão de Projetos dos cursos de 
Engenharia de Produção e de Administração de Empresas. Obra 
recomendada também para cursos de especialização e MBA.
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Plano de Estudos
• Gerenciamento de tempo;
• Definição de atividades e Marcos (milestones);
• Sequenciamento de atividades;
• Estimativa de duração das atividades;
• Cronograma e controle de cronograma.
Objetivos da Aprendizagem
• Conhecer o que é Gerenciamento de tempo;
• O impacto do cronograma para o cumprimento de prazos;
• Discutir sobre o sequenciamento de atividades e cronograma.
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO 
DE TEMPODE TEMPO
UNIDADEUNIDADE3
37GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
INTRODUÇÃO
Olá, Cara(o) Aluna(o)!
Nesta unidade da disciplina de Gestão de Projetos, veremos sobre a importância 
do cronograma para o cumprimento de prazos no projeto. Desde então, discutiremos sobre 
maneiras de gerenciar o recurso mais valioso que temos: o recurso tempo.
Aprenderemos também sobre a definição de atividades e de marcos (também de- 
nominados de milestones); o processo de sequenciamento de atividades; como estimar a 
duração de uma atividade; e sobre o controle e planejamento do cronograma.
Nesse sentido, neste capítulo apresentaremos primeiramente os principais concei- 
tos envolvidos e discutiremos sobre a importância da gestão do tempo para a realização de 
projetos, bem como seus benefícios para uma organização.
Até breve!
GERENCIAMENTO 
DE TEMPO1
TÓPICO
38GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Em uma era digital e tecnologicamente avançada como a nossa, há muitas distra-
ções ao nosso redor com a intenção de tentar nos afastar de nossas principais tarefas e 
darmos um pouco do nosso recurso mais precioso para elas: o tempo.
Assim, devido à necessidade de se obter um melhor aproveitamento do tempo 
(eficiência) e de se atingir objetivos e melhores resultados (eficácia), a gestão do tempo 
vem sendo colocada em pauta. Isto exige a melhoria de hábitos e comportamentos, bem 
como o uso de técnicas e instrumentos para gerir, com maior eficiência, as atividades no 
tempo (ESTRADA; FLORES; SCHIMITH, 2011, p. 316).
Neste contexto, na gestão de projetos também é extremamente importante saber 
gerir o tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar prazos e sequenciar atividades e 
outras técnicas relacionadas ao recurso tempo; e é o que veremos a seguir.
Assim, quanto a gerência de tempo, o PMI segundo Molinari (2010, p.82), nos traz 
a seguinte visão:
39GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
FIGURA 1: VISÃO DO PMI SOBRE GERÊNCIA DE TEMPO
Fonte: Adaptado de Molinari (2010, p. 82).
Assim, nesta unidade nos aprofundaremos nos processos de definição de ativi-
dades, sequenciamento de atividades, estimativa de duração das atividades e, por fim, o 
desenvolvimento de cronogramas.
40GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Ao discutirmos a questão da gestão do tempo em um projeto é necessário o entendi- mento do que é um projeto e 
também o entendimento do que o tempo significa para nós. Começaremos pelo mais simples que é o conceito de 
projeto, que é uma palavra oriunda do termo em latim projectum que significa “algo lançado à frente”. Por esse 
motivo, projeto também pode ser uma a formulação ou idealização de uma realização futura. Segundo o Instituto de 
Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI), um projeto é “um conjunto de atividades tempo-
rárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos. Um projeto é temporário 
no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto 
é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações desti-
nadas a atingir um objetivo em particular”.
O conceito apresentado acima traz duas particularidades importantes para o entendimento do que é um projeto: a 
temporariedade e a unicidade. Resumidamente, pode-se dizer que um projeto é um evento único, não rotineiro, que 
ocorre num determinado período de tempo, tendo, portanto, início e fim ou encerramento.
E o tempo, o que é? A palavra tempo pode ter vários significados diferentes, dependendo do contexto em que é 
empregada e, ao longo de nossa história, vários filósofos e cientistas ocuparam-se em tentar explicar o conceito de 
tempo. Cada um desses pensadores, à sua época e à sua maneira, nos diz que o tempo está intrinsecamente relacio-
nado à percepção ou à consciência humana e isso é muito importante para que possamos diferenciar o tempo de um 
projeto do tempo das demais coisas ou das coisas rotineiras.
Os gregos antigos tinham três conceitos para o tempo: chronos, kairós e Aeon, sendo que chronos refere-se ao tem-
po cronológico, ou sequencial, que pode ser medido, associado ao movimento linear das coisas terrenas, com um 
princípio e um fim e deles herdamos a noção que o tempo é finito e que também é qualitativo, o que nos faz desejar 
que tenhamos um bom aproveitamento do mesmo.
Santo Agostinho diz ser muito difícil discorrer sobre o tempo e o desenvolve como subjetivo, isto é, a forma (humana) 
de se relacionar com as coisas que passaram, passam e passarão. O passado existe, por força de nossa memória, no 
presente. Da mesma forma, o futuro existe, por força da nossa expectativa de que as coisas ocorrerão, no presente. E 
o presente seria a nossa percepção imediata do que ocorre. Aprendemos com ele que o tempo está relacionado com 
a nossa percepção das coisas que aconteceram, estão acontecendo e irão acontecer.
Para Hume, a noção de tempo está intimamente ligada à forma pela qual as pessoas percebem os eventos e os re-
lacionam de forma sucessiva (o dia sucedendo à noite, a primavera sucedendo o inverno, etc.) e que “é próprio da 
mente humana conhecer e estabelecer certa relação temporal entre as coisas somente devido à ocorrência regular 
das coisas”. Com Humes alargamos essa percepção para eventos sucessivos.
As atividades humanas, em geral, são de natureza rotineira e, portanto, repetitiva, cíclica e o tempo é medido con-
forme a evolução dessas repetições ou ciclos, num movimento contínuo. Exemplificando: nós temos rotinas diárias, 
semanais, mensais, etc. Acordamos, tomamos café, vamos trabalhar, cumprimos uma agenda, voltamos para casa, 
dormimos para em seguida acordar e repetir nosso ciclo. Da mesma forma, uma em- presa segue sua rotina, emba-
sada nos seu ciclo operacional (compra de matéria-prima, fabricação, pagamento das compras, venda de produtos, 
recebimento das vendas).
Nas atividades de natureza cíclica é fácil fazermos a gestão do tempo, pois basta que tenhamos em conta as no-
ções de importância e urgência relacionadas a cada uma das tarefas que temos que desempenhar rotineiramente, 
lembrando que a importância está relacionada à gravidade das consequências de se deixar de realizar uma tarefa 
em tempo hábil e a urgência está relacionado com a velocidade com a qual as consequências ocorrerão. Portanto, 
quanto mais importante e urgente for uma tarefa, maior será a prioridade para a sua execução.
Já para um projeto a questão do gerenciamento do tempo toma contornos bastante diferentes (e bem mais dra-
máticos), pois, conforme foi visto mais acima, um projeto é um evento único que ocorre num determinado período 
de tempo, não podendo, portanto, ser tratado como algo rotineiro. O projeto de construção de uma casa pode ser 
muito parecido com o projeto de construção de outra casa, mas, mesmo assim, tratam-sede duas casas diferentes e, 
portanto, de dois projetos diferentes, pois estão sujeitos a conjuntos de variáveis diferentes.
Fonte: https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-um-pro-
jeto/20. Acesso em: 03/02/2021
http://brasil.pmi.org/
http://brasil.pmi.org/
http://www.scielosp.org/pdf/icse/v8n15/a03v8n15.pdf
http://www.scielosp.org/pdf/icse/v8n15/a03v8n15.pdf
https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-um-projeto/20
https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-um-projeto/20
DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
E MARCOS (MILESTONES)2
TÓPICO
41GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
A definição de atividades tem função primordial no planejamento, execução e controle 
de um projeto. Pois é através das atividades que se delegam as ações que cada pessoa envol-
vida deve desenvolver no projeto, que se define o trabalho necessário para o cumprimento das 
entregas prometidas ao cliente, e que determina o caminho crítico do projeto e ainda servirá 
de base para o cálculo do custo do trabalho para a montagem do orçamento do projeto. 
Assim, a definição de atividades envolve identificar e documentar as atividades 
específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos níveis de subprodutos 
identificados na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 
Vale destacar que a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), é a principal entrada para a 
definição da atividade; ela define as entregas do projeto e sua decomposição em “pacotes de 
trabalho”, fornecendo assim uma visão estruturada das entregas do projeto e é um ótimo instru-
mento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas (PORTAL UVAGP, 2017).
FIGURA 2: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
Fonte: Adaptado de UVAGP (2017, p. 05)
42GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Deste modo, podemos dizer que há entradas neste processo (a EAP, declaração de 
escopo, informações históricas, restrições, premissas, e avaliação especializada). 
Como técnicas e ferramentas, destaca-se a decomposição e modelos (templates). 
A decomposição, dentro do contexto do processo da definição de atividade, a decomposi-
ção envolve subdividir os pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais 
manejáveis para fornecer melhor controle do gerenciamento. Já os modelos (templates), 
refere-se a uma lista de atividades, ou uma parte de uma lista de atividades de projetos 
anteriores, é frequentemente útil como modelo ou referência para um novo projeto. A ativi-
dades no modelo também podem conter uma lista dos perfis de recursos e suas respectivas 
horas de esforço, identificação dos riscos, produtos esperados e outras informações. 
Por fim, como saídas da definição das atividades, destaca-se listas de atividades, 
detalhamento do suporte, e atualizações na EAP. 
A lista de atividades deve incluir todas as atividades que serão realizadas no pro-
jeto. Os detalhes de suporte referentes à lista de atividades devem ser documentados e 
organizados de forma a facilitar seu uso por outros processos da gerência do projeto. E 
por fim, ao utilizar a EAP para identificá-la quais atividades são necessárias, a equipe do 
projeto pode identificar a falta de algum subproduto ou pode ainda determinar que a descri-
ção dos subprodutos precisa ser clareada ou corrigida. Qualquer uma destas atualizações 
deve ser refletida na EAP e na respectiva documentação, como por exemplo a estimativa 
dos custos. Estas atualizações são muitas vezes chamadas de refinamentos ocorrem mais 
frequentemente (PORTAL UVAGP, 2017). 
Não obstante, os marcos ou milestones são utilizados para indicar um ponto de 
referência. Relacionado a área de gestão de projetos, o termo possui o objetivo de delimitar 
a fragmentação de projetos em entregas individuais (PORTAL PROJECT BUILDER, 2018). 
Na prática, os milestones são instrumentos muito úteis no cotidiano gerencial de projetos, 
uma vez que permitem o acompanhamento visual de demandas e favorecem o controle dos 
resultados. Esse tipo de domínio assegura respostas tempestivas e rápidas e, se necessá-
rio, ajustes significativos. 
Neste contexto, os eventos marco necessitam ser parte do sequenciamento de 
atividades para garantir que os requerimentos que caracterizam um marco (milestone) 
sejam encontrados.
SEQUENCIAMENTO 
DE ATIVIDADES3
TÓPICO
43GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
O sequenciamento de atividades envolve identificar e documentar os relaciona-
mentos lógicos entre as atividades. As atividades devem ser sequenciadas corretamente 
para suportar o desenvolvimento de um cronograma realista e alcançável. 
O objetivo final do sequenciamento das atividades é a obtenção de um diagrama de 
rede completo, compreendendo todas as atividades do projeto e suas diversas interrelações. 
De acordo com Lemes (2018, p. 40), o objetivo é garantir que as atividades “estejam vinculadas 
umas às outras, por meio de suas dependências lógicas, criando assim um diagrama de rede”. 
Por sua vez, o método mais utilizado para a criação de um diagrama de rede é o 
método de diagrama de precedência – MDP, Precedence Diagramming Method. Através 
deste método, utiliza-se caixas ou retângulos (chamados de nós) para representar as ativi-
dades, e os conecta através de setas que sinalizam suas dependências.
FIGURA 3: EXEMPLO DE SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADE
Fonte: Martins (2007, p. 48).
44GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
Neste sentido, a lógica do diagrama de rede é a correta sequência de atividades 
até se chegar ao produto final, por exemplo, imagine a montagem de um armário em uma 
indústria, esta etapa (a montagem) só poderá ocorrer após as portas, tampos, e fundos 
estiverem concluídos. 
Por outro lado, a lógica do diagrama de precedência – MDP é traçada tendo em 
vista como referência a relação de precedência capaz de se enquadrar em qualquer caso 
de relação possível entre as atividades de qualquer projeto. Segundo Torres; Lélis (2008, 
p.65) são elas:
I. Término-Início (TI): nesta relação de precedência, a atividade sucesso-
ra apenas se inicia quando a predecessora terminar;
II. Término-Término (TT): neste caso, a atividade sucessora termina quan-
do a predecessora terminar;
III. III-Início- Início (II): já nesta relação de precedência, a atividade suces-
sora inicia quando a predecessora iniciar;
IV. Início-Término (IT): a atividade sucessora termina quando a predeces-
sora iniciar;
V. Início-Início com espera (II + 2 dias): esta é uma variação usada onde a 
relação de precedência não se enquadra nas situações anteriores. Nesta 
relação, a atividade sucesso somente se inicia dois dias após a atividade 
pre- decessora iniciar. É possível também outras variações em relação 
ao término (TI + 2 dias) ou (TT – 2 dias). Nessas situações, deve-se fazer 
uso de uma latência em relação à atividade predecessora para adequar-
mos à realidade do projeto (TORRES; LÉLIS, 2008, p.65).
FIGURA 4 :RELACIONAMENTO LÓGICO ENTRE ATIVIDADES
Fonte: Adaptado de PMI (2017, p.88).
Assim, o encadeamento lógico das atividades deve ocorrer conforme os critérios de 
cada atividade em seu momento oportuno, sejam TI, TT, II, ou IT.
ESTIMATIVA DE 
DURAÇÃO DAS 
ATIVIDADES4
TÓPICO
45GERENCIAMENTO DE TEMPOUNIDADE 3
O processo de estimar a duração das atividades de acordo com o PMI (2017) é 
“obter avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho necessários 
para a conclusão de uma atividade do cronograma”.
Estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para concluir as ati-
vidades individuais do cronograma nem sempre é uma tarefa fácil, pois depende da segurança 
e do conhecimento da equipe do projeto, além do esforço despendido para cada atividade. 
Por outro lado, a definição do tempo necessário para a execução das atividades 
não significa determinar as datas em que as atividades realmente serão executadas. Assim, 
para Araújo; Barbosa (2008 apud LEMES, 2018, p.45), a estimativa de duração