01 Gerenciamento da Qualidade em Projetos

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secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua secretaria, as orientações e os 
esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da Ouvidoria. 
 
 
 
 
 
 
 
ouvidoria@fgv.br 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
SUMÁRIO 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4
1.1 EMENTA ............................................................................................................ 4
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .......................................................................................... 4
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 4
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ..................................................................................... 4
1.5 METODOLOGIA .................................................................................................... 5
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ....................................................................................... 5
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .................................................................................. 5
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ................................................................................. 6
2. DINÂMICAS .................................................................................................... 7
2.1 QUALIDADE PERCEBIDA X QUALIDADE EFETIVA (EUA) ...................................................... 7
2.2 QUALIDADE PERCEBIDA X QUALIDADE EFETIVA (BRASIL) ................................................... 8
2.3 KIT DE SOBREVIVÊNCIA ......................................................................................... 9
2.4 A PARÁBOLA DAS CONTAS VERMELHAS ........................................................................ 11
2.5 COMPREENDENDO AS NECESSIDADES DO CLIENTE .......................................................... 16
3. ÍNDICES ........................................................................................................ 17
4. ROTEIRO PARA O PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE.................... 19
5. ALGUNS LIVROS QUE EU RECOMENDO .......................................................... 38
4 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1 Ementa 
Gerenciamento da qualidade – abordagens proprietárias e não proprietárias. Conceitos e 
definições de qualidade em projetos. Processos do gerenciamento da qualidade segundo 
o PMBOK®. Modelo de plano de gerenciamento da qualidade. 
1.2 Carga horária total 
24 horas/ aula. 
1.3 Objetivos 
Transmitir conceitos e práticas associadas à gerência da qualidade em projetos; 
transmitir os conceitos básicos da qualidade; apresentar os aspectos de qualidade 
segundo a ótica do PMI, de acordo com a abordagem descrita no PMBOK. 
1.4 Conteúdo programático 
Eixo Temático 1 
Conteúdo programático mínimo Objetivos de aprendizagem 
1. Fundamentos da qualidade 
1.1Conceitos e técnicas fundamentais. 
1.2 Pioneiros da qualidade. 
 
� Permitir o entendimento e a aplicação 
dos conceitos contemporâneos da 
qualidade 
� Rever a evolução da qualidade 
� Entender os principais conceitos e 
metodologias 
 
Eixo Temático 2 
Conteúdo programático mínimo Objetivos de aprendizagem 
2. Planejar a qualidade 
2.1. Principais ferramentas da 
qualidade 
2.2 Plano de gerenciamento da 
qualidade 
2.3. Métricas 
� Permitir que o aluno aprenda a 
planejar a qualidade de um projeto. 
� Conhecer as principais ferramentas de 
qualidade 
� Conhecer um modelo prático para o 
gerenciamento da qualidade em um 
projeto. 
 
Eixo Temático 3 
Conteúdo programático mínimo Objetivos de aprendizagem 
3. Gerenciar a qualidade 
3.1 Análise e compilação de dados 
3.2 Processos de tomada de decisão 
3.3. Auditorias 
 
� Entender o processo de auditoria dos 
requisitos de qualidade e dos 
resultados das medições de qualidade 
para garantir o uso dos padrões de 
qualidade e definições operacionais 
apropriados. 
� Proporcionar o aprimoramento dos 
processos de qualidade 
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Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Eixo Temático 4: 
Conteúdo programático mínimo Objetivos de aprendizagem 
4. Controlar a qualidade 
4.1 Ferramentas de controle da 
qualidade 
4.2 Avaliações e testes de produtos 
4.3 Inspeções 
� Aplicar as ferramentas de controle de 
qualidade: diagrama de causa e efeito, 
fluxograma, folha de verificação, 
diagrama de pareto, histogramas, 
gráficos de controle e diagrama de 
dispersão 
� Aplicar o ciclo PDCA para a melhoria 
contínua 
1.5 Metodologia 
Aulas expositivas dos aspectos teóricos/ conceituais, calcadas em exemplos de 
aplicabilidade prática e estudos de caso. 
 
1.6 Critérios de avaliação 
• Prova Individual (80% da nota final). 
 Recomenda-se trazer calculadora para a prova. 
• Trabalho em Grupo (20% da nota final). 
Atenção: caso o seu nome não esteja indicado no trabalho (que deverá ser 
enviado por email (andre.valle@fgv.br) no prazo máximo de 15 dias a partir da 
última aula), não receberá nota. 
 
1.7 Bibliografia recomendada 
• PMI, Um guia do conhecimento de gerenciamento de projetos (Guia PMBOK), 
2017. 
• ROCHA, Alexandre. Gerenciamento da qualidade em projetos. Editora FGV, 2014. 
• ROSE, Kenneth. Project Quality Management – Second Edition. J. Ross Publishing, 
2014. 
• KLOPPENBORG, Timothy. Managing Project Quality. Management Concepts, 2014. 
• PRIES, Kim. Total Quality Management for Project Management. CRC Press, 2013. 
• RUMANE, Abdul. Quality Tools for Managing Construction Projects. CRC Press, 
2013. 
• ABNT, NBR ISO 10.006. Diretrizes para a qualidade em empreendimentos, 2006. 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Curriculum vitae do professor 
ANDRÉ BITTENCOURT DO VALLE é Doutor e Pós Doutor em Engenharia pela 
Universidade Federal Fluminense, Mestre em Engenharia pela Pontifícia Universidade 
Católica do Rio de Janeiro e Engenheiro pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. 
Certificado pela Universidade de Stanford como Advanced Project Manager. Concluiu 
também os cursos Program on Negotiation, da Harvard Law School, Radical Innovation, 
do Massachussets Institute of Technology (MIT), e Strategic Leadership Seminar, da Ohio 
University. 
É Coordenador Acadêmico do Pós-MBA em Gerenciamento Avançado de Projetos, do MBA 
em Gerenciamento de Projetos, do MBA em Gestão Estratégica de Tecnologia da 
Informação e da ênfase em Tecnologia da Informação do MBA em Gestão Empresarial. 
Anteriormente coordenou os cursos MBA em E-business, MBA em Gerência de 
Telecomunicações, MBA em Gerência de Energia e MBA em Gerência de Transportes e 
Logística da Fundação Getulio Vargas. Orientou mais de 1500 monografias individuais na 
FGV. 
Foi agraciado em 2015, 2014, 2013, 2011, 2010, 2009, 2008 e 2007 com o Prêmio FGV 
Management de melhor professor, em 2008 o Prêmio de professor mais representativo 
do IDE-SP, em 2001 com o Prêmio VISA de Comércio Eletrônico e em 2000com Prêmio 
iBest, na categoria Telecomunicações. 
Participou ativamente de trabalhos brasileiros e internacionais de normalização em 
tecnologia de informação e gerenciamento de projetos, tendo sido de 1997 a 2003 o 
Secretário Técnico do Subcomitê da ISO (International Standardisation Organization) 
que trata das atividades de Office Equipment (ISO/IEC JTC1 SC28) e Secretário 
Executivo do Comitê Brasileiro de Informática (CB-21) da ABNT (Associação Brasileira de 
Normas Técnicas). Participou dos projetos de tradução do Guia PMBOK 4a e 5a edição 
para o português (PMBOK® Guide Team Member for Portuguese (Brazilian) Translation). 
Atualmente participa da ABNT/CEE 93 (Gestão de Projetos) e é delegado brasileiro junto 
ao comitê ISO TC 236 (Project Management). 
Entre 2003 e 2005 foi o Coordenador Geral do Projeto de Implantação da Escola Superior 
de Redes da RNP (Rede Nacional de Ensino e Pesquisa). 
Foi Editor-técnico da revista Internet World e colaborador das revistas Computerworld, 
PC World, Developer's Magazine, Web Guide, Internet Business e Internet.br. 
É autor dos livros “Gerenciamento de Projetos Espaciais”, “Fundamentos de 
Gerenciamento de Projetos”, “Gestão Estratégica de Tecnologia da Informação”, 
“Sistemas de Informação em Saúde”, “E-commerce”, “Gerenciamento de Projetos”, "MP3 
- A revolução do som via Internet", "Guia de EDI e Comércio Eletrônico", “Manual Anti-
hacker”, "Netscape Navigator para Principiantes", "Java - Manual de Introdução", 
"Internet Explorer para Principiantes" e "Internet Quickref". 
É associado ao PMI (Project Management Institute), ABNT (Associação Brasileira de 
Normas Técnicas), CREA (Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura), Rio Cricket 
Athletic Association e Fluminense Football Club. 
7 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
2. DINÂMICAS 
2.1 Qualidade percebida x Qualidade efetiva (EUA) 
 
 
Marca 
 
 
Qualidade 
Percebida 
 
 
Qualidade 
 Real 
 
BMW 
Buick (Divisão de luxo da GM) 
Chevrolet (GM) 
Ford 
Genesis (Divisão de luxo da Hyundai) 
Hyundai 
Kia 
Lincoln (divisão de luxo da Ford) 
Mini 
Nissan 
Porsche 
RAM (Divisão de pickups da Chrysler) 
Toyota 
Volkswagen 
 
Fonte: JD Power 
 
 
8 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
2.2 Qualidade percebida x Qualidade efetiva (Brasil) 
 
 
Marca 
 
 
Qualidade 
Percebida 
 
 
Qualidade 
 Real 
 
Chevrolet 
Citroën 
FIAT 
Ford 
Honda 
Hyundai-CAOA (Tucson, ix35) 
Hyundai-HMB (HB20) 
Kia 
Mitsubishi 
Nissan 
Peugeot 
Renault 
Toyota 
Volkswagen 
 
Fonte: JD Power 
9 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
2.3 Kit de Sobrevivência 
Você e um grupo de amigos alugaram um chalé junto ao lago Paimun, a 293 km da 
cidade de San Carlos de Bariloche, Argentina, de forma a passar um final de semana 
junto à natureza. Ao acordar no sábado de manhã, você olha pela janela e vê uma 
gigantesca tempestade de neve se aproximando. No rádio, um boletim meteorológico 
confirma seus piores medos, a neve chegou mais cedo este ano. 90 centímetros de neve 
são previstos para hoje, e a temperatura deve cair para -25o C, e para piorar, a nevasca 
deve durar pelo menos 5 dias. 
 
Como o seu grupo não estava familiarizado com a área, vocês se encontram 
despreparados para esta situação. Seus suprimentos não são suficientes para mais que 
três dias, e a lenha está acabando. Com base nestas condições, vocês decidem usar o 
rádio do chalé e alugar um helicóptero para levá-los até a cidade. Como as condições 
ainda não estão críticas, vocês conseguem um piloto disponível e o contratam, e ele 
chega no início da tarde para buscá-los. 
 
Após iniciar o vôo, vocês são surpreendidos pela nevasca, que leva a visibilidade a zero, 
e após alguns minutos, o helicóptero entra em colapso e cai. A frente do veículo é 
esmagada, destruindo todos os instrumentos, como o rádio, e o piloto morre. 
 
Felizmente, no entanto, ninguém do grupo tem ferimentos graves. Embora vocês 
estejam usando vestimentas adequadas, como casacos de neve, botas, luvas e calças 
apropriadas, o vento gelado começa a incomodá-los. A neve já cobre 60 cm do piso. 
 
Vocês decidem caminhar até a localidade mais próxima levando alguns itens necessários 
para a sua sobrevivência. 
 
Tarefa: ranquear 12 itens como os mais úteis para a sua sobrevivência. 1 é o mais 
importante e 12 o menos. 
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Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
 
Item de 
sobrevivência 
1 
Ranqueamento 
individual 
2 
Ranqueamento 
em grupo 
3 
Ranqueamento 
do especialista 
4 
Diferença 
entre 
1 e 3 
5 
Diferença 
entre 
2 e 3 
5 sinais 
luminosos 
 
 
1 conjunto de 
skis para 
caminhada 
(cross-
country) 
 
Panela para 
cozinhar 
 
 
Lanterna 
recarregável 
 
 
Linha e anzóis 
para pesca 
 
 
Isqueiro 
descartável 
 
 
Machado 
 
 
Caixa de 
sedativos 
 
 
1 par de 
sapatos de 
neve 
 
 
Rolo de 
barbante 
 
 
Faca dobrável 
 
 
Rifle 
carregado 
 
 
Totais 
 
 
 
 
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Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
2.4 A parábola das contas vermelhas 
(ASQ Quality Management Division, Novembro 2012) 
 
Em dezembro de 1993, quando o Dr. W. Edwards Deming faleceu, ele era conhecido 
como um especialista em gestão de negócios que assessorou o Japão sobre como 
reconstruir sua indústria depois da Segunda Guerra Mundial, tornando- se o guru 
responsável pela revolução da qualidade japonesa. 
 
O Dr. W. Edwards Deming concluiu um seminário apenas 10 dias antes de sua morte. 
Participei de várias de suas aulas e estive em outro de seus programas de gestão, seis 
meses antes que falecesse. 
 
O que ele nos ensinou foi a mesma mensagem que transmitiu durante toda a sua vida 
profissional: a maioria dos problemas nos serviços e produtos deve-se mais a falhas na 
gestão do que ao descuido por parte dos trabalhadores; além disso, a inspeção realizada 
depois do ocorrido é inferior à criação de processos que resultem em melhor qualidade. 
 
Deming sabia que o fim estava próximo, mas se viu lutando contra um desastroso 
paradigma de gestão que, em sua opinião, vinha prejudicando os negócios dos Estados 
Unidos – o controle dos trabalhadores e a inspeção de qualidade. “Estamos sendo 
prejudicados”, disse, “por causa do trabalho de pessoas que estão fazendo as coisas de 
forma errada”. Argumentou ainda que envolver os esforços dos trabalhadores para 
realizer corretamente suas tarefas desde o início e proporcionar a eles as ferramentas 
adequadas seria o melhor caminho para a melhoria da qualidade, a redução dos custos e 
o aumento das vendas. 
 
Deming adorava dizer aos CEOs das empresas: “Vocês podem culpar seus concorrentes 
pelos seus próprios problemas? Não! Podem culpar os japoneses? Não! Vocês mesmos os 
criaram!” Deming acreditava que a administração é a única responsável pelos processos 
errados que fazem com que os funcionários errem e os negócios sejam terceirizados. “As 
fábricas não fecham por culpa da fraca mão de obra, mas sim por uma gestão ruim”, 
afirmava. 
 
O Dr. Deming tinha uma filosofia ampla de negócios baseada em uma parceria entre a 
administração e os trabalhadores. Dizia aos gerentes para “eliminarem o medo", de 
modo que os funcionários se sentissem livres para cometer erros, aprender e propor 
melhorias no local de trabalho. Afirmava que os negócios poderiam prosperar e os 
clientes poderiam obter melhores produtos e serviços quando os trabalhadores fossem 
estimulados a usarem tanto a mente como as mãos no trabalho. 
 
Embora Deming enfoque a gerência com base em diversos aspectos da naturezahumana, da psicologia, da teoria da formação, do conhecimento do processo e do que 
chamou de "entender a organização como um sistema”, a razão pela qual chegou a suas 
conclusões está baseada, principalmente, em estatísticas e medição da variação. Foi a 
partir de sua experiência como estatístico que Deming conseguiu entender que os 
empregados não devem ser responsabilizados pelos processos interrompidos ou pelas 
variações nos sistemas criados, mantidos e operados pela gerência. 
12 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
De acordo com o Dr. Deming, 94% dos problemas de negócios podem ser atribuídos ao 
design de processos (gerência) e não à execução dos processos (trabalhadores). 
 
Sua teoria do processo ao lado da gestão de pessoas é melhor ilustrada por uma 
demonstração que o vi realizando em seus seminários. 
 
O experimento das contas vermelhas 
 
Deming utilizou o que chamava de "A parábola das contas vermelhas" para demonstrar o 
que considerava errado com o enfoque da gerência americana, que responsabilizava os 
trabalhadores pelo que era na verdade uma falha no processo. 
 
Em uma sessão típica, Deming solicitava alguns voluntários da plateia. Ele escolheu seis 
trabalhadores. Indicou um capataz (ele mesmo), um corpo administrativo de quatro 
pessoas, um inspetor chefe e um secretário (seis trabalhadores e o apoio de um grupo de 
apoio de sete pessoas para supervisionar, inspecionar, verificar duas vezes e registrar – 
“sobrecarga típica” como dizia Deming). 
 
O equipamento de produção incluía um recipiente de plástico com capacidade para 3.200 
contas brancas e 800 vermelhas. Uma pá retangular com 50 furos era a única ferramenta 
dos trabalhadores. A pá era submersa no recipiente de plástico e, quando era 
levantada, ficava cheia de contas. A administração estabeleceu um índice de erro 
de somente duas contas por pá. 
 
Deming, atuando como um capataz carrancudo, demonstrava a técnica de produção. 
Cada trabalhador precisava submergir a pá no recipiente de contas e retirála. O inspetor 
chefe e o pessoal administrativo contavam e registravam o número de contas vermelhas 
entre os 50 da pá. 
 
Sob a direção do capataz, eles começavam a produção de contas. Por exemplo, a 
primeira pessoa poderia ter três contas vermelhas em sua pá. Bom, mas muito elevado. 
A cota era de duas. Contudo, Deming estimulava. "Se esta pessoa pode produzir apenas 
três, então não há quem consiga produzir mais de três.” 
 
O trabalhador seguinte colocava sua pá no recipiente. Deming falava sobre o ângulo da 
pá e a importância da redução de erros (no treinamento). "Queremos os melhores 
trabalhadores", dizia. "Nosso esforço pela melhoria é constante.” A pá era retirada e 
desta vez o número de contas vermelhas era de seis. Um número elevado deixava o 
capataz irritado. "Fazemos tudo errado nesta empresa", gritava Deming, “exceto uma 
coisa. Os inspetores são, obviamente, independentes”. Tudo que precisavam fazer era 
contar os erros cometidos pelos empregados. 
 
Chegaria a vez do próximo trabalhador e ele mostraria 13 contas vermelhas. Mais uma 
vez, interpretando o papel do típico supervisor, Deming reclamava dos trabalhadores: 
"Vocês não prestam atenção? Que tipo de desempenho é este? É inaceitável.” 
 
Depois que os seis trabalhadores retiraram suas contas, Deming declarou o final do 
primeiro trimestre de negócios e apresentou uma avaliação de desempenho. 
13 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Cumprimentou os trabalhadores com o menor número de contas e criticou os 
trabalhadores com o número mais alto. "Jim está pronto para uma promoção", dizia, 
"mas pobre da Cathy. Nós gostamos dela, mas ela simplesmente não consegue fazer o 
trabalho. Ela não está à altura. Pode ser que precisemos demiti-la”. 
 
O ciclo de produção era executado quatro vezes, e após cada um havia outra avaliação 
do desempenho. No entanto, apesar de todas as avaliações, do estímulo, da crítica, do 
treinamento e do assessoramento por parte de Deming, as taxas de erro não 
melhoravam. Ele usava muitos clichês, criticava os trabalhadores com um alto número de 
contas vermelhas e elogiava aqueles com números baixos. Apesar de todos os seus 
esforços, a cada trimestre um trabalhador apresentava um alto rendimento e outro 
diferente demonstrava um rendimento baixo. Contudo, os erros em geral não variavam 
muito. Ninguém estava cumprindo a cota. 
 
Considerando-se a natureza da técnica de produção das contas vermelhas, é óbvio que o 
desempenho de cada indivíduo em um dado momento deve-se inteiramente ao acaso. 
 
Reconhecemos a existência do acaso na vida cotidiana. Contudo, a maioria de nós 
presume que o acaso não é responsável pelas diferenças no rendimento individual no 
trabalho. Com as contas vermelhas nos deparamos com uma situação em que o acaso é 
responsável por 100 por cento das diferenças no rendimento. Em muitas organizações 
onde se acredite que um indivíduo pode controlar os resultados, todas ou quase todas as 
variações de pessoa para pessoa e de um trimestre a outro em realidade podem ser 
devidas ao acaso. 
 
Para continuar com seu experimento, Deming disse aos trabalhadores que, devido ao 
elevado número de erros, talvez a fábrica precisasse ser fechada. Contudo, a 
administração decidiu manter os trabalhadores de alto rendimento e demitir os de baixo 
rendimento. Os três trabalhadores acima da média foram então instruídos a realizar mais 
duas séries de produção. Estes "melhores" trabalhadores obtiveram resultados variados 
em algumas de suas tentativas. 
 
Obviamente, não há razão para esperar que a produção seja melhor com os 
trabalhadores supostamente mais qualificados. O processo não mudou. Quando a 
variação no rendimento se deve ao acaso, o rendimento passado não é nem uma 
garantia nem uma indicação para futuros resultados. 
 
A direção da fábrica de contas responsabilizou os trabalhadores por sua produção 
individual. Os trabalhadores foram culpados pelos problemas no processo. Por quê? 
Em geral, quando a administração analisa as informações sobre a produção ou o 
rendimento, estas informações são confrontadas com uma série de números. O que se 
supõe normalmente é que cada número é devido a uma causa específica, como o esforço 
ou a falta de esforço de um indivíduo. Contudo, em um processo como o da fábrica de 
contas, toda a variação se deve ao acaso, e, portanto, os resultados são motivados pelo 
processo e não pelos trabalhadores. A administração é responsável pelo processo. Por 
que então culpar os trabalhadores? 
 
14 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Mesmo parecendo haver pouca consistência no número de defeitos produzidos nas contas 
vermelhas, Deming utilizava um gráfico de controle para demonstrar que, apesar da 
variação, os erros foram todos ± 3 no desvio padrão. Isto é, estavam todos dentro dos 
limites normais de controle de produção e agrupados em torno de uma média esperada 
para todas as séries de produção executadas. Não estavam acima ou abaixo dos limites 
superiores ou inferiores de controle. Os trabalhadores estavam realizando o melhor que 
deles se podia esperar, dadas as circunstâncias do processo. 
 
A mensagem de Deming 
 
O que Deming quer mostrar é que, no caso das contas vermelhas (e em muitas situações 
reais), os trabalhadores não têm controle sobre sua produção. Neste caso, a solução 
óbvia é gerenciar melhor o processo da matéria prima que entra na fábrica de contas 
para assegurar que haja menos contas vermelhas. Esse tipo de melhoria no sistema, 
segundo Deming, é responsabilidade da administração e não dos trabalhadores de 
produção. Ainda que o núcleo do método Deming 
tenha sido o uso de estatísticas para detectar falhas nos processos, ele desenvolveu uma 
filosofia de gestão mais ampla, que enfatiza a solução de problemas com base na 
cooperação para a melhoria de processos. 
 
Nomundo real, nem todos os problemas do processo são tão óbvios como o exemplo 
das contas vermelhas. No entanto, todos nós trabalhamos segundo processos e sistemas 
organizacionais amplos que apresentam variação inerente. É esta variação que devemos 
tentar entender e eliminar, por meio do trabalho constante para a melhoria dos 
processos. Na busca desta melhoria, a gerência e os empregados têm que trabalhar 
como parceiros. 
 
Deming demonstrou que suas teorias sobre o processo ao lado da gestão de pessoas 
estavam corretas, a julgar por seus bons resultados no Japão e os Estados Unidos. Na 
década de 1980, ele literalmente salvou da extinção empresas como Xerox e Ford. 
Deming tentou desviar a atenção da gestão para longe da medição e da gestão do 
rendimento dos empregados, de modo a medir e gerenciar os processos inter-
relacionados de toda a organização (o sistema). "O desempenho de um individuo", 
apontou, "só pode ser avaliado em termos de sua contribuição para o objetivo do 
sistema, e não de seu rendimento individual” 
 
Ele indicou (como rapidamente aprenderam aqueles que implementaram seus 
programas) que este enfoque exige o que chamou de "uma transformação do 
pensamento". As empresas precisam estar dispostas a mudar toda sua cultura. Os 
processos devem ser continuamente aperfeiçoados – não há ponto final quando podemos 
dizer que terminamos. Além disso, é necessário aprender a valorizar os empregados 
como parceiros. 
 
As empresas que seguiram a orientação de Deming se transformaram em um grande 
sucesso. Rapidamente, os gráficos estatísticos de controle começaram a surgir na Ford 
florescer, e na década de 1980 a indústria automotiva nacional teve a qualidade 
aprimorada. Seu trabalho na General Motors for a razão do Prêmio Baldrige para a 
15 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
empresa Cadillac. A Xerox conseguiu de volta sua fatia de mercado em uma indústria 
muito competitiva. 
Entretanto, as mudanças de liderança e a memória da empresa se desvanecem. Os 
novos líderes seguem novos modismos, e princípios sólidos são afastados no esforço de 
um líder de deixar sua própria marca. Todas estas empresas tiveram problemas 
novamente porque se desviaram de seu caminho até a qualidade. 
Faríamos bem voltando a olhar de perto a mensagem de Deming. Se na qualidade de 
líderes não entendemos a razão do sistema, a medição da variação e a participação dos 
empregados na melhoria de processos, correremos o risco de repetir erros custosos. 
 
Folha de Verificação 
 
Nome 
Dia Sumário 
1 2 3 4 5 Total Média 
 
 
 
 
 
 
Total 
Média 
 
Carta de controle 
 
16 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
2.5 Compreendendo as necessidades do cliente 
a) Qual a diferença entre as necessidades declaradas pelos clientes e suas verdadeiras 
necessidades? 
 
_______________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________ 
 
 
b) Quais são as verdadeiras necessidades dos consumidores ao comprar os seguintes 
itens: 
 
O que o consumidor quer comprar O consumidor realmente quer 
Alimentos 
 
 
Automóvel 
 
 
TV 
 
 
Casa 
 
 
Tinta de parede 
 
 
 
 
c) Quais são as duas perguntas em potencial a se fazer aos clientes a fim de 
compreender suas verdadeiras necessidades? 
 
_______________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________ 
 
_______________________________________________________________________ 
17 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
3. ÍNDICES 
 
18 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
 
 
19 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
4. ROTEIRO PARA O PLANO DE GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE 
Passo 1: Identificação dos clientes 
Conforme visto em aula, a satisfação do cliente é um dos pilares da qualidade. Logo, sem 
que saibamos quem é o cliente, como poderemos satisfazê-lo? Nossa primeira tarefa será 
identificar quem são os clientes do nosso projeto (internos, externos ou ocultos). 
Algumas técnicas para a identificação do cliente incluem a análise do contrato, a análise 
do time do projeto e da organização, a análise do uso do produto e os meios de 
produção. 
 
Cliente: todo aquele que utiliza o projeto, o produto do projeto ou o resultado 
do projeto. 
 
Tarefa: após a interação com seu grupo, identifique a seguir os clientes do seu projeto 
(5): 
 
Cliente 1: _______________________________________ 
 
Cliente 2: _______________________________________ 
 
Cliente 3: _______________________________________ 
 
Cliente 4: _______________________________________ 
 
Cliente 5: _______________________________________ 
Passo 2: Priorização dos clientes 
 
Nem todos os clientes são iguais. Se todos os clientes forem considerados iguais, a 
gerência do projeto teria um sério problema na aplicação dos recursos limitados do 
projeto durante a sua implantação. Logo, temos que priorizá-los, permitindo um 
entendimento da importância relativa dos clientes para o projeto. Lembre-se que o 
propósito não é identificar clientes que devem ser ignorados ou eliminados, e sim 
permitir que os resultados sejam utilizados para análise. 
 
Uma das técnicas utilizadas para a priorização dos clientes é a matriz em forma de L. 
 
20 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Tarefa: preencha a matriz em L utilizando os seguintes critérios: 
 
- Se o cliente 1 é muito mais importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 
10 
- Se o cliente 1 é mais importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 5 
- Se o cliente 1 é igualmente importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1 
- Se o cliente 1 é menos importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1/5 
- Se o cliente 1 é muito menos importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 
1/10 
 
 
 
 
 
 
 
Priorização dos clientes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 C
lie
n
te
 1
:_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
C
lie
n
te
 2
:_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
C
lie
n
te
 3
:_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
C
lie
n
te
 4
:_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
C
lie
n
te
 5
:_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
 
 
 
Total da 
linha 
 
 
 
Valor 
centesi
mal 
relativo 
= total 
da linha 
/ total 
geral 
Cliente 1: _______________________ 
 
Cliente 2: _______________________ 
 
Cliente 3: _______________________ 
 
Cliente 4: _______________________ 
 
Cliente 5: _______________________ 
 
 
Total 
Geral 
 
 
21 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Passo 3: Identificação das necessidades 
Os clientes demandam diversas necessidades (o queo produto do projeto tem que 
atender). Para o atendimento destas, é necessário que elas estejam corretamente 
estabelecidas, e isso deve ir bem além das necessidades genéricas. Esta etapa pode 
envolver entrevistas e análises com os clientes, já que muitas destas necessidades 
podem ser implícitas. 
 
Necessidade 1: _______________________________________ 
 
Necessidade 2: _______________________________________ 
 
Necessidade 3: _______________________________________ 
 
Necessidade 4: _______________________________________ 
 
Necessidade 5: _______________________________________ 
 
22 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Passo 4: Priorização das necessidades 
Assim como os clientes, nem todas as necessidades são criadas igualmente. Um método 
para a priorização de necessidades utiliza a matriz em forma de L desenvolvida para a 
priorização das necessidades, aplicando-a para as necessidades individuais de cada 
cliente e ao final combina todos os resultados em uma matriz de prioridades para o 
projeto. A seguir, preencha a matriz em forma de L individualmente para as 
necessidades, utilizando a ótica de cada cliente: 
 
 
 
 
Priorização das necessidades: 
 
Cliente 1: _________________ 
 
 
 
 N
 1
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 2
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 3
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 4
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 5
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
 
 
 
Total da 
linha 
 
 
 
Valor 
relativo = 
total da 
linha / 
total geral 
 
Necessidade 1: ___________________ 
 
 
Necessidade 2: ___________________ 
 
 
Necessidade 3: ___________________ 
 
 
Necessidade 4: ___________________ 
 
 
Necessidade 5: ___________________ 
 
 Total 
Geral 
 
 
23 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
 
 
 
 
Priorização das necessidades: 
 
Cliente 2: _________________ 
 
 
 
 N
 1
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 2
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 3
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 4
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 5
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
 
 
 
Total da 
linha 
 
 
 
Valor 
relativo = 
total da 
linha / 
total geral 
 
Necessidade 1: ___________________ 
 
 
Necessidade 2: ___________________ 
 
 
Necessidade 3: ___________________ 
 
 
Necessidade 4: ___________________ 
 
 
Necessidade 5: ___________________ 
 
 Total 
Geral 
 
 
 
 
 
Priorização das necessidades: 
 
Cliente 3: _________________ 
 
 
 
 N
 1
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 2
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 3
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 4
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 5
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
 
 
 
Total da 
linha 
 
 
 
Valor 
relativo = 
total da 
linha / 
total geral 
 
Necessidade 1: ___________________ 
 
 
Necessidade 2: ___________________ 
 
 
Necessidade 3: ___________________ 
 
 
Necessidade 4: ___________________ 
 
 
Necessidade 5: ___________________ 
 
 Total 
Geral 
 
 
24 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
 
 
 
 
Priorização das necessidades: 
 
Cliente 4: _________________ 
 
 
 
 N
 1
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 2
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 3
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 4
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 5
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
 
 
 
Total da 
linha 
 
 
 
Valor 
relativo = 
total da 
linha / 
total geral 
 
Necessidade 1: ___________________ 
 
 
Necessidade 2: ___________________ 
 
 
Necessidade 3: ___________________ 
 
 
Necessidade 4: ___________________ 
 
 
Necessidade 5: ___________________ 
 
 Total 
Geral 
 
 
 
 
 
Priorização das necessidades: 
 
Cliente 5: _________________ 
 
 
 
 N
 1
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 2
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 3
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 4
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
N
 5
: 
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
 
 
 
 
Total da 
linha 
 
 
 
Valor 
relativo = 
total da 
linha / 
total geral 
 
Necessidade 1: ___________________ 
 
 
Necessidade 2: ___________________ 
 
 
Necessidade 3: ___________________ 
 
 
Necessidade 4: ___________________ 
 
 
Necessidade 5: ___________________ 
 
 Total 
Geral 
 
 
25 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Passo 5: Matriz balanceada de necessidades e clientes 
 
A última etapa é a combinação dos resultados da priorização dos clientes com os 
resultados das priorizações das necessidades de forma a se obter uma priorização 
balanceada de requerimentos e clientes. 
 
Priorização 
balanceada das 
necessidades 
 
 C
 1
: 
_
_
_
_
_
_
_
 
C
 2
: 
_
_
_
_
_
_
_
 
C
 3
: 
_
_
_
_
_
_
_
 
C
 4
: 
_
_
_
_
_
_
_
 
C
 5
: 
_
_
_
_
_
_
_
 
T
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lin
h
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Po
si
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o 
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N 1: ___________ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
N 2: ___________ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
N 3: ___________ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
N 4: ___________ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
N 5: ___________ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
_______ 
 X 
 
_______ 
 = 
_______ 
 
 
26 
Gerenciamento daQualidade em Projetos 
 
Passo 6: Desenvolvimento de especificações 
Em geral, normas técnicas são uma forma descrita de se fazer alguma coisa. Para os 
projetos, as normas guiam a sua implementação. 
As especificações são o detalhamento das necessidades. Normalmente, as necessidades 
são genéricas, enquanto que as especificações são exatas. Por exemplo, uma 
necessidade poderia ser descrita como “atendimento eficiente por telefone”, enquanto 
que uma especificação desta necessidade poderia ser descrita como “responder 99% das 
ligações telefônicas em menos de dois toques”. 
Para o desenvolvimento das especificações, devemos seguir este processo: 
1. Identificar a necessidade 
2. Desenvolver uma definição operacional 
3. Desenvolver um valor específico contra o qual o desempenho será medido 
Tarefa: desenvolva as definições operacionais das 5 necessidades levantadas no caso: 
Necessidade 1: __________________________________________________ 
Definição operacional: 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
Valor a ser medido: _______________________________________________ 
27 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Necessidade 2: __________________________________________________ 
Definição operacional: 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
Valor a ser medido: _______________________________________________ 
Necessidade 3: __________________________________________________ 
Definição operacional: 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
Valor a ser medido: _______________________________________________ 
Necessidade 4: __________________________________________________ 
 
28 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Definição operacional: 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
Valor a ser medido: _______________________________________________ 
Necessidade 5: __________________________________________________ 
Definição operacional: 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
Valor a ser medido: _______________________________________________ 
29 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Passo 7: Gerenciar a qualidade 
Gerenciar a qualidade descreve as atividades necessárias que o time do projeto deve 
executar para checar a performance do projeto contra o que foi planejado. 
 
Estas tarefas incluem: 
 
1. A seleção da norma ou especificação apropriada 
2. Utilizando as definições operacionais, defina uma atividade que coletará dados e 
compare os resultados com o plano. Desenvolva e aplique métricas. 
3. Defina e providencie recursos 
4. Atribua responsabilidades 
5. Junte as atividades em um plano de garantia da qualidade 
 
Tarefa: desenvolva uma atividade de garantia da qualidade para as especificações vistas 
no tópico anterior. 
 
Necessidade 1: ___________________________________________________ 
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
Necessidade 2: ___________________________________________________ 
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
30 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Necessidade 3: ___________________________________________________ 
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
Necessidade 4: ___________________________________________________ 
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
Necessidade 5: ___________________________________________________ 
Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
_______________________________________________________________ 
31 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Passo 8: Controlar a qualidade 
O controle da qualidade está relacionado com o monitoramento de resultados específicos 
do projeto, checando se os mesmos estão aderentes aos padrões de qualidade 
estabelecidos,identificando formas de eliminar resultados insatisfatórios e sendo 
realizado durante todo o projeto. 
 
Entre as ferramentas normalmente utilizadas, podemos citar as Folhas de verificação, 
Histogramas, Gráfico de Pareto, Fluxogramas, Diagrama de causa e efeito, Diagrama de 
dispersão, Brainstorming, Carta ou gráfico de controle, etc. Cada uma pode ser aplicada 
de acordo com a necessidade do projeto. 
 
8.1 Folhas de verificação 
 
Ver item 2.4 desta apostila 
 
8.2 Carta ou gráfico de controle 
 
Ver item 2.4 desta apostila 
 
8.3 Diagrama de causa e efeito (também chamado de Diagrama de Ishikawa ou 
Diagrama de Espinha de Peixe) 
 
Exercício: sua empresa está realizando uma evento técnico nacional no final do ano. Na 
última vez que isto foi realizado, foi um completo desastre. Nada deu certo. Os 
participantes não gostaram e a diretoria ficou bem irritada com o resultado. 
 
Seu chefe o designa gerente do projeto deste evento. Ele espera que você faça um bom 
trabalho e execute um evento sem falhas. 
 
Para analisar o que deu errado na conferência passada, você decide se reunir com 
diversas pessoas que participaram do último evento e preparar um diagrama de causa e 
efeito. 
 
Desenvolva o diagrama usando a sua experiência pessoal e imaginação sobre o que pode 
dar errado em um evento deste tipo. O resultado no diagrama é "Evento mal sucedido". 
 
Considere as seguintes categorias: localização, instalações, programa, palestrantes, 
comida e procedimentos. Tente decompor algumas categorias. Analise o diagrama e 
determine as causas raiz. 
 
 
 
32 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
 
 
 
33 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
8.4 Fluxogramas 
 
Fluxogramas são bastante familiares para a maioria dos gerentes de projeto, já que são 
ferramentas básicas de gerenciamento. Um fluxograma identifica a sequencia de eventos 
em um projeto, e além disso, permite a identificação de eventos algumas vezes obscuros 
em um processo. 
 
A utilização de fluxogramas requer seis passos encadeados: 
 
1. Estabelecer limites. Um problema comum para iniciantes ou entusiastas é tentar 
fazer um fluxograma do mundo, o que nunca traz bons resultados. Deve-se considerar o 
que será considerado no processo e o que não será. A equipe deve concordar com o nível 
de detalhamento a ser obtido. 
 
2. Determinar os passos do processo. Antes de tentar desenhar o fluxograma, tente 
identificar as entradas, saídas, atividades e decisões. 
 
3. Determinar a sequência de passos. Isso pode ser feito com post-its. Envolva a 
equipe de forma que diferentes visões possam ser consideradas. 
 
4. Desenhar o fluxograma. Existem diversas ferramentas para este fim, e existem 
diversos símbolos disponíveis para representar os elementos no fluxograma, mas 5 
básicos são suficientes para a maioria dos processos. 
 
 
5. Testar o fluxograma para verificar se está completo e coerente. 
 
6. Finalizar o fluxograma. Coloque-o em sua forma final, ajustando as fontes e o 
alinhamento gráfico. 
 
 
 
 
 
34 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
Exercício: faça um fluxograma para o ciclo PDCA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
8.5 Histogramas 
 
Os histogramas mostram a distribuição de frequência, sumarizando dados de forma que 
sejam mais facilmente entendíveis do que uma tabela de números coletados. 
 
 A criação de um histograma requer seis passos: 
 
1. Selecionar as medidas a serem examinadas. Medidas típicas incluem tamanho, 
velocidade, tempo, peso, dimensões, etc. 
2. Coletar os dados. 
3. Preparar uma tabela de frequência. É o primeiro passo na organização dos dados, 
sendo um sumário dos dados em formato sequencial. 
4. Planejar o histograma. Histogramas são construídos de uma forma disciplinada. 
Simplesmente jogar os dados de forma conveniente pode resultar em uma visualização 
inútil. 
5. Desenhar o histograma, usando uma ferramenta apropriada. 
6. Interpretar os dados. Veja as barras do histograma e analise suas relações entre si. 
 
Exercício: 
 
Um gerente de projeto tem uma percepção de que o tempo de processamento de 
contratos é muito longo, e gostaria de confirmar ou não esta percepção. 
Ele prepara uma planilha com o número de dias necessários para processar contratos 
durante o ano passado. São muitos dados, porque cada compra, mesmo de materiais de 
escritório, são contratos individuais. 
Construa um histograma para os dados a seguir. 
36 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
 
Dias Contratos Dias Contratos 
16 1 41 0 
17 0 42 2 
18 0 43 0 
19 0 44 0 
20 1 45 0 
21 0 46 0 
22 0 47 0 
23 0 48 1 
24 1 49 0 
25 0 50 0 
26 0 51 1 
27 0 52 0 
28 1 53 0 
29 0 54 3 
30 1 55 0 
31 0 56 0 
32 2 57 0 
33 0 58 1 
34 1 59 0 
35 0 60 0 
36 1 61 0 
37 0 62 0 
38 2 63 0 
39 0 64 0 
40 5 65 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
8.6 Diagrama de Pareto 
Um diagrama de Pareto é uma útil ferramenta para a identificação das melhores 
oportunidades de melhoria e identificar o pequeno número de causas mais influentes 
(pouco vitais) entre um conjunto completo de possíveis forntes de erro. Foi denominado 
assim em homenagem ao economista Italiano Vilfredo Pareto, cujo estudo no século 19 
descobriu que a distribuição de riqueza parecia seguir a regra 80/20: 80% da riqueza 
pertencia a 20% da população. 
Juran percebeu que a mesma constante aparecia em processos produtivos: 80% dos 
defeitos advinham de 20% das causas. 
Um diagrama de Pareto é um gráfico de barras em ordem decrescente, com uma escala 
acumulativa crescente do lado direito do diagrama. 
Passo 9: Melhorar a qualidade 
Conforme visto em aula, não basta resolver pontualmente a questão da qualidade. Ela 
deve ser continuamente melhorada, SEMPRE. Para a melhoria da qualidade, há muito se 
aplica o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), proposto por Shewhart em 1939. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Passo 10: Desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade 
Utilize o template fornecido para desenvolver o seu plano de gerenciamento da 
qualidade. 
Clientes 
Necessidades 
Especificações 
Atividades de Garantia 
da Qualidade 
Plano de Garantia da 
Qualidade 
Controle da Qualidade 
A P 
 
C D 
38 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
5. ALGUNS LIVROS QUE EU RECOMENDO 
1. ACEMOGLU, DARON. WHY NATIONS FAIL: THE ORIGINS OF POWER, PROSPERITY, 
AND POVERTY 
2. ALLEN, PAUL. IDEA MAN: A MEMOIR BY THE COFOUNDER OF MICROSOFT. 
3. ANDERSON, CHRIS. MAKERS: THE NEW INDUSTRIAL REVOLUTION. 
4. ANDERSON, CHRIS. OS NÚMEROS DO JOGO: POR QUE TUDO QUE VOCÊ 
SABE SOBRE FUTEBOL ESTÁ ERRADO 
5. ARIELY, DAN. PREDICTABLY IRRATIONAL 
6. BATELLE, JOHN. A BUSCA. 
7. BERNSTEIN, PETER. DESAFIO AOS DEUSES. 
8. BLAINEY, GEOFFREY. UMA BREVE HISTÓRIA DO MUNDO. 
9. BRANDT, RICHARD. ONE CLICK: JEFF BEZOS AND THE RISE OF AMAZON.COM 
10. BROOKS, FREDERICK. THE MYTHICAL MAN MONTH. 
11. BROOKS, JOHN. BUSINESS ADVENTURES: TWELVE CLASSIC TALES FROM THE 
WORLD OF WALL STREET. 
12. CALDEIRA, LÉLIS. GURGEL, UM BRASILEIRO DE FIBRA. 
13. CAMPBELL, CLARK. THE ONE-PAGE PROJECT MANAGER 
14. CARNEGIE, DALE. COMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS. 
15. CARR, NICHOLAS. A GRANDE MUDANÇA. 
16. CARROLL, PAUL. LIÇÕES DE 1 BILHÃO DE DÓLARES. 
17. CHABRIS, CHRISTOPHER; SIMONS, DANIEL. O GORILA INVISÍVEL. 
18. CHANCELLOR, EDWARD. SALVE-SE QUEM PUDER. 
19. CHRISTENSEN, CLAYTON. THE INNOVATOR’S DILEMMA.20. CLINTON, BILL. MINHA VIDA. 
21. COLLINS, JIM. COMO AS GIGANTES CAEM. 
22. COLLINS, JIM. EMPRESAS FEITAS PARA VENCER 
23. COMPTON, WILLIAM. LIVING AND WORKING IN SPACE: A HISTORY OF SKYLAB 
24. CONNELLAN, TOM. NOS BASTIDORES DA DISNEY. 
25. CONSTANTINO, RODRIGO. PRIVATIZE JÁ. 
26. CORREA, CRISTIANE. SONHO GRANDE. 
27. COX, CATHERINE. APOLLO. 
28. CROWE, ANDY. ALPHA PROJECT MANAGERS: WHAT THE TOP 2% KNOW THAT 
EVERYONE ELSE DOES NOT 
29. DOMINGOS, CARLOS. OPORTUNIDADES DISFARÇADAS. 
30. EDWARDS, DOUGLAS. I´M FEELING LUCKY. 
31. ELLENBERG, JORDAN. O PODER DO PENSAMENTO MATEMÁTICO. 
39 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
32. FRIDMAN, THOMAS. O MUNDO É PLANO. 
33. FRIEDMAN, GEORGE. OS PRÓXIMOS 100 ANOS. 
34. GARDNER, DAN. RISCO - A CIÊNCIA E A POLÍTICA DO MEDO. 
35. GAWANDE, ATUL. THE CHECKLIST MANIFESTO. 
36. GERSTNER, LOUIS. QUEM DISSE QUE OS ELEFANTES NÃO DANÇAM? 
37. GLADWELL, MALCOLM. BLINK 
38. GLADWELL, MALCOLM. O PONTO DA VIRADA 
39. GLADWELL, MALCOLM. OUTLIERS 
40. GOLDRATT, ELIYAHU. A META. 
41. GOMES, LAURENTINO. 1808. 
42. GOMES, LAURENTINO. 1822. 
43. GOMES, LAURENTINO. 1889. 
44. GRANDI, GREG. FORDLANDIA. 
45. GREENE, ROBERT. AS 48 LEIS DO PODER. 
46. GREENWALD, GLENN. SEM LUGAR PARA SE ESCONDER: EDWARD SNOWDEN, A 
NSA E A ESPIONAGEM DO GOVERNO AMERICANO 
47. GROVE, ANDREW. SOMENTE OS PARANOICOS SOBREVIVEM. 
48. GUARACY, THALES. O SONHO BRASILEIRO. 
49. HAMMERSLEY, BEN. 64 THINGS YOU NEED TO KNOW NOW FOR THEN: HOW TO 
FACE THE DIGITAL FUTURE WITHOUT FEAR. 
50. HAREN, FREDRIK. THE DEVELOPING WORLD. 
51. HARRIS, BLAKE. CONSOLE WARS: SEGA, NINTENDO, AND THE BATTLE THAT 
DEFINED A GENERATION 
52. ISAACSON, WALTER. OS INOVADORES. 
53. ISAACSON, WALTER. STEVE JOBS – A BIOGRAFIA. 
54. JACKSON, JOE. THE THIEF AT THE END OF THE WORLD. 
55. JOHNSON, JIM. MY LIFE IS FAILURE. 
56. JOHNSON, STEVEN. COMO CHEGAMOS ATÉ AQUI. 
57. JOHNSON, STEVEN. HOW GOOD IDEAS COME FROM – THE NATURAL HISTORY OF 
INNOVATION. 
58. KAHNEY, LEANDER. A CABEÇA DE STEVE JOBS. 
59. KIM, CHAN. A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL. 
60. KISSINGER, HENRY. SOBRE A CHINA. 
61. KUERTEN, GUSTAVO. GUGA, UM BRASILEIRO 
62. KURZWEIL, RAY. THE SINGULARITY IS NEAR. 
63. LANSING, ALFRED. SHACKLETON´S INCREDIBLE VOYAGE. 
64. LASHINSKY, ADAM. INSIDE APPLE. 
40 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
65. LEHRER, JONAH. IMAGINE: HOW CREATIVITITY WORKS. 
66. LEITÃO, MIRIAM. A SAGA BRASILEIRA. 
67. LEVINSON, MARC. THE BOX: HOW THE SHIPPING CONTAINER MADE THE WORLD 
SMALLER AND THE WORLD ECONOMY BIGGER 
68. LEVITIN, DANIEL. THE ORGANIZED MIND; THINKING STRAIGHT IN THE AGE OF 
INFORMATION OVERLOAD. 
69. LEVITT, STEVEN D. FREAKONOMICS. 
70. MEIRA, SILVIO. NOVOS NEGÓCIOS INOVADORES DE CRESCIMENTO 
EMPREENDEDOR NO BRASIL. 
71. MEZRICH, BEN. BILIONÁRIOS POR ACASO – A CRIAÇÃO DO FACEBOOK. 
72. MITNICK, KEVIN. A ARTE DE ENGANAR. 
73. MORAIS, FERNANDO. MONTENEGRO – AS AVENTURAS DO MARECHAL QUE FEZ 
UMA REVOLUÇÃO NOS CÉUS DO BRASIL. 
74. MORITA, AKIO. MADE IN JAPAN. 
75. MORRIS, IAN. WHY THE WEST RULES – FOR NOW. 
76. NARLOCH, LEANDRO. GUIA POLITICAMENTE INCORRETO DO BRASIL. 
77. NETO, LIRA. GETÚLIO. 
78. PELFREY, WILLIAM. BILL, ALFRED AND THE GENERAL MOTORS. 
79. PELLEGRINO, CHARLES. O ÚLTIMO TREM DE HIROSHIMA. 
80. PENDERGRAST, MARK. POR DEUS, PELA PÁTRIA E PELA COCA-COLA. 
81. PEREIRA, NEY. SEJA UM PROFESSOR NOTA 10. 
82. PETROSKI, HENRY. A EVOLUÇÃO DAS COISAS ÚTEIS. 
83. PRICE, DAVID. A MAGIA DA PIXAR. 
84. ROSEN, WILLIAM. THE MOST POWERFUL IDEA IN THE WORLD: A STORY OF 
STEAM, INDUSTRY, AND INVENTION 
85. SARDENBERG, CARLOS ALBERTO. NEOLIBERAL, NÃO. LIBERAL. 
86. SEGAL, KEN. INSANELY SIMPLE: THE ONSESSION THAT DRIVES APPLE’S SUCCESS. 
87. SHAUCHENKA, ULADZILSLAU. WHY PROJECTS FAIL – HOW TO MAKE YOUR NEXT 
PROJECT SUCESSFUL. 
88. SHULTZ, HOWARD. ONWARD 
89. SHULTZ, HOWARD. POUR YOUR HEART INTO IT – HOW STARBUCKS BUILT A 
COMPANY ONE CUP AT A TIME. 
90. SILVA, OZIRES. NAS ASAS DA EDUCAÇÃO – A TRAJETÓRIA DA EMBRAER. 
91. SINEK, SIMON. START WITH WHY – HOW GREAT LEADERS INSPIRE EVERYONE TO 
TAKE ACTION. 
 
 
41 
Gerenciamento da Qualidade em Projetos 
 
92. SLOAN, ALFRED. MEUS ANOS COM A GENERAL MOTORS. 
93. SMIT, BARBARA. INVASÃO DE CAMPO - ADIDAS, PUMA E OS BASTIDORES DO 
ESPORTE MODERNO. 
94. SORKIN, ANDREW ROSS; HUGHES, WILLIAM T. TOO BIG TO FAIL. 
95. STIGLITZ, JOSEPH. OS EXUBERANTES ANOS 90. 
96. TAPSCOTT, DON. WIKINOMICS. 
97. VASCONCELLOS, CLAUDIA. ESTRELA BRASILEIRA. 
98. WATSON JR, THOMAS J. PAI, FILHO E CIA. MINHA VIDA NA IBM. 
99. WILLIAMS, TODD. RESCUE THE PROBLEM PROJECT – A COMPLETE GUIDE TO 
IDENTIFYING, PREVENTING AND RECOVERING FROM PROJECT FAILURE. 
100. WOZNIAK, STEVE. IWOZ: COMPUTER GEEK TO CULT ICON.