Gestão da Produção - Dagoberto Alves de Almeida

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ - UNIFEI 
Instituto de Gestão & Produção 
Coordenação de Pós-graduação em Engenharia de Produção 
Curso de Especialização em Qualidade & Produtividade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dagoberto Alves de Almeida 
 
Ph.D.- University of Cranfield - UK - 1992 
M.Sc - COPPE/UFRJ - 1986 
Engenheiro Mecânico de Produção - EFEI - 1982 
http://www.iem.efei.br/dagoberto 
e-mail: dagoberto@unifei.edu.br 
 
 
 
 
 
2010
 2
CONTEÚDO 
 
1. SISTEMA DE PRODUÇÃO 
1.1. A empresa como sistema 
1.2. Objetivos da empresa num ambiente concorrencial 
1.3. Competitividade 
1.4. Estratégia mercadológica e tipos de produção 
1.5. Administração arte & ciência 
1.6. Um breve histórico da administração a partir do século XX 
1.7. Estrutura formal e informal da organização 
1.8. Qualidade e produtividade 
04 
04 
07 
08 
09 
12 
13 
16 
18 
2. PESSOAS NO TRABALHO 
2.1. Estudo do Trabalho 
2.2. Educação e Treinamento 
2.3. Liderança e Chefia 
2.4. Administração de Conflitos 
2.5. Reuniões Eficazes 
2.6. Ética no Trabalho 
2.7. Tendências na Organização do Trabalho 
22 
22 
30 
31 
34 
37 
37 
39 
3. OS DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO 
3.1. Como Avaliar o que vai Mal 
3.2. Diagnosticando os males da produção 
3.3. Os Problemas da produção e algumas causas 
3.4. Ciclo virtuoso 
41 
41 
41 
42 
44 
4. PRODUÇÃO LEAN 
4.1. O Paradigma Lean 
4.2. Conceitos e Definições 
4.3. Desperdícios segundo a Produção Lean 
4.4. Atitude 
4.5. Ferramentas do Lean 
4.6. Cálculo dos Cartões Kanban 
4.7. Logística Lean (JIT) 
46 
46 
47 
48 
49 
50 
56 
60 
 3
5. TEORIA DAS RESTRIÇÕES – GESTÃO DE GARGALOS 
5.1. Conceitos 
5.2. Os 10 mandamentos da TOC 
5.3. O processo de gestão de gargalos 
5.4. Gerenciando linhas e gargalos 
5.5. Comparando LEAN/JIT e TOC 
63 
63 
64 
66 
70 
70 
6. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS 
6.1. Gestão de Informações 
6.2. Demanda Dependente e Independente 
6.3. Funcionamento do Sistema MRP 
6.4. Bancos de Dados do Sistema 
6.5. A Lógica do MRP 
6.6. Técnica de Loteamento 
6.7. Incertezas no MRP 
6.8. Exemplo do Processo de Cálculo Completo do MRP 
71 
72 
74 
75 
76 
79 
81 
84 
86 
7. MRPII 
7.1. Gestão da Capacidade 
7.2. Programação no MRPII 
7.3. Racionalização e Expansão 
7.4. Integração do MRP/MRPII na estrutura Empresarial 
94 
94 
97 
99 
100 
BIBLIOGRAFIA 101 
Anexo a: Cálculo do Estoque de Segurança 105 
Anexo b: Cálculo do Lote Econômico de Fabricação 110 
 4
Capítulo 1 
Sistema de Produção 
 
 Nenhum sistema de planejamento e controle da produção pode tornar-se bem 
sucedido, não importa quão sofisticado, a menos que todos os seus subsistemas 
trabalhem de forma integrada visando atingir os objetivos maiores da empresa. O objetivo 
de uma empresa, industrial ou não, é satisfazer as necessidades dos clientes por 
produtos ou serviços. Como acontece em quase todas as definições, esta não é também 
totalmente adequada, uma vez que além de atender os requerimentos de seus clientes, a 
empresa possui interesse em temas tais como sobrevivência, lucratividade, crescimento, 
ou mesmo manutenção de seu status. Em termos operacionais, atingir tais objetivos 
significa utilizar efetivamente seus recursos de produção (materiais, trabalho, energia, 
instalações fabris, tecnologia e informação). Obviamente, em realidade os objetivos da 
empresa são bastante extensos. Especificamente, uma empresa industrial possui vários 
objetivos intermediários que devem ser atendidos a fim de atingir as metas acima 
mencionadas. Alguns deles seriam: aumentar, capturar ou recuperar fatias de mercado; 
criar novas demandas essenciais; reduzir redundância e desperdícios em todas suas 
áreas e; reduzir tempo de entrega dos produtos aos clientes. 
 
 
1.1. A EMPRESA COMO SISTEMA 
 
 Sistema pressupõe uma maneira organizada de transformação de entradas em 
resultados esperados. A garantia de que os resultados do sistema estarão conforme 
planejados depende de acompanhamento do vários processos internos de transformação, 
isto é, dependem de controle. O sistema está sujeito a varias influências internas e 
externas, mas a garantia de concretização dos processos pressupõe conhecimento e 
obediência a normas e padrões. A figura 1.1 ilustra em conceito geral de sistema para 
uma empresa industrial. 
 Para entender a empresa em sua condição de sistema é importante reconhecer 
alterações que possam ocorrer no relacionamento entre os subsistemas da empresa. 
Dentro desse contexto, flexibilidade é um conceito de vital importância no relacionamento 
entre a companhia e o seu meio ambiente externo (clientes, fornecedores, instituições 
governamentais, etc.), bem como entre os seus próprios subsistemas (administrativo, 
financeiro, produtivo, comercial, etc.). Recebendo estímulos (inputs) do meio externo (i. e., 
demanda de mercado) todas as funções organizacionais devem agir de maneira 
concatenada no sentido de responder com produtos e serviços (output) de acordo com as 
especificações e planos preestabelecidos. 
 
 5
Competição
Mercado Consumidor
Recursos DE transformação
Pessoal
Instalações
Recursos PARA transformação
Materiais
Informação
Consumidores
Energia, etc.
ProduçãoProdução
Projeto
Projeto FinanceiroFinanceiro
PC
P
PC
P
Co
m
pra
s
Co
m
pra
s Vendas
Vendas
Qualidade
Qualidade
BensBens
&&
ServiçosServiços
 
Figura 1.1. A empresa como sistema 
 
 Considerando o meio ambiente interno, o fluxo e qualidade do recurso informação 
entre seus subsistemas (áreas) são de importância fundamental para se alcançar os 
objetivos maiores da empresa. Qualquer empresa industrial tem de possuir, pelo menos, 
três funções gerências básicas: Produção, Finanças e Marketing. È conveniente 
mencionar que estas três funções gerências básicas estão presentes mesmo na menor e 
mais simples empresa industrial, aquela onde apenas uma pessoa é responsável por 
todas as atividades, ou seja, procurando por potencial compradores e executando vendas, 
bem como desenvolvendo o projeto do produto e o executando. Para levar a cabo tais 
tarefas esta pessoa tem também que cuidar dos assuntos financeiros da empresa através 
da obtenção de fundos e de sua administração. À medida que o tempo passa e a 
empresa torna-se bem sucedida, estas três funções gerências têm que ser separadas a 
fim de bem atender à sua crescente complexidade. Alguns autores chamam tais funções 
de Funções Executivas, chamando as demais funções, Pessoal, Relações Públicas, 
Compras e Administração de Funções de Suporte. Apesar do escopo central desse curso 
referir-se basicamente ao subsistema produtivo da empresa, é importante considerar sua 
integração com os demais subsistemas, particularmente aqueles considerados básicos. 
 Afirmar que os objetivos dos órgãos internos devem harmonizar-se com os 
objetivos maiores da empresa é reforçar o óbvio, uma vez que o plano estratégico, 
visando lucratividade e crescimento, é o pano de fundo para futuras ações táticas, como 
por exemplo o estabelecimento do Planejamento Agregado de produção e o 
Planejamento das Necessidades de Recursos. Contudo, no dia-a-dia da empresa, os 
objetivos de cada área podem ocasionalmente divergir umas das outras. 
i) Para Marketing a solução ideal seria, em última instância, vender mais produtos nas 
melhores condições possíveis. A fim de tornar a empresa bem sucedida sobre suas 
competidoras, Marketing gostaria de vender produtos dealta qualidade a preços 
competitivos nos menores prazos de entrega possíveis. Seria também desejável do 
ponto de vista do setor comercial, que a companhia fosse altamente flexível, no sentido 
 6
de satisfazer seus clientes com uma alta variedade de produtos nas quantidades mais 
variáveis possíveis. 
ii) Para a Produção o mais “confortável” ambiente seria aquele onde ocorresse níveis 
constantes de produção, com grandes lotes e baixa variação de modelos ao longo do 
tempo. Em tal estável ambiente seria fácil manter níveis de produtividade relativamente 
altos, uma vez que as possibilidades de ocorrências inesperadas seriam reduzidas. 
Com longos ciclos de produção, resultado de lotes de grande tamanho e baixa 
variação de itens, o setor de Produção não sofreria grande pressão para mudar 
métodos “em cima da hora” visando atender circunstâncias inesperadas. 
iii) Para o setor de Finanças, resultados financeiros são o que importa. Este setor está 
atento as atividades internas de cunho operacional tais como gastos e desempenho 
interno de cada setor e do desempenho geral da empresa com relação ao mercado 
externo no que se refere à captação de recursos e pagamento de obrigações. Os 
resultados financeiros, traduzidos em informações, são fundamentais na medida em 
que refletem a saúde financeira da empresa, traduzida em termos de lucratividade, 
fluxo de caixa e retorno sobre o investimento. 
 Os objetivos da empresa, como um todo, são operacionalizados através do 
cumprimento dos objetivos da área Comercial. Todavia, para o bom atendimento dos 
objetivos maiores da organização é necessário que algum grau de compromisso seja 
alcançado por suas áreas internas. 
 Considere a situação onde surja uma oportunidade de vendas extremamente 
vantajosa. Sem uma correta determinação das limitações da produção tal oportunidade 
poderia se perder, uma vez que a capacidade instalada de produção, não comportando a 
mencionada encomenda nas quantidades e prazos estabelecidos, poderia afetar 
negativamente as demais ordens de produção. Tal situação é, infelizmente, mais comum 
do que se imagina, pois que é consideravelmente mais simples para a área Comercial ser 
flexível do que o é para a área de Produção. A solução para esse tipo de ocorrência exige 
a existência de um estreito relacionamento entre as áreas envolvidas. Algumas das 
medidas a serem consideradas incluiriam: 
i) Definição de políticas de médio e longo prazo envolvendo os setores da empresa. Por 
exemplo, a definição de um completo processo hierárquico de decisão, análise e 
implementação, deve ser levada a cabo pelo setor de Produção visando atender as 
necessidades do setor Comercial; 
ii) Parcial ou total recálculo do programa de produção. É importante salientar que uma 
política benéfica de controle de produção inclui um processo permanente de definição, 
implementação e avaliação do programa de produção em vigência; 
iii) Pode ser mesmo necessário alterar o arranjo físico, modificar o processo vigente de 
produção ou mesmo investir no treinamento da mão-de-obra; 
iv) Máquinas podem ser adquiridas e mão-de-obra pode ser contratada. 
v) Soluções bastante utilizadas seriam a subcontratação de serviços externos1, aumento 
do número de turnos de trabalho e ocorrência de horas-extras. 
 
 1 O processo de estreitamento de relações entre empresa-cliente e seus fornecedores é o 
que vem sendo chamado de terceirização. Tal medida visa transferir a responsabilidade de 
execução de tarefas que não sejam temas primários dentro dos objetivos maiores da empresa 
(core business). Em algumas ocasiões a terceirização mostra-se conveniente quando a economia 
de escala não justifica economicamente a produção interna do item, ou mesmo quando não há 
tecnologia interna para a produção e nem interesse em desenvolvê-la. Para que tal estratégia seja 
bem sucedida é importante que a empresa-cliente selecione cuidadosamente seus potenciais 
 7
 Usualmente, os resultados esperados não são imediatos. Portanto. as limitações 
da produção precisam ser minimizadas através de investimento em tecnologia, o qual por 
sua vez, é uma tarefa que envolve o setor financeiro. O relacionamento entre os vários 
setores da empresa precisa ser estabelecido com antecedência e claramente entendido, 
discutido e aceito por todos os setores envolvidos. O fluxo de informação entre as várias 
áreas/funções fornece as bases para que os objetivos básicos da empresa sejam 
atendidos. 
 
 
1.2. OBJETIVOS DA EMPRESA NUM AMBIENTE CONCORRENCIAL 
 
As empresas atuam em ambiente essencialmente competitivo e sua sobrevivência 
depende de excelência no atendimento de seus objetivos. A competitividade está 
presente mesmo em empresas que ainda gozam de algum benefício de reserva de 
mercado. Neste ambiente globalizado as empresas, ditas públicas, estão cada vez mais 
afetas a atuação num mercado competitivo, com recursos privados. 
Seja por exemplo, uma empresa do setor petrolífero, com suas atividades 
específicas em termos de extração, produção e distribuição. Como qualquer outra 
empresa, possui suas funções básicas (produção, comercial e finanças) interligadas pela 
função administrativa e integradas com as demais atividades (manutenção, engenharia, 
planejamento, etc.). Sendo a gestão da qualidade e da produtividade instrumento 
relevante para atuação bem sucedida em ambientes altamente competitivos. 
 As empresas do setor petrolífero devido ao aporte de capital necessário as suas 
atividades, bem como devido a razões de ordem política e estratégico-econômica, 
possuem forte participação do poder público, embora a participação privada seja 
crescente e vista mesmo como uma tendência. Assim, tanto no Brasil como no resto do 
mundo observa-se crescente pressão no sentido de maior participação privada. Assim a 
privatização pode ser uma alternativa futura. A privatização pressupõe o investimento do 
setor privado em atividades que possam remunerar satisfatoriamente o capital investido. 
Portanto, o desempenho da empresa dependerá basicamente de sua atuação no 
mercado consumidor, o que vale dizer que tal desempenho será dado em função da 
capacidade da empresa em atender as expectativas do mercado consumidor. Mercado 
este, que num ambiente concorrencial, caso não seja atendido satisfatoriamente pela 
empresa em questão o será por outra empresa concorrente. Dessa forma, qualquer que 
seja o modelo adotado, estatal, privado ou misto, se exige uma postura de pronto 
atendimento as necessidades do mercado consumidor, sob pena de alijamento do 
mercado. 
Além dos aspectos acima há que se atender pela forma como este mercado 
consumidor é atendido pelos concorrentes. O desempenho da empresa num ambiente 
concorrencial depende intrinsecamente do desempenho desses competidores. Saber 
como tais concorrentes atuam no mercado pode ser de fundamental importância à 
sobrevivência da empresa. 
 Os teóricos da Qualidade Total advogam que o objetivo da empresa é a satisfação 
do cliente; a abordagem convencional, mais pragmática, advoga que o objetivo da 
empresa, não sendo esta uma instituição filantrópica, é fazer dinheiro2. A moderna 
abordagem, preconizada por muitos é de entender que a empresa fatalmente atingirá seu 
 
parceiros em termos de regularidade de encomendas, respeito a prazos e padrões de qualidade. 
Sendo estes alguns dos requisitos fundamentais ao sucesso dessa abordagem. 
2 Vide Teoria das Restrições no capítulo 6 
 8
objetivo de remuneração de capital na medida em que for capaz de atender 
satisfatoriamente as necessidades de seus clientes. 
 Os objetivos da empresa num ambiente competitivosão definidos como Objetivos 
Ganhadores de Pedidos e Objetivos Qualificadores (Hill, T., 1993). 
 Objetivos Ganhadores de Pedidos são aqueles que significantemente contribuem 
para o ganho de negócios. São aqueles que influenciam nas decisões dos consumidores 
quanto a fazer negócios com a empresa. Tais objetivos expressam “o algo mais” quanto 
comparado com os demais concorrentes; é o diferencial da empresa ao atuar no 
mercado. 
 Os Objetivos Qualificadores relacionam com os fatores de competitividade 
diretamente associados com as atividades operacionais da empresa que afetam o 
consumidor. Sem um nível mínimo de qualificação a empresa é sequer considerada pelos 
consumidores como um provável fornecedor; abaixo desse nível crítico a empresa vai, 
sequer, entrar na concorrência. 
Pode-se afirmar que todo Objetivo Ganhador de Pedido não deixa de ser um 
Objetivo Qualificador. Todavia, a recíproca não é verdadeira; nem todo objetivo 
qualificador é um objetivo ganhador de pedidos. Vale ressaltar que a pressão constante 
da concorrência transforma, ao longo do tempo, um objetivo ganhador de pedidos em 
mero objetivo qualificador. Daí portanto, a necessidade de se estar sempre inovando para 
bem atender e se antecipar aos eventuais competidores. 
• Dessa forma, a questão a que se reporta é: quem são nossos clientes e quais 
são suas necessidades? 
• A segunda questão é conseqüente da primeira e estabelece: o que nós, 
empresa, na condição de agentes do atendimento dessas necessidades, 
podemos fazer para atendê-las? 
• A terceira questão é: Quem são nossos concorrentes e como eles atuam? 
Estas questões são de suma importância na medida em que definem 
competitividade. 
 
Exercício 1.1: a) Defina quem são os clientes de sua empresa e quais suas 
necessidades. b) Defina os Objetivos Qualificadores de sua empresa/setor. 
 
Exercício 1.2: a) Defina quem são seus concorrentes e como atuam. b) A partir da lista 
de Objetivos Qualificadores, definida no workshop anterior, selecione dentre eles 
aquele(s) considerado(s) como o diferencial de sua empresa com relação aos seus 
concorrentes (Objetivo Ganhador de Pedido). 
 
 
1.3. COMPETITIVIDADE 
 
Ser competitivo significa fazer melhor quanto ao determinado nicho de mercado 
em que a empresa atua (Slack, N., 1993). Fazer melhor significa excelência nos quesitos 
correção, rapidez, pontualidade, flexibilidade e baixo custo. 
 
1. Fazer certo - Vantagem da Qualidade. Não cometer erros significa fazer certo da 
primeira vez, obedecer aos parâmetros de projeto e os procedimentos operacionais 
sem a necessidade de correções (retrabalhos). 
2. Fazer rápido - vantagem da velocidade. Fazer com que o intervalo de tempo entre o 
inicio e o término da execução do serviço ou elaboração do produto sejam os menores 
possíveis, especialmente quando comparado com a concorrência. 
 9
3. Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade. Manter promessa das datas de 
entrega definidas com os clientes (internos e externos) e ser capaz de estimá-las com 
acuracidade; ou seja, e cumpri-las ao longo de seu processo de produção, bem como 
fazer a entrega pontualmente. 
4. Fazer mudanças com agilidade - vantagem da flexibilidade. Ser capaz de executar 
mudanças na variedade e na quantidade face as alterações que possam ocorrer a 
revelia do plano pré-estabelecido. Dessa forma, visando fazer ajustes necessários no 
planejamento de tal forma a continuar atendendo as expectativas dos clientes, mesmo 
quando tais alterações na ordem em andamento se devam a interferência do próprio 
cliente ou ainda quando sujeitas a mudanças no suprimento dos recursos. 
5. Fazer barato - vantagem do custo. Fazer produtos e serviços a preços mais baixos que 
os concorrentes são capazes de mais baixos que os concorrentes. Assim, obtendo 
recursos a um preço mais baixo e transformando-os a um custo inferior. 
 
A figura 1.2. relaciona a atuação da empresa junto ao mercado consumidor a partir 
dos elementos de competitividade apresentados acima. 
Produtos 
Livres de Erros
Baixo preço, Alta Margem ou Ambos
MERCADOMERCADO
Entrega Confiável
Baixo 
Tempo de Entrega
Novos Produtos
Modificações de Produtos
Quantidades Variáveis
Custo
Velocidade
Qualidade
Habilidade de Mudar
Flexibilidade
Alta Produtividade
Processos 
Livres de Erros
Operação Confiável
Fluxo Rápido
Confiabilidade
EMPRESAEMPRESA
 
Figura 1.2. Os elementos de competitividade na relação empresa mercado 
 
 
1.4. ESTRATÉGIA DE MERCADO E TIPO DE PRODUÇÃO 
 
 Estratégia de Mercado refere-se ao tipo de política de estoque na qual a empresa 
decide se enquadrar, a qual pode seguir uma das políticas abaixo, ou mesmo, 
combinações delas: 
i) Produzir produtos finais para estoque (vende itens finais mantidos no estoque de 
produtos acabados); 
ii) Montar produtos finais de acordo com ordens específicas (mantêm um estoque de 
peça/componentes e submontagens); 
iii)Desenvolver projetos sob encomenda e os produzir para atender ordens específicas 
(mantêm estoque de material de uso corriqueiro) 
 10
 
 Os maiores determinantes na Estratégia de Mercado são o tempo de produção, (o 
tempo em que o cliente está disposto a esperar) e o grau de diferenciação do projeto (sob 
medida) imposto pelo cliente. 
 Caso o tempo que o cliente esteja disposto a esperar seja menor do que o tempo 
de fabricação ou montagem, então a empresa, para não perder tal encomenda, deverá 
manter um estoque de produtos finais para pronta entrega. Se o cliente está preparado 
para tolerar algum tempo de entrega com o objetivo de receber um produto montado (ou 
fabricado) segundo suas determinações (sob encomenda), então a empresa pode optar 
por trabalhar segundo montagem-sob-encomenda (ou fabricação-sob-encomenda). 
 Considere uma rede de butiques, a qual comercializa 50 estilos diferentes de 
vestidos, em 10 tamanhos diferentes e com 100 variações possíveis de materiais (cores, 
padrões, etc.). Portanto, podem ocorrer 50.000 diferentes combinações de vestidos. Um 
impossível, imenso estoque seria requerido para manter cada um desses tipos em cada 
uma das lojas da rede. Todavia, se o cliente está disposto a esperar 48 horas para 
receber exatamente o modelo desejado, então o estoque requerido resume-se a apenas 
suficiente material de cada uma das 100 diferentes opções. Em conseqüência, parte ou 
toda a economia nos custos de estoque que é proveniente dessa mudança de estratégia, 
pode então ser revertida para a atividade essencialmente produtiva, aumentando 
portanto, o volume de vendas e a lucratividade do bem. 
 Dessa forma, o desafio para uma empresa que trabalha segundo produção-sob-
estoque é determinar formas de redução do tempo de produção, de tal forma a migrar 
para produção-sob-encomenda. Todavia, não é incomum uma empresa possuir diferentes 
estratégias para diferentes linhas de produtos. Uma empresa pode ter inclusive, mais de 
uma estratégia mercadológica para um mesmo produto. 
 A maioria das empresas automobilísticas produz basicamente para estoque, mas 
podem ter alguns negócios direcionados segundo montagem-sob-encomenda, o que vem 
sendo uma tendência, notadamente a partir da década de 80. 
 
• Produção-para-Estoque: Essa estratégia enfatiza imediata remessa contra 
pedidos de itens constantes do catálogo. Neste ambiente, o cliente não está 
disposto a tolerar demora no recebimento de sua encomenda. Portanto, a 
administração é requerida a manter estoque de itens finais. Freqüentemente, o 
tamanho do estoque é grande devido à necessidade de se manter uma variedade 
de opções, cores, tamanhos e modelos. 
• Montagem-sob-Encomenda: Para efeito de conveniência vamos incluir nesse 
grupo qualquer situação onde ocorra diferenciação nos últimos estágios de 
produção (montagem, pintura, embalagem, etc.), devidoà determinação específica 
do cliente. A estratégia agora é suprir uma larga variedade de produtos finais de 
alta qualidade e a preços competitivos, a partir de componentes e submontagens 
estocados dentro de um curto tempo de produção (lead time). O conceito de 
“curto” prazo de entrega é determinado pelo cliente, pela linha de produto e pela 
competição. Um automóvel pode ser encomendado com ou sem ar-condicionado o 
qual possuí um tempo de produção diferente de um Sandwich com ou sem alface. 
Através da estocagem de um número limitado de componentes pode-se obter uma 
ampla variedade de combinações no produto final, maior do que a que seria 
requerida em termos de volume de estoque e tempo de produção caso os mesmos 
fossem produzidos totalmente para estoque. Em contrapartida, o cliente possui a 
satisfação de possuir um amplo leque de opções, onde sua escolha possui um 
grau relativamente elevado de customização. 
 11
• Fabricação ou Projeto sob-Encomenda: Essa estratégia provê a possibilidade de 
se produzir produtos altamente especializados. Portanto, o projeto feito-sob-
medida é parte relevante do custo final do produto. Nesse caso, a empresa 
freqüentemente adquire materiais após a concretização do contrato. O cliente por 
sua vez, está disposto a tolerar um período de tempo expressivo para o 
recebimento de sua encomenda. A maioria dos projetos assim desenvolvidos 
possui características tão específicas que podem não se repetir jamais. Neste 
contexto, as ferramentas de planejamento e controle da produção são técnicas de 
planejamento de redes do tipo PERT ou CPM. Além dos exemplos mais 
característicos desse tipo de organização do processo produtivo, tais como navios 
e submarinos com longos lead times, destacam-se outros tais como a produção de 
grandes caminhões fora-de-estrada para construção pesada; sistemas de 
movimentação de materiais, equipamentos para a indústria de processo, etc. 
 
Exercício 1.3. Discuta o diagrama da tabela 1.1., baseado no diagrama de Hayes and 
Wheelwright (1979). Coloque outros exemplos e justifique-os. 
 
Tabela 1.1. Tipos de produção versus estratégias mercadológicas 
 I 
Baixo 
volume 
Baixa 
padronização 
Um tipo 
específico 
II 
Baixo 
volume 
Alta 
diversidade de 
modelos 
III 
Alto volume 
e baixa 
diversidade de 
modelos 
IV 
Alto volume 
e alta 
padronização; 
geralmente 
associado a 
itens não 
manufaturados 
I 
Arranjo físico 
funcional 
Usinagem 
de peças 
aeronáuticas; 
ferramentari
a 
 
II 
Arranjo físico 
por fluxo – 
produção em 
lotes 
 
 
 
 
Produção de 
Equipamentos 
pesados; 
turbinas, centros 
de usinagem 
 
III 
Arranjo físico 
por fluxo – 
produção 
seriada 
 
 
 
 
 Linha de 
montagem 
automobilística* 
 
IV 
Fluxo 
Contínuo 
 
 
 
 
 Refinaria de 
Petróleo 
* o desafio crescente é garantir altos volume de itens altamente diversificados 
 
 O grande desafio aos sistemas produtivos é o de atender as expectativas do 
mercado consumidor no menor tempo possível. Como se viu, em função da estratégia 
mercadológica adotada, o mercado está disposto a tolerar alguma espera para obter 
exatamente o item que deseja. Cabe a empresa detectar qual é esse tempo junto aos 
 12
seus clientes, e - importante - aquele que os seus competidores estão praticando. O 
próximo e decisivo passo é buscar condições a partir do gerenciamento industrial para 
criar condições de que o tempo demandado nas atividades produtivas seja igual ou menor 
ao tempo de espera. Ao agir dessa forma a empresa reduz o tempo em que a mesma 
atua em bases meramente especulativas não tendo, portanto, que criar estoques para 
atender as imprevisibilidades próprias de uma previsão de vendas de longo horizonte. 
Quanto menor for a proporção entre o tempo total para se comprar/fazer/montar/entregar 
e o tempo de atendimento ao cliente tanto melhor para a empresa (vide figura 1.3). 
 
tempo total para comprar/fazer/montar/entregar
tempo de resposta ao consumidor
operações em base especulativa operações em base firme
tempo total
tempo de resposta
o ideal é que o tempo de produção seja equivalente ao tempo em que o consumidor está 
disposto a totlerar em espera
 
Figura 1.3. Base firme versus base especulativa (Rezende, 1997) 
 
Exercício 1.4: Como sua empresa atua - ou deveria atuar – para reduzir seu lead time 
de atendimento? Cite pelo menos 4 sugestões de ações gerenciais. 
 
 
1.5. ADMINISTRAÇÃO - ARTE & CIÊNCIA 
 
 A administração é afeta a um conjunto de tarefas que combina ciência e 
arte. O pragmatismo dessa frase visa provocar no leitor o entendimento de que a 
componente ciência, caracterizada pela metodologia, experimentação e conjunto de 
técnicas associadas não é condição suficiente ao processo de bem gerenciar. Ciência 
está relacionada ao estudo de um dado fenômeno, o qual permite sua replicação, dada as 
mesmas condições experimentais. A arte, por sua vez está associada a percepção 
individual que encontra respaldo no coletivo. A percepção e atuação humanas nem 
sempre favorece a padronização e replicação. 
De fato, a complexidade do processo gerencial é fortemente acrescida - e 
enriquecida - pelo fator humano presente e inerente ao mesmo, daí sua característica de 
arte & ciência. Esta é a razão pela qual num exemplo típico de arte, tal qual a pintura ou 
a literatura, embora fundamentalmente baseadas na concepção humana do objeto em 
 13
foco, ainda assim dependem de técnicas como a combinação de cores, o enquadramento 
e o desenho para a pintura e as regras gramaticais para a literatura. Então o fenômeno de 
se misturar o azul com o amarelo sempre se produzirá verde; variando-se as quantidades 
desses componentes varia-se a tonalidade. A ciência auxiliando a arte. 
Da mesma maneira, algo bastante lógico como seria uma programação 
computacional em uma linguagem qualquer, embora baseada em regras bem definidas, 
ainda assim dois programadores exercendo a mesma tarefa, com a mesma descrição de 
objetivos e condições de contorno, o farão de forma diferente. Alguns programas serão 
mais ou menos rápidos; mais ou menos eficientes; com interfaces mais ou menos 
amigáveis. A arte, contemplada pela intervenção humana, conduzida pela ciência. 
A administração é, em essência, o exercício conjunto da arte e da ciência na 
gestão de recursos, sempre limitados, em face das necessidades que o sistema tem de 
atender. A administração considera princípios e reflexões acerca da melhor maneira de se 
combinar diferentes recursos, humanos, materiais e financeiros para atender os 
compromissos de qualidade, quantidade, prazo e custo dos produtos que o sistema oferta 
ao mercado. Para entender o papel da administração há que se considerar a contribuição 
de numerosos estudiosos e práticos, tais como Fayol, Taylor, Ford, Sloan, Drucker e Ono. 
 
 
1.6. UM BREVE HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO A PARTIR DO SÉCULO XX 
 
A Escola de Anatomia (estrutura) e Fisiologia (funcionamento) da Organização foi 
desenvolvida na França no inicio do século XX por Henri Fayol, o qual enfatizava a 
importância das organizações serem departamentalizadas de acordo com suas funções 
sob a direção de um comando centralizado. Sua ênfase era, portanto, na Estrutura e 
Funcionamento das Empresas. 
Esta escola definia as seguintes funções básicas da empresa: Técnica (produção); 
Comercial; Financeira; Segurança; Contábeis e; Administrativa (responsável pela 
integração das demais funções). A função administrativa seria composta pelas atividades 
de: prever; organizar (social e material3); comandar; coordenar e; controlar (verificar que 
tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas). 
Segundo Fayol, os princípios básicos da Escola de Anatomia eFisiologia da 
Organização são: 
• Divisão do Trabalho; 
• Autoridade e responsabilidade (deve ser facultada ao funcionário uma 
autoridade compatível à responsabilidade exigida); 
• Disciplina (pressupõe regras coletivas de convívio); 
• Unidade de Comando (um empregado deve receber ordem de um único 
superior); 
• Unidade de Direção (cada grupo de atividades, que tem o mesmo objetivo, 
deve ter um único chefe e um único plano)4; 
• Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral; 
 
3
 A organização é parte da Administração. A Organização se preocupa com a estrutura e a forma; a 
Administração, além de se preocupar com estes aspectos ainda envolve previsão, comando, coordenação e 
controle. 
4
 Tanto o princípio da Unidade de Comando quanto da Unidade de Direção podem ser questionados 
quando se adota um modelo organizacional matricial. Neste caso, pode-se argumentar que os princípios 
continuam válidos desde que se estabeleçam os limites de tempo e hierarquia para que um funcionário 
possa atender a diferentes chefes de diferentes projetos. 
 14
• Remuneração do pessoal (justo e compatível com a atividade, sem 
excesso); 
• Centralização (refere-se à dispersão ou concentração da autoridade); 
• Hierarquia (define a cadeia de autoridade, a qual deve ser respeitada 
seqüencialmente); 
• Ordem (ordem material e social, arranjo e disposição das coisas e 
pessoas); 
• Equidade (lealdade é conseguida através de bondade e justiça ao lidar 
com subordinados)5; 
• Estabilidade de pessoal (rotatividade desnecessária traz malefícios)6; 
• Iniciativa (experimentação e tentativa tanto no planejamento quanto na 
execução); 
• Espírito de Equipe (importância do Trabalho em Equipe)7. 
Nas primeiras décadas do século XX a indústria automobilística Ford com o seu 
modelo de gestão altamente centralizado e verticalizado passou a ser o grande 
paradigma industrial. Foi nas Industrias Ford que se dá o primeiro grande exemplo de 
conglomerado industrial, nas instalações de River Rouge. A Ford da 1a metade do século 
XX é tida como o exemplo mais bem acabado da aplicação prática dos preceitos da 
Administração Científica de Frederick Taylor. 
Antes da Administração Científica ocorriam conflitos entre o trabalho e o capital 
gerados basicamente pelo desconhecimento a respeito do que se poderia exigir como 
resultado do trabalho. Faltava alguma maneira sistematizada de se medir o trabalho que, 
por um lado, impedisse a gerência de se tornar refém da ociosidade dos trabalhadores e, 
por outro lado, impedisse os trabalhadores de serem abusados pelos gerentes. Graças 
aos esforços de Taylor naquilo que posteriormente se tornou uma escola de pensamento 
do trabalho, chamada de Administração Científica, é que foi possível se medir o trabalho a 
partir do estudo do método e do tempo do trabalho. 
A lógica do estudo de tempos e métodos é bastante linear e pode ser facilmente 
entendida a partir da necessidade de se planejar e controlar o desempenho das tarefas 
produtivas. Para se planejar uma tarefa que possa ser executada é preciso de antemão 
se conhecer sua maneira de execução, isto é, seu método. Uma vez que se tenha o 
método de execução da tarefa pode-se medir seu gasto de tempo e utilizar este 
conhecimento para o planejamento e para o controle de seu desempenho. Obviamente, 
uma vez que este método fosse desenvolvido ele precisaria ser disseminado para todos 
os trabalhadores, caso contrário não seria possível o planejamento, pois que não se 
obteria a padronização do processo. Mas, se era para se padronizar um método, que ele 
fosse capaz de oferecer o menor gasto de esforço humano em seu desempenho e o 
menor custo no uso dos recursos produtivos requeridos. Em outras palavras, esse 
método, não o de um ou outro trabalhador, mas o método da gerência, passa a ser 
definido como padrão para todos os trabalhadores e seria aquele capaz de garantir a 
maior produtividade possível. Para atender os objetivos de ganho que justificariam o 
trabalho este método deveria ser produtivo, daí o estudo do método procurar definir o 
melhor método, executado pelo trabalhador selecionado e treinado com as ferramentas 
mais adequadas. Tal constatação permite refletir sobre muito do que é, eventualmente 
 
5
 Acrescenta-se que este principio inclua não só os subordinados, mas qualquer pessoa com a qual se 
relacione 
6
 A palavra chave é desnecessária, ou seja, a gerência pode, deliberadamente, instituir programas de 
polivalência de funções que podem ser benéficos à organização. 
7
 Este princípio, décadas antes da Escola de Relações Humanas enfatizar a importância do trabalho em 
grupo já era aventado por Fayol. 
 15
chamado de treinamento, não o ser de fato, pois que não é baseado no formalismo 
exigido pelo método. Sem o método não há treinamento. Se o método é algo padronizado 
e registrado, o treinamento é a sua disseminação. O chamado treinamento on the job, 
quando não é respaldado por um método, ou seja, formalizado com registros específicos, 
não é treinamento, mas apenas um aprendiz se sujeitando aos humores de um 
trabalhador mais experiente. 
Frederick Taylor tem sido execrado como o responsável por um estilo gerencial 
que beira as raias do fascismo na medida em que desumanizou o trabalho, permitindo 
que o homem fosse utilizado como uma máquina. Todavia, há que se contextualizar a 
contribuição da Administração Científica em uma época em que não havia uma definição 
clara sobre o método de trabalho e sua medição. Ao desenvolver o cálculo do tempo 
padrão Taylor humanizou o trabalho por permitir que o tempo de execução de uma dada 
tarefa fosse obtido a partir de um tempo dito normal, isto é, um tempo no qual uma ampla 
gama de trabalhadores seria capaz de executar a tarefa, não apenas o trabalhador mais 
rápido e habilidoso. Sua contribuição foi alem, pois para a obtenção do tempo padrão é 
necessário que seja acrescido ao tempo normal fatores para recomposição da fadiga e 
para necessidades de ordem fisiológicas. O aspecto negativo da abordagem Taylorista 
refere-se ao momento tecnológico do inicio do século XX onde a mecanização, e não a 
automação, era a tônica nos ambientes fabris de tecnologia mais sofisticada. Com o 
intuito de se permitir que o trabalho fosse executado por qualquer trabalhador com o 
mínimo tempo possível de treinamento e com equipamentos relativamente simples, o 
trabalho original foi enormemente fragmentado. A divisão de trabalho elevada a níveis 
máximos possibilitou a produção em massa, mas as expensas da enorme rotinização do 
trabalho a que os trabalhadores estiveram sujeitos8. Em nenhum ambiente industrial tal 
implementação foi tão efetiva quanto nas industrias Ford (Ford, 1954). 
A produção em massa de itens manufaturados é garantida pela redução do 
trabalho a seus níveis mínimos e a sua repetividade extrema. Qualquer um com um 
mínimo de treinamento seria capaz de realizar qualquer atividade. A rotinização imposta 
ao trabalhador implicando em graus elevados de padronização de produto e processo, 
garantiu níveis elevadíssimos de produção com altíssima produtividade o que em muito 
reduziu o custo unitário de produção. Os baixos preços cobrados pelos produtos finais 
permitiram que uma ampla gama da população passassem a ser clientes, o que por sua 
vez demandou níveis de produção cada vez mais elevados. 
A administração científica permitiu que o domínio tecnológico de execução de 
tarefas se transferisse do trabalho para o capital. O conhecimento sobre como fazer 
permitiu a medição do trabalho e, como conseqüência, o planejamento e o controle das 
atividades produtivas. Todavia, surge a partir de 1921 um poderoso concorrente, a 
General Motors Co (GM). 
O sucesso inicialda GM se deu basicamente a partir da gestão de Alfred Sloan Jr, 
o qual adotou um estilo de gestão descentralizada, tendo como foco a 
departamentalização organizacional, se contrapondo ao estilo de gestão praticado por 
Henry Ford. Questionou-se a padronização de produção extrema, tal como praticada na 
Ford. A GM de Sloan entendeu haver maturidade no mercado para diferentes categorias 
de consumo demandando em diferentes categorias de ´produtos. Nascia então o conceito 
de divisão organizacional baseado nas categorias mercadológicas, a divisão Cadillac de 
alto luxo e a divisão Chevrolet para atender um cliente em um nível mais popular. As 
bases teóricas da prática gerencial adotada na GM deram inicio a assim chamada 
Abordagem Neoclássica da Administração. 
 
8
 O filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin faz uma divertida e contundente crítica a divisão do 
trabalho e a rotinização na execução das tarefas a que os trabalhadores eram submetidos. 
 16
As características da abordagem neoclássica são: a ênfase na prática da 
administração; reafirmação dos postulados clássicos; ênfase nos princípios gerais da 
administração (planejar, organizar, dirigir e controlar); ênfase nos objetivos, considerando 
os preceitos da Administração por Objetivos (APO) de Peter Drucker (Drucker, 1974) e 
ecletismo quanto à forma de organização do trabalho adotando orientações da Escola de 
Administração Científica, mas não se furtando a considerar as questões psicológicas 
estudadas pela Escola de Relações Humanas. 
A figura 1.4. sintetiza a maneira de atuação da APO, a qual define metas, 
considerando os recursos necessários para seu atendimento e analisa o desempenho de 
seu processo de consecução. 
 
 
Figura 1.4. Diagrama básico da APO 
 
 
 
 
1.7. ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL DA ORGANIZAÇÃO 
 
 Entendida como um sistema, a empresa necessita da consecução de uma série de 
atividades a fim de atender seus objetivos. Conforme definido nos postulados clássicos de 
Fayol, funções são definidas de acordo com a natureza do negócio da empresa. Qualquer 
empresa industrial por mais simples que seja depende de pelos 3 funções gerenciais ditas 
básicas: Produção, vendas e Finanças, as quais são devidamente integradas e 
coordenadas pela função administrativa. O grau de formalização depende da 
complexidade existente no sistema. Assim, suponhamos a empresa mais simples 
possível: aquela que produz um único produto, o qual pela sua complexidade e volume 
podem ser executadas por um único homem. Suponhamos ainda que esse único homem 
(responsável pela função Produção) seja também àquele responsável pelas atividades 
comerciais e financeiras, seja pela comercialização de seu produto ou pela captação e 
gestão de recursos financeiros. No entanto, com o sucesso do produto comercializado 
pela empresa passa a ser necessário uma série de atividades, uma vez que um só 
homem não consegue “dar conta” de todo o trabalho. Assim, a medida em que a empresa 
Determinação e
Articulação de
Objetivos
Análise da
Situação
Mensuração
Ação
Corretiva
Comparação dos
Resultados com os
Objetivos
Reanálise dos
Objetivos
Meios e
Tarefas Implementação
 17
cresce, passa a ser necessária a criação de outros setores e cargos para o atendimento 
das novas funções. Portanto a departamentalização passa a ser decorrente da 
necessidade de adequadamente gerir níveis crescentes de complexidade organizacional. 
O organograma, tão somente, ilustra a estrutura organizacional formal da empresa 
em um dado momento de sua existência, ou seja, como se apresenta sua estrutura 
hierárquica, quais são os vários órgãos de que se compõe a empresa, como se 
relacionam e qual a relação de subordinação entre eles. O organograma mostra, então, 
como se apresenta a estrutura da empresa. 
O organograma é um “retrato” dessa estrutura, que representa o que é a empresa 
ou o que a direção da empresa “pensa” ou espera que a empresa seja. Isso por que, por 
traz da versão oficial da estrutura organizacional representada pelo organograma, existe 
uma realidade que é a estrutura informal. Assim, um organograma será tão correto quanto 
for sua capacidade em representar, oficialmente, a estrutura informal da organização. Um 
organograma é, portanto, uma ferramenta pedagógica para ajudar a entender a empresa, 
num contexto de diagnóstico, e daí permitir à direção definir bases para desenvolver a 
empresa do ponto de vista organizacional. De qualquer forma, a estrutura forma, 
composta pelos documentos e procedimentos que oficializam e padronizam a empresa 
(normas, procedimentos regras escritas, hierarquias definidas, cargos, etc.) não 
respondem, em sua totalidade, por aquilo que a empresa realmente é. Em outras 
palavras, o sistema informal (relacionamento entre pessoas, regras não escritas, a 
maneira idiossincrática de comportamento individual, etc) com seus méritos e deméritos 
também faz parte da compreensão da dinâmica da empresa. Qualquer sistema buscará 
cooptar do sistema informal as práticas que considera de interesse e inseri-las em seu 
sistema formal; por outro lado, buscará também, coibir as práticas informais consideradas 
inadequadas. A figura 1.5 ilustra tal asserção. 
 
SISTEMA FORMAL
SISTEMA INFORMAL
repressão cooptação
Iniciativa da administração
Iniciativa das pessoas
Práticas
não aceitas
Práticas
aceitas
 
Figura 1.5. Sistema informal versus sistema formal 
 
 
 
 
 18
1.8. QUALIDADE & PRODUTIVIDADE 
 
 Para atender os objetivos da empresa, apresentados no item anterior, é preciso 
entender que produtividade e qualidade são conceitos intimamente relacionados. 
 A compreensão sobre o que é produtividade deve ser expressa através de três (3) 
aspectos: 
1º) produtividade é um conceito comparativo; 
2º) produtividade é medida de desempenho; 
3º) aumento de produtividade só ocorre devido a melhorias. 
 A produtividade é um conceito comparativo, pois nos permite tirar conclusões 
sobre os desempenhos na execução de tarefas. Dessa forma, o levantamento da 
produtividade por si só é irrelevante (produtividade da situação A, PA) a menos que 
possamos compará-la com outras situações similares (produtividade da situação B, PB) de 
tal forma a concluirmos se ocorreu aumento de produtividade (PB > PA), diminuição (PB < 
PA) ou nenhuma alteração (PB = PA). 
 Quanto ao cálculo da produtividade, puntual ou localizada - essencial para o 
processo analítico - tem-se a seguinte definição: 
 
Produtividade = 
Output
Input
Resultados
Insumos
= (1.1) 
 
 Em termos financeiros a produtividade poderia ser expressa como: 
 
 (1.2) 
 
 Em termos do chão de fábrica a American Production and Inventory Control 
Society (APICS) entende produtividade como referindo-se a “relação entre resultados 
(output) em função da quantidade de recursos (Homem-horas ou máquinas-horas) 
requeridas para a sua obtenção”, como expressa a equação 1.3. 
 
 (1.3) 
 
 Passamos agora ao terceiro aspecto, ou seja, o aumento de produtividade como 
sendo decorrente de melhorias. Todo trabalho é composto por uma parcela produtiva (que 
realiza trabalho útil), isto é, a parcela que agrega valor na qual o material sofre alterações 
segundo as expectativas dos clientes (parcela produtiva da tarefa) e uma parcela 
improdutiva, ou seja, a parcela de tempo devotada à preparação de equipamentos e 
ferramentas no posto de trabalho, carga e descarga de peças, enfim, atividades que 
embora não agreguem valor são necessárias ao desenvolvimento da tarefa (parcela 
improdutiva). 
 Existe também uma parcela de tempo ocioso, não diretamente ligada a tarefa em 
questão inserida no trabalho, como por exemplo, o tempo necessário para a 
recomposição de energiadespendida pelo trabalhador ou requerida pelas necessidades 
fisiológicas do mesmo. Esta parcela, chamada de ociosidade necessária, na qual o ser 
humano que executa a tarefa precisa para recompor a fadiga resultante da realização da 
tarefa e utilizada também, para suas necessidades de cunho fisiológico (o tempo padrão 
considera tais fatores adicionando-os ao tempo normal da tarefa) não deve, sob hipótese 
alguma, ser eliminada, seja em um estudo de melhoria de método, seja na prática de 
 19
supervisão da unidade produtiva. Tal desconsideração da parcela improdutiva, caso 
ocorra, além de denotar desprezo para com as limitações humanas dos funcionários 
ainda se mostra equivocada pois que não ocorrerá aumento de produtividade, pelo 
contrário, o ritmo de trabalho em níveis superiores aqueles definidos pelo tempo padrão 
apenas implicarão em menor taxa de produção e aumento da taxa de refugos da linha. 
 Todavia, uma tarefa pode ainda apresentar, invariavelmente, parcelas de tempos 
ociosos que ocorrem devido a falta de motivação do trabalhador ou mesmo facilitada pela 
inexistência ou inadequação do treinamento. Tais tempos não apresentam nenhuma 
finalidade produtiva, sendo, portanto prejudiciais. 
 Obviamente, o método de uma tarefa não deve considerar inadequações em seu 
desenvolvimento. Este método de trabalho é o que se mensurado de acordo com o 
estudo de tempos. No entanto, após um dia de trabalho observa-se que nem todo o 
tempo disponível para trabalho foi, de fato, aproveitado para a produção de peças 
conforme definido pelo tempo padrão. Variadas ocorrências tomaram lugar a revelia do 
método que acabaram por implicar em uma produção inferior aquela que estava 
estipulada no programa de produção, calculado segundo o tempo padrão. Pode-se dizer 
que ao longo da jornada ocorreram porosidades, também chamadas de ociosidades 
nocivas, nas quais tempo recursos e esforços foram desperdiçados. A figura 1.6 sintetiza 
as várias parcelas componentes de uma tarefa qualquer (Kanawaty, 1992). 
jornada de trabalho
tarefa tarefa
improdutiva produtiva poros - ociosidade nociva
ociosidade necessária
aumento de produtividade
 
Figura 1.6. A produtividade da tarefa 
Um caso prático ilustra tal situação. 
Uma linha de montagem de microswitches era operada basicamente 
por operadores do sexo feminino. Havia uma regra não escrita de que a 
meta diária de produção deveria ser sempre concretizada. Ocasionalmente 
ocorriam problemas variados, seja devido à manutenção dos equipamentos 
da linha, ou de suprimento que poderiam comprometer tais metas diárias. 
Para evitar o descumprimento das metas diárias de produção o supervisor 
da linha costumava aumentar a velocidade da esteira da linha atuando no 
potenciômetro do motor de tração da linha. Tal situação não era incomum. 
As funcionárias da linha, esgotadas pelo ritmo acelerado de trabalho, 
aproveitavam o percurso até suas residências para descansar ao longo da 
viagem de ônibus. Todavia, em uma ocasião em particular, quando a linha 
 20
focou inoperante um razoável período de tempo, devido a problemas de 
manutenção, o supervisor aumentou a velocidade um pouco mais cedo que 
o usual. As funcionárias, submetidas a um ritmo de trabalho superior 
àquele especificado em suas rotinas de trabalho, não conseguiram manter 
a mesma taxa de produção. Devido ao cansaço que as abateu antes do 
término da jornada, não só produziram em uma taxa inferior, como também 
houve um acréscimo no número de peças refugadas. 
 
Exercício 1.6: Qual foi o erro do supervisor? 
 
 Para aumentar a produtividade, deve-se assim, eliminar esses “bolsões” de 
tempos ociosos (também conhecidos como porosidades) que muitas vezes são 
imposições do próprio método de trabalho adotado, além de minimizar a parcela de tempo 
improdutivo numa dada tarefa. Como exemplo considere os avanços na troca de matrizes 
em grandes prensas o que tem possibilitado reduções de tempo improdutivo de várias 
horas para poucos minutos. A produtividade é assim aumentada através de melhorias no: 
I. Método de execução da tarefa. Estudo do trabalho e treinamento do operador; 
II. Projeto do produto pela adoção da Analise do Valor que permite a execução de 
um projeto em função de sua funcionalidade e das limitações impostas por seu 
futuro processo de industrialização; 
III. Adoção do Incremento Tecnológico, equipamentos de maior capacidade e 
velocidade; 
IV. Projeto e adoção de ferramentas e dispositivos mais adequados. Para 
considerações adicionais sugere-se o capítulo 9 de Barnes (1986). 
 
 Melhorias no método, no treinamento, na adoção de tecnologia mais eficaz e 
questionamentos no projeto de produto podem aumentar a produtividade, possibilitando a 
obtenção de uma maior quantidade de itens produzidos num período de produção, sem 
com isso obrigar o trabalhador a trabalhar mais depressa, num ritmo mais veloz. Não se 
deve, portanto, diminuir ou eliminar a parcela de tempo da ociosidade necessária, sob 
pena de se obrigar o trabalhador a trabalhar mais rápido o que, caso ocorra, em vez de 
aumentar os níveis de produção poderá, inclusive, diminuí-lo. Em outras palavras, não se 
obtém uma maior produtividade pelo aumento puro e simples do ritmo de trabalho 
(intensificação do trabalho). 
 Qualidade e Produtividade são faces da mesma moeda. A produtividade sendo um 
conceito relativo entre situações que se espera comparar através de um mesmo padrão é 
decorrência da atuação da qualidade. Por exemplo, ao diminuir o índice de refugo através 
da adoção de uma filosofia de qualidade respaldada em métodos, tem-se como 
decorrência direta aumento de produtividade na utilização dos recursos requeridos na 
produção do item em questão. Por outro lado, é correto afirmar que o aumento de 
produtividade enquanto resultante de um processo de racionalização no uso dos recursos 
de produção também colabora no aumento dos níveis de qualidade do produto em foco. 
Num positivo efeito “bola de neve”, qualidade e produtividade estão inter-relacionadas 
sendo que a abordagem de um não ocorre sem que o outro seja afetado. 
 
Exercício 1.7: Seja uma situação atual onde um produto é montado por 3 diferentes 
peças (A, B e C), cada uma requerendo uma única operação para ser produzida. De 
acordo com o método atual de trabalho a operação final de montagem só será iniciada 
uma vez que todas as 3 operações estejam executadas, ou seja, que o kit formado pelas 
peças A, B e C estejam concluídas na proporção de 1 para 1. O método atual ainda 
requer que cada operação seja executada por um único operador. O tempo padrão 
 21
requerido para executar a operação em A é de 2,0 (horas), em B é 1,0 (hora) e C requer 
0,6 (horas). Desenvolva um novo método para se executar a mesma tarefa que possibilite 
um aumento de produtividade. Justifique sua asserção calculando a produtividade 
(kit/Homem-hora), a taxa de produção (kit/hora) e a ociosidade da mão de obra 
(percentual das horas não trabalhadas do total de horas pagas). 
PEÇA A
PEÇA B
PEÇA C
2,
0 
H
O
R
A
S
1,
0 
H
O
R
A
S
0,
6 
H
O
R
A
S
ZÉ TIÃO PEDRO
 
 22
Capítulo 2 
PESSOAS NO TRABALHO 
 
Na era do conhecimento o homem é evidenciado. A crença de que o futuro 
demandaria, exclusivamente, profissionais muito especializados, atuando num ambiente 
de alta tecnologia, onde quase todas as atividades seriam automatizadas com pouco ou 
nenhum envolvimento humano não encontra respaldo na vida prática. Paradoxalmente, 
em vários segmentos, notadamente em gestão, o que se constata atualmente é a 
demanda crescente por versatilidade na atuação de muitas coisas simultaneamente, com 
evidencia na capacidade de discernimento do que é relevante em face de uma tremenda 
massa de informações. O advento da internet demonstrou uma disponibilização de 
informaçõesem um nível inconcebível há duas ou três décadas atrás. Esse novo 
profissional, de postura mais sistêmica, coloca a tecnologia como servidora e realça o 
papel do homem como o mais importante recurso que a empresa pode contar para seu 
sucesso. É obvio que muita especialização é requerida nas fronteiras do desenvolvimento 
científico e tecnológico, mas o profissional do conhecimento entende que a fluidez do 
processo de aprendizagem e desenvolvimento de novas alternativas de solução para os 
problemas existentes, em todos os campos de atuação, estabelece as bases do 
diferencial do fator humano na organização. 
 
2.1. ESTUDO DO TRABALHO 
 
O desempenho no trabalho é função da habilidade e da motivação. A habilidade 
depende de educação, treinamento e experiência. Motivação depende de considerações 
de cunho emocional tais como, reconhecimento, justiça, clara definição de metas e 
desafios, além de equilíbrio na dualidade autoridade-responsabilidade. Diferentes formas 
de se organizar o trabalho têm sido desenvolvidas baseadas em tais premissas de 
aprimoramento das habilidades e atendimento às necessidades dos trabalhadores. 
 
2.1.1. Visão Mecanicista do Trabalho 
 
Organizar o trabalho para aumentar a produtividade foi a tônica da administração 
científica (taylorismo) ao formalizar o método e disponibilizá-lo para a gerência. 
Encontra-se o termo taylorismo associado à escola de Administração Científica, 
devido a Frederick Winslow Taylor, seu fundador. O termo taylorismo tem frequentemente 
conotação pejorativa devido à divisão excessiva do trabalho e à elevada rotinização das 
tarefas, típicas da forma de organização do trabalho dessa escola. 
Enquanto Fayol teorizava a administração de “cima para baixo”, isto é, a partir dos 
níveis hierárquicos superiores, no outro lado do Atlântico, os Estados Unidos da América 
passavam também por um período bastante revolucionário na teoria e na prática da 
administração, mas vendo-a do ponto de vista do trabalho executado no nível operacional 
do chão de fábrica. Nascia e se consolidava a chamada escola de administração 
científica, que preconizava o estudo do método e a medição do trabalho. Antes da 
administração científica o conhecimento relativo ao trabalho era de domínio do 
trabalhador. A administração do sistema produtivo desconhecia métodos e tempo de 
execução das atividades produtivas. Tal situação era comum nas corporações de ofícios, 
nas quais o mestre artesão treinava pacientemente seus aprendizes na execução de todo 
o conteúdo de uma dada atividade. O trabalho humano era tratado de maneira pouco 
 23
organizada, com o papel da gerência focado na pressão por resultados, 
independentemente dos recursos e, da força de trabalho, em reagir no sentido de se 
defender da pressão. Como decorrência, a administração decidiu buscar controle sobre o 
trabalho de seus operários, o que se deu com a administração científica. 
A administração científica foi desenvolvida nos EUA no final do século XIX a partir 
dos trabalhos de Frederick W. Taylor na Midvale Steel Company, sendo composta por um 
conjunto de princípios visando aumentar os níveis de produtividade a partir da 
racionalização do trabalho. Para tanto, a administração científica permitiu o 
desenvolvimento de técnicas de organização do trabalho a partir de reflexões lógicas e 
experimentos cientificamente elaborados. Desse modo, a administração científica se 
contrapôs as formas empíricas de se organizar o trabalho. A idéia básica da 
administração científica foi baseada no entendimento de que se deveria haver um método 
adequado de se executar uma dada tarefa, a qual deveria ser estudada de tal maneira a 
poder ser executada com rapidez, segurança e economia. Uma vez desenvolvido o 
método o mesmo poderia ser então repassado aos demais trabalhadores. Em 
conseqüência a gerência passa a ter conhecimento prévio sobre o trabalho a ser 
executado, podendo, portanto, programá-lo realisticamente. Para os trabalhadores a 
vantagem está em se executar uma tarefa de maneira exeqüível, com segurança, 
respeitando as limitações relativas ao esforço demandado na mesma. 
Para que vários trabalhadores pudessem executar adequadamente a tarefa de 
acordo com o método estabelecido seria então necessário que o desenvolvimento do 
método em questão fosse obtido a partir da contribuição de vários trabalhadores e não 
apenas de um trabalhador específico. Taylor explicitava a importância de se buscar o 
trabalhador adequado a uma dada tarefa, mas alertava que o método resultante deveria 
permitir sua aplicação em tarefas que pudessem ser executadas com conforto e 
segurança por outros trabalhadores. Nascia então a necessidade de se mensurar os 
elementos constituintes da tarefa, pois que a mesma seria executada por vários 
trabalhadores. Tal tempo, dito normalizado deveria então ter a ele adicionadas tolerâncias 
de acordo com as condições ambientais, do esforço requerido e das limitações 
fisiológicas dos seres humanos. Nascia então o estudo de tempos. Com o tempo padrão 
resultante a gerência pôde, conseqüentemente, programar a produção e estabelecer 
prazos de entrega. 
O estudo do método do trabalho teve contribuição decisiva do casal Gilbreth com 
relação aos movimentos executados pelo operador. Por intermédio de experimentos 
variados, em especial na construção civil, pôde-se analisar a tarefa de acordo com os 
movimentos utilizados. Separando os movimentos necessários dos desnecessários foi 
possível se eliminar todo e qualquer movimento ou micromovimento que não contribuísse 
efetivamente para a execução da tarefa. 
O casal Frank (1868-1925) e Lillian Gilbreth (1878-1972) colaborou com o 
movimento da administração científica por intermédio do estudo de micromovimentos — 
partes discretas de um trabalho, como pegar, segurar e posicionar — que chamavam de 
therbligs. Publicaram as obras A Primer of Scientific Management (1911) e Fatigue Study 
(1916), base para o atual estudo de tempos e métodos. O termo therblig foi criado pelo 
casal Gilbreth a partir da inversão de seu próprio sobrenome, com a letra t no lugar da 
letra h. 
Produzir mais foi a ênfase permitida pela padronização e a conseqüente extrema 
mecanização na execução das atividades. Tarefas complexas foram fragmentadas em 
elementos menos complexos que pudessem ser repetitivamente executados. A 
produtividade que resultou disso foi estupenda, a despeito da excessiva rotinização das 
tarefas, e essas condições possibilitaram a efetivação da produção em massa, que teve 
seu melhor exemplo na linha de montagem desenvolvida por Henry Ford, ao tempo da 
 24
nascente indústria automobilística. 
Os princípios da administração científica consideravam o estudo do método de 
trabalho pela gerência, a seleção e treinamento do trabalhador, a medição do tempo e o 
planejamento prévio do trabalho com vistas a seu controle. Com isso, tornava possível o 
repasse do domínio tecnológico do operariado para a gerência e planejar e controlar, de 
maneira consistente, o processo produtivo. 
A fábrica de automóveis de Ford — com o seu modelo de gestão altamente 
centralizado e verticalizado, com reduzida gama de produtos, altamente padronizada e 
produção em massa — passou a ser o grande paradigma industrial da época em parte 
por adotar os preceitos da administração científica. Ao utilizar a linha de montagem na 
indústria automobilística, Henry Ford (1863-1947) viabilizou a produção em série e criou o 
primeiro grande conglomerado industrial do ocidente. Colocou “a América sobre rodas” ao 
remunerar adequadamente seus funcionários, possibilitando que fossem consumidores 
dos bens que produziam. Vale destacar, no entanto, que a produção em massa embora 
tenha sido decorrência imediata da linha de montagem, só foi possível graças aos 
avanços da metrologia dimensional que permitiu a intercambialidade de peças.Notadamente, a grande contribuição da administração científica foi a de buscar, 
através de estudo sistemático, o melhor método possível de trabalho e aí, padronizá-lo 
para uso de todos os trabalhadores que atuassem na tarefa em questão. Tal postura 
possibilitou a medição das tarefas o que permitiu, em decorrência, o planejamento e 
controle das atividades produtivas. Finalmente, se tinha um padrão de referência para a 
realização da produção e elevação dos níveis de produtividade. No entanto, o preço a 
pagar foi a mecanização do trabalho humano com a extrema rotinização da tarefa, pela 
sua repetitividade excessiva e curto ciclo de produção. 
 
2.1.2. O Fator Humano no Trabalho 
Apesar do aumento da produtividade que possibilitou, a administração científica 
recebeu críticas relativamente à gestão de pessoas, basicamente por conta da extrema 
divisão de trabalho e conseqüente rotinização das tarefas, e da monotonia em suas 
execuções. Tais críticas alegavam que a repetição excessiva de atividades muito 
fragmentadas por um longo período de tempo levava o trabalhador a se comportar como 
uma máquina na qual “injetava-se salário e produzia-se trabalho”. Um bom exemplo das 
críticas aos efeitos negativos da administração científica é o magistral Tempos Modernos, 
filme de 1936, de Charlie Chaplin, no qual se faz uma crítica mordaz ao sistema produtivo 
que transforma o homem em máquina. 
Como reação, a escola de Relações Humanas, composta por um grupo de 
estudiosos e práticos das ciências humanas e sociais, colocava o foco da atenção no ser 
humano. A escola de Relações Humanas partia do pressuposto de que o ser humano em 
sua condição de trabalhador, além do atendimento às suas necessidades de salário e 
manutenção do emprego buscaria, também, satisfazer outras necessidades de cunho 
social, de reconhecimento e auto-realização. Mais ainda, a escola de relações humanas 
partia do pressuposto que o resultado de seus preceitos favoreceria um aumento de 
produtividade, face à maior motivação do trabalhador quanto ao desempenho de suas 
atividades. 
Assim, enquanto a Administração científica enfatizava aspectos relativos à 
racionalização do trabalho, a escola de relações humanas, bem como a escola 
comportamental, se voltaram para as questões relativas ao fator humano presentes no 
trabalho, ao se preocupar com três assuntos básicos: a análise do trabalho, a adaptação 
do trabalhador ao trabalho e a adaptação do trabalho ao trabalhador. A abordagem 
comportamental estuda o comportamento do indivíduo no trabalho e enfatiza questões 
 25
relativas ao relacionamento dele com o grupo e a empresa. Com a escola de relações 
humanas as necessidades psicológicas e sociais dos trabalhadores tiveram que ser 
consideradas além das necessidades físicas por alimentação, abrigo e segurança. 
 
2.1.2.1. A Experiência de Hawthorne 
 
A escola de relações humanas tem como marco de seu desenvolvimento a 
experiência de Hawthorne. Conduzida por Elton Mayo, de 1927 a 1932 na fábrica da 
Western Electric Hawthorne Works em Chicago. O estudo que inicialmente tratava da 
influência da iluminação na produtividade — a qual concluíram não existir — evoluiu para 
considerar aspectos tais como o efeito da fadiga e monotonia no trabalho, assim como 
nas maneiras de controlá-los por intermédio de paradas para descanso, da duração da 
jornada e das variações nas condições ambientais em termos de umidade e temperatura. 
A experiência de Hawthorne mostrou que fatores psicológicos, tais como 
comportamento social e integração do trabalhador no grupo, são fundamentais para a 
produtividade. O efeito Hawthorne é algumas vezes chamado de a síndrome do “someone 
upstairs cares” (alguém lá de cima se preocupa comigo) ao evidenciar a hipótese de que 
a produtividade do trabalhador aumenta na medida em que ele percebe o interesse da 
gerência pelo seu bem-estar. Tal síndrome, alegam seus críticos, pode minimizar a 
importância do treinamento e do estudo do método na organização e gestão do trabalho. 
Apesar da polêmica que envolve tal discussão, o fato é que as questões relativas à 
estrutura informal e à satisfação do trabalhador passaram a ser consideradas nos estudos 
sobre o trabalho. 
 
2.1.2.2. A Hierarquia das Necessidades 
 
A teoria da hierarquia das necessidades elaborada por Abraham Maslow e 
publicada como “Motivation and Personality” em 1954, define que o trabalhador procura 
no trabalho atender progressivamente suas necessidades inicialmente no nível fisiológico 
(sobrevivência), segurança, sociais e auto-estima, até a necessidade de auto-realização. 
O atendimento de uma necessidade leva o trabalhador a buscar atender uma nova 
necessidade, em nível mais elevado. Assim, o papel da organização seria remover os 
obstáculos que pudessem impedir as pessoas de galgar os patamares superiores da 
hierarquia de necessidades. 
 
2.1.2.3. Fatores Motivacionais e de Sobrevivência 
 
Frederick Herzberg foi um dos primeiros investigadores a tomar em consideração 
as opiniões dos trabalhadores nas pesquisas acerca das condições de trabalho. Ele 
provou que a motivação dos trabalhadores não tem origem apenas em fatores 
Monetários, mas no desenvolvimento e satisfação pessoais e no reconhecimento de seu 
desempenho. A contribuição de Herzberg, publicada em 1959 com o título “The 
Motivation to Work”, complementou o trabalho de Maslow ao considerar que 
determinados fatores, se presentes, levariam a satisfação profissional (fatores 
motivadores como o interesse intrínseco pelo trabalho, o reconhecimento pela realização 
do trabalho executado e o senso de responsabilidade), ao passo que outros fatores, se 
ausentes, levariam à insatisfação profissional (fatores higiênicos como condições de 
trabalho, salário e manutenção do emprego). Os fatores motivadores levam ao 
crescimento psicológico do indivíduo, e os fatores higiênicos estão voltados no sentido de 
se evitar o sofrimento. 
 
 26
2.1.2.4. A Organização Madura 
 
A obra que Cris Argyris publicou em 1957 “Personality and Organization” trata das 
conseqüências do trabalho sobre a personalidade dos trabalhadores, e vice-versa. Essa 
questão passou a ser considerada ao defender a hipótese de haver uma incongruência 
entre os objetivos das organizações e a personalidade de pessoas sãs. Para tanto Argyris 
estabeleceu as características imaturas do trabalhador, (poucas habilidades pouco 
desenvolvidas, aceitação e passividade, desinteresse quanto a planejamento de longo 
prazo) em oposição às características de maturidade (muitas habilidades aprofundadas, 
interesse no planejamento e no controle, senso crítico e pró-atividade. 
Em sua pesquisa Argyris concluiu que a maioria das empresas acabava por priorizar a 
contratação de trabalhadores com características de personalidade infantil, criando um 
ambiente organizacional que não permitia o pleno florescimento das características de postura 
madura do funcionário. A empresa, na visão de Argyris, coibia manifestações de críticas, 
preferindo a passividade face às determinações da gerência. Dessa maneira, advogava 
Argyris, a empresa perdia a crítica construtiva e a postura pró-ativa, necessárias a qualquer 
processo contínuo de melhoramentos. 
 Argyris foi pioneiro no estudo das organizações baseadas na aprendizagem ao 
defender que as organizações para serem bem sucedidas deveriam estar em constante 
aprendizagem (learning organizations). 
 
2.1.2.5. Teoria X e Teoria Y 
 
Em 1960 Douglas McGregor publicou “The Human Side of Enterprise”, obra em que 
teoriza sobre as chamadas empresas do tipo X e Y. A empresa do tipo X seria aquela em que 
os administradores acreditam que os funcionários são irresponsáveis e preguiçosos, 
requerendo sempre supervisão e motivação externas para cumprirem com suas tarefas; em 
contraponto à empresa Y onde os empregados desejam trabalhare controlar a si próprios. 
 
2.1.2.6. A importância do trabalho em grupo 
 
 A teoria, Sistema 4, de Rensis Likert, advogava que a importância do trabalho em 
grupo para o desempenho da empresa. As métricas usadas para “ranquear” o 
desempenho humano consideravam motivação, comunicação, interação, tomada de 
decisão, atendimento de metas, controle e desempenho. Sua máxima era que um 
funcionário capaz de auto-supervisionar é mais produtivo do que quando realizando um 
trabalho que necessita de supervisão externa, isto é, quanto mais um trabalho é 
supervisionado, menos produtivas são as pessoas que o executam. 
 
2.1.3. Formas de Organização do Trabalho 
 
A escola de relações humanas percebeu que o homem, na qualidade de agente 
realizador de trabalho, não deveria ser tratado pela administração como se fosse um mero 
equipamento produtivo; que o empenho do trabalhador em aumentar a produtividade de 
seu trabalho não dependeria, tão somente, do insumo salário. Para tanto se fez 
necessário o desenvolvimento de formas de organização do trabalho que considerassem 
as características cognitivas e emocionais do trabalhador, tanto no desenvolvimento do 
método do trabalho quanto em sua execução o que, como conseqüência, traria uma maior 
produtividade para a empresa. Tal desenvolvimento foi possível através da contribuição 
da abordagem sociotécnica. 
 27
A abordagem sóciotécnica teve sua origem nos anos 50 a partir das contribuições 
dos pesquisadores do London Tavistock Institute na indústria carvoeira britânica. O 
Instituto Tavistock estava envolvido em investigações acerca da mecanização e 
ampliação a escala de operações das minas carvoeiras a partir da substituição de 
métodos associados a operações fragmentadas e controladas por supervisão externa. 
Foram observadas numerosas iniciativas de grupos relativamente autônomos 
relativamente à rotatividade de funções, alterações de turnos e regulação de trabalho com 
pouca interferência de supervisão. Altos níveis de comprometimento, baixo absenteísmo, 
baixa freqüência de acidentes e alta produtividade foram reportados como associados à 
cooperação para a realização das tarefas pelos membros dos grupos. 
As contribuições dos estudiosos da escola de relações humanas, com ênfase no 
aspecto comportamental e das pesquisas do Instituto Tavistock permitiram o 
desenvolvimento de formas bastante inovadoras de se projetar e executar o trabalho. 
Entre elas destacam-se três formas de organização do trabalho: o enriquecimento da 
tarefa, o grupo semi-autônomo e, mais recentemente, o empowerment. 
 
2.1.3.1. Enriquecimento e Ampliação da Tarefa 
 
O Enriquecimento e Ampliação da Tarefa pode ser entendida como uma aplicação 
prática das contribuições anteriores, em especial da teoria Motivacional de Herzberg. 
Combatendo a excessiva rotinização do trabalho da abordagem taylorista, o 
enriquecimento (Job Enrichment) e a ampliação da tarefa (Job Enlargement) referem-se 
ao aprimoramento do trabalho (processos e ambiente), de tal forma que os trabalhadores 
possam estar mais satisfeitos e, por conseqüência, mais produtivos. O nível de satisfação 
do trabalhador está também associado a um sistema de reconhecimento e recompensa 
pelo trabalho executado. De fato a característica de enriquecimento está associada à 
motivação e a característica de ampliação está associada às técnicas de organização do 
trabalho. 
O Enriquecimento e a Ampliação da Tarefa preconizam a polivalência de funções 
(rotação de cargos) em tarefas que contenham um grau maior de complexidade 
(ampliação horizontal). Como último estágio de enriquecimento utiliza-se a ampliação 
vertical, onde a execução de atividades de natureza diferente da operação em si 
(pequenas manutenções do posto de trabalho, limpeza do posto, ajustagens, carga e 
descarga de peças, etc.) podem a ser acrescidas. 
O enriquecimento da tarefa garante flexibilidade no desempenho das atividades 
produtivas devido à multifuncionalidade adquirida pelos trabalhadores. Assim, o 
absenteísmo eventual de um trabalhador não prejudicará o andamento de uma tarefa, 
pois que outro trabalhador poderá facilmente substituí-lo. Além do que, a própria 
produtividade da tarefa em pauta pode ser aumentada pela redução da rotinização do 
trabalho e pelo trabalho em grupo. 
Vale a pena refletir que o Enriquecimento e a Ampliação da Tarefa estão 
firmemente baseados nas considerações de teóricos como Maslow, Herzberg e Argyris. 
Por trabalhar com um conteúdo tecnológico maior (menor divisão do trabalho) o 
trabalhador tem contemplado várias necessidades do topo da pirâmide de Maslow, tais 
como a auto-estima e a auto-realização, que são os fatores motivacionais explicitados por 
Herzberg. Tal aspecto é corroborado pela teoria de Argyris, pois que muitas habilidades 
passam a ser desenvolvidas de maneira mais aprofundada (características de maturidade 
do trabalhador). 
Apenas a título de exemplo, a polivalência de funções, já bastante comum em 
empresas que buscam obter flexibilidade operacional a partir de sua força de trabalho, já 
está a quase duas décadas se disseminando para níveis da média para a alta 
 28
administração. Cita-se o caso da Yamazaki Machinery, fabricante japonês de máquinas 
ferramentas, onde graças ao conceito de Engenharia Simultânea, o engenheiro 
responsável pelo projeto do produto está também envolvido no planejamento de seu 
processo (Gunn, 1987). 
A propósito, a Engenharia Simultânea é um conceito de integração que na medida 
em que busca reduzir os ciclos de desenvolvimento e colocação de novos produtos no 
mercado através da sobreposição de etapas anteriormente tidas como seqüenciais, isto é, 
projeto realizado simultaneamente com planejamento do processo. Via de regra, os 
projetos são feitos por equipes multidisciplinares envolvendo profissionais de diferentes 
especializações que trabalham juntos em etapas que vão de marketing até compras, 
passando por produção e projeto. 
Tal tendência vem “subindo” ao longo da estrutura hierárquica das empresas e 
nada impede que o gerente financeiro atual possa ter ocupado o cargo de gerente 
comercial e nada impede que ele venha a ocupar a gerencial industrial no futuro. Tal 
abordagem possibilita uma formidável visão sistêmica por toda a empresa via 
multifuncionalidade de todo seu pessoal em todos os seus níveis hierárquicos. 
 
2.1.3.2. Grupo Semi-autônomo 
 
O 3o nível da Hierarquia das Necessidades de Maslow advoga que o sentimento 
de ser parte de um grupo é fundamental para o desempenho individual do trabalhador. 
Nos anos 50 e 60, estimulados em parte pelas contribuições do Enriquecimento e 
Ampliação do Trabalho, e pela preocupação com a melhoria das condições de vida no 
trabalho com vistas à minimização dos efeitos da abordagem taylorista as empresas 
suecas Volvo e Saab desenvolveram os grupos semi-autônomos (GSA) para melhorar a 
produtividade prejudicada pelo excessivo absenteísmo e rotatividade. Nesta abordagem, 
para atender as determinações da gerência, o grupo recebe (i) uma tarefa com baixo nível 
de detalhamento, assim como (ii) os recursos necessários para produzi-la, além de (iii) 
autonomia para alterar o método da tarefa e (iv) a forma de organização interna do grupo. 
Ressaltando que o grau de autonomia dado ao GSA varia de empresa para empresa, mas 
a autonomia sendo sempre concedida e supervisionada pela gerência, daí a razão do 
termo “semi”. 
O GSA se constitui normalmente de 4 ou mais participantes que escolhem o 
coordenador do grupo; em muitos grupos os participantes atuam temporariamente na 
coordenação, em regime rotativo. O próprio grupo usualmente cuida de seu próprio 
treinamento, enfatizando a multifuncionalidade de seus membros, por meio da utilização 
dos ensinamentos do enriquecimento da tarefa. Os GSA têm sido uma das formas 
preferidas de se organizar o trabalho