Interdisciplinar VI

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE RIO PRETO – UNIRP 
 
 
 
 
 
ELIS REGINA DA SILVA TERRERI | 20181436 
MARCELA BORGES PRADO | 20144503 
TAINÁ DE CÁSSIA MASCHIO MAZZA | 20125723 
VICTÓRIA CRISTINA WANDERLEY | 20164516 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTERDICIPLINAR VI: UM ESTUDO DE CASO DA BAMBINELLA 
CONFECÇÕES INFANTIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São José do Rio Preto - SP 
2020 
 
 
ELIS REGINA DA SILVA TERRERI | 20181436 
MARCELA BORGES PRADO | 20144503 
TAINÁ DE CÁSSIA MASCHIO MAZZA | 20125723 
VICTÓRIA CRISTINA WANDERLEY | 20164516 
 
 
PROJETO INTERDICIPLINAR VI: UM ESTUDO DE CASO DA BAMBINELLA 
CONFECÇÕES INFANTIS 
 
 
 
Trabalho Acadêmico apresentado às disciplinas de 
Administração da Produção e Operações II, 
Administração Financeira e Orçamentária II, 
Administração de Recursos Humanos II, Administração 
Mercadológica II, Economia e Comércio Internacional, 
Legislação e Planejamento Tributário, Ética e 
Responsabilidade Profissional do Curso de Administração 
de Empresas do terceiro ano, quinto período, do Centro 
Universitário de Rio Preto – UNIRP, como requisito de 
avaliação semestral dos docentes do curso. 
Docentes: Prof. M.Sc. Luiz Orlando Iozzi, Prof. Esp. 
Amilton do Prado, Prof.ª Esp. Rosana Aparecida Frêire de 
Souza, Prof. Esp. Cássio Henrique Lopes, Prof. Esp. 
Anderson Golfi Andreazi, Prof. Esp. Ailton Barcelos de 
Paula, M.Sc Juliana Prado Ferrari Spolon e Prof.ª M.Sc. 
Rosa Maria Furlani. 
 
 
 
 
 
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO 
2020 
 
 
TERRERI, Elis Regina da Silva; PRADO, Marcela Borges; MAZZA, Tainá de Cássia Maschio; 
WANDERLEY, Victória Cristina. 
 
 
PROJETO INTERDICIPLINAR VI: UM ESTUDO DE CASO DA BAMBINELLA 
CONFECÇÕES INFANTIS 
 
 
Trabalho Acadêmico apresentado às disciplinas de 
Administração da Produção e Operações II, 
Administração Financeira e Orçamentária II, 
Administração de Recursos Humanos II, 
Administração Mercadológica II, Economia e 
Comércio Internacional, Legislação e 
Planejamento Tributário, Ética e Responsabilidade 
Profissional do Curso de Administração de 
Empresas do terceiro ano, sexto período do 
noturno, do Centro Universitário de Rio Preto – 
UNIRP, como requisito de avaliação semestral dos 
docentes do curso. 
 
 
 
Aprovado em: ___ / ___ / _____ 
 
Banca Examinadora 
 
Prof. Dr. ____________________ Instituição: __________________ 
Julgamento: ____________________ Assinatura: __________________ 
 
Prof. Dr. ____________________ Instituição: __________________ 
Julgamento: ____________________ Assinatura: __________________ 
 
 
 
 
RESUMO 
Este artigo tem como objetivo analisar criticamente uma grande empresa de confecções 
de artigos para crianças, a “Bambinella Confecções Infantis” tomando como ponto questões 
sobre a administração da produção e operações organizacionais, administração financeira e 
orçamentária, administração de recursos humanos, administração mercadológica, economia e 
comercio internacional, legislação e planejamento tributário, ética e responsabilidade 
profissional. 
Para a análise foram levados em conta os seguintes aspectos que dizem respeito à 
organização: como a empresa trabalha com as questões produtivas e operacionais, o 
funcionamento da sua área financeira, como estão organizados os departamentos de recursos 
humanos e marketing e a sinergia dessas áreas no contexto em que ela está inserida. A análise 
e reflexão foram feitas por meio da leitura do texto e da resposta de perguntas que levaram à 
reflexão dos integrantes sobre toda a da empresa, visando identificar toda a estrutura da 
organização, seus aspectos positivos e negativos, proporcionando, assim, uma reflexão e um 
posicionamento crítico perante as análise das informações apresentadas bem como 
identificando pontos positivos e/ou pontos positivos da organização e apresentando sugestões 
de melhorias. 
Palavras-chave: Administração de empresas. Administração da Produção e Operações 
II, Administração Financeira e Orçamentária II, Administração de Recursos Humanos II, 
Administração Mercadológica II, Economia e Comércio Internacional, Legislação e 
Planejamento Tributário, Ética e Responsabilidade Profissional. Bambinella. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
This article aims to critically analyze an important of children's clothing manufacturing, 
“Bambinella Confecções Infantis”, by answering questions regarding the following aspects: 
production management and organizational operations, financial and budget management, 
human resources management, marketing management, economics and international trade, 
legislation and tax planning, ethics and professional responsibility. 
For the analysis, the following aspects regarding the organization were taken into 
account: how the company deals with productive and operational issues, the functioning of its 
financial area, how the human resources and marketing departments are organized and the 
synergy of these areas in the context in which the company is inserted. The analysis and 
reflection where made by reading the text and answering questions that led to the reflection of 
the members about the company, how to identify its structure, its positive and negative aspects, 
thus providing a reflection and a critical positioning towards the analysis of the information 
presented, providing a reflection and a critical position in the analysis of the information 
presented as well as identifying positive and/or negative points of the organization and 
presenting suggestions for improvements. 
Keywords: Administration. Production and operations management. Budget and 
financial management. Human resources management. Marketing. Economics and international 
trade, legislation and tax planning, ethics and professional responsibility. Children’s clothing 
manufacturing. Bambinella. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 9 
2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES II ............................. 14 
3. ADMINISTRAÇÃO RECURSOS HUMANOS II ............................................ 18 
4. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA II ......................... 51 
RSA = 1.152.823,00 / 9.200.982,00 x 100 = 12,5293% ............................................. 53 
 RSPL = Lucro Depois DF / Patrimônio Líquido x 100 ......................................... 53 
5. ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA II ................................................... 57 
6. ECONOMIA E COMÉRCIO INTERNACIONAL ........................................... 61 
7. LEGISLAÇÃO E PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO ...................................... 63 
8. CONCLUSÃO .................................................................................................... 64 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 65 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 - Etapas do processo produtivo ...................................................................... 31 
Figura 2 – PDI da Bambinella – metodologia 70/20/10 ............................................... 41 
Figura 3- Funções gestor e colaborador no PDI ........................................................... 42 
Figura 4- Metodologia 70/20/10 ................................................................................... 43 
Figura 5 – processo de melhoria contínua .................................................................... 49 
Figura 6 - critérios básicos para implementação do SGSST ........................................ 49 
 
 
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LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1- Previsão de demanda para o ano 2019 - média móvel simples ................... 18 
Tabela 2- Etapas da implementação da avaliação de desempenho ............................... 27 
Tabela 3- Pontuações - Avaliação de desempenho ....................................................... 29 
Tabela 4- Avaliação de desempenho ............................................................................ 29 
Tabela 5- Curva de crescimento da Bambinella ........................................................... 30 
Tabela 6- Valores da Bambinella ................................................................................. 31 
Tabela 7- Plano de ação ................................................................................................ 39 
Tabela 8- Feedback semestral ....................................................................................... 39 
Tabela 9 – Método de aprendizagem - costureira ......................................................... 43 
Tabela 10 - Método de aprendizagem - vendedor ........................................................ 44 
Tabela 11- Método de aprendizagem - supervisor........................................................ 44 
Tabela 12 - Mapa de riscos NR 9 ................................................................................. 47 
Tabela 13 - Riscos ambientais da Bambinella .............................................................. 47 
Tabela 14 – Alavancagem financeira ........................................................................... 52 
Tabela 15 - Indicadores ................................................................................................ 54 
Tabela 16- Abrangência mix de produtos ..................................................................... 58 
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9 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
O mundo está em constante transformação. Faz parte da natureza humana a busca pelo 
novo, pelo desenvolvimento, por aquilo que lhe traga mais satisfação, conhecimento, 
habilidades, praticidade; é intrínseco da humanidade a sede pela evolução, independentemente 
do contexto em que ela esteja inserida. 
A evolução humana está diretamente ligada com a sua forma de produzir. Por meio da 
produção, o homem conquistava não só sua evolução, mas também a sua subsistência, sua 
forma de retirar o seu sustento. Sendo assim, entender a evolução dos sistemas de organização 
do homem ao longo do tempo é entender a história da humanidade, uma vez que desde o seu 
surgimento, o homem procurava formas no próprio ambiente em que existia para atender suas 
necessidades. 
O homem passou e sobreviveu a diversas situações e delas saiu mais forte; é um ser 
adaptável por natureza e tem a habilidade de tirar o melhor de si e do ambiente em que vive e 
transformar em algo melhor e mais evoluído. Nos primórdios, quando ainda nômade, utilizava 
os recursos naturais de um local para sobreviver; quando se esgotavam, ele se mudava e 
procurava novas oportunidades para sobreviver. Posteriormente, ele passou a se fixar em um 
território e utilizar-se de técnicas e instrumentos, ainda que rudimentares, para garantir a sua 
vida. 
Com o passar dos séculos, o homem evoluiu, aprendeu a viver em sociedade e foram 
surgindo relações de trabalho. No começo, a produção era estritamente artesanal e o artesão era 
responsável pelo processo de transformação. Com a Revolução Industrial, tudo mudou; as 
relações de consumo e produção, bem como a forma de produzir, se alteraram; esta deixou de 
ser artesanal e passou-se a utilizar máquinas no processo produtivo. Então, os processos de 
produção foram evoluindo, bem como a relações de trabalho, a padronização de produtos e 
processos, treinamento da mão de obra, etc. 
Com a especialização das máquinas e com a racionalização do trabalho, surgem novas 
técnicas de gestão de produção; novas teorias sobre a evolução da produção também foram 
surgindo com essas mudanças, sendo apresentadas por teóricos e estudiosos da administração 
da produção Frederick Taylor, Henri Fayol e Henry Ford. 
 
10 
 
O rápido e intenso fenômeno da maquinização das oficinas provocou fusões de 
pequenas oficinas que passaram a integrar outras maiores e que, aos poucos, foram 
crescendo e se transformando em fábricas. O operário foi substituído pela máquina 
nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetição. Com o aumento dos 
mercados, decorrente da redução de preços e popularização dos produtos, as fábricas 
passaram a exigir grandes contingentes humanos. A mecanização do trabalho levou à 
divisão do trabalho e à simplificação das operações, substituindo os ofícios 
tradicionais por tarefas automatizadas e repetitivas que podiam ser executadas por 
operários sem qualificação e com facilidade de controle. A unidade doméstica de 
produção - a oficina e o artesanato em família - desapareceu com a súbita e violenta 
competição, surgindo um enorme contingente de operários nas fábricas 
(CHIAVENATO, 2003, p. 34-35) 
 
 
A produção artesanal, a partir de então, já não atendia mais a demanda do período. A 
força de trabalho de um único artesão passou a ser mecânica e fabril. Surgiu a necessidade de 
se criar postos de trabalhos, produtos e processos padronizados. Além disso, a mão de obra 
passou a ser treinada para utilização do maquinário e a produção passou a ser planejada e 
controlada para acompanhar todo o processo produtivo e se descobrir possíveis falhas que 
atrapalhariam a criação do produto e, consequentemente, do resultado. 
Ao longo da história, o conceito de produção foi se diversificando, conforme as 
necessidades do homem foram se modificando. Taylor, Ford e Fayol dentre outros foram 
responsáveis por essas mudanças na linha de produção e, consequentemente, nas organizações 
como um todo até que elas chegassem nos moldes atuais. 
 
Este processo, solidificado no período da Segunda Guerra Mundial, criou facilidades 
no que diz respeito à quantidade de produtos fabricados já para as pessoas formam 
inseridas em processos padronizados e com divisão distinta de tarefas na formação do 
produto final. (...) Foi neste período pós-guerra e apoiado por um cenário econômico 
mais positivo que o sistema de produção ganhou força, contudo essa gestão era ainda 
baseada em qualidade de larga escala, ou seja, a qualidade existia mais a diversidade 
era muito pequena, pois se trabalhava com estoques e lotes de produção elevados. Por 
exemplo, produzia-se um lote com 50 Fords - todos pretos. (A EVOLUÇÃO, 2012) 
 
 
 
A estrutura proporcionada pelo Fordismo não era favorável para países como o Japão,por exemplo, uma vez que eram necessários muitos investimentos e grande quantidade de mão-
de-obra. Por ser um país com pouca matéria-prima e um mercado consumidor reduzido, o país 
teve que procurar uma outra forma de produção, o que permitiu o surgimento do Toyotismo, 
criado nas fábricas da Toyota. Esse processo 
 
apresentava como elemento principal, a flexibilização da produção e a qualidade total 
do produto. Ao contrário do modelo fordista, que produzia muito e estocava o 
11 
 
toyotismo só produzia o necessário, reduzindo ao máximo os estoques. Neste sentido, 
durante a década de 90, quando se buscou por produtos de melhor tecnologia e 
qualidade agregada a preço competitivo, difundiram-se técnicas japonesas que se 
baseavam em manter um fluxo contínuo dos produtos produzidos. Como exemplo, 
destacou-se o sistema Kanban integrado com a técnica Just-in-time. Técnicas hoje 
largamente difundidas quando se fala em administração da produção e de estoque. (A 
EVOLUÇÃO, 2012) 
 
 Segundo FRANCIO (2008) após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos foram 
responsáveis pela reestruturação da Europa e do Japão por meio do Plano Marshall e o Plano 
Mac Arthur, proporcionando aos eles um novo sistema de produção. 
 
Após a II Guerra Mundial, os Estados Unidos ajudaram os japoneses e os europeus a 
recuperarem suas economias arruinadas pela guerra. O Plano Marshall para a ajuda 
econômica na Europa e no Mac Arthur Plano no Japão ajudou a reconstruir os países 
em infra-estruturas industriais. Não só os fabricantes americanos fornecedoras de bens 
através destes planos, a virtual ausência de concorrência aberta nos mercados do resto 
do mundo para produtos americanos. Dentro dos Estados Unidos, uma população 
cansada pela guerra e privação era demasiado disposta a comprar qualquer produto. 
Ao aperfeiçoar a sua fabricação, os americanos alcançaram espantosos feitos de 
produção e inovação. Foi através da produção em massa, e aperfeiçoando a tecnologia 
para proporcionar a gestão eficiente em termos de custos de produção de alta 
qualidade padronizada nas mercadorias. Por sua vez o cliente comprou o que foi 
oferecido, o mercado poderia ser considerado um bem adquirido. Esta situação no 
mercado é um sistema de produção dirigido. Qualquer produto que tenha sido 
fabricado iria vender, permitindo que o cliente pouca voz ou influência tivesse. 
Eficiência da produção foi de todo importante. (FRANCIO, 2008, p.3) 
 
No entanto, a partir dos anos 1970, eles passaram a perder a competitividade dos 
produtos com o surgimento de novas técnicas de produção implantadas pelo Japão. Já a partir 
dos anos 80, a produção se modifica e passa a ser impulsionada e os clientes é que passam a 
determinar as linhas de produção e não o contrário, ou seja, as empresas deixaram de determinar 
os produtos para os mercados e os consumidores é que passaram a determinar o tempo, custo e 
qualidade. Nesse período, a preocupação era com qualidade e produtividade. 
Por fim, na década de 90, as empresas sofreram mudanças na produção e na forma de 
produzir, se preocupando com a economia de escopo, a flexibilidade, variabilidade, 
simplicidade e melhoria contínua. 
América entrou na década de 1970 complacentemente e sem reconhecer o impacto 
das transformações em curso nos mercados mundiais. Empresas americanas 
continuaram a produzir de forma eficiente padronizando bens em massa, quando os 
produtos com diferentes níveis de qualidade e preço já exigiam. No início de 1980 
algumas empresas americanas começaram a responder ao emergente mercado global. 
Estas respostas dinâmicas e essas empresas inscritas na década de 1990 percebendo 
que a importância da produção maciça tinha diminuído. Embora a produção em massa 
ainda fosse utilizada, o rendimento da produção já não é a única a ser considerado. A 
filosofia de fabricar por excelência, o fabricar ou classe mundial, é substituir a 
filosofia produção em massa. (FRANCIO, 2008, p.3) 
12 
 
 
Também na década de 90 o mundo começou a entrar em uma nova fase, a Era da 
Informação. Nessa época, a tecnologia passou a reger o próprio processo produtivo, a forma 
como o mundo se relacionava e as interações entre as organizações. 
Essa era baseia-se no conhecimento como principal recurso produtivo em que o produto 
é resultado de conhecimento agregado e não de matéria-prima transformada; mundo 
globalizado, integrado pela tecnologia de informação, cheio de mudanças rápidas, profundas, 
imprevisíveis. Ela traz foco no cliente como sucesso de uma organização e a produção do 
produto deve ser atrelada por serviços correlatos, produzir somente o produto não é mais 
suficiente. Além disso, questões como responsabilidade social e qualidade de vida no trabalho 
são extremamente importantes para o contexto empresarial (CHIAVENATO, 2014, p.22-23). 
A partir de então, o mundo se tornou um mercado global heterogêneo, baseado na 
tecnologia para impulsionar a produção e segmentado pela dinâmica populacional. A grande 
concorrência fez com que a fabricação de produtos visasse a satisfação das necessidades e das 
expectativas dos consumidores individuais que passaram a demandar qualidade elevada e com 
produtos/serviços exclusivos, puxando a produção e fazendo com que ela deixasse de ser em 
massa e passasse a ser dirigida aos desejos dos clientes que tem cada vez mais o poder de 
escolha e buscam por qualidade e preço baixo. 
A tecnologia mudou a forma de se relacionar e fazer o negócio: novos produtos, novos 
processos de produção, novos processos materiais e, obviamente, cada vez mais novas 
tecnologias estão presentes na dinâmica organizacional trazendo inovação, variedade de 
produtos, ciclo de vida e volumes de produtos cada vez menores com qualidade aliada à baixo 
custo. A revolução tecnológica redesenhou os sistemas de produção de modo que inovação e 
informação se tornaram essenciais e parte do fluxo contínuo e crítico no processo de produção 
de uma organização. Nesse contexto, as empresas passaram a se adequar e se modificar para 
atender o mercado e conquistar os clientes, que estão cada vez mais exigentes. 
 
No contexto da Era do Conhecimento, as organizações se pautam por uma postura de 
aprendizagem, buscando melhor perceberem o ambiente de negócios, adaptarem-se, 
evoluírem e renovarem-se continuamente, de forma a conquistarem maior 
longevidade, na medida em que concentram seus diversos interessados no crescimento 
da capacidade de transformar ativos intangíveis em resultados organizacionais 
desejados. Nesse caminho, o sucesso sustentável passa pelo domínio das questões 
relativas à gestão do conhecimento, dos ativos intangíveis, da mudança, do 
alinhamento e da aprendizagem organizacional, em bases eminentemente sociais. 
(BASES, p. 37) 
 
 
13 
 
É importante denotar que durante toda a história, as inconstâncias e mudanças sempre 
fizeram parte da humanidade; elas foram extremamente importantes e fazem parte da evolução 
do homem como ser social e seu crescimento, sua adaptabilidade, resiliência e a forma como 
ele, destrutivamente, se organizava, criava e recriava o ambiente em que vivia. O homem 
sobreviveu em ambientes sem qualquer tipo tecnologia, sobreviveu ao frio, ao calor, à escassez 
de alimento; às doenças, duas grandes guerras e crises econômicas. Diante de tudo isso, buscou 
superar as adversidades, se adaptar, ser disruptivo e inovar e, assim, sobreviver. 
Atualmente, a humanidade passa por grandes mudanças e transformações. Problemas 
políticos, sociais, ambientais, econômicos, de saúde, de segurança e de educação, sem contar 
os problemas internacionais que existem em relações não tão amistosas entre países e chefes de 
governos como, por exemplo, a guerra comercial entre China e Estados Unidos em que as 
sobretaxas aplicadas pelos dois países acabam afetando a economia global. Além de tudo isso, 
o mundo vive a sua maior crise sanitária desde GripeEspanhola em 1918, a pandemia do novo 
coronavírus. São tempos em que se pede cautela, mas também são oportunidades de inovar e 
fazer a diferença. Partindo desse ponto, o presente trabalho procurará entender como as grandes 
mudanças são importantes e relevantes e impactam o contexto empresarial e organizacional e 
como elas devem ser consideradas no processo decisório das organizações, especificamente no 
de uma indústria especializada na confecção e comercialização de roupas infantis, localizada 
na cidade de São José do Rio Preto, interior do Estado de São Paulo, a “Bambinella Confecções 
Infantis", uma das empresas do Grupo Righetti. 
 
Objetivos 
 
O objetivo desse trabalho é analisar e diagnosticar como está a estratégia empresarial 
realizada na forma de estrutura organizacional, métodos e processos de administração da 
empresa está alinhada com as ações tomadas nas áreas de Marketing, Recursos Humanos, bem 
como nas financeiras, econômicas, orçamentárias e, principalmente, na produção e suas 
operações, flexibilidade ou crescimento, fazendo uma análise crítica da tomada de decisões e a 
forma de atuação da organização. 
 
Justificativa 
 
Por meio dessa análise, busca-se colocar em prática muitas das questões teóricas 
levantadas durante o curso de Administração de Empresas do Centro Universitário de Rio Preto 
14 
 
– UNIRP, com enfoque nas disciplinas pertencentes ao 6º período. Tendo como referência seus 
objetivos empresariais, será feito um diagnóstico do atual gerenciamento da empresa para 
verificar como estão as ações tomadas no que diz respeito às áreas citadas anteriormente para 
que se possa entender cada vez mais o funcionamento de uma organização e preparação para o 
que o administrador irá enfrentar no desempenho de sua função. 
 
Metodologia 
 
No que se refere aos aspectos metodológicos, o presente trabalho valeu-se das fontes de 
pesquisa bibliográfica, ou seja, de autores que versam sobre a as referidas temáticas, realizada 
por meio de consultas a livros, publicações, anais, artigos científicos, matérias em periódicos 
disponíveis em sites, além dos conceitos absorvidos nas aulas do curso de administração de 
empresa, visando analisar e refletir sobre a situação da empresa de forma analítica e estratégica 
por meio da resolução das perguntas abaixo. 
2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES II 
 
2.1. Dimensionar o tamanho dos lotes de produção para os processos 
terceirizados de costura. 
 
 TN FT 
Tc 1= 70+77+81+69+75+72= 74x1,1= 81,4X1,15= 93,61 
 6 
Tc 2= 45+55+42+51+48+50= 48,5x1,1= 53,35x1,15= 61,35 
 6 
Tc 3= 102+110+99+101+115+108= 105,83x0,95=100,53x1,15=115,60 
 6 
Tc4= 155+164++171+148+159+175= 162x1,1=178,2x1,15= 204,93 
 6 
Tc 5= 88+77+81+92+68+79= 80,83x0,95=76,78x1,15=88,29 
 6 
Tc 6= 66+68+55+69+71+58= 64,5x0,95= 61,27x1,15=70,46 
 6 
Tc7= 44+42+52+50+48+49= 47,5x0,95=45,12x1,15=51,88 
15 
 
 6 
Tc8= 125+122+138+129+135+120=128,16x0,95=121,75x1,15=140,01 
 6 
TC9= 75+69+81+60+92+87= 77,33x0,90=69,59x1,15=80,02 
Overlock: 
Tc1= 93,61 
Tc2= 61,35 
Tc4= 204,93 
Tp Total= 359,89 segundos 
Tp Total= 359,89x60= 21,59= 22 minutos 
Produção por hora: 
1 un - 22 min 
X um - 60 min 
X= 60/22= 2,72 UN 
Capacidade dia: 1h - 2,72 
 8h – X 
X= 21,76 UM 
Capacidade Semana: 1 dia – 21,76 
 5 dias – X 
X= 108,75 UN 
Reta: 
Tc3= 115,80 
Tc5= 88,49 
Tc6= 71,87 
Tc7= 51,88 
Tp Total=334,04 seg 
Tp Total= 334,04x60= 20,04 minutos 
Produção por hora: 1 un - 20,04 
 X - 60 
X=60/20,04=2,99 = 3 
Capacidade dia: 1h - 3 
 8h – X 
X= 24 UM 
Capacidade semanal= 1 dia – 24 
16 
 
 5 dias – X 
X= 120 UM 
Manual: 
Tp Total= 80,02 segundos 
Tp Total= 80,02x60= 4,80 minutos 
Produção por hora: 1 un – 4,8 
 X um – 60 
X= 60/4,8= 12,5 UM 
Capacidade dia: 1h – 12,5 
 8 h – X 
X= 100 UM 
Capacidade semanal: 1 dia – 100 
 5 dia – X 
X= 500 Un. 
 
Diante do exposto, realizou-se um estudo de cronoanálise e determina-se que a 
capacidade semanal de uma costureira terceirizada: 
Máquina overlock : 108,75 UN. 
Reta: 120 
Un. Manual: 500 UM. 
 
 
2.2. Calcular a variação da produtividade semestral considerando o ano fiscal 
de 2018. 
 
 
a) A produtividade total da Bambinela, com periodicidade trimestral, 
considerando os dados apontados no DRE de 2017, apontando as variações ocorridas. 
Mediante os dados de variações encontrados, faça uma análise das principais razões que 
levaram a obtenção dos respectivos resultados e aponte, com base nos processos 
operacionais, algumas ações que possam melhorar a produtividade da empresa; 
b) A produtividade parcial da mão de obra operacional, também com a 
periodicidade trimestral, com base nos dados de 2017. Vale ressaltar, que esse indicador 
parcial, será de grande valia para uma futura análise da decisão de terceirização, tomada 
17 
 
no ano de 2018, sobre o processo de terceirização, nas operações de costura da empresa. 
Essa futura análise permitirá ao gestor, verificar se a decisão tomada, sob a ótica 
operacional, gerou ganhos à empresa. 
 
A- P1=? 
P1= Vendas liquidas/ CMV 
2017 
35.802.982/17.817.820= 2,0093 
2018 
31.846.433/17.112.398= 1,8610 
2019 
29.723.360/16.589.749= 1,7916 
 B- Vendas liquidas/Salários e encargos 
 2017 
35.802.982/6.398.542= 5.5954 
2018 
31.846.433/6.242.556= 5.1015 
2019 
29.723.360/6.402.896= 4.6421 
 
Pode-se perceber uma variação em queda nos dados considerados dos anos 2017, 2018 
e 2019. Para melhorar a produtividade, deve-se investir em maquinários com a taxa de juros 
dada pela BNDES, alavancando melhor produção de qualidade em máquina reta e overlock, 
além de também criar um cronograma com vida útil desse bem no qual se poderá identificar o 
desperdício de matérias e redução de custos desnecessários, assim como no estoque e também 
identificar gargalos que podem ser reduzidos, como tempo da realização da confecção de uma 
peça. 
 
 
2.3. Calcular a previsão de demanda para o ano 2019 através do método da 
média móvel simples. 
 
18 
 
 
3. ADMINISTRAÇÃO RECURSOS HUMANOS II 
 
O mundo está mudando a uma velocidade estonteante, cada vez mais intensamente. 
Mudanças sempre fizeram parte da evolução humana, mas não aconteciam da forma como 
acontecem hoje, com tamanha rapidez, impacto, intensidade e profundidade; elas acontecem de 
diversas formas, em diversas áreas da sociedade e sofrem influência de fatores sociais, culturais, 
geográficos, econômicos, demográficos, entre outros e atuam em conjunto de forma sinérgica 
trazendo transformações, incertezas e resultados imprevisíveis para a sociedade no geral e, 
especialmente, para as organizações; o que acontece no mundo externo tem um impacto muito 
grande para as empresas; então, é mister que elas tenham uma visão holística e visualizem o 
Tabela 1- Previsão de demanda para o ano 2019 - média móvel simples 
Fonte: elaborada pelos autores 
19 
 
contexto externo para adequar suas condutas em direção à essas mudanças e ao futuro que 
também virá repleto de desafios e cada vez mais diferente do que é vivenciado hoje. 
Esse complexo ambiente, repleto de mudanças, inovação, novas tecnologias trazem 
clientes cada vez mais exigentes. Hoje, não mais se produz em larga escala e não só se produz 
por produzir. Todo o processo organizacional e produtivo é pensado visandoalcançar objetivos 
organizacionais, tais como sustentabilidade, lucratividade, produtividade, qualidade nos 
produtos/serviços, redução de custos, maior participação no mercado, competitividade etc. 
Para alcançar os objetivos organizacionais, as empresas têm que estar sempre em 
constante ação, desenvolvimento e crescimento; para tanto, elas acabam se tornando mais 
complexas, uma vez que todas as suas áreas acabam crescendo e, como o objetivo é produzir 
mais e melhor, é necessário um aumento no capital, nas instalações, nas tecnologias utilizadas. 
Isso tudo, consequentemente, leva à necessidade de um aumento do número de pessoas para 
abarcar todas as atividades realizadas. Consequentemente, se faz necessário aumentar os 
conhecimentos, habilidades e competências para manter a organização, dar continuidade e 
aumentar a continuidade do negócio, assegurando, assim, a boa alocação de recursos 
financeiros, tecnológicos e materiais tão indispensáveis para a eficiência e eficácia da empresa. 
Portanto, as pessoas passam a se tornar o principal ativo de uma empresa, o diferencial 
competitivo que as tornam relevantes e bem sucedidas. 
Nesse contexto cada vez mais complexo, é de extrema importância uma gestão de capital 
humano cada vez mais alinhada com os objetivos da organização e do capital humano; para 
tanto, a área de recursos humanos, uma que mais sofre mudanças, precisa estar sempre 
preparada. As organizações que entendem a importância do capital humano passam a adotar 
novas práticas gerenciais no que diz respeito à área de recursos humanos visando mobilizar, 
engajar e utilizar as pessoas para a realização das atividades, ao invés de só investir nos produtos 
e clientes, elas passam a investir em pessoas, pois elas são elas que fazem os produtos/serviços 
serem o diferencial da organização com seus conhecimentos, habilidades e atitudes. 
 
A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem-
sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a 
importância do fator humano em plena Era da informação. Com a globalização dos 
negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso 
movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constante na maioria 
das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das 
empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. Surge, portanto, uma nova visão: 
as pessoas como agentes proativos e empreendedores. São as pessoas que geram e 
fortalecem a inovação e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, 
lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das 
empresas. Dirigem inclusive outras pessoas, pois não pode haver organizações sem 
20 
 
pessoas. E, no fundo, as organizações são conjuntos de pessoas. (ANDRADE, 2009, 
p.3). 
 
Por outro lado, as organizações são a forma que os indivíduos adquirem conhecimentos, 
se desenvolvem, crescem e alcançam o sucesso, além de conquistar seus sonhos e objetivos, 
tanto profissionais, quanto pessoais. Sendo assim, as pessoas dependem das empresas para 
alcançar aquilo que almejam, então, para tanto, seu crescimento está intrinsecamente ligado à 
sua atuação e desenvolvimento na empresa. Há, então, uma relação de interdependência entre 
empresa e funcionário, na qual um depende do outro e há benefícios para ambos; se o 
colaborador cresce, a empresa cresce e vice-versa. É, então, nesse contexto, que está situada a 
Gestão de Pessoas, pois ela não existiria sem nenhum dos dois. "As organizações surgem para 
aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem 
organizações e sem pessoas certamente não haveria GP. (CHIAVENATO, 2014, p.8). É mister 
dizer que essa área “permite a colaboração eficaz das pessoas – colaboradores, empregados, 
funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para 
alcançar os objetivos organizacionais e individuais 
A GP nada mais é do que atividades integradas entre si visando obter efeitos sinérgicos 
e multiplicadores para as empresas e pessoas que trabalham nela. Dentro das organizações, o 
administrador tem a função de planejar, organizar, dirigir e controlar e é exatamente a gestão 
de pessoas que o ajuda a desempenhar essas funções, uma vez que ele não trabalha sozinho, 
mas sim com as pessoas que formam sua equipe e, todos em conjunto, alcançam metas, 
objetivos e resultados. (CHIAVENATO, 2014, p. 13) 
Para que tanto organização e funcionários alcancem seus objetivos, se faz necessário 
que a gestão de pessoas esteja bem estruturada e alinhadas com o objetivo das organizações; 
visando obter efeitos sinérgicos e multiplicadores tanto para as organizações quanto para as 
pessoas que nelas trabalham para que ambas alcancem seus objetivos e resultados, a GP tem 
atividades dinâmicas, interativas e integradas entre si inseridas dentro de seis processos básicos: 
processos de agregar, de aplicar, de recompensar, de desenvolver, de manter e de monitorar 
pessoas. Nas argumentações a seguir, serão analisados os processos de aplicar pessoas, 
desenvolver pessoas e manter pessoas da Bambinella Confecções Infantis. 
 
3.1. Considerando o contexto atual de mercado e a necessidade de 
implementação de políticas de RH no Grupo Empresarial Righetti, faça um diagnóstico 
da importância da implantação das políticas de Avaliação de Desempenho e Potencial e 
21 
 
Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Qual o reflexo dessa mudança nos setores e 
resultados da empresa? 
 
Uma das formas de colocar em prática a Gestão de Pessoas nas organizações é por meio 
dos processos de aplicar pessoas e de desenvolver pessoas. Quando se fala do primeiro, uma 
das atividades é a da avaliação de desempenho e potencial; já quanto ao segundo, uma delas é 
a do treinamento e desenvolvimento. 
O método de avaliar não é algo novo; desde que o homem surgiu, ele passou a avaliar 
tudo a sua volta e isso ajudou – e muito – na sua sobrevivência. Avaliar algo ou alguém faz 
parte da essência do ser humano; a todo momento se avalia as circunstancias, o que acontece 
ao nosso redor e os diversos assuntos da vida cotidiana; avalia-se a economia, as bolsas de 
valores, a temperatura, qual o melhor produto em detrimento de outro, qual lugar é melhor para 
ir, qual carro é melhor do que outro, etc. 
Com o desenvolvimento e o crescimento da humanidade, surgiram relações de trabalho e 
as fábricas e a necessidade de se avaliar também passou a ser parte da realidade das empresas 
e seu uso foi aumentando e hoje são se tornaram essenciais e indispensáveis ao crescimento das 
organizações; nelas, avalia-se o desempenho financeiro, operacional, de vendas, da qualidade 
do produto, da produtividade da empresa, da operação, dos lucros e, principalmente, o 
desempenho humano dos seus funcionários, esses últimos que são a peça chave de qualquer 
negócio e que devem ter um ótimo desempenho para que as empresas tenham, assim, 
competitividade e, consequentemente, bons resultados. 
A avaliação de desempenho e avaliação de potencial são formas que a empresa tem de 
avaliar o desempenho de uma pessoa em relação às atividades que ela exerce, ao alcance de 
metas e resultados, às suas competências desenvolvidas e a desenvolverem e do seu potencial, 
ou seja, da capacidade, dos seus conhecimentos, habilidades e aptidões e o seu querer aprender 
para se entender até onde ele pode e deve chegar. A diferença entre elas, segundo CALIPER 
(2019?) 
 
A avaliação de potencial ajuda a empresa a identificar e melhor alocar seus talentos, 
pois analisa a possibilidade de sucesso do avaliado no exercício de determinado cargo, 
a partir da identificação dos motivadores, pontos fortes e competências que 
necessitam ser aprimoradas no avaliado. Já a avaliação do desempenho fornece uma 
visão global de como o profissional é vistopor outros no que se refere aos seus pontos 
fortes e às suas oportunidades de desenvolvimento, com base na análise da sua 
performance em um determinado período de tempo, anterior à avaliação. Dessa forma, 
a avaliação de potencial é um prognóstico sobre o futuro e a avaliação de desempenho 
é baseada em informações e percepções sobre o presente e o passado. 
 
22 
 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas extremamente 
importante; ela envolve gestores, funcionários e os seus relacionamentos e é uma técnica 
extremamente importante na gestão de pessoas de uma organização. Por meio dela, é possível 
identificar problemas de gestão e supervisão, problemas de integração de pessoas na empresa, 
gaps nos treinamentos ou falta deles e uma forma para identificar desempenho em relação às 
atividades e metas e as competências de cada funcionário para que, assim, se estabeleçam meios 
e ações para melhorar o desempenho e a capacidade de cada colaborador. Com ela, pode-se 
identificar que comportamentos se deve manter, quais devem ser melhorados, aumentando, 
assim, a qualidade do trabalho e de vida das pessoas e, consequentemente, melhorando o 
resultado da organização. 
A avaliação de potencial também é extremamente importante pois ajuda a empresa e os 
gestores a conhecer sua força de trabalho nos pontos de excelência e insuficiência, identificando 
e retendo talentos por meio do planejamento de carreira, além de identificar compatibilidade 
entre funcionários e cargos a serem ocupados o que possibilita que a empresa atinja seus 
resultados; ela também fornece subsídios importantes para a criação de programas de 
desenvolvimentos com redução de custos em treinamentos desnecessários e um aumento na 
motivação dos colaboradores com base no autoconhecimento proporcionado pela avaliação e 
programas de desenvolvimento. Quando se realiza uma avaliação de potencial na empresa, 
identifica-se competências e ajuda a compreender melhor a curva de amadurecimento e 
tendência de capacidade potencial futura de cada funcionário. 
Para as empresas e, em específico para a empresa do estudo em questão, implantar um 
sistema de avaliação de desempenho e potencial trará resultados positivos não só para a 
companhia, mas também para os gestores e funcionários. A implantação do processo de aplicar 
pessoas por meio da avaliação de desempenho e de potencial trará à Bambinella um aumento 
da produtividade de cada setor, pois ela terá as pessoas certas nos lugares certos, alinhadas com 
os seus objetivos pessoais e potencializando competências já adquiridas e desenvolvendo 
novas; esse aumento da produtividade e desenvolvimento de competências irá melhorar a 
motivação dos trabalhadores da Bambinella e o comprometimento de cada um com os 
resultados esperados para a empresa, melhorando, assim, a qualidade do trabalho e impactando, 
também, na satisfação dos clientes e aumento de produtividade. 
Além disso, funcionários alinhados, motivados e alocados em áreas que sejam mais 
aderentes ao seu perfil trabalham com mais eficiência e eficácia e são capazes de gerar 
informação, melhorando a comunicação verticalmente entre níveis hierárquicos, bem 
horizontalmente com os pares e pessoas de outros departamentos, gerando um clima positivo, 
23 
 
com confiança, motivação e cooperação entre os membros de cada área, aumento da 
produtividade, melhores resultados e, consequentemente, maior competitividade e resultados 
financeiros para a organização. 
 
Através do programa de avaliação deve ser possível estabelecer os resultados 
esperados das pessoas na organização, sendo estas orientadas constantemente sobre 
seus desempenhos tornando claro que os resultados são conseguidos através da 
atuação de todo o corpo empresarial. Um programa formal de Avaliação de 
Desempenho deve servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de 
carreira, salários e participação nos resultados da empresa, para levantamento de 
necessidades de treinamento e desenvolvimento e como instrumento propagador de 
programas de qualidade e conforme o método adotado, do próprio instrumento de 
gestão de qualidade (PONTES, 1999, p. 26) 
 
 
3.2. Perante a necessidade da implantação das políticas de Avaliação de 
Desempenho e Potencial, descrevam como poderá ser implantado o Programa de 
Avaliação na empresa e elaborem o cronograma com as ações a serem desenvolvidas. 
Deverão desenvolver e apresentar formulários de avaliação para as áreas gerencial, 
comercial e operacional. 
 
 A avaliação de desempenho e potencial faz parte da gestão de desempenho das 
organizações; ela, segundo AGUINIS (2009 apud BRAVO, 2018), é um processo que realiza 
um diagnóstico, uma -intervenção e o desenvolvimento dos funcionários com destaque para a 
necessidade do alinhamento do desempenho individual com os objetivos organizacionais. 
Além de validar o recrutamento e seleção realizado, a gestão de desempenho é 
responsável por medir a contribuição do colaborador no alcance dos objetivos da empresa, além 
de auxiliar questões relativas à administração do salário, à facilitar a identificação do potencial 
das pessoas e identificar necessidades de formação. (CÂMARA, 2015, apud BRAVO, 2018). 
 Segundo AGUINIS (2009 apud BRAVO, 2018) o sistema de gestão de desempenho é 
um processo contínuo e apresenta as seguintes fases: a) requisitos, na qual define-se a missão, 
objetivos, ambições a serem atingidos e a forma para alcança-los, bem o que cada funcionário 
deverá fazer para que se chegue até os resultados, ou seja, alinhamento entre as partes; b) 
planejamento do desempenho, feito no início do ciclo para que se acordem o que e como vai 
ser feito; c) execução do desempenho, processo que ocorre ao longo do ciclo de desempenho 
do indivíduo, aquele que o funcionário apresenta os resultados definidos no planejamento; d) 
avaliação de desempenho, aquela que a empresa e o funcionário avaliam a medem os resultados 
atingidos em relação ao que foi acordado; e) revisão do desempenho, aquela em que as partes 
24 
 
se reúnem e analisam a avaliação e o funcionário recebe o feedback sobre o seu desempenho; 
f) renegociação do desempenho, realização dos ajustes necessários ao desempenho do 
funcionário sem perder o que já foi feito anteriormente, realizando, se necessário, o redesenho 
de objetivos próximos que serão analisados na próxima avaliação de desempenho. Esse ciclo 
de desempenho proporciona desenvolvimento contínuo do funcionário, alinhamento entre ele e 
a gestão, o comprometimento, motivação, produtividade e formação na empresa. 
 É importante enfatizar que a gestão de desempenho e, também, a própria avaliação de 
desempenho, não são métodos engessados e padrões utilizados por todas as empresas; cada 
organização irá se adaptar de acordo com o seu modelo de negócio, à sua realidade, suas 
atividades e estrutura; todavia, é mister pontuar que as fases da gestão de desempenho e a 
própria etapa de avaliar o colaborador não devem ser menosprezadas para que não gerem 
desmotivação no funcionário e o processo acabe se perdendo. 
 A avaliação de desempenho bem conduzida tem a capacidade de melhorar o 
desempenho individual e organizacional e é assente nessa premissa que as boas práticas 
conduzem a uma gestão de desempenho eficaz sem deixar de focar na importância de todos no 
processo que envolve toda a comunidade organizacional. É por meio da avaliação de 
desempenho que se criam condições para uma melhoria gradual e sustentada da forma como os 
funcionários exercem suas funções. É importante desenvolver e implementar um sistema de 
avaliação baseado na proximidade do funcionário e não de controle e acompanhamento, 
servindo para ser usado como potenciador do sucesso coletivo; a avaliação de desempenho deve 
ser usada como ferramenta de gestão e não de retaliação ou fazer uso da sua importância como 
forma de condicionar funcionários. (CÂMARA,2015, apud BRAVO, 2018). 
 Segundo CHIAVENATO (2014, p. 212), a avaliação de desempenho tem que trazer 
benefícios tanto para empresa quanto para as pessoas e, para tanto, deve atender as seguintes 
premissas: 
 
• A avaliação deve cobrir o desempenho atual nas atividades, como também o alcance 
de metas e objetivos: desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da 
avaliação do desempenho. • A avaliação deve enfatizar o colaborador no cargo: e não 
a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. Deve se 
concentrar em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva 
de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas. • A avaliação deve 
ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de 
que a avaliação deve trazer benefícios para a organização e para o colaborador. • A 
avaliação do desempenho deve melhorar a produtividade do colaborador: tornando-o 
mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência. 
 
 
25 
 
A avaliação de desempenho é um processo que possibilita redução de incerteza e, ao 
mesmo tempo, uma busca por consonância. Ao permitir a retroação sobre o desempenho, ela 
reduz as incertezas dos funcionários; na medida em que proporciona troca de ideias e 
concordância de conceitos entre funcionário e gerente, ela alcança a consonância. Esse método 
mostra ao funcionário o que pensam a respeito do seu trabalho, sua contribuição para a empresa, 
para os clientes e stakeholders. (CHIAVENATO, 2014, p. 211) 
 
Existem vários métodos de avaliação de desempenho disponíveis para serem 
utilizados pelas organizações. Embora exista uma gama de oportunidades, avaliar o 
desempenho de várias pessoas usando critérios de equidade e justiça e, ao mesmo 
tempo, estimulando-as não é uma tarefa fácil. Por isso, muitas empresas constroem 
seus próprios sistemas de avaliações ajustados às suas características peculiares e os 
desdobram em pessoal nos níveis estratégicos, táticos e operacionais. Os métodos 
mais utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes 
críticos e listas de verificação (CHIAVENATO, 2014, p. 217) 
 
 No presente artigo, se descreverá o processo formal de avaliação de desempenho feito 
de forma estruturada e embasada nas metas claras e objetivas apresentada aos colaboradores 
durante o início do semestre. No caso da Bambinella, optou-se por seguir um modelo de 
avaliação por competências utilizando o método de escala gráfica. 
RABAGLIO (2004), define as competências como um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada indivíduo e impactam o seu desempenho 
e, consequentemente, os resultados atingidos. As competências são divididas em: técnicas e 
comportamentais. A primeira refere-se aquilo que o profissional precisa saber para 
desempenhar sua função; já as segundas são aquelas que demonstram o diferencial competitivo 
do profissional e têm impacto em seus resultados (LEME, 2005). 
Os profissionais que conseguirem utilizar seus conhecimentos, habilidade e atitudes de 
forma adequada visando solucionar problemas que aparecerão devido às mudanças contínuas 
nas organizações se destacarão e serão vistos e considerados competentes (DANTAS, 2004). 
Nesse cenário, então, surge a gestão por competências que serve como base para os gestores 
lidarem com os problemas decorrentes das grandes mudanças, buscando encontrar soluções de 
forma rápida para, assim, garantir a competitividade da organização. 
Parafraseando ALVARÃES (2007) é por meio do modelo de gestão por competências 
que se orienta as ações das pessoas visando alcançar uma organização eficaz, ou seja, aquela 
que atinge metas e objetivos. Esse modelo é mais do que apenas administrar, é uma filosofia de 
talentos nas organizações. Nesse sentido, segundo ORNELAS (2007), o grande desafio dessa 
gestão é a busca e preparo das pessoas que vão fazer com que a empresa atinja seus resultados, 
26 
 
identificando as competências que irão garantir a manutenção do sucesso atual e futuro dela. 
Por meio dessa gestão, segundo ele, as empresas alcançarão seus objetivos alinhados com a 
missão, visão e valores, a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano. 
A gestão por competências deve administrar e trabalhar, de forma equilibrada, com os 
dois tipos apresentados por LEME (2005), as comportamentais e técnicas. É um processo que 
precisa do envolvimento de toda a organização, compartilhado pelos colaboradores e partindo 
da direção da empresa. Por meio dela, a organização pode se conhecer melhor, descobrir quais 
as competências precisam desenvolver para se tornar mais competitiva. 
Fischer (1998 apud SILVA, 2005), pontua que as empresas que utilizam esse modelo 
de gestão estão preocupadas com o desenvolvimento de competências essenciais da 
organização, adotam novas formas de remuneração e avaliação baseadas nas competências e 
buscam pessoas que querem se autodesenvolver. É um formato que permite ao colaborador 
deixar claro para si mesmo e para a empresa as competências que possui e quais deve 
desenvolver. 
Dentro desse modelo de gestão aqui apresentado, a avaliação de desempenho é uma 
forma de mensurar as competências dos funcionários, além de sinalizar para possíveis 
treinamentos e desenvolvimentos que devem ocorrer. É por meio dessa avaliação que se verifica 
se os empregados apresentam ou não as competências para o cargo e o quanto delas eles 
possuem; ela mensura de forma específica essas competências já com padrões pré-estabelecidos 
pela organização, identificando os potencias dos funcionários, melhorando o desempenho das 
equipes e a qualidade de relações entre colaboradores e gestores, além de estimular aos 
primeiros à assumir responsabilidades pelo seu crescimento e excelência nos resultados 
pessoais e organizacionais. 
Esse método, além de focado, é objetivo utiliza de vários modelos desde que os cargos 
tenham definidos o perfil de competências e a ferramenta usada seja responsável por identificar 
as que já existem e as que precisam de desenvolvimento e aperfeiçoamento. Por meio da 
identificação dos indicadores que o colaborador não está bem desenvolvido, pode-se traçar um 
plano de ação para que ele melhore aquele indicador e, consequentemente, eleve o seu nível 
nessa competência. (RABAGLIO, 2004). Além disso, esse método é muito importante para os 
processos de recursos humanos de desenvolvimento de pessoal, aprendizagem, recrutamento e 
seleção, carreiras, sucessões e remunerações. 
No quadro à seguir serão apresentadas as etapas a serem seguidas na implantação da 
avaliação de desempenho por competências dentro de uma organização. 
 
27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No mapeamento, serão escolhidas as competências necessárias para o desenvolvimento 
das atividades, bem como o perfil de competências desejadas para a função. Aqui, além das 
competências técnicas, é importante também que a empresa tenha definido missão, visão e 
valores para selecionar as competências comportamentais, além das técnicas, necessárias para 
o desempenho da função e o consequente alcance das metas e estratégias da empresa. Conforme 
apontado por LEME (2005), esses indicadores de desempenho são retirados das informações a 
acerca dos cargos para identificar quais conhecimentos, habilidades e atitudes são 
imprescindíveis para o sucesso. No mapeamento, busca-se uma forma da empresa trabalhar 
competências comportamentais, reunindo-as em pequenos grupos que permitam criar 
ferramentas de avaliação. Cria-se, então, um modelo admitindo que conhecimentos e 
habilidades são as competências técnicas do cargo e as atitudes as comportamentais 
(RABAGLIO, 2004). 
Na mensuração, escolhe-se a pontuação e o peso, ou seja, os índices que serão atribuídos 
a cada competência exigida para o cargo, se fazendo, então, necessário escolher uma ferramenta 
quepossa medir essas competências de forma prática, eficiente, eficaz. Depois da avaliação, os 
resultados servirão para sugestões de melhorias nos processos, nas áreas e, também, no trabalho 
do colaborador para o atingimento de resultados. 
Posteriormente, escolhe-se o tipo de ferramenta que será utilizado para aplicação da 
avaliação de desempenho; essa escolha deve ser feita de acordo com a estrutura da empresa, 
seus objetivos e sua forma de ação, sempre visando satisfazer da melhor forma possível as 
necessidades de avaliação e mensuração de resultados, bem como pontos de melhoria em que 
ela precisa desenvolver. Quanto mais se avaliar, melhor e mais observações se tem sobre a 
empresa, além de identificar mais e melhor os talentos da organização. 
Por fim, chega-se ao feedback, ou seja, a retroinformação, parte extremamente 
importante do processo de avaliação de desempenho, pois é ela que mostra ao funcionário e a 
Tabela 2- Etapas da implementação da avaliação de desempenho 
Fonte: elaborada pelos autores 
28 
 
empresa como está o desenvolvimento dele, permitindo uma autocrítica e identificação de 
pontos a melhorar, além de permitir o estabelecimento de ações de melhoria e fazer com que a 
empresa identifique gaps nas áreas, nos colaboradores possibilitando realocações, evitando 
desligamentos desnecessários e contribuindo com a satisfação do funcionário e o atingimento 
de resultados. 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA BAMBINELLA 
 
Como se bem sabe, existem diversos métodos de avaliação de desempenho. No caso da 
empresa em questão, optou-se por elaborar uma avaliação no método de escala gráfica, sendo 
que tanto gestor e colaborador irão avaliar o desempenho; o primeiro de todos os colaboradores 
diretos e os segundos de si mesmos, ou seja, realizarão, também, autoavaliação. 
O semestre se inicia com a definição de metas de cada colaborador. Os critérios da 
função permanecem os mesmos a cada semestre para avaliar o desempenho e evolução. Porém, 
a cada período de avaliação, alguns critérios podem ser variados, a depender de critérios como 
novas coleções, campanhas de incentivo, etc. Então, no começo do semestre, o funcionário 
saberá o que se espera dele. No final do período, vem o período de avaliação que acontece a 
cada seis, sempre nos meses de janeiro e julho, após o fechamento de cada semestre. A duração 
é de duas semanas e acontece na empresa toda; posteriormente, o gestor tem uma semana para 
realizar a avaliação e marcar um feedback com o colaborador para discorrer sobre as 
pontuações. O fechamento de cada avaliação será feito após o feedback. É importante enfatizar 
que, durante todo o processo de avaliação de desempenho, o gestor conta com o apoio do 
departamento de recursos humanos da Bambinella na figura dos BPs (Business Partners), 
profissionais do departamento de RH que são responsáveis por atender as necessidades do 
clientes internos, ou seja, dos colaboradores de cada área, servindo de apoio, direcionamento e 
propondo soluções, além de serem a ponte entre as áreas e o departamento de RH e gestão de 
pessoas. 
A avaliação é feita no site da intranet da empresa com o login e senha de cada usuário 
nos computadores disponibilizados na sala de informática da empresa. O colaborador entrará 
na intranet e irá se auto-avaliar, salvando os seus resultados. Posteriormente, o gestor também 
irá entrar nesse site e realizar a avaliação do colaborador. As duas ficam separadas em duas 
colunas, uma do lado da outra. É importante enfatizar que a finalização da avaliação só será 
feita no dia do feedback; o gestor poderá salvar em rascunho as notas decididas e apresenta-las 
ao colaborador e discutir com ele, antes de finalizar a avaliação. Os números para cada nota a 
29 
 
ser aplicada sobre o desempenho se dão conforme abaixo. É importante enfatizar que esses 
números ficam disponíveis ao final da avaliação como legenda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No final de cada frente, é feita a média das pontuações tanto da avaliação do funcionário, 
quanto para o gestor e o resultado final da avaliação é a média da pontuação final de cada frente, 
chegando, assim, à uma média final do gestor e uma média final do avaliado, conforme abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REAVALIAR / 
MELHORAR
1 2 3 4 5
Não há a presença ou 
desenvolvimento da 
competência em 
questão
Presença ou 
desenvolvimento 
da competência em 
questão, ainda a 
ser melhor 
desenvolvida
Atende a 
competência em 
questão
Atende e é bom 
na competência 
em questão
Atende e supera 
a competência 
em questão
PRIORIDADE DE AÇÃO MANTER / APRIMORAR
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
DIMENSÃO CATEGORIA QUESITO
AUTO
AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO 
FINAL | GESTOR
Quesito 1 4 3
Quesito 2 2 3
Quesito 3 3 2
Quesito 4 2 3
Quesito 5 2 2
Quesito 1 2 2
Quesito 2 1 1
Quesito 3 4 2
Quesito 4 3 3
Média habildades técnicas 2,56 2,33
DIMENSÃO CATEGORIA QUESITO
AUTO
AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO 
FINAL | GESTOR
Quesito 1 2 2
Quesito 2 2 2
Quesito 3 2 2
Quesito 4 3 3
Quesito 5 2 2
Quesito 6 3 2
Quesito 7 2 2
Quesito 8 2 2
Média habildades comportamentais 2,25 2,13
DIMENSÃO CATEGORIA QUESITO
AUTO
AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO 
FINAL | GESTOR
Quesito 1 2 2
Quesito 2 2 2
Quesito 3 2 2
Quesito 4 2 3
Quesito 5 2 3
Quesito 6 2 3
Quesito 7 2 3
Média habildades Bambinella 2 2,57
Média autoavaliação 2,27
Média avaliação gestor 2,34
Classificação manutenção
Classificação do comitê manutenção
HABILIDADES 
COMPORTAMENTAIS
CARACTERÍSTICAS E 
ATITUDES 
COMPORTAMENTAIS
DOMÍNIO DA 
FUNÇÃO
ESTRUTURAÇÃO E 
ORGANIZAÇÃO DAS 
ATIVIDADES
HABILIDADES 
TÉCNICAS
HABILIDADES 
BAMBINELLA
COLABORAÇÃO E 
SINERGIA DE EQUIPE
PRINCÍPIOS E 
VALORES
Tabela 3- Pontuações - Avaliação de desempenho 
Fonte: elaborada pelos autores 
Tabela 4- Avaliação de desempenho 
Fonte: elaborada pelos autores 
30 
 
Cada colaborador, mediante a pontuação obtida nas notas, é classificado em uma curva 
de crescimento, conforme abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
Após a finalização do período de avaliação de desempenho, os gestores cujos 
colaboradores tem média acima de três podem indicar os funcionários para um prêmio de 
entrega diferenciada. Essa indicação é passada para um comitê que avalia e indica quem serão 
os colaboradores que receberão esse prêmio de destaque. Os 5% dos funcionários que tiverem 
entrega diferenciada, irão receber um 1,5 salário a mais e os 15% também com entrega 
diferenciada receberão 1 salário a mais. Após o encerramento do comitê e divulgação dos 
premiados, o sistema fecha com todas as informações, ficando disponível para o colaborador 
acessar sempre que quiser. 
Na Bambinella, optou-se por realizar a avaliação em três frentes: habilidades técnicas, 
habilidades comportamentais e habilidades da Bambinella. Cada colaborador irá avaliar o seu 
desempenho e o gestor também irá avalia-lo nos critérios em cada uma delas. 
A primeira avalia-se os quesitos relacionados ao domínio da função e os de estruturação 
e organização das atividades; avalia-se tudo relacionado a função, como está o desempenho do 
funcionário no desempenho do cargo, nas funções específicas relacionadas a ele; sendo assim, 
é uma frente que varia de cargo para cargo. 
Já a segunda, avalia-se os quesitos relacionados às habilidades comportamentais 
pertinentes e necessários a cada função, então, também é uma frente que varia de cargo para 
cargo, pois a habilidade comportamental vai variar, também, de acordo com a função exercida. 
Por fim, a terceira e última frente diz respeito às habilidades Bambinella, ou seja, como se dá o 
comportamento do funcionário mediante a colaboração e sinergia de equipe e como ele é diante 
os princípios e valores da empresa; essa frente é a única que é igual para todos os colaboradores, 
pois trata sobre o alinhamento do perfil comportamental do funcionário em relação à 
colaboração e aos valores da empresaque são: 
 
 
CONCEITO CLASSIFICAÇÃO
1 a 2,3 Recuperação
2,3 a 3 Manutenção
3 a 5 Superação
Fonte: elaborada pelos autores 
Tabela 5- Curva de crescimento da Bambinella 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para se entender os critérios de avaliação no setor produtivo, é preciso entender como 
funciona a produção em uma empresa de confecções e manufatura, como é o caso da 
Bambinella. 
 
 Figura 1 - Etapas do processo produtivo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: BIERMANN (2007) 
Inovação 
Buscar, imaginar, criar, divertir fazem parte de quem 
somos: buscamos o inesperado, estimuamos um 
ambiente de inovação e compartilhamento de ideias
Paixão
Comprometimento, entrega de corpo e alma, ao nosso 
negócio, à inovação, a novas oportunidades, vontade de 
fazer e realizar cada vez mais
Colaboração
Acreditamos na força da união, da sinergia de equipe e da 
participação e, por isso, incentivamos e proporcionamos o 
talento coletivo. Valorizamos a diversidade, estamos 
conectados globalmente e dividimos os méritos dos 
nossos resultados e do nosso sucesso
Qualidade
 Excelência e qualidade é o cerne de toda a nossa empresa 
e é visto em todas as nossas áreas. Não há limites para 
atingir a excelência, mantendo sempre tudo na melhor 
qualidade e, cada vez mais, estabelecer altos padrões 
para os nossos produtos, nosso pessoal e nosso 
desempenho
VALORES DA BAMBINELLA
Fonte: elaborada pelos autores 
Tabela 6- Valores da Bambinella 
32 
 
 
 
Na Bambinella, além da função básica de costureira, analisada no anexo I, estruturou-
se um sistema de remuneração de modo que elas passassem a ser remuneradas por habilidade 
para que, assim, se formassem profissionais multifuncionais, que saibam operar todo e qualquer 
tipo de máquina, que trabalhem em equipe e que vejam propósito no próprio desenvolvimento. 
Assim, dividiu-se o cargo de costureira em níveis no qual a distribuição em cada nível depende 
dos conhecimentos que cada uma tem em operação de um tipo de máquina, conforme pode-se 
conferir no anexo IV. Esse sistema de remuneração também é utilizado para a avaliação de 
desempenho. Inicialmente, a costureira começa por um nível mais básico e, posteriormente, vai 
agregando conhecimentos com treinamentos e a prática e se desenvolvendo com o passar do 
tempo. 
Normalmente, as costureiras contratadas que tem apenas um conhecimento básico de 
máquina entram na etapa de risco que é a marcação na folha de papel de largura do tecido e do 
comprimento da mesa de corte. Posteriormente, passa-se a fase do enfesto na qual o tecido é 
estendido em camadas planas e alinhadas e cortadas em pilhas, na mesa de corte, realizado pela 
máquina enfestadeira. Logo depois, sobre o enfesto posiciona-se o risco marcador para o qual 
foi programado. O operador de corte vai se guiar pelos traços do molde feitos e irá efetuar o 
corte do enfesto através de uma máquina de corte. É uma das etapas mais importantes para a 
produção, uma vez que tem influência direta no custo e na qualidade do produto, então, a 
profissional responsável por essa etapa tem que ter um bom treinamento e experiência e ser 
cuidadosa na utilização do maquinário, uma vez que qualquer deslize pode inutilizar todo o 
trabalho feito de risco e enfesto, ficando inutilizável e trazendo danos consideráveis 
Em seguida, começam as etapas que darão forma ao produto. A preparação para o corte 
é a primeira delas; nela são feitas as primeiras operações de costura nas partes componentes 
ainda separadas e é uma etapa imprescindível para a produtividade e qualidade da costura, por 
isso, pede uma profissional com conhecimento mais amplo, destreza e atenção aos detalhes. 
Logo depois, uma das partes mais importantes, que é a costura, na qual as partes principais 
serão montadas e costuradas, reunindo todas as outras etapas em uma só, dando forma ao 
produto; é uma operação complexa e, para cada tipo de costura, existe uma máquina certa, é 
necessário utilizar a máquina certa, regulada e com acessórios próprios para a produção desse 
tipo de costura de forma mais eficaz e com menor tempo. É uma das etapas mais importantes e 
o gargalo da produção, uma vez que exige maior quantidade de máquinas e equipamentos e, 
portanto, precisa de pessoas qualificadas e bem treinadas. 
33 
 
Para as empresas, é interessante capacitar cada vez mais os seus funcionários, uma vez 
que isso pode proporcionar a ela um aumento de produtividade, pois todos os seus 
colaboradores podem operar o maior número possível de máquinas, o que faz com que a 
produção não se reduza ou pare por conta de algum problema, além de poder utilizar mais de 
uma pessoa por função, caso ela venha a ser um gargalo. 
Após entender melhor como funciona todo o processo de avaliação e, também, da 
produção, foram elaborados três tipos de avaliação de desempenho baseado nos cargos de 
costureira, vendedor e supervisor da produção. Essa elaboração se baseou na descrição de 
cargos nos anexos I, II e III e, também, nos valores da Bambinella apresentados anteriormente, 
compondo, assim, as competências técnicas e comportamentais, além de, é claro, o alinhamento 
do funcionário com os valores organizacionais, podendo ser, então, encontradas nos anexos 
VII, VII e VIII 
 
3.3. A retro-informação, mais conhecida com feedback, tem a finalidade de 
revisar o desempenho passado com vistas no desempenho futuro, fazendo uma análise 
construtiva, possibilitando o maior aproveitamento do potencial do funcionário. 
Descrevam como deverá ser realizado o feedback, inclusive, com as possibilidades de 
ações corretivas ou de reforço a serem oferecidas ao funcionário. Estruturar um 
programa de T&D para as áreas gerencial, comercial e operacional. 
 
As empresas estão inseridas em um cenário altamente competitivo e desafiador; isso faz 
com que elas se precisem se desenvolver cada vez mais para se tornarem competitivas no 
mercado. Para tanto, além dos investimentos em inovações e tecnologias, o investimento no 
capital humano é muito importante. Dentro dessa perspectiva, as organizações devem dar uma 
maior atenção com seus colaboradores, investindo neles como também se investe em inovação, 
além de priorizar o estabelecimento de uma comunicação eficiente e efetiva entre líderes e 
liderados, proporcionando aprimoramento e desenvolvimento profissional de ambos. Para que 
isso aconteça, é necessário a existência de uma ferramenta que aperfeiçoe os relacionamentos, 
a satisfação do funcionário e, principalmente, a sua performance, o chamado feedback, inserido 
dentro de um processo de avaliação de desempenho. 
O feedback, ou retro-informação, é uma etapa muito importante para o sucesso do 
processo de avaliação de desempenho. É neste momento que o avaliador e o avaliado 
conversam sobre o resultado da avaliação e tem a oportunidade de organizar um plano de ação 
para o desenvolvimento das competências que necessitam ser aprimoradas. 
34 
 
O feedback consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o seu 
desempenho, sua conduta ou ação executada por ela com o objetivo de orientar, reorientar e/ou 
estimular uma ou mais ações de melhoria em seus conhecimentos, habilidades e atitudes sobre 
as ações futuras ou, também, nas executadas anteriormente. 
Segundo NOVO; CHERNICHARO; BARRADAS (2008) apud LEITE, NASCIMENTO 
e MATTEU (2018), o feedback é um processo de comunicação que fornece informações 
cruciais que auxiliam na mudança ou aperfeiçoamento de atitudes e comportamentos das 
pessoas, tendo relação direta com o desempenho delas e, quando concedida de forma eficaz, 
nos ajuda no progresso da eficiência interpessoal. 
Esse processo facilita o estabelecimento de uma comunicação entre gestor e funcionário, 
além de fornecer a informações sobre o seu desempenho profissional e condições para melhorar 
seu trabalho e suashabilidades, além de explicar as razões dos indicadores e padrões de 
desempenho, permitindo ao gestor a oportunidade de aconselhar o funcionário no que tange a 
sua atuação profissional e a discutir os caminhos futuros no que tange às ferramentas e ações 
que podem ser tomadas para melhorar o desempenho profissional do colaborador, transmitindo 
a ele maior segurança, confiança e diminuindo medos, incertezas e ansiedades. 
Segundo WILIANS (2005) apud TAVARES e TAVARES (2017) existem 4 tipos de 
feedback: 
 
Positivo: Tem por objetivo reforçar um comportamento que tencionamos a repetição. 
Deve ser aplicado continuamente, mesmo que as pessoas tenham atitudes e ações que 
esperamos. Isso fará com que elas estejam sempre motivadas a agirem 
adequadamente. Corretivo: Tem a função de modificar um comportamento, ou seja, 
quando uma pessoa apresenta atitudes negativas ou não está agindo de forma 
conveniente, deve-se concedê-la um feedback, mas sendo cuidadoso para não ofender 
o receptor. É um desafio para o emissor saber fazer essa distinção. Insignificante: Esse 
é um tipo de feedback vazio, que não se especifica, sem propósito e causa confusões 
na compreensão do receptor. Não gera a reação esperada. Ofensivo: É um feedback 
não construtivo e não permite ensinamentos. Além disso, desmotiva e geralmente 
causa conflitos (p. 4) 
 
 
O feedback é essencial na busca de metas, pois habilita os profissionais a ajustarem seus 
esforços e decidir quais as metas a querem perseguir e quais abandonar, pelo menos por um 
período. Dependendo do tipo de feedback – positivo ou negativo – e do contexto inserido, pode 
haver um resultado diferente sobre o comportamento de quem o recebe. Assim, ele pode trazer 
como um resultado tanto na persistência em metas quanto no desengajamento ou mudança de 
metas. O feedback positivo é o que se refere às conquistas, pontos fortes e comportamentos 
35 
 
adequados, já o negativo está relacionado a fracassos, fraquezas e respostas incorretas. 
FISHBACH e FINKELSTEIN (2012) apud TAVARES e TAVARES (2017) 
O feedback positivo sobre ações de sucesso faz com que os indivíduos a invistam a 
realizar ações similares. Ele, também, eleva o senso de auto eficácia, estimulando novos 
esforços na conquista de objetivos. Além disso, gera sentimentos bons que, de forma implícita, 
associam-se ao alcance de objetivos, estimulando a busca de novas conquistas. Já o feedback 
negativo pode levar a sentimentos ruins, acabando com a motivação do colaborador; mas 
também pode, em contrapartida, ampliar os esforços do colaborador na busca pelo resultado 
almejado (FISHBACH e FINKELSTEIN, 2012, apud TAVARES e TAVARES, 2017) 
Não existe uma resposta universal que indique qual tipo é o mais correto de ser utilizado, 
uma vez que a reação de uma pessoa depende das suas crenças, da forma com que ela pensa e 
lida com as metas e, também, com o próprio processo de feedback. (FISHBACH e 
FINKELSTEIN, 2012, apud TAVARES e TAVARES, 2017) 
ALEXANDER (2006) apud TAVARES e TAVARES (2017), pontua que o estado 
emocional gerado por um processo de feedback determina se o indivíduo vai mudar o 
comportamento ou não. Há funcionários que irão apresentar sentimentos negativos após a 
crítica e vão resistir à mudança de comportamento, impactando negativamente a empresa, pois 
podem vir a ter atitudes negativas e queda na motivação. Em contrapartida, outros funcionários 
irão buscar mudar os seus comportamentos para que não recebam novas críticas. Sendo assim, 
cabe ao líder identificar a personalidade e forma como agem os seus funcionários, encontrando 
a melhor forma de dar feedback para cada um deles e em cada situação. 
Para um feedback ser eficaz, segundo MOSCOVICI (2003) apud TAVARES e 
TAVARES (2017), ele precisa ser 
 
a) descritivo ao invés de avaliativo, ou seja, descrever comportamentos e não julgá-
los; b) específico ao invés de geral, o que significa que deve-se descrever um 
comportamento específico e não um modo de comportar-se; c) compatível com as 
necessidades de ambas as partes, ou seja, deve ter um propósito de desenvolvimento 
para quem o recebe; d) dirigido a comportamentos passíveis de serem modificados; e) 
oportuno, isto é, o mais próximo possível do momento em que o comportamento ao 
qual o feedback se refere ocorreu; f) e esclarecido, ou seja, deve-se ter certeza de que 
a pessoa que recebeu o feedback tenha entendido e interpretado de forma correta. 
 
A avaliação de desempenho culmina no momento em que supervisor e o funcionário a 
revisam fazem planos para remediar as deficiências e reforçar o bom desempenho. Esse 
momento pode ser incômodo porque algumas pessoas não gostam de receber ou dar feedback 
negativo. Sendo assim, é essencial uma preparação adequada e a implementação efetiva. 
36 
 
Avaliar requer planejamento e estratégias que estimulem o funcionário a refletir e a fazer 
proposições para alcançar melhores resultados, já que sua utilização prática deve levar à 
melhoria do desempenho do funcionário e alinhamento aos objetivos da empresa. (DESSLER, 
2005). 
A estratégia que deve ser utilizada no feedback é a da comunicação construtiva, ou seja, 
deve acontecer uma abordagem de forma positiva (posicionando com simpatia, cortesia, 
respeito e sensatez) buscando consolidar canais de compreensão e cooperação (com confiança) 
e customização da comunicação (adaptada ao estilo do interlocutor). Além disso, por tratar-se 
de um processo de comunicação em que o emissor transmite a mensagem ao receptor, é 
necessário clareza e objetividade para que a informação seja bem compreendida. 
(ARREDONDO, 2007). 
Segundo DESSLER (2005), 
Uma avaliação geralmente culmina em uma entrevista de avaliação, na qual o 
supervisor e o funcionário revisam a avaliação e fazem planos para remediar as 
deficiências e reforçar o bom desempenho. Essas entrevistas podem ser incômodas 
porque poucas pessoas gostam de receber – ou dar – feedback negativo. A preparação 
adequada e a implementação efetiva são, portanto, essenciais. 
 
Nesse processo, é necessário uma preparação para que situações desconfortáveis 
aconteçam, prejudicando não só a empresa, mas também o próprio funcionário. O gestor não 
pode chegar e apenas jogar as informações para o colaborador; é um processo que tem que ser 
feito de forma pensada e preparada para que aconteça uma comunicação eficiente, eficaz e 
direta do real desempenho do funcionário. Para que esse processo aconteça de forma 
satisfatória, o gestor tem que ter toda atenção e cuidados possíveis, não só no preparo, no jeito 
de falar, mas também ao local, à adoção de um bom controle emocional, da capacidade de ouvir 
conseguindo, assim, retornos esperados e necessários ao desenvolvimento do colaborador e da 
empresa, também. 
Segundo PONTES (2010), para a preparação, deve-se levar em conta algumas pontuações 
e ações, a saber 
 
a) Analisar os desacertos de desempenho do liderado, bem como suas forças e 
fraquezas; b) Supor o desempenho do funcionário e averiguar se seus comportamentos 
contribuíram ou não para o desenvolvimento do mesmo e da empresa; c) Fazer uma 
comparação entre as convenções estabelecidas pela organização e as do colaborador; 
d) Dar exemplos relevantes e construtivos durante a entrevista; e) Investigar possíveis 
fatores que tenham prejudicado ou auxiliado no desenvolvimento do subordinado; f) 
Verificar o nível técnico do profissional, assim como a competência para o trabalho 
destinado, o treinamento que lhe foi oferecido, os relacionamentos interpessoais, a 
proatividade e outras aspectos cruciais para o desempenho do cargo do empregado; g) 
Analisar o futuro do colaborador na organização. 
37 
 
 
 
Na Bambinella, os gestores irão, durante o período de avaliação de desempenho, analisar 
de forma criteriosa e imparcial, cada um dos seus colaboradores, sempre contando com o apoio 
e acompanhamento do BP da área. Ele irá ponderar as