Aula 02

Administração

•

ESTÁCIO

Daniel Vianna

11/04/2019

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Administração

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Aula 02
Noções de Administração Geral p/ TCE-PE (Analista de Gestão - Administração) Com
videoaulas
Professor: Rodrigo Rennó
02266653210 - Osmar Arcelino Duarte Silva
Noções de Administração Geral p/ TCE-PE
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Aula 2: Liderança

Olá pessoal, tudo bem?
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:
¾ Funções de administração: direção ± parte 2. Liderança.
Espero que gostem da aula!

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Sumário
Liderança ........................................................................................... 3
Liderança X Chefia ............................................................................. 4
Tipos e Fontes de Poder ........................................................................ 6
Abordagens de Liderança ....................................................................... 7
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................... 7
Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança. ........................................... 8
Os Estilos de Liderança de Likert. ........................................................... 10
Grid Gerencial de Blake e Mouton. .......................................................... 12
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 14
Teoria da Contingência de Fiedler. .......................................................... 15
Teoria Caminho-Meta ........................................................................ 16
Teoria Situacional ............................................................................. 17
Liderança Transacional x Transformacional. ................................................ 20
Liderança Carismática ........................................................................ 22
Liderança Visionária .......................................................................... 25
Resumo ........................................................................................... 26
Questões Comentadas ........................................................................... 31
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 45
Gabaritos. ........................................................................................ 51
Bibliografia ...................................................................................... 51

Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los
ao encontro dos objetivos da organização.
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores líderes.
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o
caminho a ser seguido.
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.
Algumas definições de Liderança podem ser vistas abaixo:
³2� FRQFHLWR� GH� OLGHUDQoD� p� UHODFLRQDGR� FRP� D�
utilização do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas1�´

³/LGHUDQoD� p� D� KDELOLGDGH� GH� LQIOXHQFLDU� SHVVRDV�
em direção ao alcance das metas organizacionais2�´

³e� XP� IHQ{PHQR� WLSLFDPHQWH� VRFLDO� TXH� RFRUUH�
exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. A liderança é exercida como uma
influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos3�´
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um
contato mais constante, uma atenção maior do líder.
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e

1 (Zaleznik, 1992)
2 (Daft, 2005)
3 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
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capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma
SHUFHSomR� GH� FRPR� FDGD� LQGLYtGXR� GHYH� VHU� ³HQYROYLGR´� SDUD� TXH� FDGD�
membro possa contribuir o seu máximo.
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder,
a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam
alcançados.
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos
traços,
Abaixo, podemos ver as principais:

Figura 1 - Teorias da Liderança

Liderança X Chefia

A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados.
à?Ideia é que os líderes nascem com
características inatas e o objetivo deve ser a
identificação dos traços individuais dos
líderes para identificar potenciais líderes
Baseada nos Traços
à?analisavam o efeito de diversos estilos dos
líderes no desempenho das organizações e
na satisfação das pessoas
Comportamentais /
Estilos de Liderança
à?levam em conta diversos fatores ambientais
para determinar qual seria o melhor estilo
de liderança em cada situação
Contingenciais /
Situacionais
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Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos.
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma
equipe seja oseu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando,
sem problema.
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso,
SRLV�p�R�³VHQVR�FRPXP´��DSHVDU�GH�HVWDU�HUUDGR�

Figura 2 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013)

Vamos praticar agora?
(CESPE ± TRT-17 - PSICOLOGIA) Liderança é definida como a
influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal
na organização.
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe
(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não
é necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito é mesmo questão errada.

Chefia
Liderança
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Tipos e Fontes de Poder

A autoridade não é a única fonte do poder dentro de uma
organização. Segundo Sobral e Alketa4, o conceito de poder é mais
abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma
autoridade têm, às vezes, muito poder na organização. Quem tem
autoridade tem poder, porém, nem todo poder deriva da autoridade.
O poder pode ser conceituado como a possibilidade de influenciar
pessoas ou um grupo de pessoas e modificar seu comportamento. Entre os
principais tipos de poder estão5:
Tipos de Poder Descrição
Poder coercitivo
Quem detém este poder pode punir através de
sanções, de penas, de castigos. O medo da
punição altera assim o comportamento das
pessoas;
Poder de
recompensa
Neste tipo o poder se exprime pela capacidade do
detentor do poder de incentivar através de
salários, de bônus, de prêmios as outras pessoas.
Desta forma ele pode alterar o comportamento
das pessoas de maneira positiva;
Poder legítimo
Este tipo é derivado da posição hierárquica na
organização, da estrutura formal da empresa. É o
tipo de poder que os superiores hierárquicos
detêm;
Poder referente
Também chamado de carismático, é decorrente
de uma percepção positiva das pessoas sobre
alguém, geralmente um herói, um líder. Como
muitos admiram sua personalidade, suas ideias,
são influenciadas por esta pessoa;
Poder de
competência
Este tipo se origina do reconhecimento de que
uma pessoa detém um know-how, um
conhecimento especial que o diferencia dos
demais em algum tema. Esta competência em
XPD� iUHD� HVSHFtILFD� JHUD� XPD� ³REHGLrQFLD´� SRU�
parte dos outros, quando o assunto for ligado a
esta área.

4 (Sobral & Peci, 2008)
5 (Sobral & Peci, 2008)
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Abordagens de Liderança

&RPR�IDODPRV�DFLPD��H[LVWHP�WHRULDV�GLVWLQWDV�TXH�WHQWDP�³H[SOLFDU´�
o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira
teoria é a dos traços de liderança.
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho.
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso!

Teoria dos Traços de Liderança.

A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os
OtGHUHV� WHULDP� FHUWRV� ³WUDoRV´� GH� SHUVRQDOLGDGH� TXH� RV� GHILQLULDP�� TXH�
seriam característicos destas pessoas.
Ou seja�� D� WHRULD�GL]LD�TXH�VHUi�SRVVtYHO�GH� FHUWD� IRUPD� ³PDSHDU´�
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas
semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de liderança6.
E quais seriam estes traços, professor?
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm7,
³2V�SULPHLURV�WHyULFRV�dos traços achavam que os
bons líderes já nascem com esses traços e que
esses traços são uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posição foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traços podem ser desenvolvidos pela experiência;
mas os traços eram considerados como aspectos
FHQWUDLV�GD�SHUVRQDOLGDGH�GR�OtGHU´�
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência.

6 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
7 (Krumm, 2005)
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E como funcionaria, na prática?
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei
SHVDGR���� 7HQWDUtDPRV� ³PDSHDU´� GHSRLV� TXDLV� seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as
PHVPDV�FDUDFWHUtVWLFDV�H�³voilá´��WHUtDPRV�XP�OtGHU�HP�SRWHQFLDO�QDV�PmRV�
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil.
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder
PXLWR�³ILUPH´�FRP�VXD�HTXLSH�SRGHULD�VHU�D�³VROXomR´�HP�XP�FDVR�GH�XP�
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de
governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece SRUTXH� HVWDV� VLWXDo}HV� GLIHUHQWHV� ³SHGLULDP´� OtGHUHV�
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas
as situações.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio
externo no papel do líder.

Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança.

A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar
a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu
comportamento em relação aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University8. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
UHODomR� DR� FRQWUROH� GH� VHXV� VXERUGLQDGRV�� H� ³PDSHDUDP´� WUrV� HVWLORV�
diferentes: autocrático, democrático e liberal.
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma
para seus funcionários.

8 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
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Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa
em seu departamento. A SDUWLFLSDomR� GRV� IXQFLRQiULRV� QRV� ³UXPRV´� H�
decisões é quase nula.
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação
de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado,
feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e
responsabilidades pelo líder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo
consultivo e o participativo.

Figura 3 - Tipos de Liderança Democrática
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão
final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe ao
OtGHU�GHSRLV�TXH�HOH�³FRQVXOWD´�VXD�HTXLSH�
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada
de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder.
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de ³ODLVVH]-
IDLUH´��DOJR�FRPR�³GHL[DU�ID]HU´�HP�IUDQFrV��p�R�HVWLOR�HP�TXH�H[LVWH�SRXFR�
ou nenhum controle do líder sobre seus empregados.
$�HTXLSH�WHP�OLEHUGDGH�TXDVH�WRWDO�GH�³WRFDU´�R�WUabalho como melhor
escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos
(nenhuma surpresa, não é mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam
³HQWUHJDU´� RV� PHOKRUHV� UHVXOWDGRV�� -i� R� HVWLOR� OLEHUDO� QmR� WUD]LD� QHP�
satisfação aos empregados nem resultados práticos.
Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
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Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não existiria
XPD�OLGHUDQoD�³VXSHULRU´��PDV�TXH�R�PHOKRU�HVWLOR�GHSHQGeria da situação
em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos
estilos:

Figura 4 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança.

Vamos praticar agora?
(CESPE ± BASA - ADMINISTRAÇÃO) Na atualidade, inexiste
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no
âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem
aplicabilidade prática.
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem
diversas situações em que a liderança democrática ou a liderança liberal
não funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma
decisão, por exemplo.
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O
gabarito é questão errada.

Os Estilos de Liderança de Likert.

Autocrático
à?O líder controla
rígidamente seus
funcionários e
centraliza as
decisões.
Democrático
à?Líder envolve seus
funcionários,
delegando
autoridades e
responsabilidades.
Tem dois tipos:
consultivo (lider
decide) e
participativo
(grupo decide).
>ŝďĞƌĂů�ŽƵ� ?ůĂŝƐƐĞǌ-
ĨĂŝƌĞ ?
à?Líder praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder dúvidas
e fornecer os
recursos
necessários.
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Outra teoria comportamental ligada aos estilos de liderança é a criada
por Likert, que se baseou no estilo de autoridade do líder. Para ele, os
quatro estilos de liderança são os seguintes: autoritário-coercitivo,
autoritário-benevolente, consultivo e participativo.
Abaixo, podemos ver uma descrição de cada estilo:
Estilo de
Liderança
Descrição
Autoritário-
Coercivo
O líder é autocrático, centralizando a tomada de decisões, tendo
um controle rígido sobre o funcionamento da instituição.
Se comunica raramente com seus subordinados e utiliza ameaças
e punições frequentemente.
Costuma gerar uma submissão dos subordinados, uma
dependência deles perante o chefe, além da inibição e uma
desmotivação.
Como ponto positivo, temos uma rapidez na tomada de decisão. É
comum em empresas de setores com mão de obra intensiva.
Autoritário-
Benevolente
Seria um caso mais "brando" do estilo autoritário-coercitivo.
O líder continua autocrático, mas seria menos rígido e faria
algumas consultas eventuais a equipe e delegaria algumas tarefas
e decisões.
Neste estilo, as ameaças seriam utilizadas também com prêmios e
recompensas.
As consequências desse estilo seriam semelhantes ao do estilo
autoritário-coercitivo, mas em menor escala.
Ocorre com mais frequência em empresas industriais com
profissionais ou pouco mais especializados.
Consultivo
É um estilo em que o líder envolve mais seus funcionários e discute
os objetivos e metas com eles.
A comunicação com os subordinados é melhor e existe um clima
mais propenso ao trabalho colaborativo e em equipe.
A motivação dos liderados costuma ser maior e o clima
organizacional é mais ameno. Entretanto, o trabalho se torna um
pouco mais moroso.
Costuma ser utilizado em organizações do setor de serviços.
Participativo
O líder tem uma postura mais democrática e cria um ambiente em
que todos participam na tomada de decisões.
A comunicação entre a equipe é boa e as pessoas sentem real
responsabilidade pelo seu trabalho. A motivação é claramente
superior.
Costuma ser utilizada em empresas de setores de tecnologia e com
profissionais altamente capacitados que atuam em atividades
complexas.

Grid Gerencial de Blake e Mouton.

Esta é uma das teorias comportamentais da liderança mais
conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evolução da teoria
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderança era um
³FRQWLQXXP´�HQWUH�D�OLGHUDQoD�RULHQWDGD�SDUD�SHVVRDV�e a orientada para
tarefas, pois questionou esta visão antagônica (ou era focada em pessoas
ou tarefas, e não nas duas!)9.
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com
a produção são fundamentais para se alcançar um bom resultado10.
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões
comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção (por isso é chamada visão bidimensional do estilo de
liderança)11.
A ideia por trás da teoria é a de que o líder não deveria ser totalmente
focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a não atingir os
resultados da empresa (oferecendo benefícios em excesso e cobrando
pouco os resultados).
Por outro lado, também não poderia ser totalmente voltado para os
resultados (ou para a produção), pois poderia alienar as pessoas e criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados12.
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial:9 (Daft, 2005)
10 (Robbins & Coulter, Administração, 1998)
11 (Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
12 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
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Figura 5 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)
Cada uma das dimensões é avaliada por meio de uma escala de 1 a 9,
contendo 81 posições possíveis para o estilo de liderança. As cinco posições
chaves que Blake e Mouton identificaram foram13:
Líder negligente ou liderança
empobrecida (1.1)
O líder se esforça minimamente
para fazer o trabalho e justificar sua
permanência na posição. O líder é
basicamente ausente.
Líder-tarefa (9.1)
O líder se preocupa com a eficiência
na produção, mas pouca
preocupação com a motivação e o
desenvolvimento dos funcionários.
Todo o foco se concentra nos
resultados. É a liderança na base
GR�³FKLFRWH´!
Líder-pessoa ou clube de
campo (1.9)
Toda a preocupação está focada nas
necessidades dos funcionários e em
proporcionar um ambiente
agradável, sem preocupar-se
muito com a eficiência e eficácia
da produção. Neste tipo de
liderança, existe pouca pressão por
resultado!

13 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)
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Líder meio-termo (5.5)
O líder mantém uma eficiência da
produção razoável e um moral
satisfatório. Busca equilibrar sua
preocupação com as pessoas e
com a produção, sem maximizar
nenhum dos fatores.
Líder-equipe (9.9)
Segundo Blake e Mouton, esse é o
estilo mais eficaz para uma
organização! O líder se esforçaria
tanto para obter eficiência na
produção, como em manter seus
funcionários motivados e em
constante desenvolvimento.

A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias
comportamentais de liderança, mas os estudos posteriores não
confirmaram que o estilo líder-equipe seja realmente o mais eficaz
em todos os casos.
A falha de não levar em consideração os fatores situacionais acabou
levando ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou
situacionais de liderança.

Liderança Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos
estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente
ou do contexto no processo de liderança.
1mR�H[LVWLULD��DVVLP��XP� OtGHU�³SHUIHLWR´�SDUD�WRGDV�DV�VLWXDo}HV��$�
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse
FRPR�VH�³PROGDU´�D�FDGD�VLWXDomR�HVSHFtILFD��
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias
contingenciais também consideram como importantes tanto o
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados14.

14 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
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Teoria da Contingência de Fiedler.

De acordo com o autor, as características das personalidades são
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e
dificilmente são alteradas15.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento16.

Figura 6 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações
(ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a
mais adequada.

15 (Krumm, 2005)
16 (Sobral & Peci, 2008)
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Teoria Caminho-Meta

Esta teoria da contingência afirma que os líderes devem ser flexíveis
e, portanto, devem moldar o tipo de liderança à situação, envolvendo
fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado.
Seus autores postulam que o líder tem a responsabilidade de
aumentar a motivação dos funcionários mostrando os comportamentos
necessários para o alcance das metas e as recompensas disponíveis no caso
de sucesso.
Uma das principais ideias da teoria Caminho-Meta é de que o líder
será aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfação,
imediata ou futura.

Fonte: Bass, Bernard. Leadership: good, better, Best. Organizational Dynamics, Winter 1985.
O trabalho do líder é o de esclarecer quais são os comportamentos
adequados para que os objetivos sejam atingidos e mostrar quais são as
recompensas disponíveis, além de equalizar as recompensas com as reais
necessidades dos empregados (eles querem recompensas materiais ou
buscam recompensas intrínsecas, como melhor ambiente de trabalho,
trabalho mais gratificante e maior realização?).
O desafio, para o líder, seria o de usar o estilo de liderança que seria
o mais adequado às necessidades motivacionais dos seus liderados. Os
autores classificam os estilos de liderança em quatro:
Estilo Descrição
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Compreensivo
(apoiador)
O líder mostra preocupação com as
necessidades dos empregados e seu
comportamento é aberto e amistoso,
tratando-os como iguais e criando um clima
favorável.
Diretivo O líder diz em detalhes como os empregados
devem fazer seu trabalho, definindo as
metas, normas e as recompensas
específicas. É semelhante ao estilo focado
em tarefas que já vimos anteriormente.
Participativo Líder é aberto às ideias dos empregados e
encoraja a participação na tomada de
decisões.
Realizador O líder define metas arrojadas e busca com
os empregados atingir um alto desempenho
e o constante aprimoramento. O líder
incentiva o aprendizado contínuo e a busca
por melhorias em vez de resultados
momentâneos.
A teoria do caminho-meta foca no relacionamento entre o estilo do
líder, as característicasdos subordinados e o conjunto do trabalho.

Fonte: Yukl, Gary. Leadership in Organizations. Ed Prentice Hall. 1981.

Teoria Situacional

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A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da
liderança nos subordinados, e não nos líderes17�� 3DUD� HOHV�� D� ³FKDYH� GR�
VXFHVVR´�GD�OLGHUDQoD�HVWi�QD�HVFROKD�FRUUHWD�GH�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�TXH�
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o
contexto18.
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui
estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o
trabalho.

17 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
18 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
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Figura 7 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas
tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessárias.
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os líderes teriam quDWUR�³HVWLORV´�RX�FRPSRUWDPHQWRV�SRVVtYHLV��GH�
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento):
direção, delegação, persuasão e participação.
De acordo com Schermerhorn19, os estilos seriam os seguintes:

19 (Schemerhorn Jr., 2008)
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¾ Direção (ou Determinação) ± determinar o que cada
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o
relacionamento;
¾ Persuasão ± explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e
também alta preocupação com o relacionamento;
¾ Participação (ou compartilhamento) ± enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a
tarefa e alta preocupação com o relacionamento;
¾ Delegação ± deixar o funcionário ou o grupo tomar suas
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento.
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados têm capacidade para se
autogerenciar.

Liderança Transacional x Transformacional.

Grande parte das teorias de liderança se baseia no relacionamento
entre líderes e subordinados. Existem, porém, estudos que abordam o tipo
de recompensa que o líder oferece, ao invés de analisar o
comportamento do líder em relação aos liderados. Estes estudos apontam
dois tipos de líderes: líderes transacionais e transformacionais.
Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca
entre líder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de
transação! O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete os
³SUrPLRV´�FDVR�RV�REMHWLYRV�VHMDP�DWLQJLGRV�
O líder transacional deve então esclarecer quais serão as tarefas e os
objetivos, motivar seus funcionários para que eles atinjam suas metas, e
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fornecer apoio aos liderados no trabalho, buscando suprir suas
necessidades.
De acordo com muitos autores, a liderança transacional funciona bem
quando a organização está em um ambiente estável. Para que ela seja
eficaz, ambos os lados (líder e liderado) devem eVWDU� ³VDWLVIHLWRV�FRP�R�
QHJyFLR´��RX�VHMD��GHYH�H[LVWLU�XP�HTXLOtEULR�HQWUH�DV� UHFRPSHQVDV�H�RV�
esforços.
Lembre-se!
O líder transacional é o líder tradicional, que busca motivar
através de incentivos materiais
Já na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador
de seus subordinados. Esse líder busca que seus liderados transcendam
seus objetivos pessoais em benefício da organização!
Ele não se apoia somente nas recompensas materiais para
motivar os seus liderados, mas usa também outros aspectos, como a
visão, os valores compartilhados e as ideias para que seus subordinados se
superem.
Existe uma via de mão dupla neste tipo de liderança. Há um estímulo
mútuo, em que ambas as partes se incentivam para que façam um esforço
extra, para que o mais alto nível de motivação seja atingido.

Figura 8 - Liderança Transacional e Transformacional
O líder transformacional é um agente de mudanças e inovações
na organização. Este líder tem características do líder carismático, mas
vai além deste! O líder carismático pode querer que os liderados sigam seu
modo de pensar, e nada além disso.
à?É aquela onde existe uma relação de troca
entre líder e subordinado. O líder define as
metas que devem ser alcançadas e promete
ŽƐ�à“ƉƌġŵŝŽƐà?�ĐĂƐŽ�ŽƐ�ŽďũĞƚŝǀŽƐ�ƐĞũĂŵ�
atingidos.
Transacional
à?O líder é um inspirador de seus
subordinados. Não se apóia somente nas
recompensas materiais para motivar os seus
liderados.
Transformacional
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No caso do líder transformacional, ele quer que os seus seguidores
sejam questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que
sejam criativos!
Assim sendo, a liderança transformacional seriaconstruída em cima
das bases da liderança transacional. Ela geraria esforços e resultados acima
dos que a liderança transacional poderia atingir!
Abaixo, podemos ver um quadro comparativo entre os líderes
transacionais e transformacionais20:
Líderes Transacionais Líderes Transformacionais
Recompensa Contingente: negocia os
esforços em troca de recompensas,
promete recompensas por bom
desempenho, reconhece os bons
resultados.
Carisma: Fornece uma visão e um sentido
de missão, introduz o orgulho, ganha o
respeito e a confiança.
Gerenciamento pela exceção (ativa):
observa e procura por desvios das regras
e padrões, toma as ações corretivas.
Inspiração: comunica altas expectativas,
utilizando símbolos para focar os esforços
e expressa os objetivos mais importantes
de forma simples.
Gerenciamento pela exceção
(passiva): Intervém somente quando os
padrões não são alcançados.
Estímulo intelectual: promove a
inteligência, racionalidade e a solução de
problemas de forma cuidadosa.
Laissez-faire: Abdica das suas
responsabilidades, evita tomar decisões.
Consideração Individualizada: fornece
atenção personalizada, trata cada
funcionário de forma individual, treina e
aconselha.
Tabela 1 - Quadro comparativo entre líderes transacionais e transformacionais. Adaptado de: (Robbins, Organizational
Behavior, 2004)

Liderança Carismática

A teoria da liderança carismática está centrada na noção de que
certos líderes podem, pelo poder de seu carisma, motivar as pessoas a
atingir seus objetivos. Eles formariam grupos coesos e voltados para esses
objetivos, com um alto grau de confiança no líder.21
De acordo com Clegg et al,22

20 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
21 (Clegg, Kornberger e Pitsis 2008)
22 (Clegg, Kornberger e Pitsis 2008)
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³$�OLGHUDQoD�FDULVPiWLFD�p�R�WLSR�GH�OLGHUDQoD�TXH�
faz uma ênfase na articulação de uma visão e de
XPD�PLVVmR�TXH�SURPHWH�XPD�YLGD�PHOKRU��³
De certa forma, a teoria da liderança carismática aponta o carisma
como uma característica que fariam os subordinados dedicarem-se
mais e a seguirem fielmente o líder em torno de uma meta
idealizada por ele.
Mas como um líder torna-se um líder carismático? Ou melhor, como
desenvolvemos um carisma? Segundo uma análise de Conger e Kanengo,
as principais características de um líder carismático seriam:23
Características Descrição
Autoconfiança
Possuem confiança plena no próprio julgamento
e habilidade;
Visão
Apresentam uma meta idealizada que propõe
um futuro melhor que o status quo. Quanto
maior a disparidade entre essa meta idealizada
e o status quo, mais os seguidores tenderão a
atribuir ao líder uma visão extraordinária;
Habilidade de
articulação
Eles podem esclarecer e formular sua visão de
maneira compreensível para os demais,
demonstrando uma compreensão das
necessidades dos seguidores e,
consequentemente, atuando como força
motivadora;
Forte convicção
Os líderes carismáticos são tidos como
fortemente comprometidos, dispostos a assumir
elevados riscos pessoais, arcar com custos altos
e dedicar-se ao autossacrifício para realizar o
que pretendem;
Comportamento
fora do habitual
Os que têm carisma adotam atitudes vistas
como modernas, não convencionais e contrárias
as normas. Quando bem-sucedidos, esse tipo de
comportamento desperta surpresa e admiração
nos seguidores;
Agentes de
mudança
Os líderes carismáticos são percebidos como
agentes de mudança radical, em lugar de
mantenedores do status quo;

23 (Conger e Kanengo) apud (Robbins, 2002) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
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Sensibilidade ao
ambiente
Fazem avaliações realistas das imposições
ambientais e dos recursos necessários para
provocar a mudança.

Deste modo, os líderes carismáticos são vistos pelos seus
subordinados como obstinados, autoconfiantes e agentes de
mudança em sua organização. Não se comportam como chefes
conservadores e buscam o risco, o novo, a mudança.
De acordo com Robbins,24 existem três passos principais para que um
líder possa desenvolver carisma:

Naturalmente, existem adeptos e críticos deste tipo de liderança.
Pesquisas mostram que pessoas que trabalham com líderes
carismáticos são mais motivadas e dedicam-se mais. Além disso,
como gostam de seus chefes, são mais felizes no ambiente de
trabalho.25
Entretanto, alguns apontam que este estilo pode criar problemas.
$�DXWRFRQILDQoD�H�EXVFD�REVWLQDGD�SRU�XP�REMHWLYR�SRGH�³FHJDU´�R�OtGHU��
fazendo com que ele não escute críticas e sugestões de pessoas com outras

24 (Robbins, Organizational Behavior 2004)
25 (Robbins, Organizational Behavior 2004)
Deve desenvolver uma aura de carisma,
sendo otimista em relação aos desafios
e utilizando uma comunicação não só
de palavras, mas do corpo inteiro.
Um indivíduo atrai outras pessoas
criando um compromisso qua as inspire
a segui-lo.
O líder extrai o máximo do potencial
dos outros reconhecendo e explorando
suas emoções, através de incentivos e
encorajamento.
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visões.26 Assim, esse tipo de líder seria mais adequado a empresas
emergentes ou que necessitem de uma grande mudança.

Liderança Visionária

Da mesma forma que a liderança carismática, o próprio nome da
liderança visionária indica qual é o seu enfoque. Os autores que criaram
esse termo, Bennis e Nanus, apontaram que a capacidade de criar e
compartilhar uma visão de futuro seria fundamental na atuação de
um líder.27
Mas afinal, o que seria uma visão? Esse conceito está relacionado
com o destino desejado ± XP� ³PDFUR� REMHWLYR´�� 6HULD�� EDVLFDPHQWH��
resSRQGHU�D�SHUJXQWD��³FRPR�TXHUHPRV�HVWDU�GDTXL�D�FLQFR�RX�GH]�DQRV"�
´�
Para Albrecht,28 para chegar à visão, uma empresa deve perguntar:
como queremos ser vistos pelas pessoas e pelo mercado?
0DV�XPD�YLVmR�QmR�SRGH�ILFDU�VRPHQWH�QD�³FDEHoD´�GR�OtGHU��Um líder
YLVLRQiULR�³YHQGH´�D�YLVmR�DRV�PHPEURV�GD�RUJDQL]DomR. Ele utiliza
HVVH�³DOYR´��HVVH�PDFUR�REMHWLYR��FRPR�XP�IDWRU�PRWLYDGRU�H�TXH�FULD�XPD�
coesão no grupo.
Essa visão serve para que todos tenham uma noção clara de quais
são os objetivos buscados e auxilia na priorização de esforços e de recursos.
De acordo com Bennis e Nanus,29
³e�� SRUWDQWR�� XP� HOHPHQWR� PRWLYDGRU�� DOpP� GH�
atuar como critério de seleção para a alocação de
esforços, filtrar as informações a serem analisadas,
e disciplinar as ações, de modo a canalizar todos os
HVIRUoRV�SDUD�XP�~QLFR�ILP��´
Assim sendo, um líder visionário não só escolhe uma visão
correta para a empresa, mas também comunica essa visão a todos
RV� PHPEURV� H� FRQVHJXH� TXH� HVWHV� ³FRPSUHP´� HVVD� YLVmR� H� VH�
dediquem ao máximo para que a mesma vire realidade.

26 (Cavalcanti, et al. 2009)
27 (Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
28 (Albrecht)apud (Boyett e Boyett, 1999) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
29 (Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
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Resumo

MEMOREX
Conceito de Liderança
x A liderança envolve a habilidade para influenciar pessoas para que sejam
alcançados determinados objetivos; é mostrar o caminho a ser seguido. Um
líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos atinjam seus
resultados esperados.
x O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve diversos fatores das
relações pessoais, como a influência pessoal, o poder, a comunicação, para
que os objetivos organizacionais da instituição sejam alcançados. Não é
absolutamente necessário que o chefe de uma equipe seja o seu líder, na
prática.
Tipos e Fontes de Poder
O poder pode ser conceituado como a possibilidade de influenciar pessoas ou um
grupo de pessoas e modificar seu comportamento.
x Poder coercitivo: Quem detém este poder pode punir através de sanções, de
penas, de castigos. O medo da punição altera assim o comportamento das
pessoas.
x Poder de recompensa: O poder se exprime pela capacidade do detentor do
poder de incentivar através de prêmios as outras pessoas.
x Poder legítimo: Este tipo é derivado da posição hierárquica na organização, da
estrutura formal da empresa.
x Poder referente: Também chamado de carismático, é decorrente de uma
percepção positiva das pessoas sobre alguém. Como muitos admiram sua
personalidade, suas ideias, são influenciadas por ela.
x Poder de competência: se origina do reconhecimento de que uma pessoa
detém um know-how que o diferencia dos demais em algum tema.
Teorias da Liderança
Teoria dos Traços de Liderança
^Ğ� ďĂƐĞŝĂ� Ğŵ� ƵŵĂ� ŶŽĕĆŽ� ĂŶƚŝŐĂ� ĚĞ� ƋƵĞ� ŽƐ� ůşĚĞƌĞƐ� ƚĞƌŝĂŵ� ĐĞƌƚŽƐ� à“ƚƌĂĕŽƐà?� ĚĞ�
personalidade (características pessoais como a inteligência, a capacidade de oratória,
a confiança, os valores, dentre outros aspectos vistos como positivos) que os
definiriam, que seriam característicos destas pessoas.
x Esse conceito foi, posteriormente, modificado para indicar que os traços
podem ser desenvolvidos pela experiência.
x O modelo aos poucos foi sendo desacreditado e superado por novas teorias
que buscaram analisar a influência do meio externo no papel do líder.
Teoria Comportamental ʹ Os Estilos de Liderança.
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar a liderança não
pelas características dos líderes, mas pelo seu comportamento em relação aos seus
subordinados.
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x O líder autocrático: seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados.
x O líder democrático: seria aquele que contaria com a participação de sua
equipe na tomada de decisões. Alguns autores dividem esse estilo de liderança
em dois: o modo consultivo (onde a decisão é tomada pelo líder após
consultar a equipe) e o participativo (onde as decisões são tomadas em
conjunto).
x A liderança liberal: à?ƚĂŵďĠŵ�ĐŚĂŵĂĚĂ�ĚĞ� à“ůĂŝƐƐĞǌ-ĨĂŝƌĞà?à?�ĂůŐŽ�ĐŽŵŽ� à“ĚĞŝǆĂƌ�
ĨĂǌĞƌà?�Ğŵ�ĨƌĂŶĐġƐà?�Ġ�Ž�ĞƐƚŝůŽ�Ğŵ�ƋƵĞ�ĞǆŝƐƚĞ�ƉŽƵĐŽ�ŽƵ�ŶĞŶŚƵŵ�ĐŽŶƚƌŽůĞ�ĚŽ�ůşĚĞƌ�
sobre seus empregados. A liderança teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
hŵĂ�ĚĂƐ�ĐƌşƚŝĐĂƐ�ă�ĞƐƚĂ�ƚĞŽƌŝĂ�ĨŽŝ�Ă�ĚĞ�ƋƵĞ�ŶĆŽ�ĞǆŝƐƚŝƌŝĂ�ƵŵĂ�ůŝĚĞƌĂŶĕĂ�à“ƐƵƉĞƌŝŽƌà?à?�ŵĂƐ�
que o melhor estilo dependeria da situação em que o líder estivesse envolvido
Os Estilos de Liderança de Likert.
Estilo de Liderança Descrição
Autoritário-Coercivo
O líder é autocrático, centralizando a tomada de decisões,
tendo um controle rígido sobre o funcionamento da
instituição. Se comunica raramente com seus subordinados
e utiliza ameaças e punições frequentemente.
Costuma gerar uma submissão dos subordinados, uma
dependência deles perante o chefe, além da inibição e uma
desmotivação.
Como ponto positivo, temos uma rapidez na tomada de
decisão. É comum em empresas de setores com mão de obra
intensiva.
Autoritário-
Benevolente
O líder continua autocrático, mas seria menos rígido e faria
algumas consultas eventuais a equipe e delegaria algumas
tarefas e decisões.
Neste estilo, as ameaças seriam utilizadas também com
prêmios e recompensas.
As consequências desse estilo seriam semelhantes ao do
estilo autoritário-coercitivo, mas em menor escala.
Ocorre com mais frequência em empresas industriais com
profissionais ou pouco mais especializados.
Consultivo
É um estilo em que o líder envolve mais seus funcionários e
discute os objetivos e metas com eles.
A comunicação com os subordinados é melhor e existe um
clima mais propenso ao trabalho colaborativo e em equipe.
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A motivação dos liderados costuma ser maior e o clima
organizacional é mais ameno. Entretanto, o trabalho se torna
um pouco mais moroso.
Costuma ser utilizado em organizações do setor de serviços.
Participativo
O líder tem uma postura mais democrática e cria um
ambiente em que todos participam na tomada de decisões.
A comunicação entre a equipe é boa e as pessoas sentem
real responsabilidade pelo seu trabalho. A motivação é
claramente superior.
Costuma ser utilizada em empresas de setores de tecnologia
e com profissionais altamente capacitados que atuam em
atividades complexas.
Grid Gerencial de Blake e Mouton
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com a produção são
fundamentais para se alcançar um bom resultado, criando a grade gerencial baseada
nas duas dimensões comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação
com a produção.
As cinco posições chaves que Blake e Mouton
Líder negligente ou liderança empobrecida (1.1): O líder é basicamente ausente.
Líder-tarefa (9.1): O líder se preocupa com a eficiência na produção, mas pouca
preocupação com a motivação e o desenvolvimento dos funcionários. É a liderança
na base ĚŽ�à“ĐŚŝĐŽƚĞà?à?
Líder-pessoa ou clube de campo (1.9): Toda a preocupação está focada nas
necessidades dos funcionários e em proporcionar um ambiente agradável, sem
preocupar-se muito com a eficiência e eficácia da produção.
Líder meio-termo (5.5): O líder mantém uma eficiência da produção razoável e um
moral satisfatório. Busca equilibrar sua preocupação com as pessoas e com a
produção, sem maximizar nenhum dos fatores.
Líder-equipe (9.9): Segundo Blake e Mouton, esse é o estilo mais eficaz para uma
organização. O líder se esforçaria tanto para obter eficiência na produção, como em
manter seus funcionários motivados e em constante desenvolvimento.
Teoria da Contingência de Fiedler.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para tarefas e líderes
orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos resultados e nos
objetivos organizacionais. Já os segundos, naturalmente, estariam mais voltados para
o bem-estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o líder e seus
empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a estrutura da
tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito dimensões, desde a mais
desfavorávela mais favorável para o líder.
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Teoria Caminho-Meta
Afirma que os líderes devem ser flexíveis e, portanto, devem moldar o tipo de
liderança à situação, envolvendo fatores contingenciais ambientais e fatores
contingenciais do subordinado.
O líder será aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfação,
imediata ou futura.
Estilo Descrição
Compreensivo
(apoiador)
O líder mostra preocupação com as necessidades dos empregados
e seu comportamento é aberto e amistoso, tratando-os como
iguais e criando um clima favorável.
Diretivo
O líder diz em detalhes como os empregados devem fazer seu
trabalho, definindo as metas, normas e as recompensas
específicas. É semelhante ao estilo focado em tarefas que já vimos
anteriormente.
Participativo
Líder é aberto às ideias dos empregados e encoraja a participação
na tomada de decisões.
Realizador
O líder define metas arrojadas e busca com os empregados atingir
um alto desempenho e o constante aprimoramento. O líder
incentiva o aprendizado contínuo e a busca por melhorias em vez
de resultados momentâneos.
Teoria Situacional
��ƚĞŽƌŝĂ�ĚĂ�ůŝĚĞƌĂŶĕĂ�ƐŝƚƵĂĐŝŽŶĂů�ĚĞ�,ĞƌƐĞǇ�Ğ��ůĂŶĐŚĂƌĚ�Ěŝǌ�ƋƵĞ�Ă�à“ĐŚĂǀĞ�ĚŽ�ƐƵĐĞƐƐŽà?�
da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança que esteja adequado
ao nível de maturidade dos funcionários.
Um líder é adaptável (ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de
acordo com o contexto.
KƐ� ůşĚĞƌĞƐ� ƚĞƌŝĂŵ�ƋƵĂƚƌŽ� à“ĞƐƚŝůŽƐà?�ŽƵ� ĐŽŵƉŽƌƚĂŵĞŶƚŽƐ�ƉŽƐƐşǀĞŝƐà?�ĚĞ� ĂĐŽƌĚŽ� ĐŽŵ�Ă�
combinação dos fatores tarefa e relacionamento: direção, delegação, persuasão e
participação.
Liderança Transacional x Transformacional.
x Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca entre líder
e subordinado. O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete
ŽƐ�à“ƉƌġŵŝŽƐà?�ĐĂƐŽ�ŽƐ�ŽďũĞƚŝǀŽƐ�ƐĞũĂŵ�ĂƚŝŶŐŝĚŽƐà?
x Na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador de seus
subordinados. Esse líder busca que seus liderados transcendam seus objetivos
pessoais em benefício da organização.
Liderança Carismática
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Noções de Administração Geral p/ TCE-PE
Teoria e exercícios comentados
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A teoria da liderança carismática está centrada na noção de que certos líderes podem,
pelo poder de seu carisma, motivar as pessoas a atingir seus objetivos. Eles formariam
grupos coesos e voltados para esses objetivos, com um alto grau de confiança no líder.
Os líderes carismáticos são vistos pelos seus subordinados como obstinados,
autoconfiantes e agentes de mudança em sua organização
Liderança Visionária
hŵ�ůşĚĞƌ�ǀŝƐŝŽŶĄƌŝŽ�à“ǀĞŶĚĞà?�Ă�ǀŝƐĆŽ�ĂŽƐ�ŵĞŵďƌŽƐ�ĚĂ�ŽƌŐĂŶŝǌĂĕĆŽà?�
Os autores que criaram esse termo, Bennis e Nanus, apontaram que a capacidade de
criar e compartilhar uma visão de futuro seria fundamental na atuação de um líder.
Um líder visionário não só escolhe uma visão correta para a empresa, mas também
ĐŽŵƵŶŝĐĂ�ĞƐƐĂ�ǀŝƐĆŽ�Ă�ƚŽĚŽƐ�ŽƐ�ŵĞŵďƌŽƐ�Ğ�ĐŽŶƐĞŐƵĞ�ƋƵĞ�ĞƐƚĞƐ�à“ĐŽŵƉƌĞŵà?�ĞƐƐĂ�ǀŝƐĆŽ�
e se dediquem ao máximo para que a mesma vire realidade.

1. (CESPE ± SEDF - TÉCNICO ± 2017) A liderança exercida em
função do poder legitimado é identificada pelos conhecimentos
e pelas capacidades técnicas do indivíduo.

Entre os principais tipos de poder temos30:
Tipos de Poder Descrição
Poder coercitivo
Quem detém este poder pode punir através de
sanções, de penas, de castigos. O medo da
punição altera assim o comportamento das
pessoas;
Poder de
recompensa
Neste tipo o poder se exprime pela capacidade do
detentor do poder de incentivar através de
salários, de bônus, de prêmios as outras pessoas.
Desta forma ele pode alterar o comportamento
das pessoas de maneira positiva;
Poder legítimo
Este tipo é derivado da posição hierárquica na
organização, da estrutura formal da empresa. É o
tipo de poder que os superiores hierárquicos
detêm;
Poder referente
Também chamado de carismático, é decorrente
de uma percepção positiva das pessoas sobre
alguém, geralmente um herói, um líder. Como
muitos admiram sua personalidade, suas ideias,
são influenciadas por esta pessoa;
Poder de
competência
Este tipo se origina do reconhecimento de que
uma pessoa detém um know-how, um
conhecimento especial que o diferencia dos
demais em algum tema. Esta competência em
XPD� iUHD� HVSHFtILFD� JHUD� XPD� ³REHGLrQFLD´� SRU�
parte dos outros, quando o assunto for ligado a
esta área.
Como podem ver, a liderança associada ao poder legítimo (ou
legitimado) está relacionada com a posição hierárquica da pessoa, com o
seu cargo. Seria o poder de competência (também chamado de poder do

30 (Sobral e Peci 2008)
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conhecimento) que seria relacionado com as capacidades técnicas do
indivíduo. O gabarito é questão errada.

2. (CESPE ± ANVISA ± TÉCNICO ± 2016) A liderança nas
organizações, sinônimo de administração, deve ser atribuída aos
administradores que demonstrem maior capacidade para
planejamento, organização, direção e controle.

Bom, a questão confunde a Liderança com o processo administrativo.
Para começar, a liderança não é sinônimo de administração.
O processo de administrar envolve os processos de: planejamento,
organização, direção (que engloba a liderança) e o controle. Como visto, o
conceito de administração é muito mais amplo do que o de liderança. O
gabarito é questão errada.

3. (CESPE ± DPU ± AGENTE ADMINISTRATIVO ± 2016) Atualmente,
a liderança que contribui para o desempenho eficaz da equipe
ampara-se em características ou qualidades pessoais como
carisma, propósito e realização, o que leva as pessoas a
perceberem a influência do líder em situações de maior ou menor
estabilidade.

A teoria que se ampara em características pessoais é a teoria dos
traços, que é ultrapassada. Atualmente, existem diversas teorias, como a
situacional e a contingencial, que apontam o contexto do ambiente, a
maturidade dos liderados, a posição do líder, que indicam qual o estilo de
liderança que seria o mais eficaz. O gabarito é questão incorreta.

4. (CESPE ± DPU ± AGENTE ADMINISTRATIVO ± 2016) Segundo as
abordagens de traços e competências de liderança, a presença
de comportamentos orientados ao trabalho e ao relacionamento
interpessoal no modo de agir do líder favorece eficazmente o
alcance dos resultados de equipes e organizações.

A presença de comportamentos orientados ao trabalho (tarefa) ou ao
relacionamento não fazem parte da teoria dos traços, que baseia-se nas
características pessoais do líder, ou seja, o conceito de que a liderança seria
algo que herdaríamos de nascença. O gabarito é questão errada.

5. (CESPE - FUB ± PSICÓLOGO± 2015) Qualquer indivíduo tem
potencial para exercer a liderança e para utilizar todos os seus
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estilos quando for conveniente, pois não existe um único estilo
de liderança a ser adotado permanentemente nas organizações.

Bom, a afirmação central da questão está correta: a liderança pode
ser aprendida, pode ser desenvolvida por qualquer pessoa. Não é uma
FDUDFWHUtVWLFD�TXH�³QDVFH´�FRP�D�SHVVRD��FRPR�SHQViYDPRV�DQWLJDPHQWH�
Além disso, outra afirmação do enunciado está certa: não existe um
estilo único de liderança a ser adotado em todas as situações, ou seja, não
H[LVWH�XPD�³UHFHLWD GH�EROR´�D�VHU�VHJXLGD��2�JDEDULWR�p�TXHVWmR�FRUUHWD��

6. (CESPE - FUB ± PSICÓLOGO ± 2015) As teorias de liderança que
defendiam uma abordagem situacional, flexível e rapidamente
adaptável às constantes mudanças das organizações evoluíram
para uma abordagem que descreve traços e características
pessoais necessários aos líderes eficazes bem como ações que
eles devem realizar.

A abordagem dos traços é a mais antiga do estudo da Administração.
Portanto, foi o contrário o que ocorreu: a abordagem dos traços evoluiu
para uma abordagem situacional, mais flexível. Deste modo, o gabarito é
questão errada.

7. (CESPE - MPOG ± TÉCNICO ± 2015) Na perspectiva da teoria de
traços, que compreende a liderança a partir das características
pessoais dos líderes, os atributos pessoais são inatos e capazes
de exercer influência sobre as pessoas, o que diferencia os
líderes dos demais.

A abordagem dos traços realmente entende a liderança a partir de
características individuais que seriam congênitos, ou seja, que nasceriam
com a pessoa. Essa afirmação está certa.
Uma dúvida que pode aparecer em alguns de vocês é o significado de
³LQDWR´��TXH�UHSUHVHQWD�DOJR�VHPHOKDQWH�D�³QDWR´��6mR�FRQFHLWRV�FRUUHODWRV�
e não antônimos, como pode parecer. Assim, o gabarito é mesmo questão
certa.

8. (CESPE - MPOG ± TÉCNICO ± 2015) Os três estilos básicos de
liderança ² autocrática, democrática e laissez faire ² são
definidos com base no comportamento do líder nos grupos de
trabalho.

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Perfeito. A teoria dos estilos de liderança buscou analisar a liderança
não pelas características dos líderes, mas pelo seu comportamento em
relação aos seus subordinados.
Basicamente, os estilos são os seguintes:
9 Autocrático ± Líder decide sozinho;
9 Democrático ± Líder decide em conjunto com a equipe;
9 Liberal (laissez faire) ± Equipe decide com participação mínima
do líder.
O gabarito é questão certa.

9. (CESPE - FUB ± PSICÓLOGO ± 2015) Na liderança autocrática, as
decisões são tomadas de forma demorada e as tarefas são
realizadas após os líderes consultarem seus subordinados.

É exatamente o contrário o que ocorre. O estilo autocrático envolve
uma centralização da tomada de decisão na figura do líder. Ora, se ele
decide tudo sem ouvir ninguém, leva menos tempo para decidir. O gabarito
é questão errada.

10. (CESPE - FUB ± PSICÓLOGO ± 2015) Na liderança democrática,
os membros da equipe reconhecem devidamente o papel do líder
no processo, a tomada de decisão tende a ser mais rápida e a
produtividade é elevada.

No estilo de liderança democrática, a tomada de decisão é mais lenta.
Como várias pessoas participam do processo decisório, isso toma tempo.
Só por isso a questão já estaria errada, mas temos outro erro: os estudos
não comprovam que o estilo de liderança democrática sempre alcance
melhores resultados. Ou seja, existem situações onde ele não seria o
indicado. O gabarito, assim, é questão errada.

11. (CESPE - FUB ± PSICÓLOGO ± 2015) A liderança Laissez-Faire é
eficaz quando os subordinados não são dotados de capacidade
de auto-organização, gerando desempenho nas tarefas
satisfatórias.

2�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�FRQKHFLGR�FRPR�³ODLVVH]�IDLUH´�RX�OLEHUDO�Vy�SRGH�
funcionar se os membros da equipe são capacitados e têm capacidade de
auto-organização. Seria o contrário do que a banca afirmou no enunciado.
O gabarito é questão errada.
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12. (CESPE - MPOG ± TÉCNICO ± 2015) São características que
evidenciam a liderança transformacional; trocas entre líderes e
liderados com vistas ao alcance das metas organizacionais;
monitoramento frequente para correção de desvios; e programas
de recompensas que permitam, por exemplo, que liderados
exerçam outras atividades no horário de trabalho.

Estas características são associadas com a liderança transacional
(aquela onde existe uma relação de troca entre líder e subordinado. Seu
nome vem exatamente desta troca, de transação) e não com a liderança
transformacional.
Na liderança transformacional, o papel do líder é de inspirador de seus
subordinados. Nela, o líder busca que seus liderados transcendam seus
objetivos pessoais em benefício da organização, não se baseando apenas
nas recompensas materiais para motivar os seus liderados. O gabarito é
questão errada.

13. (CESPE - MPOG ± TÉCNICO ± 2015) São ações e características
de um líder alinhado à liderança transformacional: ser
carismático, estimular a criatividade, inspirar confiança e propor
desafios, além de estimular e motivar seus liderados para
superação e desenvolvimento pessoal e no trabalho.

Perfeito. O líder alinhado à liderança transformacional deve inspirar
seus subordinados, deve leva-los a quebrar barreiras e buscarem a
superação no trabalho.
$R� FRQWUiULR� GD� OLGHUDQoD� WUDQVDFLRQDO�� TXH� p� EDVHDGD� QR� ³WURFD-
WURFD´��D�OLGHUDQoD�WUDQVIRUPDFLRQDO�p�EDVHDGD�QR�FDULVPD�GR�OtGHU�H�QD�VXD�
capacidade de fazer sua equipe transcender. O líder transformacional é um
agente de mudanças e inovações na organização. O gabarito é questão
certa.

14. (CESPE ± PF - ADMINISTRADOR ± 2014) Nas organizações, o
líder define-se pela autoridade que lhe é delegada.

Negativo! O líder não é definido pelo nível de autoridade delegado
pela instituição. Ou seja, o líder não precisa ser um chefe, uma autoridade
hierárquica frente seus liderados. Ele pode, ou não, ter essa autoridade
delegada.
Pode ocorrer de o líder ser apenas um colega de trabalho que tem
ascendência perante seus pares. O gabarito é questão errada.
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15. (CESPE ± MS ± ANALISTA ± 2013) A liderança não está associada
a estímulos e incentivos que possam provocar motivação nas
pessoas para a realização da missão e dos objetivos
organizacionais, visto que tal função é uma atribuição da chefia
dos indivíduos.

Esta frase está equivocada. O líder pode sim manejar estímulos e
incentivos (sejam financeiros ou não) para que seus subordinados fiquem
motivados. Além disso��QmR�H[LVWH�HVWD�³VHSDUDomR´�IRUPDO�HQWUH�R�SDSHO�
de liderança e o de chefia. Naturalmente, o líder pode ou não ser o chefe
formal dos empregados deuma organização. O gabarito é, assim, questão
errada.

16. (CESPE ± ANP ± ANALISTA ± 2013) A liderança é um predicado
das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que é
atributo do cargo.

Perfeito. Esta é uma questão recorrente nas provas. A liderança não
está ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderança nasce da
pessoa, não do cargo. Existem chefes que não sabem liderar, bem como
há líderes que não são chefes.
Já a autoridade formal é sim relacionada com um cargo específico.
Você tem o poder de mandar em alguém por ocupar um cargo específico.
Ao sair dele, você perde esta autoridade. O gabarito é mesmo questão
certa.

17. (CESPE ± SERPRO ± ANALISTA ± 2013) De acordo com princípios
da gerência colaborativa, os gestores devem abdicar de sua
posição de liderança e destiná-la a seus subordinados, a fim de
que estes tomem as decisões sobre as mudanças nas
organizações.

$�JHUrQFLD�FRODERUDWLYD�QmR�HQYROYH�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�³DXVHQWH´�
ou também conhecida como liderança liberal. Dentre deste modelo de
gestão, o líder continua com poder de decisão, mas envolve seus
subordinados na tomada de decisão. O gabarito é questão incorreta.

18. (CESPE ± UNIPAMPA ± ANALISTA ± 2013) O líder autocrático
pronuncia comentários irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execução
das tarefas apenas quando solicitado.
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O líder autocrático não determina as providências para a execução
das tarefas apenas quando solicitado. O líder autocrático centraliza a
tomada de decisão! Deste modo, ele detalha para seus subordinados como,
TXDQGR�H�R�TXH�FDGD�XP�GHOHV�GHYH�ID]HU��1mR�H[LVWH�HVWD�³OLEHUGDGH´�GH�
atuação na liderança autocrática, ok? O gabarito é questão incorreta.

19. (CESPE ± UNIPAMPA ± ANALISTA ± 2013) Emergente é o líder
que reúne habilidades para conduzir a equipe a objetivos
específicos, porém, nessa situação, a equipe geralmente se
desorganiza, o que pode gerar insegurança e atritos entre os
membros da equipe.

Um líder emergente é aquele que reúne habilidades de liderança
independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele reúne estas
habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este líder
VXUJLULD�³QDWXUDOPHQWH´�GD�LQWHUDomR�HQWUH�RV�PHPEURV�GR�JUXSR�
O erro da questão é que este tipo de liderança não gera uma
desorganização ou insegurança na equipe, muito pelo contrário. Se o líder
emergente foi gerado no próprio grupo, isto significa que as pessoas
confiam nesta pessoa, não é verdade? O gabarito é questão errada.

20. (CESPE ± MI ± ASSISTENTE TÉCNICO ± 2013) Nas organizações
públicas, lideranças eficazes decorrem diretamente de
atribuições regimentais e de uma estrutura organizacional rígida
e com muitos níveis hierárquicos.

Não necessariamente. As lideranças eficazes podem partir inclusive
de pessoas que não detém nenhum cargo formal na instituição. Existem
muitos chefes que não sabem liderar, bem como existem líderes que não
ocupam cargos de chefia.
Além disso, uma estrutura organizacional rígida com muitos níveis
hierárquicos pode dificultar o papel da liderança, pois deixa o líder mais
³GLVWDQWH´�GH�VHXV�OLGHUDGRV��2�JDEDULWR�p�TXHVWmR�HUUDGD�

21. (CESPE ± UNIPAMPA ± ANALISTA ± 2013) Para exercer a
liderança é necessário que o funcionário tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motivação para condução das
atividades propostas.

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Exato. Esta questão é bem intuitiva, pois uma pessoa para ser líder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum líder terá sucesso.
Você consegue imaginar um líder que fique só no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito é mesmo questão certa.

22. (CESPE - ANCINE - ANALISTA ± 2013) A maturidade do líder é a
principal característica do modelo de liderança de Hersey &
Blanchard, que demonstra as situações enfrentadas pelos
subordinados. Esse modelo deve ser analisado em um conjunto
de tarefas, a partir das quais é possível enquadrar os líderes em
categorias universais, considerando suas competências e
motivações.

A questão tem uma "pegadinha" logo no seu início: a teoria de Hersey
& Blanchard se preocupa com a maturidade do liderado, e não a do líder.
Para os DXWRUHV��D�³FKDYH�GR�VXFHVVR´�GD�OLGHUDQoD�HVWi�QD�HVFROKD�
correta de um estilo de liderança que esteja adequado ao nível de
maturidade dos funcionários. Deste modo, o líder deve tratar de modo
distinto funcionários com maturidades diferentes. Portanto, o gabarito é
questão errada.

23. (CESPE ± CAPES ± ANALISTA ± 2012) Na liderança do tipo
laissez-faire, o líder não define etapas ou métodos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informações que lhe sejam
solicitados.

2� HVWLOR� OLEHUDO�� WDPEpP� FRQKHFLGR� FRPR� HVWLOR� ³HPSREUHFLGR´� GH�
liderança, reflete um estilo de liderança em que os subordinados têm muita
liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais serão as ferramentas que
utilizarão, os horários em que estarão trabalhando, etc. Assim, o líder acaba
tendo uma atuação de suporte, como descrito pela banca. O gabarito é
questão certa.

24. (CESPE ± TJ-ES - ANALISTA ± 2011) Em qualquer situação, o
estilo de liderança positiva, participativa e cordial é o mais
apropriado.

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O estilo de liderança deve sempre estar adaptado ao cenário, ao
DPELHQWH� TXH� HQFRQWUDPRV�� 1mR� H[LVWH� HVWLOR� ³SHUIHLWR´� SDUD� WRGDV� DV�
situações, como a questão quer dizer.
Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de
pessoas, mas falhar em uma situação diferente, com outras pessoas
envolvidas. O trabalho do gestor é o de identificar qual é a situação e utilizar
o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito é questão errada.

25. (CESPE ± TJ-ES - ANALISTA ± 2011) De acordo com os estudos
clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que
conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém
produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança
autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas.

Isto não ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de
liderança liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado prático. O gabarito é questão errada.

26. (CESPE ± CORREIOS / PSICÓLOGO ± 2011) Independentemente
de fatores situacionais, líderes voltados ao cumprimento de
metas e preocupados com aspectos técnicos das tarefas são mais
eficazes que líderes orientados para o relacionamento.

Vejam como estas questões se repetem, não é mesmo? Lembrem-se
disso: os fatores situacionais são importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
2X�VHMD��QmR�H[LVWH�³UHFHLWD�GH�EROR´��1mR�Ki�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�
que vá sempre funcionar, independente do momento ou tipo de
organização que estamos trabalhando.