AEP administracao estrutura organizacional

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Sumário 
 
Tipos de Estruturas Organizacionais.......................................................................................................................... 2 
 
 
 
 
 
Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender das variáveis 
condicionantes. 
 
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura ou formato 
organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da instituição. A estrutura é o esqueleto 
que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, 
equipe, grupo de trabalho. 
 
Estrutura Linear 
 
A estrutura linear tem como características ser idênticas às organizações dos exércitos, que se estruturam em torno dos 
chefes excepcionais. As decisões tomadas pelas chefia devem ser entendidas pelo subordinado como ordem que precisam 
ser atendidas sem discussões e questionamentos. Para Rocha (1987), as vantagens da estrutura linear são disciplinas 
rígidas, limitação de responsabilidade, facilidade de funcionamento, e maior economia para empresa. Conforme Cury 
(1994), a estrutura linear é representada graficamente por uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando o 
principio do escalonamento hierárquico. 
 
A organização linear apresenta as seguintes características: 
 
 Autoridade linear ou única: a principal característica da organização linear é a autoridade única e absoluta do 
superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando, típica das organizações 
militares. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico e se restringe aos subordinados. Cada subordinado 
reporta-se única e exclusivamente ao seu superior e recebe ordens apenas dele. A autoridade linear é uma 
autoridade de comando. 
 
 Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas 
unicamente por meio das linhas existentes no organograma. Todo órgão ou cargo (com exceção daqueles 
situados no topo e no rodapé do organograma) possui dois terminais de comunicação: um orientado para cima e 
que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo superior (representando sua responsabilidade) e outro orientado 
para baixo e que o liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados (representando sua 
autoridade). Cada gerente centraliza as comunicações em linha ascendente dos subordinados. As comunicações 
são, portanto, lineares e formais, isto é, limitadas exclusivamente às relações formais descritas no organograma. 
 
 Centralização das decisões: como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e 
sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se 
no topo do organograma, e os canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de 
forma convergente até ali. A organização linear desloca e converge toda a autoridade para a cúpula da 
organização: existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização. 
 
 Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e da autoridade linear 
de cada superior em relação aos subordinados, a organização linear apresenta um formato piramidal. À medida 
que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que o 
nível hierárquico aumenta, mais aumentam a generalização e a centralização (visão global da organização), e à 
medida que o nível hierárquico diminui, mais aumentam a especialização e a delimitação das responsabilidades 
(visão específica do cargo ou função). 
 
 
 
Vantagens Desvantagens 
 Estrutura simples e de fácil compreensão e 
implantação; 
 O formalismo das relações pode levar à rigidez e 
à inflexibilidade, dificultando a inovação e 
adaptação a novas circunstâncias; 
 
 
 Clara delimitação das responsabilidades dos 
órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em 
área alheia; 
 Estabilidade e disciplina garantidas pela 
centralização do controle e da decisão. 
 
 
 
 
 A autoridade linear baseada no comando único e 
direto pode tornar-se autocrática, dificultando o 
aproveitamento de boas ideias; 
 Chefes tornam-se generalistas e ficam 
sobrecarregados em suas atribuições na medida 
em que tudo tem que passar por eles; 
 Com o crescimento da organização, as linhas 
formais de comunicação se congestionam e ficam 
lentas, pois tudo deve passar por elas. 
 
 
Estrutura Funcional 
 
Este tipo de estrutura possui um conceito inverso da estrutura linear, pois adota uma função de maior flexibilidade, favorece 
uma divisão do trabalho e não dá evidências de rigidez, como é imposta pela estrutura linear. Para Stone (1999), a estrutura 
funcional é a forma mais lógica e básica de departamentalização, e utilizada principalmente por empresas de menor porte 
e torna mais simples sua supervisão. 
 
Na estrutura funcional a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funções técnicas 
e administrativas, as quais baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as funções. De acordo com Soares (1990), a 
estrutura funcional aplica o principio da especialização das funções para cada tarefa. O principio funcional separa distingui 
e especializa. Para Cury (1994), este tipo de estrutura tem larga aplicação em trabalhos de natureza industrial, 
especificamente operários de linha de produção ou montagem em grande volume. 
 
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada área é especializada 
em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de 
acordo com sua especialidade. 
 
 
 
Vantagens Desvantagens 
 Proporciona especialização e aperfeiçoamento; 
 Permite a melhor supervisão técnica possível; 
 Comunicações diretas, sem intermediação, mais 
rápidas e menos sujeitas a distorções; 
 Separa as funções de planejamento e de controle 
das funções de execução: há uma especialização 
do planejamento e do controle, bem como da 
execução, permitindo plena concentração de 
cada atividade. 
 
 Não há unidade de mando, o que dificulta o 
controle das ações e a disciplina; 
 Subordinação múltipla pode gerar tensão e 
conflitos dentro da organização; 
 Concorrência entre os especialistas, cada um 
impondo seu ponto de vista de acordo com sua 
área de atuação. 
 
 
Estrutura Staff-and-line (Linha/Staff) 
 
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando 
incrementar as vantagens desses dois tipos e reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam organização do 
tipo hierárquico-consultivo. Na organização linha-staff, há características do tipo linear e do funcional, reunidas para 
proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo. 
 
Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações entre si. As 
atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-fim). As atividades de staff são 
as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim. 
 
 
 
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, sugere, dá apoio e presta 
serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas 
atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar. 
 
Conforme Soares (1990), este é o resultado da combinação da organização linear e funcional, buscando aprimorar as 
vantagens dos doistipos e reduzir suas desvantagens. 
 
Para Cury (1994), as características da estrutura staff-and-line são: a direção singular, autoridade de ideias, unipessoal, 
multipessoal com estrutura em linha, ou colegiado. 
 
 
 
Critérios de distinção entre linha e staff 
 
Existem dois critérios para distinguir os órgãos de linha e os de staff: 
 
1. Relacionamento com os objetivos da organização: segundo esse critério, as atividades de linha estão direta e 
intimamente ligadas aos objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem parte, enquanto as atividades de 
staff estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é 
considerada de linha e todas as demais, de staff. Mas se o objetivo passa a ser também vender, então a área de vendas 
passa a ser considerada de linha, juntamente com a de produção. As demais áreas são de staff. Os órgãos de produção e 
vendas representam, no caso, as atividades básicas e fundamentais da organização: as atividades-fim. Os demais órgãos 
são complementares e subsidiários. Representam as atividades-meio. Se houver mudança nos objetivos da organização, 
a estrutura linha-staff sofrerá alterações. Em geral, nas empresas industriais, os órgãos de produção e vendas são os 
órgãos de linha, pois traduzem os objetivos básicos para os quais a organização está orientada. Quase sempre os órgãos 
de linha estão voltados para fora da organização, onde se situam os seus objetivos, enquanto os órgãos de staff são 
intraorientados, ou seja, estão voltados para dentro da organização, assessorando os demais órgãos internos, sejam eles 
de linha ou de staff. Um órgão de linha ou de staff pode ter órgãos subordinados de linha ou de staff, dependendo do fato 
de estarem ou não vinculados diretamente aos objetivos do órgão superior. Nesse sentido, podem-se encontrar órgãos 
linha de linha ou ainda linha de staff ou staff de linha ou ainda staff de staff. 
 
2. Tipo de autoridade: os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas 
diretamente aos objetivos da organização (autoridade linear). Os órgãos de staff, por seu lado, têm autoridade de 
assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendação (autoridade funcional). 
 
As quatro principais funções do staff são: 
 
 Serviços: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, 
processamento de dados, propaganda, etc., realizadas e executadas pelo staff. 
 
 Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos e processos, 
consultoria trabalhista, etc., que são fornecidas pelo staff, como orientação e recomendação. 
 
 Monitoração: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff 
geralmente se incumbe de levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento de 
processos, etc. 
 
 Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle estão delegadas aos órgãos 
de staff. Assim, planejamento e controle financeiro ou orçamentário, planejamento e controle de produção, 
planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos, controle de qualidade, etc. são atividades 
desenvolvidas pelo staff. 
 
 
 
Vantagens Desvantagens 
 Melhor embasamento técnico e operacional para 
as decisões; 
 Agregar conhecimento novo e especializado à 
organização; 
 Facilita a utilização de especialistas; 
 Possibilita a concentração de problemas 
específicos nos órgãos de staff, enquanto os 
órgãos de linha ficam livres para executar as 
atividades-fim. 
 
 Conflitos entre órgãos de linha e staff: 
experiências profissionais diversas, visões de 
trabalho distintas, diferentes níveis de formação; 
 Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre 
linha e staff. 
 
 
Estrutura do tipo Comissionada ou Colegiada 
 
Este tipo de estrutura tem como vantagem liberdade de critica, visão generaliza e possui espírito de equipe, mas como 
desvantagem apresenta demora nas tomadas de decisões. Para Soares (1990), neste tipo de estrutura não existe um 
grande chefe tomando decisões políticas e estratégias da empresa, mas uma pluralidade de membros, de diferentes 
profissões, dividindo as responsabilidades, competindo a esse grupo o poder decisório maior. 
 
Segundo Cury (1994), a estrutura colegiada ou tipo comissão apresenta muitas características, sendo elas: direção, plural 
e colegiada tomada de decisão pertencente ao grupo; responsabilidade de execução e impessoal; poderes restritos dos 
membros; situa-se em nível 
hierárquico superior; as ordens partem do grupo para cada empregado; denominação características: junta, comissão, 
conselho tribunal, diretoria. 
 
Não há uniformidade de critérios a respeito de sua natureza e conteúdo. Algumas comissões desempenham funções 
administrativas, outras funções técnicas, outras estudam problemas, outras ainda apenas fornecem recomendações. 
 
DIVERGÊNCIA DOUTRINÁRIA 
Para alguns autores, a comissão é um tipo distinto de assessoria, não possuindo características de linha. Outros 
conceituam a comissão como um grupo de pessoas designadas para desempenhar um ato administrativo. A comissão 
tem autoridade funcional para estudar, recomendar ou decidir sobre algo. Essa autoridade distribui-se por todo o grupo, 
mas nem sempre igualmente. Nesse caso, os membros podem não ter o mesmo grau de responsabilidade. Surge daí 
outra desvantagem: as comissões, por serem deliberativas de modo coletivo, podem levar à perda de tempo na tomada 
de decisões. Uma comissão torna-se indecisa com o tempo gasto em assuntos variados e pontos de vista divergentes 
dos participantes. Atualmente, as comissões são empregadas principalmente em organizações públicas de 
grande porte. 
 
Portanto, a estrutura colegiada ou tipo comissão, caracteriza-se por: 
 Direção plural ou colegiada: a tomada de decisões pertence ao grupo; 
 A responsabilidade da execução é impessoal; 
 Poderes restritos dos membros; 
 Situa-se em nível hierárquico superior; 
 As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado só tem um chefe imediato; 
 Denominações características: junta, comissão, conselho, tribunal, diretoria, etc. 
 
 
 
Suas principais vantagens são facilidades de participação de especialistas, tem ponto de vista mais geral e julgamento 
impessoal, mas suas desvantagens é a fraqueza na direção de operações cotidianas as decisões são mais demoradas e 
a responsabilidade são mais diluídas. 
 
Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios: 
 
 
 
Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo 
com os produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes. 
 
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente, facilitando sua gestão. 
Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística. 
 
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divisões não 
ficam “totalmente livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para gerir seus 
negócios. 
 
 
Vantagens Desvantagens 
 Foco no resultado; 
 Coordenação em razão do produto e serviço; 
 Favorece a inovação e crescimento. 
 
 Custos elevados, duplicidade de órgãos; 
 Dificuldade de integração entre unidades. 
 
 
Estrutura Matricial 
 
Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um somatório de uma 
estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos. 
 
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associaras vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas 
funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que necessário. 
 
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de uma matriz. Sua criação foi uma tentativa de conciliar 
em uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura temporária. 
 
 
Vantagens Desvantagens 
 Máximo aproveitamento de pessoal.  Menor lealdade à instituição. 
 
 
 Redução de custos. 
 Flexibilidade para aumento e redução de quadro 
organizacional. 
 Facilidade de apuração de resultado e controle de 
prazos e custos por projeto. 
 Maior ganho de experiência prática do pessoal. 
 
 Possibilidade de falta de contato entre elementos 
da mesma especialidade que trabalham em 
projetos diferentes. 
 
Estrutura em virtual ou em rede. 
 
A antiga ideia de uma organização que “fazia de tudo” (ou verticalizada) ficou para trás. Como ninguém é “bom em tudo”, 
devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento. 
 
Esta é a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizações fossem 
mais flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. Desta maneira, se uma empresa necessita de um novo “design” 
para seu novo produto, contrata um escritório de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de distribuir seu 
produto em um novo mercado – contrata uma empresa especializada em distribuição. 
 
Assim sendo, a empresa pode “focar” no que melhor sabe fazer e “mudar de rumo” sempre que for necessário. De acordo 
com este pensamento, surgiram as “organizações em rede” ou as “redes organizacionais”. 
 
As organizações virtuais criam uma rede de relacionamentos que lhes permite contratar a prestação de serviços de 
manufatura, distribuição, marketing ou qualquer outra função sempre que seus dirigentes percebem que os outros podem 
fazer o serviço melhor ou mais barato. 
 
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços “customizados”, esta tendência tem se acelerado. Mais 
estratégico do que ter capacidades “internas” (e mais estáveis, claro) é ter parceiros dentro de uma rede de atuação que 
deem este Know-how ou competências que possam ser “adquiridas” sempre que necessário. 
 
A flexibilidade ocorre porque a organização passa a contratar qualquer serviço ou produto que precisar diretamente no 
mercado. Se em um segundo momento estes produtos e serviços não forem mais demandados, poderá cancelar o contrato 
e trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionários, vender maquinários, dentre outros custos e problemas. 
 
 
 
Vantagens Desvantagens 
 Negócios virtuais ou unidades de negócios; 
 Baixo custo operacional e administrativo; 
 Competitividade global; 
 Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes 
complexos. 
 Rapidez de respostas às demandas ambientais. 
 
 Controle global difícil, riscos e incertezas; 
 Dificuldade de cultura corporativa e lealdades 
fracas. 
 
 
 
1 – Segundo a Teoria Geral da Administração, a organização com estrutura linear apresenta certas 
características. Não constitui uma destas características: 
a) aspecto piramidal 
b) autoridade linear. 
 
 
c) linhas formais de comunicação. 
d) centralização das decisões. 
e) linhas diretas de comunicação. 
 
2 – Assinale a alternativa que apresenta os agrupamentos de funcionários, conhecidos como capital humano, na 
gestão hospitalar. 
a) Estrutura funcional, estrutura divisional e estrutura matricial. 
b) Estrutura funcional, estrutura organizacional e estrutura matricial. 
c) Estrutura divisional, estrutura matricial e estrutura radial. 
d) Estrutura organizacional, estrutura divisional e estrutura matricial. 
e) Estrutura organizacional, estrutura divisional e estrutura radial. 
 
3 – A estrutura organizacional estabelece a divisão do trabalho, a hierarquia e as linhas de comunicação entre pessoas e 
entre grupos na organização. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
4 – De forma geral, são quatro os tipos de estrutura administrativa nos quais os projetos são realizados. Esses 
tipos de estrutura são: 
a) funcional; projetizada; matricial; e híbrida. 
b) matricial; horizontal; curvilínea; e piramidal. 
c) piramidal; por projetos; múltipla; e híbrida. 
d) funcional; tradicional; piramidal; e por processos. 
e) tradicional; horizontal; matricial; e por áreas. 
 
GABARITOS: 
 
1 – E 
2 – A 
3 – C 
4 – A