dmaic aplicabilidade para melhoria na produção

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Revista Técnico-Científica do Crea-PR - ISSN 2358-5420 –Edição especial–Setembro de 2017-página 1 de 33 
APLICAÇÃO DO MÉTODO DMAIC PARA ACOMPANHAMENTO E 
CONTROLE DE ATRASO NA ENTREGA DE PEDIDOS DE CLIENTES 
EM UMA EMPRESA 
 
Rayane Carla Scheffer (Graduada em Engenharia de Produção Agroindustrial na 
Universidade Estadual do Paraná); rayane.scheffer@hotmail.com 
Rony Peterson da Rocha (Professor do Departamento de Engenharia de Produção na 
Universidade Estadual do Paraná); ronypeterson_eng@hotmail.com 
Ederaldo Luiz Beline (Professor do Departamento de Engenharia de Produção na 
Universidade Estadual do Paraná); beline.engenharia@gmail.com. 
 
 
Resumo: A aplicação de métodos que identificam e solucionam problemas aliados às 
ferramentas da qualidade, fornecem a redução de defeitos e falhas nos produtos e 
processos. O DMAIC é um método válido, pois, suas etapas são direcionadas à 
identificação e solução de problemas, que contribui para o processo de melhoria da 
empresa. O estudo tem como objetivo identificar por meio da aplicação do método DMAIC 
quais as principais variáveis que ocasionam atraso na entrega de pedidos de clientes em 
uma empresa. Os métodos de abordagem utilizados classificam-se como quantitativo e 
qualitativo, quanto aos fins, é classificada como exploratória e descritiva e quanto aos 
meios, como bibliográfica, documental, de campo, bibliométrica e estudo de caso. Para o 
tratamento de dados foi utilizado o método DMAIC e ferramentas da qualidade. Com a 
realização do estudo, foi constatado que o “envio de informações atrasadas para a pré-
montagem” é a principal causa de atrasos na entrega de pedidos de clientes. 
 
Palavras-chave: DMAIC. Ferramentas da qualidade. Planejamento e controle da produção. 
Programação da produção. 
 
 
APPLICATION OF THE DMAIC METHOD FOR MONITORING AND 
CONTROL OF DELAY IN THE DELIVERY OF ORDERS FROM 
CUSTOMERS IN A COMPANY 
 
Abstract: The application of methods that identify and solve problems allied to quality tools 
provide the reduction of defects and failures in products and processes. DMAIC is a valid 
 
 
 
 
 
 
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method because its steps are direct to the identification and solution of problems, which 
contributes to the process of improvement of the company. The purpose of this study was to 
identify the main variables that cause delays in the delivery of customer orders to a company 
through the application of the DMAIC method. The methods used was classified as 
quantitative and qualitative, for purposes, it is classified as exploratory and descriptive and 
as to the means, such as bibliographical, documentary, field, bibliometric and case study. For 
the data processing was used the DMAIC Method and quality tools. With the realized study, 
it was find that "sending delayed information to a pre-assembly" is a major cause of delays in 
the delivery of customer orders. 
 
Keywords: DMAIC. Quality tools. Planning and production control. Production scheduling. 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
Atualmente, as empresas têm a necessidade de controlar melhor os prazos, que envolve 
desde o planejamento, ferramentas e métodos de controle, até a garantia de entrega de 
pedidos no prazo determinado para os clientes. 
A área de Engenharia de Operações e Processos da Produção, trata de “projetos, 
operações e melhorias dos sistemas que criam e entregam produtos primários da empresa” 
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – ABEPRO, 2008, p.1) e 
a subárea de Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) é responsável 
por coordenar e aplicar os recursos produtivos, de maneira que atenda da melhor forma 
possível os planos estabelecidos nos níveis estratégico, tático e operacional (TUBINO, 
2009). 
As decisões tomadas no PPCP e a produção influenciam diretamente na 
competitividade e afetam o desempenho percebido pelos clientes, logo, essas decisões 
devem ser gerenciadas adequadamente para se atingir as estratégias competitivas 
(PEDROSO, 1996 apud LAUGENI; MARTINS, 2015). 
A Programação da Produção correta é indispensável, pois assegura o prazo aos 
clientes, planejando níveis de estoque corretos, compras e principalmente prazo de entrega, 
baseados em informações adequadas (LEITE; DIAS, 2015). Realizar um bom planejamento 
da capacidade, é importante, pois quando não se atinge a confiabilidade e os prazos dos 
 
 
 
 
 
 
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clientes, a empresa corre riscos de assumir custos maiores que o esperado, além de perder 
clientes (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2006). 
A aplicação de métodos que identificam e solucionam problemas aliados às 
ferramentas da qualidade, proporcionam a redução de defeitos e falhas em produtos e 
processos. Nesse contexto, o DMAIC é um método válido, pois, por meio de um conjunto de 
atividades e etapas direcionadas à identificação e solução de problemas, contribui para o 
processo de melhoria da empresa (CARVALHO; PALADINI, 2005, SANTOS, A. B., 2006). 
O estudo foi orientado pela seguinte problemática: como a utilização do método 
DMAIC pode auxiliar na atividade de Programação da Produção para a redução de atrasos 
na entrega de pedidos? E possui como objetivo: identificar por meio da aplicação do método 
DMAIC quais as principais variáveis que ocasionam atraso na entrega de pedidos de 
clientes em uma empresa. 
O presente estudo se justifica pela necessidade de utilizar um método que auxilie a 
empresa no planejamento e atendimento dos prazos estabelecidos para os clientes, 
portanto o DMAIC foi escolhido para análise do atraso de entrega de pedidos, pois o não 
cumprimento dos prazos de entrega se mostra como um problema, o que demanda a 
aplicação de um método que identifique as principais causas do mesmo, para sua 
resolução. 
O artigo está estruturado em seis seções. Na primeira, há a contextualização do 
estudo e na segunda, a teoria de base, abordando sobre o Planejamento, Programação e 
Controle da Produção, Programação da Produção, Acompanhamento e Controle da 
Produção, DMAIC e ferramentas da qualidade. Na terceira seção, apresenta-se a revisão de 
literatura, composta por uma análise bibliométrica e sistêmica e a quarta é composta pela 
metodologia de pesquisa. Na quinta apresentam-se os resultados e discussões, e por fim as 
considerações finais 
 
2. PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PPCP). 
O PPCP fornece informações para o gerenciamento de matérias-primas, mão-de-obra, 
equipamentos, além de coordenar as atividades internas e externas, de modo que se 
ajustem as necessidades dos clientes (LOBO; SILVA, 2014). Também é responsável por 
coordenar e aplicar os recursos produtivos para atender os planos estabelecidos nos níveis 
estratégico, tático e operacional, os quais precisam ser pensados em termos de prazos: 
longo, médio e curto, respectivamente (NANCI et al., 2008, TUBINO, 2009). 
 
 
 
 
 
 
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A longo prazo são realizadas as atividades no nível estratégico, em que é necessário 
elaborar um Plano de Produção, baseado em previsões de vendas e na capacidade de 
produção que o sistema consegue trabalhar para atender os clientes (TUBINO, 2009). 
A médio prazo, no nível tático, depois do sistema produtivo já estruturado em cima 
do Plano de Produção, o Plano-Mestre da Produção (PMP) planeja o uso da capacidade 
instalada para atender as previsões de vendas e/ou os pedidos em carteira já negociados 
(TUBINO, 2009). 
Com o sistema já planejado e as táticas definidas, a curto prazo, no nível operacional, 
o sistema irá executar a Programação da Produção,em que as ordens de produção são 
sequenciadas, as de compras são emitidas e liberadas e o acompanhamento e controle são 
executados para produzir e entregar nos prazos estabelecidos (NANCI et al., 2008). 
 
2.1 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
A Programação da Produção representa o que produzir em termos de quantidade e datas 
(RUSSOMANO, 2000). Quando o plano de produção à longo prazo fornecer os recursos 
necessários, o PMP gera um plano de produção viável, logo, não devem ocorrer problemas 
de capacidade na execução do programa de produção, e a programação da produção 
sequencia as ordens emitidas visando minimizar lead time e estoques (TUBINO, 2009). 
 As atividades da Programação da Produção são basicamente divididas em três 
grupos: a administração de estoques, responsável por planejar e controlar os estoques dos 
itens, tamanho dos lotes, reposições e estoque de segurança; o sequenciamento, que gera 
um programa de produção para os itens produzidos, visando o uso adequado dos recursos, 
produtos com qualidade e baixo custo; e a emissão e liberação de ordens, que envia as 
documentações necessárias para o início das operações e as libera quando os recursos já 
estiverem disponíveis “normalmente em conjunto com a função de Acompanhamento e 
Controle da Produção” (TUBINO, 2009, p. 64). 
 
2.2 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (ACP) 
Depois de emitidas as ordens e liberados os recursos, os sistemas produtivos passam a 
funcionar e precisam ser controlados (CHIAVENATO, 1990). O objetivo do ACP é fornecer 
uma ligação entre o que foi planejado e a execução das atividades, identificando desvios e 
fornecendo apoio para ações corretivas. O ACP coleta dados, como índice de defeito, 
 
 
 
 
 
 
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consumo de materiais, quebra de máquinas, horas/homens e/ou horas/máquinas 
consumidas, para apoiar outros setores do sistema produtivo (TUBINO, 2009). 
De acordo com Tubino (2009, p. 164), “embora os recursos necessários para a 
execução dos planos de produção sejam executados pelo PPCP, na prática, é comum a 
ocorrência de desvios entre o programa de produção liberado e o executado”, portanto o 
ACP é muito importante, pois, compara o que foi programado com o que foi produzido e 
fornece as ações necessárias para corrigir os possíveis desvios (LOBO; SILVA, 2014). 
Considerando esses fatores, o ACP necessita da utilização de métodos para agir e segundo 
Werkema (2002), um método aplicado para a melhoria de desempenho de produtos e 
processos, é o DMAIC. 
 
2.2.1 DMAIC 
O método DMAIC é um modelo desenvolvido em cinco etapas: define (definir), measure 
(medir), analyse (analisar), improve (melhorar) e control (controlar) (WERKEMA, 2002, 
ROTONDARO, 2010). Cada etapa do DMAIC é composta por diversas atividades. 
A primeira atividade é definir com precisão o escopo do projeto, que pode ser 
elaborada baseada nas atividades apresentadas no Quadro 1. 
 
Quadro 1 - Atividades da etapa D do DMAIC. 
Etapa do DMAIC Atividades da etapa D do DMAIC 
Define (definir) 
Descrever o problema do projeto e definir a meta 
Avaliar o histórico do problema, o retorno econômico, os impactos sobre os 
clientes e as estratégias da empresa 
Avaliar se o projeto é prioritário para a empresa 
Definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis 
restrições e as suposições e o cronograma preliminar 
Identificar as necessidades dos principais clientes 
Definir o principal processo envolvido no projeto 
Fonte: Adaptado de Werkema (2006, p. 21) 
 
Após a definição e elaboração do escopo do projeto, se determina a localização ou o 
foco do problema, que pode ser identificado com base nas atividades presentes no Quadro 
2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 2 - Atividades da etapa M do DMAIC. 
Etapa do DMAIC Atividades da etapa M do DMAIC 
Measure (medir) 
Decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou utilizar os já 
existentes 
Identificar a forma de estratificação para o problema 
Planejar a coleta de dados 
Preparar e testar os sistemas de medição/inspeção 
Coletar dados 
Analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas 
prioritários 
Estudar as variações dos problemas prioritários identificados 
Estabelecer a meta de cada problema prioritário 
Fonte: Adaptado de Werkema (2006, p. 21) 
 
Depois de localizado o problema, são determinadas as causas do problema 
prioritário, que podem ser analisadas com base nas atividades presentes no Quadro 3. 
 
Quadro 3 - Atividades da etapa A do DMAIC. 
Etapa do DMAIC Atividades da etapa A do DMAIC 
Analyze (analisar) 
Analisar o processo gerador do problema 
Analisar os dados do problema prioritário e de seu processo gerador 
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário 
Priorizar as causas potenciais do problema prioritário 
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias 
Fonte: Adaptado de Werkema (2006, p. 21) 
 
Posteriormente a análise das causas prioritárias, são realizadas propostas, avaliação 
e implementação de soluções para o problema, que podem ser visualizadas com base nas 
atividades presentes no Quadro 4. 
 
Quadro 4 - Atividades da etapa Improve do DMAIC. 
Etapa do DMAIC Atividades da etapa I do DMAIC 
Improve (melhorar) 
Gerar ideias de soluções potenciais para a eliminação das causas 
fundamentais do problema prioritário 
Priorizar as soluções potenciais 
Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias 
Testar em pequena escala as soluções selecionadas 
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções 
selecionadas, se necessário 
Elaborar e executar um plano para implementação das soluções em larga 
escala 
Fonte: Adaptado de Werkema (2006, p. 21) 
 
Por fim, após realizar as propostas, avaliações e soluções para os problemas, é 
realizado o controle para garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo, que 
podem ser controlados com base nas atividades descritas no Quadro 5. 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 5 - Atividades da etapa C do DMAIC. 
Etapa do DMAIC Atividades da etapa C do DMAIC 
Control (controlar) 
Avaliar o alcance da meta em larga escala 
Padronizar as alterações realizadas no processo em consequência das soluções 
adotadas 
Transmitir os novos padrões para todos os envolvidos 
Definir e implementar um plano para monitoramento da performance do processo e 
do alcance da meta 
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam 
problemas 
Sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros 
Fonte: Adaptado de Werkema (2006, p. 21) 
 
O controle é fundamental para manter a capacidade do processo estabelecida e 
também indicar melhorias futuras. Integrado as etapas do DMAIC, são utilizadas diversas 
ferramentas da qualidade, para se atingir os resultados pretendidos pela empresa 
(CARVALHO; ROTONDARO, 2005). 
 
2.2.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
O planejamento da produção é importante para a empresa obter sucesso em suas ações e 
produzir com qualidade. O objetivo de um plano de produção é orientar as estratégias da 
empresa, visando o melhor desempenho das atividades da produção, em que se considera 
o potencial e a necessidade do mercado, o custo, a expectativa futura e os clientes (LOBO, 
2010). 
 Ao elaborar um plano de produção, há necessidade de avaliar o desempenho e 
corrigir os desvios. Dentro desse contexto, a utilização das ferramentas da qualidade é um 
primeiro passo para a melhoria da lucratividade do processopor meio da otimização das 
operações (LOBO, 2010). 
No Quadro 6, são apresentadas as ferramentas da qualidade utilizadas para o 
desenvolvimento desse estudo. 
 
Quadro 6 - Ferramentas da qualidade utilizadas para o desenvolvimento desse estudo (continua...) 
FERRAMENTAS DESCRIÇÕES 
Brainstorming ou 
tempestade de 
ideias 
Técnica de criatividade em grupo, em que os membros preveem o maior número de ideias 
sobre um tema ou problema e as contribuições devem ser breves (LOBO; LIMEIRA; 
MARQUES, 2015). Posteriormente, são realizadas escolhas, retirando as que não se 
adaptam aos objetivos, capacidade financeira ou administrativas da empresa (LOBO, 
2010). 
Fonte: Adaptado pelos autores 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 6 - Ferramentas da qualidade utilizadas para o desenvolvimento desse estudo (fim) 
FERRAMENTAS DESCRIÇÕES 
Diagrama de 
Pareto 
Diagrama conhecido pela proporção 80/20, em que 80% dos problemas são resultantes de 
20% de causas potenciais, o Princípio de Pareto é apresentado por um gráfico de barras 
verticais, o gráfico de Pareto, que informa de maneira visual a ordem de importância dos 
problemas (LOBO, 2010, CARPINETTI, 2016). 
Matriz GUT 
Parâmetro utilizado para estabelecer prioridades na eliminação de problemas, 
principalmente se forem relacionados entre si (AGUIAR, 2004). Atribui-se um número (1 
a 5) a cada uma das dimensões: gravidade (G), urgência (U) e tendência (T), 
correspondendo o número 5 a maior intensidade, o número 1 a menor. Multiplicam-se os 
valores obtidos para G, U e T visando obter um valor para cada fator analisado. O que 
obter maior pontuação é tratado com prioridade (MARSHALL JR; CIERCO; ROCHA; 
MOTA; LEUSIN, 2008). 
5 por quês 
Técnica que consiste em auxiliar a compreender as razões da ocorrência de problemas, 
estabelecendo a existência de determinado problema e sua ocorrência, através da 
pergunta “por quê?” (SLACK et al., 2015). 
5W1H 
Método que facilita a identificação das variáveis de um processo, suas causas e o 
objetivo. O nome vem da língua inglesa e as letras W e H são as iniciais das 
interrogativas: What (O quê), When (Quando), Where (Onde), Who (Quem), Why (Por 
que) e How (Como) (LOBO et al., 2015). 
Fonte: Adaptado pelos autores 
O uso dessas ferramentas possibilita identificar, priorizar por grau de importância e 
reduzir ou eliminar as causas dos problemas (TOLEDO et al., 2013). 
 
3. REVISÃO DE LITERATURA 
As buscas dos trabalhos foram realizadas no Google Scholar, nas bases de dados da 
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e Scielo. A 
pesquisa limitou-se às palavras-chave: DMAIC, ferramentas da qualidade, programação da 
produção e Seis Sigma. Foram selecionados 35 trabalhos referentes ao tema desse estudo, 
tratados como portfólio. As análises dos trabalhos foram estruturadas em bibliométrica e 
sistêmica. 
Para a análise bibliométrica foram identificadas as palavras-chave mais utilizadas e o 
reconhecimento científico dos trabalhos. 
Analisando as palavras-chave dos trabalhos, foi elaborado um gráfico (Figura 1) em 
que são apresentadas as mais utilizadas pelos autores. 
 
 
 
Figura 1 - Relevância das palavras-chave do portfólio. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Considerando as palavras repetidas apenas uma vez, foram encontradas 72 
palavras-chave. Para a análise foram consideradas apenas as que apareceram mais de 
uma vez. Observando a Figura 1, nota-se que, exceto a palavra-chave programação da 
produção, todas as outras utilizadas para a elaboração da revisão de literatura, foram 
efetivas, pois abrangeram as mais utilizadas nos trabalhos. 
Para o reconhecimento científico dos trabalhos, referentes ao número de vezes que 
foram citados por outros estudos, foi utilizado o Google Scholar para a identificação e 
elaborado um gráfico (Figura 2) para a representação. 
 
Figura 2 - Relevância dos trabalhos que compõe o portfólio. 
 
 Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
Essa análise foi baseada nos trabalhos que possuem uma ou mais citações. Pode-se 
observar na Figura 2 que dentre os 35 trabalhos, apenas cinco foram referenciados. Destes, 
o trabalho mais relevante, com oito citações, foi o trabalho de Cleto & Quinteiro, intitulado 
como Gestão de projetos através do DMAIC: um estudo de caso na indústria automotiva. 
 
 
 
 
 
 
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Para a análise sistêmica, as abordagens foram: quais fases do DMAIC foram 
utilizadas pelos trabalhos, objetivos, resultados e lacunas e oportunidades de pesquisas em 
comum dos trabalhos. 
A análise das fases do DMAIC que foram utilizadas pelos trabalhos, pode ser 
visualizada no Quadro 7. 
 
Quadro 7 - Fases do DMAIC que foram utilizadas pelos trabalhos. 
Fases do DMAIC 
utilizadas pelos 
trabalhos 
Trabalhos 
Fases define (D) e 
measure (M) Barrioni et al. (2015) e Soares et al. (2014). 
Fases define (D), 
measure (M) e analyze 
(A) 
Duarte (2011), Lopes e Tinoco (2016), Reis et al. (2016); Souza, Milani e 
Gambi (2016) e Van De Pol (2011). 
Fases define (D), 
measure (M), analyze 
(A) e improve (I) 
Araújo et al. (2015), Braitt e Fettermann (2014a), Cabral, Borges e 
Santolin (2016), Dapper et al. (2014), Fernandez, Zorzaneli e Santolin 
(2016), Leal (2012), Lopes (2014), Magalhães et al. (2015), Santos, D. F. 
F. (2012), Servin, Santos e Gohr (2012). 
Todas as fases: define 
(D), measure (M), 
analyze (A), improve 
(I) e control (C) 
Barbieri (2010), Barbosa, Leite e Reis, (2011), Barbosa, Tomaszewki e 
Silva (2016), Besteiro et al. (2016), Braitt e Fettermann (2014b), Cleto e 
Quinteiro (2011), Corrêa et al. (2012), Escanferla (2014), Ferreira e 
Ferreira (2015), Fortes, Hermosilla e Da Silva (2012), Jesus (2012), Leite 
e Montesco (2016), Longo et al. (2016), Loureiro (2012), Maciel e 
Fogliatto (2012), Otaviano (2010), Santos, J. C. Da S. (2013) e Silva et al. 
(2013). 
Fonte: Elaborado pelos autores 
 
Pode-se observar pelo Quadro 7 que dos 35 trabalhos analisados, nenhum trabalho 
utilizou apenas a fase D; 5,71% (2 trabalhos) utilizaram somente as fases D e M; 14,29% (5 
trabalhos) utilizaram as fases D, M e A; 28,57% (10 trabalhos) utilizaram as fases D, M, A e 
I; e 51,43% (18 trabalhos) utilizaram todas as fases do DMAIC. Ressalta-se que os trabalhos 
que não aplicaram a última fase do DMAIC, foi devido à falta de tempo, visto que o tempo 
disponível para o desenvolvimento do trabalho não era suficiente. 
Para a descrição dos objetivos, resultados e lacunas e oportunidades de pesquisa 
foram considerados os que possuem similaridade e os mais relevantes para esta pesquisa. 
Observou-se que os objetivos se resumem a: reduzir horas não produtivas, paradas de 
produção por falta de matérias-primas, perdas de produção, perdas por paradas não 
programadas, horas de retrabalho, quantidade de refugos, custos de produção, tempos de 
setup, quantidade de estoques e devoluções de clientes; eliminar defeitos gerados no 
processo; aumentar a produtividade; e propor melhorias para o processo. 
 
 
 
 
 
 
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Como resultados, os trabalhos obtiveram: a validação da utilização do método para 
melhoria contínua e aperfeiçoamento do processo; procedimentos que geram uma gestão 
proativa com relação às paradas não programadas; identificação dos problemas e causas-
raiz; identificação de falhas de previsão de demanda e planejamento;identificação de 
problemas associados ao sequenciamento e capacidade; melhora na questão de peça 
defeituosa; redução de 96% dos retrabalhos, de 18% das devoluções de clientes, 8,2% no 
refugo, 36,09% a 95% nas perdas de produção, 4% no custo de estoque e de aquisição de 
matérias-primas; aumento na produtividade; maiores retornos financeiro; padronização do 
processo; diminuição da ociosidade da mão-de-obra; eliminação de desperdícios e 
variabilidade dos processos; e maximização dos lucros da empresa. 
Em relação às lacunas e oportunidades de pesquisas, dentre elas estão: aplicação 
das fases do método, que não foram aplicadas para dar continuidade ao trabalho 
desenvolvido; avaliar os resultados para verificar a eficácia das melhorias propostas; a 
implementação do DMAIC em todas linha do processo, não em só um posto de trabalho ou 
em uma parte específica; comparação da implementação de um posto de trabalho com o 
DMAIC realizado em outros postos e empresas de diversos setores; implementar as ações 
propostas e aplicar novamente o método, buscando sempre a melhoria contínua do 
processo. 
 
4. METODOLOGIA 
Os métodos de abordagem utilizados para esta pesquisa classificam-se como quantitativo e 
qualitativo. Quantitativo, pois foi realizado o tratamento de dados, utilizando informações 
para a quantificação das ocorrências de atrasos e estratificação dos mesmos e análise de 
quadros e gráficos para identificação dos principais fatores que proporcionam atraso em 
entrega de pedidos. Qualitativo, pois se buscou interpretar os procedimentos e analisar as 
atividades da empresa, a fim de identificar as principais causas do problema. 
Quanto aos fins, esta pesquisa é classificada como exploratória, e descritiva. 
Exploratória, pois se procura obter conhecimento do problema, buscando torná-lo claro. 
Descritiva, pois apresenta a situação e características dos fatores da empresa, que servem 
de base para a realização do estudo para obter os resultados esperados. 
Quanto aos meios, a pesquisa é classificada como pesquisa bibliográfica, 
documental, de campo, bibliométrica e estudo de caso. Bibliográfica, pois foi utilizado livros 
e trabalhos publicados, referentes ao tema. Documental, visto que foram utilizados relatórios 
 
 
 
 
 
 
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internos da empresa. De campo, devido ao estudo ter sido realizado por meio de 
observações e entrevistas. Bibliométrica, pois, para a revisão de literatura, foram 
pesquisadas as principais palavras-chave e selecionados os trabalhos publicados nos 
períodos de 2010 a 2016. Estudo de caso, uma vez que a presente pesquisa está inserida 
em um contexto real. 
A técnica de pesquisa utilizada foi observação direta intensiva, pois foram realizadas 
entrevistas, do tipo aberta, com os indivíduos que estão diretamente envolvidos no 
processo. Observações, para a obtenção das informações e consulta nos relatórios de 
atrasos. Os relatórios de atrasos em linha de produção utilizados correspondem ao período 
de 01 de julho a 31 de agosto 2016 e os demais dados coletados correspondem ao período 
de 01 de setembro a 20 de outubro de 2016. 
A técnica de tratamento de dados foi quanto à organização e apresentação. Quanto 
à organização, os dados foram listados. Quanto à apresentação, foram apresentados de 
forma ilustrativa, tabular e gráfica, pois contém figuras, quadros e tabelas para uma melhor 
visualização. Os instrumentos de pesquisas utilizados foram os recursos de software, 
Microsoft Office Word e Excel 2013. 
Para o tratamento de dados foram utilizadas as quatro primeiras fases do método 
DMAIC e ferramentas da qualidade. Na fase define, foi utilizado o brainstorming; na fase 
measure, foi utilizado o gráfico de Pareto, brainstorming, diagrama de causa-efeito e a 
matriz GUT; na fase analyze foi utilizado os “5 por quês”; e na fase improve, foi utilizado o 
5W1H. 
 
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES 
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
A empresa X, com sede no estado do Paraná é líder em vendas de autoclaves de mesa no 
mercado nacional, além de exportar para mais de 30 países. Além das autoclaves, a 
empresa fabrica outros equipamentos. As autoclaves são os principais equipamentos 
produzidos pela empresa e possui atualmente uma demanda média de 815 autoclaves/mês. 
 
 
5.2 PROCESSO PRODUTIVO 
A empresa trabalha com plano de vendas, em que os cálculos são realizados pelo setor 
Comercial, para gerar no sistema a demanda de peças, equipamentos e garantia de peças. 
 
 
 
 
 
 
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Após rodar o Material Requirement Planning (MRP), o setor Compras faz a programação 
dos itens. 
No setor de Inspeção e Recebimento, antes de iniciar a inspeção, são geradas 
etiquetas para identificar e quantificar itens e peças, em que o sistema informa o tamanho 
da amostra e os aspectos que devem ser inspecionados. São verificadas todas as amostras, 
se forem aprovadas são encaminhadas para o Almoxarifado, se reprovado, é realizada uma 
nova inspeção com o dobro da amostra inicial, se reprovado algum, é realizada outra 
inspeção, com o dobro da segunda amostra, e se reprovado algum novamente, é realizada 
uma inspeção em 100% dos itens, caso nenhum tenha sido reprovado, é realizada a 
inspeção de mais 10 itens, se reprovado é realizada a inspeção de 100%, se todos forem 
aprovados, é realizado o processo de não conformidade para os reprovados nas duas 
primeiras inspeções. Os itens não conformes são devolvidos para o fornecedor, que tem um 
prazo para retornar com novos itens. A inspeção por amostra é realizada apenas nos itens A 
e B da classificação ABC, os outros não são inspecionados, apenas verificados se constam 
no sistema. 
Após recebimento, inspeção e transferência dos itens para o Almoxarifado, o 
responsável pelo setor de PPCP realiza as ordens de produção, em que só é realizada 
quando se tem todos os itens e peças disponíveis em estoque. 
 Para a Ferramentaria, as ordens de produção são divididas em ordens internas e 
para terceiros. Normalmente não ocorrem atrasos, exceto quando acontece erro de estoque, 
em que a disponibilidade física é diferente da que está no sistema. 
Após o responsável pelo setor PPCP liberar ordem de produção, o Almoxarifado 
transfere os itens em estoque para a Produção. 
A Produção é basicamente dividida em pré-montagem e linha de produção. 
Primeiramente são realizadas todas as montagens de peças para que linha de produção 
possa produzir os equipamentos. A linha de produção é dividida em postos de trabalho, 
responsáveis por montagens, testes, limpeza, controle de qualidade, liberação, 
empacotamento e embalagem. Após esse processo, os equipamentos são transferidos para 
a expedição. 
Na Expedição, o transporte para o cliente se dá de duas formas: Custo, seguros e 
frete (Cost, insurance and freight - CIF) e Livre a bordo (Free on board - FOB). No CIF a 
empresa (fornecedor) é quem paga o frete e corresponde a 60% dos transportes realizados, 
nesse método não há atraso de entrega, pois as transportadoras vem diariamente e a 
 
 
 
 
 
 
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empresa é responsável por todo o transporte. No FOB o cliente (comprador) é quem paga o 
frete, a empresa envia a documentação necessária para a transportadora escolhida pelo 
cliente, que deve retornar, com tudo correto para que o produto possa ser liberado, neste 
caso, quando o produto sai da Expedição, a responsabilidade com riscos e atrasos não é 
mais da empresa. 
 
5.3 APLICAÇÃO DO DMAIC 
Com base na teoria, foi realizado um estudo sobre as etapas do DMAIC: define, measure, 
analyse e improveapresentadas nos Quadros 1 ao 5, respectivamente, visando identificar 
as principais causas do atraso na entrega de pedidos de clientes. 
 
5.3.1 DEFINE 
a) descrever o problema do projeto e definir a meta: na empresa X, um dos problemas 
enfrentados é com o atraso na entrega de pedidos de clientes. Observou-se que a linha de 
produção possuía muitas paradas no processo, então, foram realizados os registros das 
paradas, o tempo e as causas das mesmas, para que se pudesse identificar as principais 
causas desse problema e reduzi-lo, portanto, a meta é a redução dos problemas que 
ocasionam o atraso. 
b) avaliar o histórico do problema, o retorno econômico, os impactos sobre os 
clientes e as estratégias da empresa: de acordo com os dados históricos da empresa, 
algumas alterações foram realizadas, como: simulação do adiantamento da programação; 
ter matérias-primas em estoque alguns dias antes do apontamento de produção de 
determinadas ordens e estoque de segurança para itens críticos. Baseando-se no relatório 
de paradas na linha, elaborado pela empresa, que pode ser visualizado no ANEXO 1, 
analisou-se que no período de 44 dias de trabalho, as horas de trabalho totalizariam 387,2 
horas. Dessas 387,2 horas, a linha de produção parou durante 69,15 horas, portanto obteve-
se um percentual de parada de 17,85% do tempo de trabalho. Levando em consideração 
que é possível produzir em média 70 autoclaves por dia, pode-se concluir que durante esse 
período, seria possível produzir 3.080 autoclaves, porém com as paradas, deixou-se de 
produzir 542 autoclaves. Multiplicando esse valor com a média do valor das autoclaves mais 
vendidas (R$2102,20), pode-se concluir que ao parar 17,85% do tempo, deixou-se de obter 
R$ 1.139.392,40, que equivale a 17,59% do total da receita em relação às vendas de 
 
 
 
 
 
 
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autoclaves. Portanto, busca-se reduzir esses tempos de paradas, para que 
consequentemente, se reduza o atraso de entrega de pedidos de clientes. 
c) avaliar se o projeto é prioritário para a empresa: o projeto é prioritário, uma vez 
que essas decisões foram tomadas como forma de reduzir atrasos da maioria dos 
equipamentos, pois é possível produzir apenas os equipamentos que possuem todos os 
itens disponíveis, contudo, esses atrasos ainda ocorrem, logo, reduzir atrasos é viável para 
a empresa não perder clientes. 
d) definir os participantes da equipe e suas responsabilidades, as possíveis 
restrições e suposições e o cronograma preliminar: os principais setores participantes e 
suas responsabilidades são: Compras, responsável pela programação de compras dos 
itens; Inspeção e Recebimento, responsável pela verificação dos itens para não serem 
transferidos os que apresentarem defeito para não proporcionar retrabalho no final da linha 
de produção; PPCP, responsável pela programação e ordens de produção para 
Ferramentaria e para Produção nas datas corretas; Almoxarifado, responsável pela 
transferência de peças e itens para a produção, no prazo, evitando paradas na linha; 
Produção, responsável pelos registros de paradas e atividades de pré-montagem e 
montagem balanceadas, para não ocorrer atrasos; e Expedição, responsável pelo envio dos 
produtos no prazo estabelecido. Quanto às restrições, são em relação à análise e a 
aprovação dos responsáveis por cada setor, para os investimentos necessários. Em relação 
ao cronograma, o mesmo pode ser visualizado no APÊNDICE A. 
e) identificar as necessidades dos principais clientes: o setor Inspeção e 
Recebimento, necessita que os fornecedores garantam a entrega dos itens e peças no 
prazo correto, o setor de PPCP depende da disponibilidade das peças e itens do estoque 
para liberar as ordens, a Produção e Ferramentaria necessitam de todos os itens e peças 
transferidas do estoque na quantidade e qualidade adequados e a Expedição depende da 
transferência dos equipamentos produzidos e das disponibilidade de itens e peças do 
estoque, para que os produtos cheguem até os clientes, com qualidade e no prazo correto. 
f) definir o principal processo envolvido no projeto: os processos envolvidos são: 
a previsão de demanda, realizada pelo Comercial; a programação de compra dos itens, por 
Compras; a inspeção, aprovação e transferência dos itens, realizada pela Inspeção e 
Recebimento; a programação das ordens de produção, para a Ferramentaria e Produção 
realizada pelo PPCP; a produção na Ferramentaria, a pré-montagem e montagem na 
 
 
 
 
 
 
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Produção e a transferência de peças e equipamentos e transporte realizados pela 
Expedição. 
 
5.3.2 MEASURE 
a) decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou utilizar os já existentes na 
empresa: os dados coletados, referem-se às principais causas de paradas na linha de 
produção no período de 01 de julho de 2016 a 31 de agosto de 2016, elaborado pela 
empresa. 
b) identificar a forma de estratificação para o problema de atraso na entrega de 
pedidos de cliente: coletar os dados de paradas na linha de produção (ANEXO 1), elaborar 
um gráfico de Pareto para identificar e mensurar os problemas que causam as paradas. 
Após identificar os maiores problemas, elaborar diagramas de causa-efeito para os 
principais problemas identificadas no gráfico de Pareto. Depois de identificadas as causas-
raízes, do diagrama de causa-efeito, elaborar uma matriz GUT, para analisar e identificar 
qual dos problemas causam o maior impacto no atraso de entrega de pedidos, ou seja, o 
problema que tem causas-raízes mais significativas. 
c) planejar a coleta de dados: coleta de dados baseada nos dados de paradas na 
linha de produção dos períodos disponibilizados pela empresa. Outros dados que forem 
necessários, serão de entrevistas informais realizadas com os envolvidos no processo. 
d) preparar e testar os sistemas de medição/inspeção: através dos dados do 
relatório presente no ANEXO 1, foi possível elaborar um gráfico de Pareto para a 
identificação dos principais problemas que causam paradas na linha, que ocasionam atraso 
na entrega de pedidos de clientes. O gráfico pode ser observado na Figura 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 - Gráfico de Pareto dos principais problemas que causam atrasos na linha de produção. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Elaborado pelos autores 
 
Observa-se pelo gráfico da Figura 3, que 63,06% dos atrasos que ocorrem na linha 
de produção, são causados pelos fatores A, D e C que correspondem ao “envio de 
informações atrasadas para pré-montagem”, “peças com defeito produzidas por terceiros” e 
“peças com defeito produzidas internamente”. Considerando que A, D e C são responsáveis 
por mais da metade das causas de atrasos, foram escolhidos os mesmos para uma nova 
estratificação. 
Utilizando a ferramenta brainstorming para o levantamento das possíveis causas da 
ocorrência dos problemas, foi elaborado um diagrama de causa-efeito para cada um dos 
problemas (A, D e C), para identificar quais são as variáveis que estão causando atrasos. 
O diagrama de causa-efeito para a identificação das causas que podem proporcionar 
“envio de informações atrasadas para pré-montagem”, pode ser observado na Figura 4. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 - Diagrama de causa-efeito do envio de informações atrasadas para pré-montagem. 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Elaborado pelos autores 
 
Nota-se pelo diagrama da Figura 4, que uma considerável parte dascausas dos 
problemas, são ocasionados por algum aspecto da programação da produção. 
O diagrama de causa-efeito para a identificação das variáveis que podem 
proporcionar “peças com defeitos produzidas por terceiros”, pode ser observado na Figura 5. 
 
Figura 5 - Diagrama de causa-efeito das peças com defeito, produzidas por terceiros. 
 
Fonte: Elaborado pelos autores 
 
Observa-se no diagrama da Figura 5 que as possíveis causas são simples de serem 
resolvidas, visto que uma considerável parte está relacionada ao controle, como a falta de 
manutenção e regulagem, falta de qualidade da matéria-prima e falta de inspeção, porém, 
como são peças produzidas por terceiros, não é viável a solução das mesmas neste estudo. 
O diagrama de causa-efeito para a identificação das variáveis que podem 
proporcionar “peças com defeitos produzidas internamente”, pode ser observado na Figura 
6. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 6 - Diagrama de causa-efeito das peças com defeito, produzidas internamente. 
 
Fonte: Elaborado pelos autores 
 
Nota-se que as possíveis causas dos problemas das “peças com defeito produzidas 
internamente”, são basicamente as mesmas das “peças com defeito produzida por 
terceiros”, ou seja, são questões basicamente relacionadas ao controle e simples de serem 
resolvidas. 
e) analisar o impacto das várias partes do problema de atraso na entrega de 
pedidos de cliente e identificar os problemas prioritários: analisando as causas dos 
problemas identificados nos diagramas de causa-efeito (Figuras 4, 5 e 6), observou-se que a 
maioria das causas proporcionam grande impacto no problema de atraso de entrega de 
pedidos, afetando inclusive, a qualidade do produto final. Para identificar qual dos três 
problemas, mais influência no atraso de entrega de pedidos, foi elaborada uma matriz GUT 
que pode ser observada no Quadro 8, em que foram atribuídas pontuações, baseando-se 
nas causas desses problemas (máquina, meio ambiente, matéria-prima, medida, método e 
mão de obra), a fim de verificar qual deles causam o maior impacto no atraso de entrega de 
pedidos, ou seja, o que tem causas-raízes mais significativas. 
 
 
 
 
 
Quadro 8 - Matriz GUT para identificação do problema raiz. 
PROBLEMA QUE 
CAUSAM O ATRASO NA 
ENTREGA DE PEDIDOS 
GRAVIDADE 
(G) 
URGÊNCIA 
(U) 
TENDÊNCIA 
(T) 
RESULTADO 
(GxUxT) 
 
 
 
 
 
 
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Envio de informações 
atrasadas para pré-
montagem 
5 5 4 100 
Peças com defeito 
produzidas por terceiros 5 4 3 60 
Peças com defeito 
produzidas 
internamente 
4 3 2 24 
Fonte: Elaborado pelos autores 
 
O “envio de informações atrasadas para pré-montagem” é um problema 
extremamente grave, deve ser resolvido com extrema urgência, pois pode piorar a curto 
prazo. Baseado no diagrama de causa-efeito da Figura 4, principalmente as causas: 
matéria-prima indisponível e/ou não conforme, programação inadequada, atraso na 
programação, atraso do fornecedor no envio de itens e a alteração na programação, 
ocasionam o atraso da ordem de produção e consequentemente a entrega do produto final, 
portanto, tem necessidade de ação imediata, por piorar a curto prazo, pois além de atrasar 
uma ordem de produção, podem ocasionar o atraso das próximas. 
O problema de “peças com defeitos produzidas por terceiros” é extremamente grave, 
deve ser resolvido com muita urgência, pois pode piorar a médio prazo. De acordo com o 
diagrama de causa-efeito da Figura 5, principalmente as causas: matéria-prima de má 
qualidade, falta de procedimento, de controle de qualidade e de inspeção, resultam em 
peças com defeito, portanto devem ser resolvidos com muita urgência, por piorar a médio 
prazo, pois itens e peças sem qualidade, podem ocasionar perda de clientes. 
O problema de “peças com defeitos produzidas internamente” é muito grave, deve 
ser resolvido com urgência, pois pode piorar a longo prazo. Baseado no diagrama de causa-
efeito da Figura 6, principalmente as causas: alteração na estrutura da peça, falta de 
procedimento, falta de regulagem na máquina, má qualidade da matéria-prima, resultam em 
peças com defeito, portanto merece atenção à curto prazo, pois causam o atraso no setor 
de Produção, e podem piorar a longo prazo, devido serem causas mais fáceis de controlar, 
visto que são peças produzidas internamente. 
Com a elaboração e análise dos diagramas de causa-efeito e da matriz GUT, 
concluiu-se que o problema que gera maior impacto no atraso de entrega de pedidos de 
clientes é o “envio de informações atrasadas para pré-montagem”. 
f) estudar as variações das causas prioritárias identificadas que proporcionam 
atraso na entrega de pedidos de cliente: a matéria-prima indisponível, pode ser 
consequência do atraso do fornecedor, como também do pedido insuficiente, 
 
 
 
 
 
 
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proporcionando falta da mesma; a matéria-prima não conforme, pode ser consequência de 
uma falta de treinamento do operador ou de falta de regulagem e manutenção de máquinas; 
a programação inadequada ou superior à capacidade, o atraso e alteração na programação, 
são fatores que podem ser causados por falta de capacitação do responsável. 
g) estabelecer a meta de cada problema prioritário: observou-se no Quadro 8, 
que o problema mais grave, com a pontuação 100, é o “envio de informações atrasadas 
para pré-montagem”, dessa forma, foi considerado como problema prioritário. Como o foco é 
a redução do problema prioritário, tem-se como meta a redução do mesmo. Para tanto, é 
necessário identificar as causas-raízes desse problema, para propor soluções para as 
mesmas. 
 
5.3.3 ANALYSE 
a) analisar o processo gerador do problema de atraso na entrega de pedidos de 
cliente: baseando-se nas causas dos problemas identificados no diagrama de causa-efeito 
(Figura 4) e no resultado gerado pela matriz GUT (Quadro 8), foram identificadas as 
principais causas do “envio de informações atrasadas para pré-montagem”, que foram 
consideradas como as causas-raízes do problema de atraso na entrega de pedidos de 
clientes. As causas foram desdobradas com a utilização da ferramenta “5 por quês”, a fim de 
encontrar a causa principal da ocorrência. A análise dos “5 por quês” é apresentada no 
Quadro 9. 
 
Quadro 9 - Análise dos “5 por quês”. (continua...) 
Causas-
raízes 
Identificadas 
1º “Por 
quê?” 
2º “Por 
quê?” 3º “Por quê?” 4º “Por quê?” 
5º “Por 
quê?” 
Matéria-
prima 
indisponível 
Porque 
houve atraso 
do 
fornecedor 
Porque o 
prazo de 
entrega 
estabelecido 
foi 
insuficiente 
Porque o 
pedido possui 
um alto volume 
ou porque o 
pedido foi 
realizado em 
cima da hora 
- - 
(*) Os espaços que foram identificados com “-” significa que não foi necessário analisar o “por que” 
Fonte: Elaborado pelos autores 
 
Quadro 9 - Análise dos “5 por quês”. (fim) 
Causas-
raízes 
1º “Por 
quê?” 
2º “Por 
quê?” 3º “Por quê?” 4º “Por quê?” 
5º “Por 
quê?” 
 
 
 
 
 
 
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Identificadas 
Matéria-
prima não 
conforme 
Porque 
houve 
problema no 
processo de 
fabricação 
Porque a 
máquina não 
estava com a 
regulagem 
correta 
Porque houve 
falta de 
manutenção ou 
informação 
para a 
fabricação 
Porque o 
responsável não 
estava 
totalmente 
capacitado para 
a função 
Porque 
houve falta 
de 
treinamento 
ou 
informação 
Atrasodo 
fornecedor 
no envio de 
itens 
Porque o 
prazo de 
entrega 
estabelecido 
foi 
insuficiente 
Porque houve 
falta de 
planejamento 
Porque falta 
treinamento do 
responsável ou 
controle de 
datas e/ou 
prazos 
Porque não há 
um 
planejamento 
adequado para 
capacitação e 
treinamento 
- 
Alteração na 
programação 
Porque a 
ordem 
anterior não 
pode ser 
realizada 
Porque houve 
falta de peças 
Porque houve 
atraso do 
fornecedor 
Porque o prazo 
de entrega 
estabelecido foi 
insuficiente 
- 
Programação 
inadequada 
Porque os 
prazos 
estabelecidos 
foram 
insuficientes 
para a 
produção 
Porque falta 
treinamento 
do 
responsável 
ou controle 
de datas e/ou 
prazos 
Porque não há 
um 
planejamento 
adequado para 
capacitação e 
treinamento 
- - 
(*) Os espaços que foram identificados com “-” significa que não foi necessário analisar o “por que” 
Fonte: Elaborado pelos autores 
 
b) analisar os dados do problema prioritário (envio de informações atrasadas 
para pré-montagem) e de seu processo gerador: com a elaboração do Quadro 9, pode-
se observar que o que causa a matéria-prima indisponível é o prazo de entrega inadequado, 
devido o volume do pedido ser alto ou o pedido ser realizado em cima da hora. A matéria-
prima não conforme, é causada por falta de manutenção de máquina ou informação para a 
fabricação, pois o responsável não estava totalmente capacitado para a função, devido falta 
de treinamento ou informação. O atraso do fornecedor no envio de itens ocorre porque não 
há planejamento adequado para capacitação e treinamento do responsável por realizar 
pedidos e estabelecer prazos. A alteração na programação ocorre devido à necessidade de 
alteração por falta de peças, pois o prazo de entrega estabelecido das mesmas foram 
insuficientes. A programação é realizada de maneira inadequada, pois há falta de 
treinamento do responsável. 
c) identificar e organizar as causas-raízes do problema prioritário: observou-se 
que exceto a causa-raiz “matéria-prima não conforme”, todas as outras são ocasionadas por 
fatores referentes a equívocos de programação, devido à falta de capacitação. 
 
 
 
 
 
 
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d) priorizar as causas-raízes do problema prioritário: portanto as causas-raízes 
prioritárias são o atraso do fornecedor e a programação da produção. 
e) quantificar a importância das causas-raízes prioritárias: a programação 
inadequada e o atraso do fornecedor são causas-raízes potenciais do problema de “envio de 
informações atrasadas para pré-montagem”, visto que são responsáveis por ocasionar o 
problema no atraso na entrega de pedidos de clientes. 
 
5.3.4 IMPROVE 
a) gerar ideias de soluções potenciais para a eliminação das causas-raízes do 
problema de atraso na entrega de pedidos para clientes: a fim de eliminar as principais 
causas do problema identificado, foi elaborado um plano de ação baseado no 5W1H, 
conforme apresentado no Quadro 10. 
 
Quadro 10 - Plano de ação. (continua...) 
What 
(O que?) 
Where? 
(Onde?) 
Why? 
(Por quê?) 
Who? 
(Quem?) 
When? 
(Quando?) How? (Como?) 
Balancear o 
processo de pré-
montagem para 
que a 
programação 
realizada esteja 
de acordo com a 
capacidade de 
produção 
No processo 
de pré-
montagem 
da produção 
Para 
verificar o 
tempo 
demandado 
para se ter 
disponível 
todos os 
itens 
Responsáv
el pelo setor 
da 
produção 
O mais 
rápido 
possível 
Realizando 
cronoanálise e 
balanceamento 
de linha das pré-
montagens e 
realocando e 
redividindo 
funções 
Realizar 
capacitação para 
que não ocorram 
erros na 
programação da 
produção 
No 
responsável 
pela 
programaçã
o da 
produção 
Para não 
acontecer 
erros de 
programaç
ão 
Empresa 
que fornece 
curso ou 
treinamento 
na área do 
PPCP 
O mais 
rápido 
possível 
Realizando 
treinamento e 
cursos para 
desenvolvimento 
das habilidades e 
conhecimentos 
da área do PPCP 
Selecionar 
fornecedores 
potenciais, que 
possam atender a 
demanda e enviar 
peças com 
qualidade no 
prazo 
estabelecido. 
Na empresa 
Para que a 
demanda e 
o prazo de 
entrega de 
peças 
sejam 
atendidos 
Setor de 
compras 
O mais 
rápido 
possível 
Investir em 
pesquisas por 
fornecedores e 
firmar parcerias 
Quadro 10 - Plano de ação. (fim) 
What 
(O que?) 
Where? 
(Onde?) 
Why? 
(Por quê?) 
Who? 
(Quem?) 
When? 
(Quando?) How? (Como?) 
Realizar os Na empresa Para não Setor de O mais Verificar na 
 
 
 
 
 
 
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pedidos com 
maiores prazos 
para os 
fornecedores, 
para que as 
matérias-primas 
necessárias 
estejam sempre 
disponíveis no 
prazo correto. 
haver 
atrasos na 
entrega de 
peças 
compras rápido 
possível 
previsão de 
demanda à longo 
prazo, quais são 
as previsões 
futuras, realizar 
os pedidos com 
mais 
antecedência 
para os 
fornecedores e 
verificar se os 
pedidos foram 
realmente 
confirmados e se 
estão em 
andamento, para 
garantir que não 
ultrapassem o 
limite máximo na 
entrega de 
itens/peças. 
Fonte: Elaborado pelos autores 
 
b) priorizar as soluções potenciais: Com a elaboração do plano de ação (Quadro 
10), pode-se notar que são medidas em que a maioria não possui nenhum custo, são 
simples de serem executadas e que podem proporcionar a redução e até a eliminação no 
atraso de entrega de pedidos dos clientes. 
 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Com a realização do estudo foi possível atingir o principal objetivo que era identificar por 
meio da aplicação do método DMAIC quais as principais variáveis que ocasionam atraso na 
entrega de pedidos de clientes em uma empresa. Foi constatado que o principal problema 
que proporciona o atraso é o “envio de informações atrasadas para a pré-montagem” sendo 
causado principalmente por questões de programações incorretas e atraso de fornecedores. 
 Quanto a problemática, a utilização do método DMAIC pode sim auxiliar na atividade 
de Programação da Produção na tentativa de reduzir o atraso na entrega de pedidos, pois 
as atividades desenvolvidas identificam e propõe solução para os problemas. Com o 
DMAIC, foi possível constatar que a programação da produção inadequada, proporciona 
atraso nas ordens de produção, falta ou excesso de estoque e o acompanhamento e 
controle não pode ser executado de forma correta e consequentemente, ocorrem atrasos 
nos prazos estabelecidos para os clientes. 
 
 
 
 
 
 
Revista Técnico-Científica do Crea-PR - ISSN 2358-5420 –Edição especial–Setembro de 2017-página 25 de 33 
 O presente estudo possibilitou a aplicação das etapas define (definir), measure 
(medir), analyze (analisar) e parte da etapa improve (melhorar) devido a questões de tempo, 
a etapa improve (melhorar) não pode ser aplicada e a etapa control (controlar) não ser 
executada. Com o plano de ação desenvolvido, a empresa pode reduzir muito os atrasos, 
pois foram identificados no mesmo, as principais causas. 
 Sugere-se para trabalhos futuros a continuidade do estudo, aplicando o plano de 
ação da etapa improve e a etapa control, estabelecer metas de redução de atrasos a 
analisar para verificar a efetividade do método. Sugere-se também, a aplicação das etapas 
do DMAIC nos problemas de “peças com defeitos produzidas por terceiros” e “peças com 
defeitos produzidas internamente”, e dos demais problemas apresentados no relatório de 
atrasos, a fim de obter um estudo completo e a resolução de todosos problemas 
identificados como causas de paradas na linha de produção que proporcionam o atraso na 
entrega de pedidos de clientes. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
AGUIAR, P. C. G. A. Aplicação da metodologia, de análise e solução de problemas na 
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ANEXO 1 – TABELA DE PARADAS NA LINHA DE PRODUÇÃO NO PERÍODO DE 01/07/2016 à 
31/08/2016 
Fatores Quantidade de paradas 
Tempo de linha de 
produção parada em horas 
 
 
 
 
 
 
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A Envio de informações atrasadas para pré-
montagem 12 25:02:00 
B Testes de outros setores 7 5:01:00 
C Peças com defeito produzidas internamente 5 8:08:00 
D Peças com defeito produzidas por terceiros 7 10:30:00 
E Trabalho na Autoclave X 2 5:30:00 
F Acúmulo de trabalho no final da linha de produção 4 6:41:00 
G Queda no sistema 2 0:19:00 
H Falta/Atraso no envio de MP 5 4:14:00 
I Falta/Atraso no envio de MP do estoque 1 3:50:00 
TOTAL 45 69:15:00 
Fonte: Informações fornecidas pela empresa. Elaborada e adaptada pelos autores.