TCC - Luiza Poiares e Tamara Curvelo

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FACULDADE CATÓLICA SALESIANA 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO COM ÊNFASE EM ENGENHARIA DE 
INSTALAÇÕES NO MAR 
 
 
 
 
 
 
LUIZA POIARES CARNEIRO DA SILVA 
TAMARA ABREU CURVELO 
 
 
 
 
 
 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICADAS EM UMA EMPRESA DE 
FABRICAÇÃO E REPARO DE EQUIPAMENTOS DA INDÚSTRIA DE 
PETRÓLEO OFFSHORE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Macaé 
2021 
LUIZA POIARES CARNEIRO DA SILVA 
TAMARA ABREU CURVELO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICADAS EM UMA EMPRESA DE 
FABRICAÇÃO E REPARO DE EQUIPAMENTOS DA INDÚSTRIA DE 
PETRÓLEO OFFSHORE 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção com ênfase em 
Engenharia de Instalações no Mar, da Faculdade Católica Salesiana, como requisito parcial à obtenção do grau de 
Bacharel em Engenharia de Produção com ênfase em Engenharia de Instalações no Mar 
Orientador: Prof. M.Sc. André Aleixo Manzela 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Macaé 
2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Luiza Poiares Carneiro da Silva e Tamara Abreu Curvelo 
• Engenharia de Produção com ênfase em 
Engenharia de Instalações no Mar 
• Ferramentas da qualidade aplicada a uma empresa de 
fabricação e reparo de equipamentos offshore 
• 68 
• 63 a 68 
No verso da folha de rosto de forma centralizada será impressa a ficha catalográfica 
(NBR 14724/2005), elaborada pela Bibliotecária (o). Solicitar a ficha catalográfica para 
o e-mail biblioteca@salesianamacae.edu.br e enviar os dados abaixo: 
LUIZA POIARES CARNEIRO DA SILVA 
TAMARA ABREU CURVELO 
 
 
 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICADAS EM UMA EMPRESA DE 
FABRICAÇÃO E REPARO DE EQUIPAMENTOS DA INDÚSTRIA DE PETRÓLEO 
OFFSHORE 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de 
bacharel em Engenharia de Produção com ênfase em Engenharia de Instalações no Mar da 
Faculdade Católica Salesiana pela seguinte comissão examinadora: 
 
 
 
________________________________________________________ 
Prof. M.Sc. André Aleixo Manzela - Orientador 
Faculdade Católica Salesiana 
 
________________________________________________________ 
Prof. Esp. Sérgio Ricardo da Silva 
Faculdade Católica Salesiana 
 
________________________________________________________ 
Prof. M.Sc. Rogério Manhães Soares 
Faculdade Católica Salesiana 
 
 
 
 
Macaé 
2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ao Deus, às nossas famílias e aos 
nossos professores por todo o apoio 
prestado durante a graduação 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço ao Deus por ter me concedido a oportunidade de conviver com pessoas maravilhosas 
que me acompanharam durante toda a jornada acadêmica. À Faculdade Católica Salesiana e ao 
seu corpo docente por oferecerem um curso excelente e pelos ensinamentos passados que 
sempre serão lembrados. À minha amada mãe Tarsila, sempre presente no meu coração, por ter 
me apoiado e incentivado e principalmente por ter me proporcionado uma educação baseada 
em valores. À minha querida irmã Liz Maria, que me dá força e esperança todos os dias. Aos 
meus avós que sempre acreditaram no meu potencial, sempre presentes me incentivando com 
uma palavra amiga. À minha madrinha Aline, por todo suporte emocional, carinho e paciência. 
À Mariana por todo amor, carinho e esforço dedicado a mim. Aos meus primos e tios agradeço 
pelas palavras de encorajamento e apoio, vocês são essenciais. Agradeço à Tamara, pelo 
companheirismo e dedicação ao nosso trabalho. Um especial agradecimento ao meu orientador 
Manzela, sempre disposto a nos auxiliar durante o processo de elaboração do trabalho e por 
confiar no meu desempenho. (Luiza Poiares Carneiro da Silva) 
 
Em primeiro lugar ao Deus, por ter me dado força, saúde e sabedoria em todo o período 
acadêmico, inclusive nesse último ano de Pandemia. Aos meus pais, que sempre fizeram de 
tudo por mim, apoiando minhas escolhas para que eu pudesse alcançar meus sonhos e objetivos 
de vida. Ao meu noivo Philippi, que sempre me incentivou e acreditou na minha capacidade 
quando eu estava exausta nas semanas de provas, elaboração de trabalhos e até mesmo quando 
abdiquei de noites e fins de semana para escrever esse trabalho. À minha parceira Luiza, que se 
identificou junto a esse tema, que também participou da minha vida acadêmica em algumas 
disciplinas, e que diariamente troca ideias comigo de como desenvolver e melhorar nosso TCC. 
Aos meus amigos que caminharam lado a lado comigo, tornando essa trajetória mais leve e 
proveitosa. Aos meus professores, que contribuíram com conhecimento ao longo desses seis 
anos, sendo parceiros, prestativos e querendo sempre fazer o que estivesse ao alcance dos 
mesmos. À Jhenifer e Ao Mateus, que desde as pesquisas exploratórias na Empresa estudada 
deram o suporte que precisávamos, sendo prestativos em fornecer os dados, em agendar e 
explicar os processos nas visitas técnicas e dando suporte nas dúvidas em alguns procedimentos. 
E por último, mas não menos importante, ao nosso orientador Manzela que nos auxiliou para 
que esse trabalho se tornasse real, mostrando o melhor caminho para a sua construção. 
(Tamara Abreu Curvelo) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Não é a força, mas a constância dos bons 
resultados que conduz os homens à 
felicidade. 
Friedrich Nietzsche 
RESUMO 
 
Até o século 20 o mercado nacional visava proteger e fomentar as indústrias e os produtos 
nacionais, ocasionando pouca concorrência entre as empresas e menores investimentos. A partir 
do processo de globalização, na qual a concorrência é mundial, as organizações sofreram 
transformações internas rápidas a fim de se adaptarem ao novo cenário econômico. Neste 
contexto, os consumidores passaram a exigir a qualidade total dos processos e produtos e as 
organizações buscam o contínuo aperfeiçoamento do seu processo produtivo para alcançar a 
redução de custos e de desperdícios, premissas características do gerenciamento da qualidade. 
A norma brasileira ABNT NBR ISO 9000 (2000), define qualidade como “Grau no qual um 
conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”, isto é, a organização precisa 
estabelecer um planejamento, com o uso de ferramentas, baseado no requisito de qualidade do 
serviço ou produto, fundamentado nas necessidades de seus clientes. O presente estudo pretende 
comprovar os benefícios da implementação de ferramentas de qualidade no setor operacional 
para gerar melhoria contínua nos processos com ganho de qualidade nos serviços e 
consequentemente maior satisfação dos clientes. Este estudo também discute a aplicação de tais 
ferramentas de qualidade em uma empresa de fabricação e reparo de equipamentos offshore do 
município de Macaé, Rio de Janeiro. A coleta de dados envolveu pesquisas bibliográficas, 
estudo de caso, entrevistas e documentos, em setembro de 2020. Foram analisados aspectos 
como planejamento, ambiental, qualidade, gestão e segurança do trabalho. A análise dos dados 
permitiu verificar, dentre outros, um número significativo de obras entregues fora do prazo e as 
respectivas causas, sendo propostas ferramentas para melhor lidar com tais questões. 
 
 
 
Palavras-chave: Qualidade; Ferramentas da Qualidade; Fabricação; Reparo; Petróleo; Offshore. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
Until the 20th century the national market aimed to protect and promote national industries and 
products, thus there was little competition among companies and smaller investments. As of 
the globalization process, in which competition is worldwide, organizations have undergone 
rapid internal transformations in order to adapt to the new economic scenario. In this context, 
consumers started demanding total quality of processes andproducts and organizations seek 
continuous improvement of their production process to achieve cost and waste reduction, 
characteristic premises of quality management. The Brazilian norm ABNT NBR ISO 9000 
(2000) defines quality as "Degree in which a set of inherent characteristics satisfies 
requirements", that is, the organization needs to establish a plan, with the use of tools, based on 
the quality requirement of the service or product, based on the needs of its customers. This 
study aims to prove the benefits of implementing quality tools in the operational sector able to 
generate continuous improvement in processes and thus provide a gain in quality in their 
services and consequently a higher rate of customer satisfaction. This study also discuss the 
application of such quality tools in an offshore equipment production and maintenance 
company of the city of Macaé, Rio de Janeiro. Data collection involved bibliographic research, 
case studies, interviews and documents, in september 2020. Aspects as planning, 
environmental, quality, management and work safety were analyzed. The data analysis 
permitted to verify, among others, a significant number of works delivered after the deadline 
and its causes, being suggested tools to deal with such questions. 
 
 
 
Keywords: Quality; Quality Tools; Manufacturing; Repair; Petroleum; Offshore. 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 - Evolução da Qualidade no Âmbito Organizacional ................................................ 22 
Figura 2 - Princípios da Gestão da Qualidade Total ................................................................. 22 
Figura 3 - Ciclo PDCA ............................................................................................................. 25 
Figura 4 - Diagrama de Ishikawa ............................................................................................. 26 
Figura 5 - Símbolos Utilizados para Montagem de um Fluxograma ....................................... 30 
Figura 6 - Fluxograma de fabricação de embutidos ................................................................. 31 
Figura 7 - Gráfico de Pareto ..................................................................................................... 33 
Figura 8 - Diagramas de Dispersão .......................................................................................... 34 
Figura 9 - Folha de Verificação ................................................................................................ 35 
Figura 10 - Histograma de frequência ...................................................................................... 36 
Figura 11 - Bacias Produtoras Marítimas e Terrestres ............................................................. 39 
Figura 12 - Plataformas da Petrobras em campo brasileiro ...................................................... 39 
Figura 13 - Fabricação mecânica de um tanque ....................................................................... 40 
Figura 14 - Layout da empresa X ............................................................................................. 45 
Figura 15 - Fluxograma da Empresa X .................................................................................... 48 
Figura 16 - Controle de etapas por cores .................................................................................. 49 
Figura 17 - Dados extraídos da planilha de acompanhamento de OS’s em geral 2020 ........... 50 
Figura 18 - Dados extraídos da planilha de acompanhamento de OS’s em geral 2021 ........... 50 
Figura 19 - Placas de sinalização de segurança ........................................................................ 51 
Figura 20 - Relatório de custo de Ordem de Serviço ............................................................... 54 
Figura 21 - Cronograma geral da fabricação de vaso ............................................................... 55 
Figura 22 - Gráfico de Pareto das etapas com atraso em obra ................................................. 56 
Figura 23 - Folha de Verificação de produtos defeituosos por etapa ....................................... 58 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Obras finalizadas em 2020 e 2021 .......................................................................... 53 
Tabela 2 - Dias de atraso por etapa........................................................................................... 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Quadro Comparativo entre os métodos 5W2H ...................................................... 28 
Quadro 2 - Funções das Máquinas ........................................................................................... 46 
Quadro 3 - Número de funcionários x funções da área de produção ....................................... 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas 
CQZD - Controle da Qualidade Zero Defeitos 
DDS - Diálogo diário de Segurança 
END - Ensaios não destrutivos 
EPI - Equipamento de proteção individual 
FPSO - Floating Production Strange and Offloading (Unidade flutuante de armazenamento e 
transferência) 
ISO - International Organization for Standardization (Organização Internacional de 
Normalização) 
NBR - Norma Brasileira 
NS - Navio-sonda 
OS - Ordem de Serviço 
PDCA - Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Checar, Agir) 
SGQ - Sistema de Gestão de Qualidade 
SS - Semi Submersível 
TLWP - Tension Leg Wellhead Platform (Plataforma de pernas atirantadas) 
TQC - Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) 
5W2H - What, Why, Where, When, Who, How, How Much (O que, por que, onde, quando, 
quem, como, quanto) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 16 
1.1 Problema............................................................................................................................ 16 
1.2 Hipótese ............................................................................................................................. 17 
1.3 Objetivos ............................................................................................................................ 17 
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 17 
1.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 17 
1.4 Justificativa ....................................................................................................................... 18 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 19 
2.1 Qualidade .......................................................................................................................... 19 
2.1.1 Evolução Histórica da Gestão da Qualidade ................................................................... 20 
2.1.1.1 Gestão da Qualidade Total ........................................................................................... 21 
2.1.2 Ferramentas da Qualidade ............................................................................................... 23 
2.1.2.1 Ciclo PDCA .................................................................................................................. 24 
2.1.2.2 Diagrama de Ishikawa .................................................................................................. 25 
2.1.2.3 5 porquês.......................................................................................................................26 
2.1.2.4 5W2H............................................................................................................................ 27 
2.1.2.5 Kaizen ........................................................................................................................... 28 
2.1.2.6 Poka Yoke ..................................................................................................................... 29 
2.1.2.7 Diagrama de Fluxo ....................................................................................................... 30 
2.1.2.8 Brainstorming ............................................................................................................... 32 
2.1.2.9 Diagrama de Pareto ...................................................................................................... 32 
2.1.2.10 Diagrama de Dispersão ............................................................................................... 33 
2.1.2.11 Folha de Verificação ................................................................................................... 34 
2.1.2.12 Histograma.................................................................................................................. 35 
2.1.2.13 7 desperdícios ............................................................................................................. 37 
2.2 Indústria do petróleo ........................................................................................................ 37 
3. METODOLOGIA ............................................................................................................... 41 
3.1 Perspectivas do Estudo ..................................................................................................... 41 
3.1.1 Tipo de Pesquisa .............................................................................................................. 41 
3.1.2 Fonte de Dados ................................................................................................................ 41 
3.1.3 Instrumento de Coleta de Dados ...................................................................................... 42 
3.1.4 Apresentação de Dados ................................................................................................... 42 
 
 
3.1.5 Análise dos Dados ........................................................................................................... 42 
3.2 Delimitação do Estudo...................................................................................................... 43 
4. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 44 
4.1 Estrutura da Empresa X .................................................................................................. 44 
4.2 Planejamento ..................................................................................................................... 49 
4.3 Qualidade .......................................................................................................................... 50 
4.4 Segurança e Meio Ambiente ............................................................................................ 51 
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................................................ 53 
5.1 Sugestões de melhorias ..................................................................................................... 57 
6. CONCLUSÕES ................................................................................................................... 61 
6.1 Sugestões de trabalhos futuros ........................................................................................ 62 
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Até o final dos anos 80, as empresas brasileiras contavam com um mercado que visava 
proteger as indústrias e produtos nacionais, com isso havia pouca concorrência e 
consequentemente as instituições não viam a necessidade de grandes investimentos ou 
inovações. Com o processo de globalização as organizações sofreram mudanças de maneira 
acelerada, pois se parte de uma nova realidade em que a concorrência é mundial e acirrada 
(COSTA FILHO, 2011). 
Neste momento de competitividade as empresas passam por transformações internas 
rápidas, devido à obrigatoriedade de se adaptarem e aprimorarem ao novo cenário econômico, 
onde os consumidores passam a exigir a qualidade total dos processos e produtos, e as 
organizações buscam o contínuo desenvolvimento e aperfeiçoamento do seu processo 
produtivo, a fim de alcançar a redução de custos e desperdícios, premissas características do 
gerenciamento da Qualidade (SILVA,2006). 
Uma vez que a Qualidade deixa de ser um diferencial e se torna uma condição, a adesão 
das ferramentas da Qualidade se mostra crescente, e muitas são as formas de interpretar o 
problema (COSTA FILHO, 2011). A norma brasileira ABNT NBR ISO 9000 (2000), define 
qualidade como: “Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”, 
isto é, a organização precisa estabelecer um planejamento com o uso de ferramentas, baseado 
no requisito de qualidade do serviço ou produto, fundamentado nas necessidades de seus 
clientes. 
Essas ferramentas são meios empregados com o intuito de definir, mensurar, analisar e 
propor soluções em busca de melhorias da qualidade organizacional. São recursos que 
permitem instrumentalizar os requisitos estabelecidos pela ABNT NBR ISO 9001, tornando-se 
técnicas determinantes para as organizações, visto que possibilita a identificação e solução de 
diversos problemas empresariais (OLIVEIRA et al., 2011). 
 
1.1 Problema 
 
É primordial que as organizações tenham um conjunto de atividades para o 
planejamento, desenvolvimento e implementação de um produto ou serviço, para que sejam 
eficientes e eficazes, além de atender e satisfazer a demanda do cliente (SILVA, 2020). 
A empresa x possui diversos problemas em sua gestão de qualidade e planejamento, o 
que afeta diretamente a execução de seus serviços, e isso enfatiza tamanha importância e 
17 
 
utilidade das ferramentas da qualidade. Quais delas poderiam ser implementadas em uma 
empresa do ramo de fabricação e reparo de equipamentos offshore para melhoria do setor 
produtivo? 
 
1.2 Hipóteses 
 
Ferramentas da qualidade são recursos utilizados com o intuito de controlar e gerir a 
mesma, maximizando sua competência para realizar ações corretivas e preventivas, a fim de 
identificar causas raízes de problemas e principalmente, garantir o processo de melhoria 
contínua. O sucesso de uma gestão de qualidade está associado à correta utilização dessas 
ferramentas (SILVA, 2020). 
O presente estudo visa comprovar os benefícios da implementação de ferramentas da 
qualidade. Nele, será demonstrado como o uso das ferramentas no setor operacional é capaz de 
gerar melhoria contínua nos processos, e assim proporcionar um ganho de qualidade em seus 
serviços, redução de falhas e aumento da produção, de forma a proporcionar um melhor 
gerenciamento organizacional e consequentemente, maior índice de satisfação dos clientes. 
 
1.3 Objetivos 
 
1.3.1 Objetivo Geral 
 
Discutir a aplicação de ferramentas da qualidade em uma empresa de fabricação e reparo 
de equipamentos offshore no município de Macaé, Rio de Janeiro. 
 
1.3.2 Objetivos Específicos 
 
● Demonstrar como as ferramentas da qualidade contribuem na otimização do processo; 
● Analisar a adequação das ferramentas da qualidade com a realidade da empresa, e 
decidir as mais aplicáveis no setor operacional; 
● Aplicar as ferramentas da qualidade no setor operacional da empresa 
 
 
 
 
181.4 Justificativa 
 
O desenvolvimento do estudo através da aplicação de ferramentas da qualidade 
possibilita de maneira mais assertiva e otimizada a execução dos serviços e/ou produtos 
prestados. Com isso, eles serão entregues com excelência, visando a melhoria da qualidade, a 
qual é primordial para a empresa e satisfação dos clientes. Numa sociedade onde a procura por 
melhores produtos e serviços é constante, as empresas devem tratar a qualidade como 
prioridade, melhorando continuamente, inovando, buscando novos caminhos, zelando pela 
imagem da empresa e de seu produto. Essas são formas de atrair a atenção do mercado e 
conquistar a liderança (ARAÚJO;GONÇALVES, 2015). 
Posto isso, a qualidade e suas ferramentas de gestão são imprescindíveis no atual cenário 
de competitividade do mercado. A fim de que as organizações sejam bem sucedidas, elas 
precisam sempre manter sua qualidade do início do processo produtivo até a entrega ao cliente. 
Este trabalho faz-se relevante diante dos processos produtivos, possibilitando a 
otimização dos procedimentos e recursos para as organizações, utilizando ferramentas da 
qualidade em estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Neste capítulo, será abordada a definição da qualidade, na concepção de diversos 
pensadores. Tal definição foi evoluindo ao longo dos anos, a fim de se adequar ao cenário 
econômico do respectivo período, ademais serão levantadas algumas das ferramentas mais 
utilizadas pelas organizações com o intuito de reduzir custos e desperdícios e aumentar a 
qualidade de seus serviços e produtos, visando atender as exigências dos consumidores. 
 
2.1 Qualidade 
 
A qualidade parte de um conceito em que, tanto os produtos, quanto os serviços devem 
atender às exigências dos consumidores. No entanto, ela abrange diversas definições, e no 
processo de evolução do pensamento da qualidade, destacam-se seus principais teóricos 
(DANIEL; MURBACK, 2014). 
Segundo Deming (1993), "qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de 
vista do cliente”, sua ideia era de que o ambiente corporativo se assemelha com a eficácia dos 
colaboradores, e não somente com suas habilidades. O autor defendia a ideia de que todos 
devem trabalhar juntos, em busca do mesmo objetivo. 
Para Juran (1992), “qualidade é a ausência de deficiências”, ele apresentou o conceito 
de conformidade com as especificações, adequação ao uso e enfatizando as ações preventivas. 
Ele também introduziu a ideia da melhoria contínua, na qual três processos básicos caracterizam 
tal conceito: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade. Crosby 
(1992) diz que "qualidade é a conformidade do produto às suas especificações", ele afirma ser 
obrigação dos superiores a garantia da alta qualidade, enfatizando a importância da motivação 
dos colaboradores. Ele criou a concepção do defeito zero: fazer certo na primeira vez, evitando 
retrabalho e custos de não-conformidades. 
Segundo ele, a perfeição só pode ser alcançada através da prevenção e antecipação de 
defeitos. Com o aumento da exigência dos consumidores, Feigenbaum (1994) concluiu que toda 
equipe deve ser envolvida no processo de qualidade para atender sua demanda e, diante disso, 
desenvolveu o conceito de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control - TQC). Ele 
define qualidade como "a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de 
fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que 
exercem influência sobre a satisfação do usuário”. 
Ishikawa (1993) define qualidade como "desenvolver, projetar, produzir e comercializar 
20 
 
um produto que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”. Ele foi 
o primeiro a utilizar o termo Controle de Qualidade Total e desenvolveu as "Sete Ferramentas", 
nas quais considerou que qualquer trabalhador pudesse trabalhar. A ideia de que, a qualidade 
implica na participação de todos os grupos da empresa o levou à criação dos círculos de controle 
da qualidade. 
Segundo a ABNT (NBR ISO 9000, 2000) qualidade é "a totalidade das características 
de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer necessidades explícitas e implícitas 
dos clientes." O conceito de qualidade foi evoluindo ao longo dos anos, adequando-se ao 
mercado, à grande concorrência e à evolução dos negócios, impondo às organizações a busca 
de melhoria contínua para seus produtos, através do aperfeiçoamento de seus processos 
(DANIEL; MURBACK, 2014). 
 
2.1.1 Evolução Histórica da Gestão de Qualidade 
 
Ao longo da história, a qualidade evoluiu, passando pelo seu papel de inspeção até ser 
entendida como a necessidade em desenvolver produtos em conformidade com requisitos e a 
importância de atender às necessidades dos clientes. Uma das classificações temporais mais 
adotadas é a proposta por David Garvin, a qual classifica a evolução da Qualidade em quatro 
Eras, que são: Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Qualidade 
Total (VASCONCELLOS; LUCAS, 2012). 
A Era da Inspeção se caracteriza principalmente nos séculos XVIII e XIX, quando a 
inspeção era implementada através das especificações dos artesãos, voltada somente para o 
produto final e não para seu processo. Apesar dos teóricos defenderem o fato de que controle e 
inspeções em produtos acabados não aumentam a qualidade, essa foi a primeira preocupação 
com a qualidade (DANIEL; MURBACK, 2014). 
Como nesta a fabricação era artesanal, a produção dependia das habilidades dos 
trabalhadores, uma vez que os processos eram realizados manualmente e a produção limitada. 
As peças, depois de prontas, eram analisadas pelos inspetores ou supervisores da qualidade, 
buscando assim, a garantia da qualidade de seus produtos e a satisfação de seus clientes 
(YAMADA et al., 2015). 
Na década de 30, surge a Era do Controle Estatístico da Qualidade, na qual são 
introduzidos métodos estatísticos desenvolvidos por Walter A. Shewhart. Nesta era, a inspeção 
foi aprimorada por meio da utilização de técnicas estatísticas, já que com o aparecimento das 
máquinas, surge o sistema de produção em massa, o que torna impraticável a prática de inspeção 
21 
 
de produto a produto (SILVA et al., 2013). 
A obra Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicada por Walter A. 
Shewhart em 1931, tornou-se referência para tal Era, o que atribui grande parte do moderno 
controle da qualidade. No entanto, somente após a chegada da Segunda Guerra Mundial, o 
controle estatístico da qualidade ganhou um grande número de adeptos, o que, segundo 
(Marshall Junior et al 2006), por volta do final da Segunda Guerra Mundial, a qualidade 
conquista seu lugar e é bem aceita nas corporações, com profissionais especializados, boas 
técnicas e resultados efetivos (SILVA, 2006). 
Na Era da Garantia da Qualidade, os japoneses viram-se completamente devastados 
após o fim da Segunda Guerra Mundial, visto que dependiam de exportações. Sendo assim com 
a ajuda da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) e dos os mestres da qualidade 
W.E. Deming, Shewhart, Kaoru Ishikawa e Joseph M. Juran, o Japão inicia sua revolução 
gerencial, de forma que, os produtos japoneses ganharam notoriedade no cenário econômico 
mundial, justamente pelas características inerentes à qualidade de seus produtos 
(VASCONCELLOS; LUCAS, 2012). 
Neste período, manteve-se o mesmo princípio da era anterior, passando a ter também 
atributos gerenciais, o que caracterizou a terceira era por quatro elementos: a quantificação dos 
custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade e o zero 
defeito. O enfoque que até então era quase exclusivamente corretivo, passa a ter forte conotação 
preventiva (YAMADA et al., 2015). 
Por fim, houve a Era da Gestão da Qualidade Total, cuja principal característicaé o foco 
no cliente e nos processos de gestão, passando a influenciar diretamente a participação da 
empresa no mercado. Neste momento, a qualidade deixa de ser um mecanismo de prevenção 
de defeitos e minimização de perdas, e se torna também uma vantagem competitiva, com a qual 
todos os funcionários da organização precisam estar comprometidos (VASCONCELLOS; 
LUCAS; 2012). 
A figura 1 mostra as características de cada Era da Qualidade e seus avanços 
significativos nas últimas décadas, que compuseram o modo como a qualidade é abordada nos 
dias atuais. 
 
2.1.1.1 Gestão da Qualidade Total 
 
A gestão da qualidade total é uma abordagem que consiste na efetivação da qualidade 
em todos os processos organizacionais e pessoas envolvidas nestes processos, isto é, toda 
22 
 
atividade que possibilita a melhoria de seus produtos ou serviços, visando garantir a completa 
satisfação das necessidades e expectativas dos clientes (SANTOS, 2017). 
 
FIGURA 1 - Evolução da Qualidade no âmbito organizacional 
 
Fonte: Mello (2010) 
 
Surge então a necessidade de moldar a organização ao contexto na qual ela está inserida, 
visto que a qualidade total é o estado ótimo de eficiência e eficácia de todos os elementos de 
uma empresa. Essa modelagem é conhecida segundo a ABNT (NBR ISO 9000:2015) como os 
7 princípios da qualidade, conforme a figura 2. 
 
FIGURA 2 - Princípios da Gestão da Qualidade Total 
 
Fonte: ISO 9000:2015 
23 
 
1. Foco no Cliente: Produzir bens ou serviços que correspondam às necessidades dos 
clientes. 
2. Liderança: Os líderes, em todos os níveis da organização, devem estabelecer objetivos, 
direcionamento e criar condições para que as pessoas engajadas possam alcançar estes 
objetivos. 
3. Engajamento das Pessoas: Os colaboradores, em todos os níveis da organização, devem 
ser competentes, estar envolvidos e engajados, para elevar a capacidade da organização 
em criar e entregar produtos que atendam e superem as expectativas dos clientes. 
4. Abordagem por Processos: A abordagem por processos permite uma visão sistêmica do 
funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais eficiente dos 
resultados desejados e é mais um dos princípios da gestão da qualidade total. 
5. Melhoria Contínua: Para manter a qualidade de seus produtos atendendo suas 
necessidades atuais e futuras, é necessário que a empresa tenha seu foco voltado sempre 
para a melhoria contínua do seu processo e produto ou serviço. 
6. Tomada de Decisões Baseada em Fatos: As organizações que tomam decisões com base 
em dados e informações tendem a ser mais eficazes no alcance de seus objetivos 
7. Gestão dos Relacionamentos: Criar e manter relacionamentos duradouros com as partes 
interessadas é fundamental para o sucesso da organização, visto que eles possuem 
impacto direto no funcionamento da empresa. 
 
Todo trabalho desempenhado a favor da qualidade contribui para maior eficiência e 
aumento de lucros para empresa, e diante disso, as empresas devem se assegurar ao uso de 
práticas e procedimentos adequados para evitar falhas em seu gerenciamento (MARTINELLI, 
2009). 
 
2.1.2 Ferramentas de Qualidade 
 
As ferramentas da qualidade foram desenvolvidas com o propósito de facilitar a 
aplicação do Controle Estatístico de Processo no sistema de produção para melhoria da 
qualidade. Elas permitem que pessoas envolvidas no controle da qualidade, analisem por meio 
de seus dados, compreendam a razão dos problemas e determinem soluções para eliminá-los. 
Isto proporciona uma resolução de problemas que afeta no bom desempenho de todo um 
processo, produto ou serviço e permite que a melhoria contínua seja alvo constante para uma 
organização (MAICZUK; JÚNIOR, 2013). 
24 
 
 
A ferramenta que, diferentemente das outras atividades vizinhas, permite a 
identificação das oportunidades e dos meios, adaptados às características de cada 
organização, que servirão de subsídio na decisão das ações prioritárias para a melhoria 
global suas performances (CAMARGO,2000). 
 
Costa, Silva e Trevisani (2015) compreendem que a melhoria do desempenho 
organizacional quanto à qualidade e produtividade e, consequentemente ao aumento de lucro e 
investimento, acontece quando gestores aplicam ferramentas da qualidade. Quando esse 
programa da qualidade é devidamente aplicado e controlado, tem gerado resultados de 
excelente rentabilidade nas empresas, permitindo avanços substanciais no mercado, além de 
melhorias significativas na liderança e produção. 
Para Costa, Silva e Trevisani (2015), os objetivos das ferramentas da qualidade são: 
● Facilitar a visualização e entendimento dos problemas; 
● Desenvolver a criatividade das pessoas; 
● Permitir o conhecimento do processo; 
● Planejar melhorias; 
● Fornecer elementos para o monitoramento dos processos. 
Tais ferramentas são capazes de organizar e estruturar o processo produtivo, por meio 
de coleta de dados e de técnicas estatísticas. Contudo, não basta ter somente o conhecimento 
das ferramentas da qualidade para identificar e solucionar o problema, é necessário também 
considerar onde e quando elas serão aplicadas, uma vez que cada ferramenta tem um objetivo 
diferente, e a utilização inadequada de uma delas pode prejudicar a organização (DANIEL, 
MURBACK, 2014). 
 
2.1.2.1 Ciclo PDCA 
 
Foi criado nos Estados Unidos por um matemático chamado Walter Shewart e depois 
foi amplamente usado por Deming. Ele percebeu que as técnicas estatísticas davam suporte para 
identificação e medição das falhas do processo produtivo, a fim de melhoria contínua da 
qualidade (RODRIGUES, 2014). 
Esse método é composto por quatro etapas que, quando implementado corretamente em 
uma organização, proporciona a melhoria contínua, conforme exposto por Slack, Chambers e 
Johnston (2008, p. 605) “é a sequência de atividades que são percorridas de maneira cíclica 
para melhorar atividades”. 
 
25 
 
Para Silva (2020), o princípio fundamental desta ferramenta é tornar os processos 
executados pela gestão, claros e ágeis. Diante do exposto, pode-se descrevê-la como segue: 
 
Plan (planejar):estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer 
resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização; 
Do (fazer): implementar os processos; 
Check(checar): monitorar e medir processos e produtos em relação as políticas, aos 
objetivos e requisitos para o produto e relatar os resultados; 
Act (agir):executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho 
do processo (SILVA,2020). 
 
Sendo assim, o PDCA é um ciclo, no qual sua aplicação pode e deve ser repetida quantas 
vezes for necessária ao longo da vida útil de um produto ou serviço, visando alcançar outras 
melhorias em cima de melhorias já aplicadas. A ferramenta serve como um norteador de ações 
e auxilia na implantação da cultura de melhoria contínua (BASSAN,2018). 
A figura 3 representa o ciclo PDCA. 
 
FIGURA 3 - Ciclo PDCA 
 
Fonte: Silva (2020) 
 
2.1.2.2 Diagrama de Ishikawa 
 
Surgiu na Universidade de Tóquio, pelo Kaoru Ishikawa e foi mostrado para um grupo 
de engenheiros, como vários fatores podem ser ordenados e relacionados para identificação de 
um problema. O diagrama de Ishikawa também pode ser conhecido como Diagrama de Causa 
26 
 
e Efeito ou ainda Diagrama de Espinha de Peixe (MACHADO, 2012). Essa metodologia se 
tornou uma das mais eficazes e utilizadas nas ações de melhoria e controle da qualidade nas 
organizações. Ela se subdivide em seis categorias, conhecidas como os 6M’s, que são as 
possíveis causas para as não conformidades (SILVA, 2020). A figura 4 representa este 
diagrama. 
 
FIGURA 4 - Diagrama de Ishikawa 
 
Fonte: Silva (2020) 
 
De acordo com Peinado e Graeml (2007), “O diagrama de causa e efeito é uma 
ferramenta muito útil para permitir que um grupo identifique, explore e exiba graficamente e 
em detalhe todas as possíveiscausas de um problema ou condição, para se descobrir sua 
verdadeira raiz”. 
Segundo Lucinda (2010), o uso dessa ferramenta é de fácil aplicação e traz resultados 
excelentes, tornando-a uma das mais eficazes metodologias utilizadas pelas organizações. 
Sendo assim, nota-se que o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que permite 
relacionar um problema com suas possíveis causas, através de algumas etapas, as quais se 
iniciam na identificação do problema e finalizam na identificação das influências geradas. Ela 
serve apenas como um norteador para as causas que originam o problema organizacional 
(SILVA, 2020). 
 
2.1.2.3 5 porquês 
 
Desenvolvida pelo Sistema Toyota de Produção, os 5 porquês é uma ferramenta muito 
utilizada pelos profissionais na área da qualidade das organizações. Essa análise é simples, 
eficaz, e muito usada para identificar e compreender a causa raiz de um problema (BASSAN, 
2018). 
27 
 
Segundo Souza (2020), a técnica dos cinco porquês consiste na repetição da pergunta: 
“Por quê?” em função do problema que está sendo analisado, até chegar ao resultado, ou seja, 
a causa raiz. A primeira indagação é a mais superficial, no entanto, à medida que vai sendo 
aplicada às demais perguntas, o resultado vai ficando mais próximo. 
Em outra visão, Fernandes, Ribeiro e Almeida (2016) relatam que essa metodologia visa 
alcançar e solucionar o problema utilizando as cinco perguntas, porém, destacam que pode ser 
necessário realizar mais ou menos vezes essa pergunta até que seja possível identificar a causa 
principal. 
Contudo, deve-se tomar cuidado para que não haja inferência¹ para as respostas 
apresentadas, porque elas possivelmente farão com que sejam tomadas decisões equivocadas e 
que não resultem em uma ação corretiva² (SILVA, 2020). 
 
2.1.2.4 5W2H 
 
De acordo com Silva (2020), a análise 5W2H tem funcionalidade como um direcionador 
de problemas e como fonte de pesquisa para implantação de novos projetos. É constituído por 
sete perguntas, nas quais leva em consideração a perspectiva do cliente, do executante, do 
fornecedor, etc. 
Machado (2012) define como “uma forma simples de planejar as ações operacionais, o 
5W2H consiste na formatação de um plano respondendo as seguintes questões: O que? (What?), 
Por quê? (Why?), Onde? (Where?), Quando? (When?), Quem? (Who?), Como? (How?) 
Quanto? (How much?)”. O quadro 1 descreve o método 5W2H. 
Para Bassan (2018), a grande importância dessa ferramenta consiste em proporcionar a 
elaboração de um checklist, a fim de que, durante a análise de implantação de nova proposta de 
melhoria ou resolução de problema, não seja esquecido nenhum quesito. A grande chave desta 
metodologia é que as sete perguntas sejam influentes para elaboração de um novo plano de 
ação. 
Este método traz algumas limitações, tais como a falta de identificação da causa raiz do 
problema, sendo que somente apresenta o direcionamento com as possíveis causas, mas não 
uma resposta concreta. Sendo assim, deve-se ficar atento na aplicação desta ferramenta para 
que a tomada de decisões não seja incorreta (SILVA, 2020). 
 
 
 
28 
 
QUADRO 1 - Quadro Comparativo entre os métodos 5W2H 
 
Fonte: Lisboa, Godoy (2020) 
 
2.1.2.5 Kaizen 
 
O Kaizen atua na melhoria contínua tanto dos processos organizacionais, quanto dos 
indivíduos. Essa filosofia é baseada em melhorias incrementais, para que, todo dia seja 
implementada uma melhoria, de forma que esse processo seja contínuo (SILVA, 2020). 
Do ponto de vista de Sharma e Moody (2003), as atividades acontecem em um curto 
período e com compromisso de altos resultados. Ainda conforme o autor, para o sucesso dessa 
ferramenta, são necessários objetivos claros, processo de equipe, foco em curto prazo, 
investimentos baixos, rápidos e improvisados, além da utilização dos recursos disponíveis e 
com resultados imediatos. 
Segundo Pinto (2015), o Kaizen utiliza questões estratégicas baseadas no tempo. Esta 
estratégia consiste em três pontos-chave: a qualidade (como melhorá-la), os custos (como 
reduzi-los e controlá-los), e a entrega pontual (como garanti-la). O fracasso de um destes pontos 
significa perda de competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais. 
Para o sucesso das organizações, deve-se compreender que o conceito de melhoria 
contínua tem sido uma das formas mais eficazes para melhorar o desempenho e qualidade das 
organizações, pois ela pode surgir de uma necessidade ou oportunidade, de maneira preventiva 
ou corretiva (PINTO, 2015). 
 
29 
 
2.1.2.6 Poka Yoke 
 
Segundo Nogueira (2009), Poka Yoke pode ser interpretado como “mecanismo à prova 
de falhas”. Caracterizado por ser um método simples e de baixo custo, com capacidade de 
eliminar e reduzir defeitos, através de ações corretivas imediatas. 
Para Vidor e Saurin (2011), muitos conceitos desta ferramenta definem como prevenção 
de defeitos ou detecção de erros sem diferenciá-los. A diferença é importante, já que é possível 
classificar a função dos poka yokes como sendo reativa ou preventiva. É definido defeito como 
um dano ocorrido ao projeto de produção, seja ele um produto ou serviço. Por outro lado, um 
erro pode ser interpretado como uma falha no planejamento ou execução de um procedimento, 
muitas vezes a causa imediata dos defeitos. 
Em outra visão, o sistema pode adotar classificações para cada função que ele é 
utilizado, sendo descrita a seguir (CONSUL, 2014): 
 
a) Método do Controle: Após detectar uma anormalidade, o sistema para a linha ou a 
máquina de forma que a ação corretiva seja imediatamente implementada evitando-se 
a geração de defeitos em série. O CQZD depende da ampla utilização desse método. 
b) Método da Advertência: O sistema detecta a anormalidade, mas ao invés de parar 
o processamento, apenas sinaliza a ocorrência do desvio através de sinais sonoros ou 
sinais luminosos, de forma que a atenção dos responsáveis seja atraída e as ações 
corretivas possam ser implementadas a tempo. Como existe a possibilidade de o sinal 
ser negligenciado e o processo continuar produzindo sob condições precárias, esse 
método deve ser utilizado somente em situações em que o impacto das anormalidades 
seja comprovadamente reduzido ou quando a implantação de controle for técnica ou 
economicamente inviável. 
c) Método do Contato: Esse método detecta a anormalidade na forma de dimensão e 
presença de tipos específicos de defeitos através de dispositivos que se mantêm em 
contato com o produto na ocasião da inspeção. 
d) Método do Conjunto: Esse método é utilizado em operações numa sequência de 
movimentos ou passos pré-estabelecidos, garantindo que nenhum desses passos seja 
negligenciado. Normalmente, o método baseia -se na contagem automática e controle 
d o número de movimentos realizados ou na detecção da execução de cada um dos 
passos isoladamente. 
e) Método das Etapas: Esse método, em que a operação é executada através de 
movimentos sincronizados, evita que o operador realize por engano uma etapa que 
não faz parte da operação. Seguindo o mesmo autor, além do importante papel na 
prática do CQZD, o dispositivo Poka Yoke é um elemento essencial na autonomação 
(jidoka): um dos dois pilares do Sistema Toyota de Produção, que consiste em facultar 
ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for 
detectada qualquer anormalidade. 
 
Portanto, essa metodologia só é empregada quando a causa raiz está identificada, em 
organizações que entendem que o sucesso de produção está diretamente relacionado com a não 
ocorrência de peças ou etapas que contenham falhas (SILVA, 2020). 
Diante disso, nota-se que as organizações utilizam essa ferramenta para garantir a 
qualidade de seus produtos e/ou serviços, com o objetivo de diminuir ou eliminar as não 
30 
 
conformidades no processo, as quais, em sua grande maioria, são geradas por erros humanos. 
 
2.1.2.7 Diagrama de fluxoÉ uma ferramenta que auxilia na análise de um processo como um todo e não apenas as 
etapas individualmente, com o objetivo de identificar a causa raiz do problema, analisando as 
fontes de variações como máquinas, métodos e mão de obra do início ao fim do processo 
produtivo (SILVA, 2020). 
Segundo Vasconcelos, Souto, Gomes e Mesquita (2009) “uma excelente visão do 
processo e pode ser uma ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão 
relacionados entre si. O fluxograma utiliza símbolos reconhecidos facilmente para representar 
cada etapa do processo”. A figura 5 representa esses símbolos. 
 
FIGURA 5 - Símbolos Utilizados para Montagem de um Fluxogram 
 
Fonte: Silva (2020) 
 
Maiczuk e Júnior (2013) compreendem que “Grande parte da variação existente em um 
processo pode ser eliminada somente quando se conhece o processo de fabricação. Isto significa 
que a sequência de produção, ou etapas, influenciam na variabilidade final das características 
do produto”. A figura 6 exemplifica um processo de fabricação utilizando a ferramenta 
diagrama de fluxo. 
 
 
 
 
 
 
31 
 
FIGURA 6 - Fluxograma de fabricação de embutidos 
 
Fonte: Maiczuk, Júnior (2013) 
 
Para essa metodologia ter sucesso, é necessário que todos envolvidos participem da 
elaboração. Destaca-se que o fluxograma vai além de identificação de falhas ou problemas na 
linha de produção, ele possibilita uma visão expandida do fluxo de processos para melhorias 
futuras e esclarece o funcionamento das etapas para novos integrantes da organização (SILVA, 
2020). 
 
 
32 
 
2.1.2.8 Brainstorming 
 
Conhecido também como tempestade de ideias, o Brainstorming é uma ferramenta 
utilizada para encontrar soluções para os problemas, através da geração de ideias de forma 
simples e espontânea, feita em grupo e geralmente composto por pessoas de diferentes funções 
(SOUZA, 2020). 
Do ponto de vista de Vieira et al (2015), a ferramenta é definida como um método de 
fácil aplicação que permite a troca de ideias, sem necessidade de formalidades e conceitos 
técnicos. 
Enquanto para Silva (2020) essa técnica consiste em estimular a produção de ideias das 
possíveis causas da não conformidade, de forma rápida e direta. Ainda enfatiza que todas as 
ideias devem ser consideradas até as que pareçam absurdas. 
Segundo a visão de Lucinda (2010) “as críticas limitam a naturalidade do processo e 
inibem a participação”. Para ele, quanto mais ideias forem geradas, mais opções de escolha 
serão proporcionadas. Além disso, uma ideia é a conexão para outra ideia. Portanto, uma ideia 
considerada absurda poderá ser o link³ para uma ideia relevante. 
Silva (2020), ainda destaca que, essa ferramenta não encontra a causa raiz do problema, 
ou seja, ela precisa do auxílio de outras ferramentas para tal finalidade. Ela serve para identificar 
as causas que impedem ou afetam o desempenho dos processos. 
 
2.1.2.9 Diagrama de Pareto 
 
No final do século XIX, o economista Vilfredo Pareto desenvolveu um diagrama para 
descrever a distribuição desigual de riquezas na sociedade, em que concluiu que 20% da 
população detinha 80% da riqueza, enquanto os outros 80% da população detinham apenas 
20%. Mais tarde, J. M. Juran, utilizou esta dedução analogamente na área da Qualidade, 
mostrando ser aplicável também no contexto produtivo e dos serviços (FABRIS, 2014). 
O Diagrama de Pareto, como se pode observar na figura 7, é representado por um gráfico 
de barras, em ordem da frequência de ocorrências, permitindo a priorização dos problemas, 
onde do lado esquerdo tem a frequência absoluta, e ao lado direito a frequência acumulada 
numa escala de 0 a 100%. A maior utilidade do diagrama é permitir uma fácil visualização das 
causas e problemas mais importantes, possibilitando uma concentração de esforços sobre eles 
(DANIEL; MURBACK, 2014). 
 
33 
 
FIGURA 7 - Gráfico de Pareto 
 
Fonte: Bastiani, Martins (2012) 
 
As etapas para a construção de um gráfico de Pareto contemplam os seguintes passos 
(COELHO; SILVA; MANIÇOBA, 2016): 
● Selecionar os problemas a serem comparados e estabelecer uma ordem de prioridades 
para sua análise; 
● Selecionar um padrão de comparação; 
● Selecionar um período de tempo para ser analisado; 
● Reunir os dados necessários dentro de cada categoria; 
● Comparar a frequência ou custo de cada categoria com relação a todas as outras; 
● Listar as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal, em ordem decrescente; 
● Acima de cada classificação ou categoria deve-se desenhar um retângulo ou barra cuja 
altura corresponda ao valor dessa variável na classificação escolhida. 
 
2.1.2.10 Diagrama de Dispersão 
 
O Diagrama de dispersão é a representação de duas ou mais variáveis que são 
organizadas em um gráfico, mostrando o que acontece com uma variável quando a outra se 
altera. O diagrama é normalmente usado para verificar se existe uma correlação entre as 
34 
 
variáveis, e caso exista, se ela será positiva ou negativa (DANIEL; MURBACK, 2014). 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2006) o diagrama de dispersão permite somente 
identificar a relação entre as variações, e não necessariamente a existência de um 
relacionamento de causa-efeito. 
Conforme a figura 8, a correlação criada com base no diagrama pode ser positiva, 
quando os pontos se unem em uma linha crescente, isto é, assim que uma variável aumenta, a 
outra cresce respectivamente. A correlação é negativa, quando os pontos se unem em uma linha 
decrescente, ou seja, à medida que uma variável aumenta, a outra diminui. Além disso, a 
correlação pode ser nula quando os pontos estão bem dispersos e, portanto, indica que não há 
correlação aparente entre as duas variáveis (GONÇALVES, 2019). 
 
FIGURA 8 - Diagramas de Dispersão 
 
Foto: Gonçalves (2019) 
 
2.1.2.11 Folha de Verificação 
 
A folha de verificação corresponde a um exemplo de formulário, na qual são 
catalogadas, de forma organizada, informações e dados referentes a uma finalidade específica, 
como observado na figura 9. Esta ferramenta pode ser aplicada para (SANTOS et al., 2011): 
• Levantamento da proporção de itens não conforme; 
• Inspeção de atributos; 
• Estabelecer a localização de defeitos nos produtos acabados; 
35 
 
FIGURA 9 – Folha de verificação 
Fonte: Santos (2020) 
 
• Levantamento de causas dos defeitos 
• Estudo da distribuição de uma variável. 
Trata-se de um método que questiona o processo e é fundamental para alcançar a 
Qualidade, uma vez que facilita e organiza o processo de coleta e registro de dados ou falhas, 
de modo que favorece a posterior análise dos dados obtidos (SANTOS et al., 2011). 
 
2.1.2.12 Histograma 
 
O histograma é uma ferramenta de análise estatística com a finalidade de representar 
dados e permitir observar a distribuição de suas respectivas frequências, tal ferramenta 
exemplifica e organiza as informações coletadas através de um gráfico de barras verticais, onde 
36 
 
cada barra representa uma classe e sua respectiva frequência, conforme apresentado na Figura 
10 (PALADINI, 1997). 
 
FIGURA 10 - Histograma de Frequências 
Fonte: Santos et al (2011) 
 
Essa ferramenta auxilia na identificação da variabilidade do processo e permite resumir 
as informações presentes em um grande conjunto de dados, podendo ser utilizado 
para (ASCENÇÃO, 2019): 
• Analisar a amplitude da dispersão em um determinado conjunto de dados; 
• Avaliar se o conjunto de dados analisados é simétrico; 
• Descobrir qual dos valores apresentados é o mais comum; 
• Verificar se há mais de um pico no gráfico; 
• Analisar se há valores isolados no conjunto de dados específico analisado; 
• Compreender qual é a dispersão relacionada às metas e às especificações; 
• Saber se alguns valores tendem a estarem presentes ou ausentes. 
 
 
 
 
37 
 
2.1.2.13 7 desperdícios 
 
Segundo Turino (2016), desperdícios são todos osmétodos realizados de forma 
desnecessária, gerando custos e sem agregar valor, logo devem ser rapidamente eliminados. 
O desperdício provoca o uso de recursos de maneira desorganizada, excessiva, 
subutilizada, ineficiente e ineficaz. A eliminação de tais recursos se torna urgente e necessária 
para que se possa atingir os objetivos que foram traçados, com a eficácia necessária 
(REIS,1994). 
Shingo (1996) identifica sete desperdícios no sistema de produção puxada, sendo eles: 
• Superprodução; 
• Espera; 
• Transporte; 
• Processamento; 
• Estoque; 
• Movimento; 
• Defeito. 
Outros estudiosos afirmam a existência de um oitavo desperdício, o desperdício do 
conhecimento humano. 
A identificação desses desperdícios dentro do processo de produção é o primeiro passo 
para a eliminação de etapas desnecessárias, tendo como consequência um aumento da 
produtividade e da competitividade das organizações. Para que esse processo seja realizado, é 
necessário a implementação de ferramentas do sistema de produção enxuta (ALBUQUERQUE 
et al., 2020). 
 
2.2 Indústria de Petróleo 
 
O grande marco do início do petróleo foi quando Coronel Drake descobriu um poço na 
Pensilvânia com 21 metros de profundidade perfurado com um sistema movido a vapor, que 
produziu 2 m³/dia de óleo em 1859. Percebeu-se que a destilação do petróleo resultava em 
produtos melhores e com maior lucratividade que o querosene obtido a partir do carvão e óleo 
de baleia, usados para iluminação. (THOMAS, 2001) 
Com o passar dos anos, aconteceu a invenção de motores a gasolina e diesel. Além disso, 
começou a ser desenvolvido a perfuração rotativa, que teve um marco importante em um poço 
de 354 metros no Texas. Nos anos seguintes, o método de percussão foi substituído pelo método 
38 
 
rotativo. Em constante evolução e melhoria de materiais e perfuração, possibilitou a descoberta 
de perfuração em poços de 10.000 metros de profundidade. (THOMAS,2001) 
No Brasil, a história do petróleo começou em 1858 e na região da Bahia, quando foi 
concedido o direito de extrair mineral betuminoso para fabricar querosene. Entretanto, as 
primeiras pesquisas relacionadas ao petróleo começaram em Alagoas em 1891, em função da 
existência de sedimentos no litoral. O primeiro poço com objetivo de encontrar petróleo foi 
perfurado em São Paulo, em 1897, com 488 metros de profundidade e 0,5 m³/ dia de produção 
de óleo. (THOMAS, 2001) 
Alguns anos depois, no governo de Vargas, criou-se o monopólio estatal de petróleo, 
Petrobras. Hoje reconhecida mundialmente pela sua alta tecnologia de exploração de petróleo 
em águas ultraprofundas. A empresa vive em constante pesquisas para trazer os melhores 
produtos e desenvolvimento de novas fontes de energia. As suas áreas de atuação são: 
exploração e produção de petróleo e gás, geração de energia elétrica, refino de petróleo e gás, 
distribuição, petroquímica, produção de biocombustíveis, transporte e comercialização. 
(PETROBRAS) 
Na exploração e produção de petróleo e gás, a maior parte das reservas estão em campos 
marítimos em águas profundas e ultraprofundas, mas os locais de trabalho são em bacias 
terrestres e marítimas. A figura 11 mostra essas bacias de produção. Para cada profundidade de 
trabalho existe uma plataforma específica, cada vez mais tecnológicas e com equipamentos 
mais modernos. Sendo elas plataforma fixa, autolavável, SS, FPSO, FPSO monocoluna, TLWP 
e NS. A Figura 12 representa as plataformas da Petrobras nos campos brasileiros. 
(PETROBRAS) 
O petróleo é um dos principais responsáveis pela geração de energia elétrica no Brasil 
e o principal em diversos países, logo a procura por empresas fornecedoras de energia tem 
crescido diariamente, e isso é decorrente do impacto da globalização nos mercados. 
Consequentemente, o aumento da produção de petróleo faz com que as indústrias petrolíferas 
produzam cada vez mais. (REIS, 2015) 
A exploração offshore apresenta altos desafios tecnológicos, requerendo um alto grau 
de conhecimento e competência dos profissionais, posto que qualquer erro cometido pode gerar 
grandes transtornos. Além disso, dispõe um custo muito elevado, uma vez que as plataformas 
possuem alta complexidade no que diz respeito à integridade do meio ambiente, sucesso 
econômico e segurança de pessoas (REIS, 2015) 
 
 
39 
 
Figura 11- Bacias Produtoras Marítimas e Terrestres 
 
Fonte: Petrobras 
Figura 12 - Plataformas da Petrobras em campo brasileiro 
 
Fonte: Petrobras 
 
Tendo isso em vista, inúmeros equipamentos são necessários para a execução das 
atividades de exploração e para isso existem diversas empresas que fabricam e fornecem esses 
equipamentos. 
A fabricação é um processo no qual a matéria prima é transformada em um produto 
acabado, seguindo planos bem organizados, intrinsecamente ligado ao conceito de manufatura. 
40 
 
Sendo assim, todos os equipamentos fabricados para tais plataformas devem atender 
imprescindivelmente aos requisitos de fabricação, sendo fundamental profissionais qualificados 
para o planejamento, execução, inspeção e certificação do projeto. A figura 13 representa um 
galpão de fabricação de equipamentos da indústria do petróleo. 
 
Figura 13 – Fabricação mecânica de um tanque 
 
 
 
Fonte: INCASE (2021) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
3. METODOLOGIA 
 
3.1 Perspectiva do Estudo 
 
3.1.1 Tipo de Pesquisa 
 
Segundo Silva e Menezes (2005), a pesquisa aplicada, tem por objetivo a resolução de 
problemas específicos, possuindo assim, uma aplicação prática de verdades e interesses locais. 
De acordo com Gil (2009), a pesquisa pode ser classificada conforme seus objetivos: 
pesquisa exploratória, descritiva e explicativa. A pesquisa exploratória busca explorar um 
problema, a fim de determinar fatores que o influencia em algum determinado fenômeno, já a 
pesquisa descritiva representa as tentativas de explorar e explicar sobre determinado tema, 
enquanto a pesquisa explicativa busca identificar e explicar as causas de determinado problema. 
Desta forma, o presente estudo é classificado como pesquisa exploratória, que segundo 
Gil (2007, p. 43) “tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos 
e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis 
para estudos posteriores”. 
Durante o trabalho foram coletadas informações através de pesquisas bibliográficas e 
através de dados da empresa x, onde foi realizado o estudo de caso. Para a obtenção dos dados, 
as autoras fizeram entrevistas com o colaborador responsável pelo setor operacional da empresa 
e com alguns funcionários, buscando explorar de forma mais ampla o tema. 
 
3.1.2 Fonte de Dados 
 
Em uma pesquisa, os dados referem-se a todas as informações das quais o pesquisador 
pode utilizar nas diferentes etapas do trabalho. Existem dois tipos diferentes de fonte de dados, 
um chamado de fonte primária e outro de fonte secundária. Os dados primários são 
considerados aqueles retirados da realidade, a partir de entrevistas e documentos. Já os dados 
secundários são designados como consolidados, a partir de pesquisas finalizadas, denominada 
também como pesquisas bibliográficas. (PRODANOV; FREITAS,2013) 
Neste trabalho, as informações são, em sua maior parte, dados secundários procedentes 
de pesquisas bibliográficas, com exceção das entrevistas que serão feitas e documentos que 
serão acessados. 
 
42 
 
3.1.3 Instrumento de Coleta de Dados 
 
Para Prodanov e Freitas (2013), as técnicas de pesquisa e coleta de dados destacam-se 
em duas observações. Observação direta intensiva, que acontece por meio de observação e 
entrevista, e observação direta extensiva, que acontece por meio de questionários, pesquisa de 
mercado, discussão em grupo. 
Neste trabalho, será utilizada pesquisas bibliográficas, estudo de caso, entrevistas e 
documentos, a fim de seobter dados mais precisos do planejamento e execução de serviços de 
jateamento e pintura. 
 
3.1.4 Apresentação de Dados 
 
A pesquisa qualitativa envolve a obtenção de dados descritivos, através do contato direto 
do pesquisador com a situação estudada. Os dados qualitativos enfatizam o processo mais do 
que o produto, de forma indutiva (OLIVEIRA,2011). 
A pesquisa quantitativa envolve quantificação, tanto na coleta de dados como no 
tratamento delas, através de técnicas estatísticas. Os dados quantitativos enfatizam a amostra 
como um acontecimento geral (OLIVEIRA, 2011). 
Neste trabalho, serão utilizados os dois tipos de dados. Gráficos e estimativas serão 
utilizados para verificação do potencial de aplicação das ferramentas de qualidade na empresa 
X, detalhando a aplicação de ambos. 
 
3.1.5 Análise de Dados 
 
Conforme Marconi e Lakatos (2007), a análise consiste em organizar e sintetizar os 
dados obtidos nas pesquisas, que fornecem as respostas para o problema investigado. Esses 
dados podem ser qualitativos ou quantitativos, e serão dados feitos a partir da união de dados 
bibliográficos com os dados coletados. 
Neste trabalho, os dados serão analisados tanto qualitativamente quanto 
quantitativamente. 
 
 
 
 
43 
 
3.2 Delimitação do Estudo 
 
A pesquisa será feita em uma empresa de Fabricação e Reparo de Equipamentos 
Offshore, no período de Pandemia do Covid-19, em setembro de 2020, onde será analisado os 
aspectos de planejamento, ambiental, qualidade, gestão e segurança do trabalho por meio de 
entrevistas com o supervisor e alguns colaboradores, além de documentos fornecidos pela 
empresa X. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
4. ESTUDO DE CASO 
 
A empresa em estudo está presente há 29 anos no mercado nacional com sua missão de 
atender com excelência às demandas de seus clientes e colaboradores a partir de prestação de 
serviços de fabricação, reparo e manutenção de estruturas de grande porte em caldeiraria, 
soldagem, usinagem, engenharia de projetos industriais e pintura com qualidade, confiabilidade 
e segurança. 
A organização tem como objetivo buscar inovações em seus produtos e serviços, a fim 
de proporcionar aos seus clientes e parceiros credibilidade e eficiência. Seu diferencial é se 
manter estável diante dos grandes desafios do cenário competitivo. 
A empresa tem como valores fundamentais a Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e 
Saúde, que garantem a sustentabilidade da empresa, baseando-se nas seguintes diretrizes: foco 
na satisfação do cliente, com base no atendimento à suas necessidades e expectativas; prevenção 
da poluição, através da redução de geração de resíduos e do consumo consciente dos recursos 
naturais; prevenção de incidentes / acidentes do trabalho e doenças ocupacionais de seus 
colaboradores; atendimento aos requisitos legais e outros requisitos aplicáveis; compromisso 
efetivo com a melhoria contínua de processos e resultados, através da análise crítica. 
A corporação conta com quatro bases na cidade de Macaé, Rio de Janeiro, oferecendo 
serviços onshore e offshore na área de Petróleo e Gás, com cerca de 300 funcionários. Sua visão 
é ser referência no mercado, reconhecida por seus clientes e colaboradores, quanto à qualidade 
de seus produtos, serviços e relacionamento. 
A base principal da empresa, na qual será realizado o estudo, possui uma ampla estrutura 
de aproximadamente 5000m², onde são executados os serviços de caldeiraria, e soldagem. Ao 
lado, para atividades de mecânica e usinagem foi destinada uma área de 1000m². Há também 
uma base com cerca de 4200m², onde são efetivados os serviços de jateamento e pintura 
industrial e outra com 30.000m² especialmente para projetos de grande porte, ao passo que os 
serviços offshore atendem unidades de perfuração, produção e acomodação. 
 
4.1 Estrutura da Empresa X 
 
A planta da organização, conforme apresentada na figura 14, conta com um bloco de 
escritório onde é realizada toda parte administrativa da empresa. Um galpão principal e de 
apoio, no qual são realizadas as atividades de caldeiraria e soldagem, tais atividades são 
executadas em 4 etapas, sendo elas: corte, montagem, solda e visual, todas dispostas de maneira 
45 
 
sequencial a fim de evitar gargalos. Nos dois galpões possuem máquinas que estão dispostas de 
maneira estratégica para que o serviço seja feito em linha, essas máquinas serão descritas no 
quadro 2. Além do almoxarifado e a manutenção elétrica, tem o pátio que possui uma área 
designada a expedição e outra para armazenamento de matéria prima e sobra de material. 
 
Figura 14- Layout da empresa X 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) 
 
46 
 
Quadro 2- Funções das Máquinas 
Máquina Função 
Calandra Aplicar uma força externa sobre a matéria prima, consequentemente dar 
forma e dimensão por deformação plástica. 
CNC Usado em corte de chapa, em materiais de aço carbono e inox. Utilizado 
na usinagem de precisão, com controle numérico computadorizado. 
Compressor Aumentar a pressão do fluido em estado gasoso 
Dobradeira Executa operações de dobramento de chapas de diversas dimensões e 
espessuras. 
Estufa de 
Armazenamento 
Armazenar eletrodos e arame 
Estufa de 
Eletrodo 
Secar e tratar o eletrodo 
Esmeril Afiar ferramentas, tirar rebarbas de uma peça forjada ou serrada e 
arredondar cantos de peças 
Esmerilhadeira 7” Afiar ferramentas, fazer polimentos, lixar, escovar e cortar peças 
Fresadoras Destinada à usinagem de materiais, executa no processo de fabricação 
de engrenagem, canal de chaveta e sextavado. 
Furadeira de 
Coluna 
Usada para fazer furos com as formas mais diversificadas, de forma 
singular ou em série. 
Furadeira de 
Coluna 
Usada para fazer furos com as formas mais diversificadas, de forma 
singular ou em série. 
Furadeira Radial Executar furos nos mais diversos materiais. 
Guilhotina Corte de chapas de metal 
Mandrilhadora Movimentar a ferramenta de corte em vez de movimentar a peça, ocorre 
no processo de abertura de canal grave, usinagem interna, furos. 
Máquina de Solda Soldar peças, de alumínio, cobre e suas ligas, latão, bronze, mas não 
soldam metais como ferro 
Máquina de Soldo 
Mig 
Soldar utilizando o arco elétrico como fonte de calor 
Parafusadeiras Fixar, apertar ou desenroscar parafusos. 
Plaina Zocca 500 Abrir extrea, canal de chaveta e planificação 
Ponte Rolante 10 
ton 
Elevação de cargas. Podem ser móveis ou fixas, com objetivo de mover 
objetos grandes e pesados. 
Retifica Corrigir e polir peças de forma exata, tornar reto, dispor em linha reta. 
Serra Executa cortes retos ou irregulares, círculos ou ondulações 
Torno Mecânico Fabricar roscas, eixos e franges. 
Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) 
 
Conforme apresentado no Quadro 3, o setor operacional é composto por 38 
funcionários, onde existe trabalho essencialmente diurno podendo ter extra noturno e aos finais 
47 
 
de semana quando necessário. 
 
Quadro 3 – Número de funcionários x funções da área de produção 
Função Nº de funcionários 
Serviço de Usinagem 03 
Serviço de Caldeiraria 08 
Serviço de Soldagem 13 
Ajudantes 05 
Esmerilhadores 04 
Inspetor Dimensional para Caldeiraria e Usinagem 01 
Inspetor de Solda e Visual 01 
Inspetor de Jateamento e Pintura 01 
Planejamento e alimentação do sistema de Ordem 
de Serviço 
02 
Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) 
 
Para que as obras sejam executadas em conformidade, uma série de processos são 
realizados desde a solicitação de orçamento dos clientes, até a entrega dos projetos, conforme 
o fluxograma apresentado na figura 15. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
Figura 15- Fluxograma empresa X 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) 
49 
 
4.2 Planejamento 
 
As etapas do processo de fabricação de peças são sinalizadas com placas coloridas, em 
que cada cor significa uma etapa,com o intuito de facilitar o entendimento dos colaboradores 
e identificar quais etapas foram concluídas e quais faltam, conforme a Figura 16. 
 
Figura 16 - Controle de etapas por cores 
 
Fonte: Empresa X (2020) 
 
A organização conta com o auxílio de um sistema para o controle do planejamento à 
execução de operações, com o intuito de aumentar a produtividade, qualidade e segurança de 
forma que reduzam custos operacionais. Com ele, a empresa é capaz de planejar a escala de 
trabalho, gerenciar logística de colaboradores, marcar e realizar treinamentos, realizar a gestão 
financeira, o planejamento automático de viagens, planejamento de férias, cálculo de 
pagamentos, controle de times, controle operacional, relatórios sobre operações, lançamento de 
atividades realizadas, entre outros. Além de diversas planilhas para controle interno, como por 
exemplo a planilha de acompanhamento de OS’s, apresentada nas figuras 17 e 18. 
 
 
50 
 
Figura 17 - Dados extraídos da planilha de acompanhamento de OS’s em geral 2020 
 
Fonte: Empresa X (2020) 
 
Figura 18 - Dados extraídos da planilha de acompanhamento de OS’s em geral 2021 
 
Fonte: Empresa X (2021) 
 
4.3 Qualidade 
 
A fim de melhorar o nível de qualidade de seus serviços e produtos e otimizar processos, 
em janeiro de 2021, foi criado um setor para que o controle e a garantia da qualidade fossem 
realizados em conjunto, uma vez que em 2020 essas análises eram realizadas em setores 
distintos. 
A equipe da qualidade é composta por três inspetores, um inspetor dimensional, um 
inspetor de solda e END, uma inspetora de jateamento e pintura, analista de qualidade, auxiliar 
de qualidade e um técnico de qualidade, todos lidam diretamente com a produção e 
51 
 
acompanham todos os processos da base principal, onde ocorre fabricação e manutenção dos 
equipamentos. 
A empresa possui certificação ISO 9001 que faz parte da gestão da qualidade total, onde 
garante a otimização do processo, agilidade no serviço, controle da qualidade e a satisfação do 
cliente. Ademais, ela utiliza duas ferramentas para resolver não conformidades e achar a causa 
raiz, como Ishikawa e 5 porquês. 
 
4.4 Segurança e Meio Ambiente 
 
A segurança dos colaboradores é de extrema importância para o sucesso da organização, 
uma vez que um acidente ou afastamento acarreta prejuízo tanto para o desenvolvimento da 
empresa quanto para sua imagem no mercado perante seus concorrentes. Diante disto e das 
visitas técnicas, foi possível observar que a empresa utiliza métodos de segurança como o uso 
de EPI’s e placa de sinalizações dentro dos galpões, conforme a figura 19. 
 
Figura 19- Placas de sinalização de segurança 
 
Fonte: Empresa X (2020) 
 
Ademais, o setor de segurança do trabalho conta com uma técnica e uma engenheira 
que realizam um acompanhamento semanal dos colaboradores na execução dos serviços. Toda 
segunda e sexta feira é realizado um DDS, uma vez na semana é dirigido pela engenheira e na 
outra vez é dirigido pela liderança do grupo. 
52 
 
A questão ambiental nessa empresa é tratada da seguinte forma, os lixos são separados 
por materiais, cada lixeira tem uma cor correspondente espalhadas pela área de produção e área 
externa. Para o descarte de resíduos, a empresa conta com o recolhimento da equipe da 
prefeitura do município que faz a coleta de resíduos mais simples como vidros, plásticos, 
papeis. A empresa Ecoplan recolhe os resíduos mais pesados. 
A organização possui uma certificação e segue uma norma na área de meio ambiente e 
segurança no trabalho. Sendo elas, ISO 14001 que especifica os requisitos para uma empresa 
ter uma Gestão Ambiental, levando em conta como suas ações podem impactar o meio 
ambiente. E a norma de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional, é a OHSAS 18001, que tem 
como objetivo um regulamento para um ambiente seguro e saudável para os colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
Inicialmente, foi realizado o brainstorming como um dos responsáveis pelo 
planejamento operacional e um dos responsáveis pela gestão da qualidade da empresa para 
coleta de informações, a fim de definir os pontos principais para o desenvolvimento da pesquisa. 
Desta forma, foram coletadas informações a respeito do processo produtivo e os problemas 
enfrentados nesse processo. 
Ao analisar os dados extraídos das planilhas de acompanhamento de OS’s dos anos 2020 
e 2021, pôde-se observar um considerável número de obras entregues fora do prazo, a tabela 1 
apresenta esses números. 
 
Tabela 1- Obras finalizadas em 2020 e 2021 
Ano Obras finalizadas Entregues no prazo Entregues com atraso Canceladas 
2020 169 49 28,99% 116 68,64% 4 2,37% 
2021 38 9 23,68% 29 76,32% 0 0% 
 
Fonte: Elaborada pelas autoras (2021) 
 
 Como pode ser observado, em 2020 de 169 obras finalizadas, 116 foram entregues com 
atraso, e até meado de março de 2021, de 38 obras, 29 foram entregues atrasadas, o que 
representa uma porcentagem muito elevada. 
Sendo assim, foi indagado ao setor de planejamento e da qualidade o motivo para essa 
porcentagem tão superior de serviços entregues com atraso, e todos concordaram que o atraso 
na aquisição de material é o causador deste fato. No entanto, o acesso a outros documentos 
mostra que este não é o único motivo para o atraso nas entregas. 
O relatório de ordem de serviço mensal, conforme apresentado na figura 20 registra o 
tempo que cada função tem disponível para executar o serviço, o tempo usado, e as horas extras 
de cada uma delas. 
 
 
 
 
54 
 
Figura 20 - Relatório de Ordem de Serviço Mensal 
 
Fonte: Empresa X (2021) 
 
Ao verificar o relatório mensal, observou-se que apesar de ter um HH usado menor que 
o disponível, há um considerável tempo gasto em hora extra, totalizando 1.059 horas, o que 
vale considerar que o atraso da entrega dos serviços ocorre por uma série de fatores. Com isso, 
foi solicitado à organização alguns documentos específicos de obras finalizadas em atraso para 
análises mais aprofundadas, como o cronograma de obra real e planejado e o registro de itens 
defeituosos durante o processo. 
Através dos cronogramas de algumas obras pôde-se observar que, devido ao atraso na 
aquisição de materiais, a produção tem iniciado com frequência suas atividades depois da data 
prevista, mas, além disso, a duração real das etapas de produção tem sido consideravelmente 
superior à planejada, o que indica falha na etapa de produção. 
A partir do cronograma geral da fabricação de vaso apresentado na figura 21 pôde-se 
observar esses atrasos. 
 
 
 
55 
 
Figura 21 – Cronograma geral da fabricação de vaso 
 
 
Fonte: Empresa X (2021) 
 
A partir das informações apresentadas na figura 21, extraímos todas as etapas com a 
duração maior que a duração da linha de base e calculamos os dias de atraso, os atrasos foram 
classificados sendo o grau de importância baseada na quantidade de dias de atrasos durante a 
obra, conforme indicado na tabela 2. 
 
 
 
 
56 
 
Tabela 2: Dias de atraso por etapa 
 
Etapa com atraso Dias de atraso 
Percentual 
acumulado 
Compras 42,5 21,86% 
Corte 26,11 35,28% 
Calandragem 25,5 48,40% 
Solda 22,17 59,80% 
Visual 20,17 70,17% 
Engenharia 17,67 79,26% 
Montagem 16,67 87,83% 
Pintura 12,06 94,03% 
Qualidade 10,83 99,60% 
Classificadora 0,78 100,00% 
Total 194,46 
Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) 
 
Com base nas informações de porcentagem acumulada das etapas foi possível a criação 
do gráfico de Pareto, apresentado na figura 22. 
 
Figura 22 - Gráfico de Pareto das etapas com atraso em obra 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras (2021) 
 
Com o auxílio do gráfico de Pareto, foi possível investigar as principais etapas que 
geraram atrasos durante todo processo da obra, sendo elas compras, corte, calandragem, solda 
e visual. Desta forma, para aprofundar