Aplicação das Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Manutenção Industrial para Melhoria e Consolidação de Resultados - Estudo de Casos

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FACULDADES INTEGRADAS DE ARACRUZ 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
KAREN MARINO VENTURA 
THAÍS SAGRILLO PLAZZI 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL PARA 
MELHORIA E CONSOLIDAÇÃO DE RESULTADOS - ESTUDO DE CASOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ARACRUZ 
2017 
2 
 
KAREN MARINO VENTURA 
THAÍS SAGRILLO PLAZZI 
 
 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL PARA 
MELHORIA E CONSOLIDAÇÃO DE RESULTADOS - ESTUDO DE CASOS 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao 
Curso de Engenharia de Produção das 
Faculdades Integradas de Aracruz-FAACZ como 
requisito parcial para obtenção do título de 
Graduação em Engenharia de Produção. 
 
Orientador: Prof. M.Sc.Hermes Renato Pessotti. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ARACRUZ 
2017 
3 
 
KAREN MARINO VENTURA 
THAÍS SAGRILLO PLAZZI 
 
 
 
 
 
APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL PARA 
MELHORIA E CONSOLIDAÇÃO DE RESULTADOS - ESTUDO DE CASOS 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao 
Curso de Engenharia de Produção das 
Faculdades Integradas de Aracruz- FAACZ como 
requisito parcial para obtenção do título de 
Graduação em Engenharia de Produção. 
 
 
Aprovado em 05 de dezembro de 2017. 
 
 
COMISSÃO EXAMINADORA 
 
Prof. M.Sc. Hermes Renato Pessotti. 
Faculdades Integradas de Aracruz - FAACZ 
Orientador 
 
Prof. M.Sc. Robson Moro Aioffi 
Faculdades Integradas de Aracruz - FAACZ 
 
Prof. M.Sc. Vital Pereira Batista Junior 
Faculdades Integradas de Aracruz - FAACZ 
 
 
 
 
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DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicamos essa monografia aos nossos pais que, 
de forma incondicional, fizeram do nosso sonho 
uma realidade. 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Primeiramente а Deus, o qual nos deu forças para 
concluirmos mais uma etapa em nossas vidas. À 
nossas famílias e amigos, pelo constante incentivo 
e apoio. Ao nosso professor Hermes Renato, por 
cada orientação, assistência e confiança; à 
FAACZ e a todos os profissionais que tiveram 
influência em nossa formação. E, por fim, a todos 
que sempre torceram pelo nosso sucesso, muito 
obrigada! 
 
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"Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo 
para a vitória é o desejo de vencer." - Mahatma 
Gandhi 
 
 
 
 
7 
 
RESUMO 
 
Em concordância com o cenário organizacional é essencial que as empresas 
invistam na metodologia e ferramentas da qualidade, como estratégia de 
levantamento, identificação, interpretação e recurso para solução de problemas, 
sendo referencial de melhoria contínua dos processos de trabalho. Esse trabalho 
busca demonstrar que a gestão de manutenção industrial, com o uso de ferramentas 
da qualidade, são variáveis determinantes do sucesso organizacional, visto que a 
busca pela competitividade impõe às organizações a necessidade de contar com 
instrumentos precisos, aptos para fazer frente às ameaças e oportunidades do 
mercado. A pesquisa analisou o processo de manutenção dentro das indústrias de 
papel e celulose, demonstrando a importância da gestão da qualidade para 
consolidação dos resultados. A metodologia aplicada para a obtenção das 
informações foi realizada através de entrevistas por meio eletrônico com os gestores 
de manutenção das empresas em estudo a fim de preenchimento de questionário. 
Foram entrevistadas três fábricas de celulose, localizadas nas regiões Sudeste e 
Nordeste, sobre o cenário da gestão de manutenção industrial, de forma a identificar 
as ferramentas da qualidade utilizadas, conhecendo as suas aplicações, vantagens 
e desvantagens. Como resultado, o objetivo geral do trabalho foi alcançado com 
satisfação, visto que foi possível compreender o processo de manutenção dentro 
das indústrias de papel e celulose, demonstrando a importância da gestão da 
qualidade para consolidação dos resultados. E que as respostas da pesquisa de 
campo coincidem com o conteúdo desenvolvido na teoria do estudo e isso evidencia 
que o Gerenciamento da Manutenção deve ser orientado segundo os estudiosos e 
amplamente discutido nas organizações. As empresas investigadas nessa pesquisa, 
demonstraram a importância da qualidade como estratégia de decisão a fim de se 
tornarem mais competitivas. 
 
 
Palavras-chaves: Gestão da Manutenção Industrial. Ferramentas da qualidade. 
Empresa de celulose e papel. 
 
 
 
8 
 
ABSTRACT 
 
In agreement with the organizational scenario, it is essential that companies invest in 
quality methodology and tools, as a survey strategy, identification, interpretation and 
resource for solving problems, being a reference for continuous improvement of work 
processes. This work tries to demonstrate that the management of industrial 
maintenance, with the use of quality tools, are determinant variables of the 
organizational success, since the search for competitiveness imposes to the 
organizations the need of having precise instruments, able to face the threats and 
opportunities. The research analyzed the process of maintenance within the pulp and 
paper industries, demonstrating the importance of quality management to consolidate 
the results. The methodology used to obtain the information was performed through 
electronic interviews with the maintenance managers of the companies under study 
in order to fill out a questionnaire. Three pulp mills located in the Southeast and 
Northeast regions were interviewed on the industrial maintenance management 
scenario, in order to identify the quality tools used, knowing their applications, 
advantages and disadvantages. As a result, the overall objective of the work was 
achieved with satisfaction, since it was possible to understand the maintenance 
process within the paper and pulp industries, demonstrating the importance of quality 
management to consolidate results. And that the answers of the field research 
coincide with the content developed in the theory of the study and this shows that the 
Maintenance Management must be oriented according to the scholars and widely 
discussed in the organizations. The companies investigated in this research 
demonstrated the importance of quality as a decision strategy in order to become 
more competitive. 
 
 
Keywords: Industrial Maintenance Management. Quality tools. Pulp and paper 
company. 
 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1- Evolução da Manutenção............................................................................18 
Figura 2- Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade.......................................29 
Figura 3- O ciclo do PDCA.........................................................................................32 
Figura 4- Exemplo do Gráfico de Pareto....................................................................37 
Figura 5- Simbologia utilizada na confecção de fluxograma......................................38 
Figura 6- Fluxo de parada programada......................................................................39 
Figura 7- Exemplo de Histograma..............................................................................40 
Figura 8- Exemplo de folha de verificação para falha de processo...........................41 
Figura 9- Passos para construção do Diagrama de causa e efeito ..........................42 
Figura 10- Caracterização de um processo por meio do Diagrama de causa e 
efeito...........................................................................................................................43 
Figura 11- Exemplo da aplicação da Ferramenta 5W2H...........................................44 
Figura 12- Representaçãodo fluxo de pesquisa .......................................................47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas 
ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção 
CEP- Controle Estatístico do Processo 
JIT- Just in Time 
PIB - Produto Interno Brasileiro 
SGQ - Sistema Gestão da Qualidade 
TPM - Manutenção Produtiva Total 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................13 
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA.........................................................................14 
1.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................15 
1.3 OBJETIVOS..................................................................................................15 
1.3.1 Objetivo Geral..............................................................................................15 
1.3.2 Objetivos Específicos.................................................................................16 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...........................................................................17 
2.1 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO..................................................................17 
2.2 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO...................................19 
2.3 DEFINIÇÕES E OBJETIVOS........................................................................20 
2.4 TIPOS DE MANUTENÇÃO...........................................................................21 
2.4.1 Manutenção Corretiva.................................................................................22 
2.4.1.1 Manutenção Corretiva Não Planejada...........................................................23 
4.3.1.2 Manutenção Corretiva Planejada..................................................................24 
2.4.2 Manutenção Preventiva..............................................................................24 
2.4.3 Manutenção Preditiva.................................................................................25 
2.4.4 Manutenção Detectiva.................................................................................27 
2.4.5 Engenharia de Manutenção .......................................................................27 
2.5 GESTÃO DA QUALIDADE ...........................................................................28 
2.6 QUALIDADE..................................................................................................30 
2.7 PDCA ............................................................................................................31 
2.8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...............................................................34 
2.8.1 Diagrama de Pareto.....................................................................................36 
2.8.2 Fluxograma..................................................................................................37 
2.8.3 Histograma...................................................................................................39 
2.8.4 Folha de verificação....................................................................................40 
2.8.5 Diagrama de causa e efeito........................................................................42 
2.8.6 5W2H.............................................................................................................43 
2.8.7 Mapeamento de processo..........................................................................45 
3 METODOLOGIA...........................................................................................47 
3.1 DESENHO DO ESTUDO..............................................................................47 
3.2 ESTUDO DE CASO......................................................................................48 
12 
 
3.3 MÉTODO DE COLETAS DE DADOS............................................................49 
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS .............................................................49 
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO....................................................................50 
4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE CRÍTICAS DOS RESULTADOS .................50 
5 CONCLUSÃO ...............................................................................................58 
 REFERÊNCIAS..............................................................................................60 
 APÊNDICE A ................................................................................................68 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
As empresas atuais estão inseridas num ambiente extremamente competitivo e 
buscam sempre um bom posicionamento no cenário econômico e, 
consequentemente, o lucro, a redução dos seus custos, com aumento de sua 
produtividade (NETO E LIMA, 2002). Dessa forma, a qualidade e a produtividade 
empresarial estão diretamente relacionadas à manutenção, que deve ser encarada 
como uma função estratégica para obtenção de resultados da organização, 
direcionada à solução de problemas na produção, além da vantagem competitiva em 
relação aos seus concorrentes (MENDES E RIBEIRO, 2014). 
 
As profundas alterações organizacionais atuais vêm, concomitantemente, 
acompanhadas por uma intensa modificação nos processos industriais, de melhorias 
constantes e manutenção de resultados, obtidos nas empresas voltadas ao setor 
industrial, o que as leva a destinarem uma maior atenção e investimentos nessa 
área da qualidade (KARDEC E NASCIF, 2005). 
 
Assim, compete ao processo de manutenção cuidar da conservação e 
operacionalidade dos equipamentos de produção, objetivando a antecipação dos 
defeitos através da observação técnica e criteriosa sobre a vida útil dos 
equipamentos, realizando as intervenções necessárias para garantir a continuidade 
e a qualidade da produção (MONCHY,1989; TAVARES, 1999). 
 
Neste sentido, uma manutenção bem administrada permite a maximização da 
disponibilidade dos equipamentos; bem como introduz modificações que possibilitam 
melhor desempenho destes e o aumento da confiabilidade e da segurança. Com 
isso, os custos são controlados, uma vez que os trabalhos de manutenção são 
programados para serem executados no momento mais oportuno (SEELING, 2000). 
 
Para tanto, a gestão da manutenção deve caminhar em conjunto com as demais 
funções da organização. Em qualquer tipo de processo produtivo é preciso a adoção 
de medidas adequadas para o bom funcionamento dos equipamentos, buscando a 
redução de falhas nos processos e a paralisação indesejada da produção, uma vez 
14 
 
que a paralisação dos processos implica em perda de produção, prejudicando 
assim, o resultado da organização (NETO E LIMA, 2002). 
 
As ferramentas da qualidade, sem dúvida, são fundamentais para o 
desenvolvimento da manutenção industrial e constituem instrumentos gerenciais 
interdependentes em gestão interativa (TOLEDO, 2005). Tais instrumentos, suas 
características e aplicação nas empresas, complementam-se em um contexto mais 
amplo de gestão organizacional e se têm evidenciado os principais benefícios sobre 
a qualidade dos produtos e serviços da organização, contribuindo para a sua 
competitividade e consolidação no mercado de consumo (MIGUEL, 2006). 
 
Nesse sentido, conhecer todos os aspectos e etapas que envolvem a metodologia 
da qualidade é habilitar e capacitar o profissional, a identificar, formular e resolver 
problemas inerentes às atividades de manutenção (MATA-LIMA, 2007).Ainda neste contexto, as ferramentas da qualidade, adequadamente empregadas, 
podem levar as empresas a obterem melhorias em seus processos industriais, 
trazendo, como consequência, melhores resultados econômicos e financeiros 
através da obrigatoriedade na melhoria de todos os processos internos, visando 
dentre outras coisas, racionalização, agilidade e redução de custos (CAMPOS, 
2009). 
 
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA 
 
Diante disso, o problema de pesquisa se direciona a responder à seguinte questão: 
qual é a importância da utilização da metodologia da qualidade para otimizar as 
atividades da manutenção industrial nas empresas do setor de papel e celulose? 
 
E, diante disso, esse trabalho busca demonstrar que a gestão de manutenção 
industrial, com o uso de ferramentas da qualidade, são variáveis determinantes do 
sucesso organizacional, visto que a busca pela competitividade impõe às 
organizações a necessidade de contar com instrumentos precisos, aptos para fazer 
frente às ameaças e oportunidades do mercado. 
 
15 
 
A pesquisa levantou dados sobre as ferramentas da qualidade aplicadas na gestão 
de manutenção em empresas do segmento de papel e celulose. Para isso, foram 
analisados os modelos de manutenção, as ferramentas da qualidade e os 
indicadores mensurados nos processos organizacionais, buscando conhecer o 
melhor desempenho dos serviços de manutenção, os processos de melhorias 
operacionais e a tomada de decisão para o planejamento de intervenção e 
custo/benefício da organização. 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
A relevância dos estudos sobre manutenção se deve ao alto valor dos 
investimentos; segurança e confiabilidade do processo; qualificação profissional; e, 
ao conhecimento obtido por meio do planejamento e da operação, que são fatores 
fundamentais para o desenvolvimento de uma ou mais estratégias que 
proporcionem o avanço organizacional em massa (MATHEUS, 2012). 
 
Outra justificativa para a escolha do tema estudado se deve ao fato de que este 
permite o aprimoramento dos conhecimentos acadêmicos, explorando os teóricos já 
adquiridos ao longo do curso, de modo a colocar em prática as disciplinas ligadas ao 
tema, permitindo também a consolidação de conceitos teóricos e práticos ligados à 
engenharia de manutenção e ao desenvolvimento de uma visão sistêmica da 
qualidade nos processos de gestão em fábricas de celulose, fomentando habilidades 
necessárias a futuros cargos e posições dentro dessas organizações, que já atuam 
na área em estudo, aumentando seus conhecimentos e habilidades interpessoais 
necessários para a excelência operacional. 
 
1.3 OBJETIVOS 
 
1.3.1 Objetivo Geral 
 
O estudo tem por finalidade avaliar a funcionalidade das ferramentas da qualidade, 
na busca da melhoria do processo de manutenção dentro das indústrias de papel e 
celulose. 
 
16 
 
1.3.2 Objetivos Específicos 
 
I. Demonstrar a importância das ferramentas da qualidade na gestão da 
manutenção das empresas; 
 
II. Verificar o nível de utilização das ferramentas da qualidade nas atividades de 
manutenção das empresas pesquisadas; 
 
III. Descrever a prática da gestão da qualidade em situações reais, buscando 
comparativamente investigar o melhor processo para as indústrias, 
ressaltando as melhores práticas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO 
 
A história da manutenção, segundo Tavares (1999), acompanha a evolução da 
humanidade e da indústria. Os primeiros reparos aconteceram no final do século 
XIX, no período em que se iniciou o processo de mecanização das indústrias, e, até 
1914, a manutenção não era prioritária, sendo executada pelo operador. Todavia, 
Wyrebski (2007) explica que a prática da manutenção sempre existiu e consistia 
desde a preservação de objetos e ferramentas, até pequenos ajustes. Acrescenta 
ainda, que esta emergiu somente no século XVIII com a Revolução Industrial e o 
avanço tecnológico, visando permitir o progresso dos trabalhos industriais. 
 
No período anterior à Revolução Industrial, a manutenção praticamente não existia, 
visto que, o setor produtivo atuava sob encomenda, não possuindo máquinas e 
equipamentos. Foi somente a partir do surgimento das máquinas a vapor que os 
operadores começaram a ser preparados para operar e realizar atividades de 
lubrificação e reparo de seus equipamentos (PIECHNICKI, 2012). 
 
Neste sentido, a evolução da manutenção nas organizações se deu em três 
gerações, sendo a Primeira Geração determinada como o período anterior à 
Segunda Guerra Mundial, em que a indústria era pouco automatizada e os 
equipamentos eram simples e de fácil manuseio. Devido à economia da época, a 
produtividade não era algo prioritário e, por isso, a manutenção não era rigorosa. 
Dessa forma, os serviços de manutenção eram corretivos, ou seja, compreendiam 
em serviços de limpeza, lubrificação e reparo somente após a ocorrência de falha 
(PINTO E XAVIER, 2007). 
 
A Segunda Geração iniciou na Segunda Guerra Mundial e teve seu crescimento no 
pós-guerra, a partir da necessidade de mecanização gerada pelo aumento 
significativo na demanda de produtos. Por conta disso, as indústrias se tornaram 
reféns do bom desempenho das máquinas para a busca de competitividade, o que 
evidenciou a necessidade de se evitar falhas, e possuir confiabilidade e 
disponibilidade dos equipamentos (PINTO E XAVIER, 2007). 
18 
 
Siqueira (2005) inclui que a Segunda Geração é caracterizada, principalmente, pela 
vistoria dos equipamentos com intervalos fixos de tempo e pelo intuito de evitar a 
ocorrência de falhas, dando início ao conceito de manutenção preventiva. No 
entanto, esse tipo de manutenção foi responsável por aumentar os custos de 
manutenção se comparados aos demais custos operacionais. Diante disso, e do alto 
capital investido em máquinas e equipamentos, aumentou nas organizações o 
planejamento e controle de manutenção, a fim de criar formas de maximizar e 
garantir o ciclo de vida dos equipamentos e máquinas (PINTO E XAVIER, 2007). 
 
Entretanto, os intervalos fixos para revisão e reparo dos equipamentos e máquinas 
ocasionaram redução de produção, aumento de custos de operação e dificuldades 
na prestação de serviços aos clientes. Isso foi acentuado ainda mais, pois nesta 
fase, estava em vigor a prática Just-in-time (JIT), que tem como princípio a redução 
de desperdício e de estoques. Desta forma, ocorreu o nascimento da Manutenção 
Produtiva Total (TPM) e da terceira geração (SIQUEIRA, 2005). 
 
A terceira geração começou na década de 70 e evidenciou a manutenção preditiva, 
uma vez que as empresas passaram a gerenciar as condições reais de seus 
equipamentos e máquinas, por meio do acompanhamento de dados e parâmetros 
que indicam o seu desgaste. Assim, foi possível reduzir a paralisação da produção; 
reduzir as quebras; aumentar a produtividade e a qualidade dos produtos, e reduzir 
os custos advindos da manutenção (MOUBRAY, 1997; PINTO E XAVIER, 2007). 
 
A Figura 1 apresenta as três gerações da manutenção, segundo Moubray (1997). 
 
Figura 1 – Evolução da Manutenção 
 
 
Fonte: Moubray (1997). 
19 
 
2.2 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA MANUTENÇÃO 
 
O departamento de manutenção é essencial para uma indústria, pois o foco em 
ganho de produtividade não possui valor se as atividades de manutenção nos 
equipamentos e máquinas não são adequadas. Compete a esse setor a preservação 
das máquinas e dos equipamentos, bem como a capacidade de conhecer os 
problemas antes de sua ocorrência por meio de observações contínuas. O 
planejamento e execução da manutenção, por sua vez, proporcionam a redução de 
paradas da produção e garantem a fabricação constante de produtos em virtude do 
funcionamento contínuo das máquinas (ROCHA, 1995). 
 
Neste contexto, a função da manutenção consiste em um agrupamento de ações 
que ocorrem durantea vida útil de uma máquina, equipamento, sistema ou 
instalação e que objetiva manter ou repor suas atividades em condições adequadas 
de qualidade, custo e disponibilidade, com a máxima segurança (PINTO, 1994). 
 
Gaio (2016) ressalta que a manutenção deve ser entendida pelas empresas não 
somente como ações de reparo e formadora de custos, mas como uma função 
estratégica essencial para gerar aumento de produtividade, disponibilidade dos 
equipamentos e lucro. 
 
Ainda, de acordo com dados da Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN), 
a indisponibilidade operacional devido a atividade de manutenção correspondeu a 
6,15%, em 2013, demonstrando que as empresas ficam paradas esse percentual de 
tempo. Além disso, o custo total da manutenção com base no Produto Interno Bruto 
(PIB), em milhões de reais, foi equivalente a 4,69% (ABRAMAN, 2013). Esse fato 
corrobora para a necessidade do fortalecimento da manutenção como função 
estratégica empresarial, e de melhorar a disponibilidade dos equipamentos e 
máquinas para busca de competitividade (NEVES, 2016). 
 
Além disso, Wyrebski (1997) complementa que a manutenção apresenta grande 
relevância no orçamento empresarial, ao passo que, uma manutenção apropriada 
possibilita a redução de perdas produtivas, em virtude da garantia da continuidade 
da produção, sem paralisações, retardos e danos e, dessa forma, permite entregar o 
20 
 
produto em tempo esperado. Ressalta ainda, que as empresas precisam tornar os 
sistemas produtivos flexíveis e eficientes, para que as máquinas e equipamentos 
não parem, a não ser em horários programados. 
 
Cada vez mais, o setor de manutenção tende a ser considerado estratégico para os 
resultados de uma organização, visto que por meio dela é possível evitar 
interrupções na produção a partir do conhecimento prévio e tomada de ações para 
evitar a ocorrência de falhas. Dessa forma, os resultados obtidos pela organização 
se tornam mais satisfatórios, pois a manutenção é programada para um momento 
mais oportuno, existindo assim, mais segurança, rapidez e menor custo (BARROS; 
FERRAZ; REIS, 2013). 
 
2.3 DEFINIÇÕES E OBJETIVOS 
 
A Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, através da norma NBR-5462 
de 1994, define manutenção como: 
 
“Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de 
supervisão, destinadas a „manter‟ ou „recolocar‟ um item em um estado no 
qual possa desempenhar uma função requerida” (ABNT, 1994). 
 
A manutenção compreende atividades e recursos aplicados a sistemas e 
equipamentos com o objetivo de proporcionar aumento da vida útil destes, por meio 
de um melhor funcionamento de disponibilidade, tempo e custos pertinentes (LIMA E 
CASTILHO, 2006). 
 
Segundo Almeida (2016), a manutenção apresenta, como foco, permitir o bom 
funcionamento das máquinas e equipamentos, através de um conjunto de cuidados 
e procedimentos necessários ao desempenho adequado e ao conserto de 
máquinas, equipamentos, peças, ferramentas e instalações, tornando possível 
cumprir os prazos estabelecidos e garantir um ambiente de trabalho seguro. 
 
Sendo assim, a manutenção existe para evitar que os equipamentos se deteriorem 
por desgaste natural ou algum dano que venha a causar perda de desempenho ou 
quebra dos equipamentos. Consiste em fazer o que for preciso para garantir que um 
21 
 
equipamento continue a operar conforme planejado, a fim de evitar a ocorrência de 
falhas inesperadas que podem vir a diminuir a capacidade funcional do 
equipamento, produzindo produtos com defeitos ou paralisando a produção, quando 
não for possível continuar operando. Por isso, o objetivo mais relevante da 
manutenção é evitar que as falhas ocorram (XENOS, 1998). 
 
Xenos (1998) inclui ainda que o objetivo da manutenção não compreende apenas 
atividades voltadas para manter ou recuperar as condições físicas do equipamento, 
mas também manter o que o equipamento é capaz de fazer, ou seja, suas 
capacidades funcionais. 
 
Carvalho (2010, p. 20) acrescenta que, para isso, o departamento de manutenção 
precisa estar apto e equipado para impedir que as falhas ocorram e não somente 
corrigi-las, para que, dessa forma, o equipamento permaneça em atividade evitando 
paralisações no processo. 
 
Todavia, para Neto e Lima (2002), os objetivos da manutenção consistem em prever 
a quantidade de avarias durante a produção, manter condições seguras de trabalho 
e a eficácia dos equipamentos; bem como, reduzir, ao mínimo, as paralisações de 
produção e custos de manutenção. 
 
2.4 TIPOS DE MANUTENÇÃO 
 
Segundo Gaio (2016), as atividades de manutenção levam em conta o 
planejamento, podendo ser planejadas ou não planejadas, classificadas de acordo 
com a forma de intervir na produção, agindo antes ou depois da ocorrência de falha, 
ou de forma a monitorá-la. 
 
Existem diferentes maneiras de classificar os tipos de manutenção. Os três métodos 
mais comuns e utilizados na indústria consistem em manutenção corretiva, 
preventiva e preditiva. Em um mesmo equipamento pode-se utilizar, 
simultaneamente, a combinação de todos os tipos, uma vez que estes se 
complementam e, a decisão de utilização de um tipo ou de uma combinação destes, 
leva em conta os custos de manutenção e os gerados pelas falhas (XENOS, 1998). 
22 
 
Todavia, Costa (2012) considera que os tipos de manutenção englobam além da 
manutenção corretiva, preventiva e preditiva, a detectiva e a engenharia de 
manutenção. 
 
No Brasil, segundo dados da ABRAMAN, em 2013, a execução da manutenção 
corretiva nas organizações representou cerca de 30%. A manutenção preventiva foi 
a mais utilizada, correspondendo a aproximadamente 36,55%, enquanto a 
manutenção preditiva representou apenas 18,82% (ABRAMAN, 2013). 
 
Pereira (2013) corrobora que uma organização não deve se limitar à execução de 
apenas um dos tipos de manutenção; mas sim, a um conjunto de todos eles. Neste 
contexto, é fundamental compreender o tipo de manutenção adequado para a 
organização, a fim de otimizar os processos, assegurando a sobrevivência da 
organização e maximizando a sua receita (OTANI E MACHADO, 2008). 
 
2.4.1 Manutenção Corretiva 
 
A manutenção corretiva atua imediatamente após a ocorrência de falha, podendo 
ser uma quebra ou parada inesperada do equipamento, ou um funcionamento com 
um desempenho menor que o esperado. Tem como característica a falta de 
planejamento, e, por isso, o reparo precisa ser realizado logo após a identificação da 
falha, visando evitar consequências à organização (KARDEC E XAVIER, 1998). 
 
Almeida (2015) respalda também que a manutenção corretiva ocorre somente a 
partir da constatação de que algo foi quebrado ou danificado, sendo reparado ou 
trocado imediatamente a fim de retomar as atividades produtivas. No entanto, nem 
sempre o reparo imediato acontece a tempo de evitar os prejuízos causados por 
uma parada imprevista, que podem ser a ociosidade do funcionário, atrasos de 
produção, aquisição de peças sem prévia pesquisa de preços, mecânico 
trabalhando sob pressão, entre outros. 
 
Nas operações de manutenção corretiva é relevante considerar a importância da 
máquina ou equipamento para o processo produtivo, podendo ser classificado em 
classe A, B ou C. Os equipamentos de classe A são aqueles ativos que, se parados, 
23 
 
interrompem o processo produtivo, levando a perdas de produção e financeira. Os 
de classe B compreendem aos ativos cuja parada não interfere no processo 
produtivo e, assim, não geram perda de produção e financeira. Por último, os 
equipamentos de classe C são os ativos que não fazem parte do processo produtivo 
(PEREIRA, 2011). 
 
Para Wyrebski (1997) existem algumas vantagens e desvantagens neste tipo de 
manutenção. A vantagem está relacionada ao fato de não ser necessário o 
acompanhamento e inspeção das máquinas. As desvantagens são a ocorrência de 
quebras dos equipamentos durantea produção, utilização de equipamentos 
sobressalentes e a necessidade de possuir estoque de mercadoria. 
 
Outra desvantagem está relacionada ao custo gerado da necessidade de estoque de 
peças de reserva, trabalho adicional, custo de máquina parada e redução da 
disponibilidade produtiva. Além disso, caso o tempo de reparo se estenda, por falha 
do setor ou falta de peça de reposição, os custos serão maiores que de uma 
manutenção planejada (ALMEIDA, 2000). 
 
Portanto, é o meio mais simples e mais antigo de manutenção, e se subdivide em 
duas categorias: a manutenção corretiva não-planejada e planejada (SLACK et al., 
2002). 
 
2.4.1.1 Manutenção Corretiva Não Planejada 
 
De acordo com Otani e Machado (2008), a manutenção corretiva não-planejada 
consiste no reparo somente após a ocorrência da falha. Dessa forma, não existe 
acompanhamento ou planejamento prévio, o que resulta em altos custos e baixa 
confiabilidade de produção, uma vez que gera paradas de produção e pode causar 
grandes danos aos equipamentos. 
 
Para se executar a manutenção corretiva não planejada, é preciso que a 
organização disponha de peças de reposição, mão-de-obra qualificada e 
instrumentos adequados para que possa agir com rapidez. Entretanto, as atividades 
24 
 
de reparo direcionam-se a descobrir a causa raiz da falha e corrigi-la, mas sim ao 
tratamento dos sintomas visíveis apresentados (SILVA, 2004; MOBLEY et al., 2008). 
 
Segundo Pinto e Xavier (1998), o setor de manutenção de uma organização que 
opte por fazer uso da manutenção corretiva não planejada em maior parte de suas 
atividades, encontra-se submisso aos equipamentos, sendo comandado por eles. 
Além disso, o desempenho da organização não estará apto às necessidades 
competitivas do mercado. 
 
2.4.1.2 Manutenção Corretiva Planejada 
 
A manutenção corretiva planejada acontece por decisão gerencial, visando reparar a 
falha ou o desempenho abaixo do esperado, por meio do acompanhamento preditivo 
ou pela decisão de operar até a falha. Algumas máquinas e equipamentos 
funcionam somente nesta forma de manutenção. Uma atividade planejada é sempre 
de menor custo, maior segurança e rapidez (PINTO E XAVIER, 1998). 
 
Imai (apud Stahnke; Nunes; Vieno, 2015) complementa que o acompanhamento é 
feito por meio de análise dos equipamentos, verificando as características que 
podem vir a comprometer seu funcionamento, caso sofram pequenas alterações, 
como temperatura, consumo elétrico, vibrações e ruídos. 
 
A qualidade da informação obtida pelo acompanhamento preditivo permite um 
planejamento das atividades de manutenção, de modo a reduzir os custos, pois se 
espera uma falha ou perda de rendimento do equipamento. Diante disso, a 
implantação desse tipo de manutenção tem origem por alguns fatores, como 
aprimorar o planejamento das atividades, garantir que existam equipamentos extras 
e permitir um ambiente de trabalho seguro (GUIMARÃES; NOGUEIRA; SILVA, 2012; 
PINTO E XAVIER, 1998). 
 
2.4.2 Manutenção Preventiva 
 
De acordo com Santos (apud Neves, 2016), a manutenção preventiva se baseia na 
programação dos reparos, e das atividades de manutenção em períodos planejados, 
25 
 
podendo ser definidos por experiência ou por meio de dados que demonstrem a 
condição real de operação dos equipamentos. Segundo este autor, o desafio está 
em definir um intervalo adequado para o reparo do equipamento, visto que um erro 
de análise dos dados pode resultar em trocas de equipamentos desnecessárias, ou 
ainda gerar falhas inesperadas nos equipamentos. 
 
Pereira (2011) relata que a manutenção preventiva originou por volta de 1930, a 
partir da necessidade de se possuir maior disponibilidade e confiabilidade nos 
equipamentos empresariais, pois para a organização se manter competitiva, é 
necessário que o processo produtivo permaneça em funcionamento. 
 
Na administração da manutenção preventiva deve-se controlar a periodicidade das 
atividades de manutenção realizadas; o material utilizado; as peças que foram 
trocadas e os profissionais envolvidos, a fim de proporcionar um processo mais 
eficiente. Por isso, requer a elaboração de uma ficha para controle de execução de 
manutenção preventiva, com as datas previstas de atividade e assinatura do 
responsável pela realização da mesma. Acrescenta ainda, que é essencial que cada 
máquina possua um cronograma de manutenção preventiva com os itens que 
precisam ser executados; bem como seus prazos. Assim sendo, a implantação da 
manutenção preventiva permite que a organização planeje a aquisição de novas 
peças, aproveite a mão de obra e, principalmente, evite paradas inesperadas do 
processo produtivo (ALMEIDA, 2015). 
 
Além disso, a manutenção preventiva tem como vantagem a garantia do contínuo 
funcionamento das máquinas, parando somente em horários programados, bem 
como a garantia de maior facilidade para a empresa executar seus programas de 
produção. Entretanto, as desvantagens estão relacionadas à necessidade de 
elaboração de um cronograma bem planejado, uma equipe de mecânicos eficazes e 
treinados e elaboração de um plano de manutenção (WYREBSKI, 1997). 
 
2.4.3 Manutenção Preditiva 
 
A manutenção preditiva se baseia no acompanhamento de dados de desempenho 
de máquinas e equipamentos, com o objetivo de encontrar o momento exato para 
26 
 
realizar intervenções. É considerada como um tipo de ação preventiva baseada no 
conhecimento da condição real de um equipamento, por meio de inspeções, a fim de 
detectar precocemente indícios de falha, e ter maior aproveitamento de máquina 
(OTANI E MACHADO, 2008; MIRSHWKA E OLMEDO, 1993). 
 
As inspeções geralmente analisam a temperatura, vibração e ruídos excessivos por 
meio de ferramentas apropriadas. Dessa forma, é possível conhecer o tempo de 
vida útil dos componentes dos equipamentos e máquinas. Além disso, o 
acompanhamento dos dados e interpretação adequada dos mesmos possibilita a 
identificação das reais condições de operação do equipamento, permitindo 
maximizar o tempo de atividade e evitar reparos indevidos, além da obtenção de 
maior segurança e economia na operação, redução das perdas de produção e dos 
custos de manutenção (ALMEIDA, 2015; SANTOS, 2015). 
 
De acordo com a ABNT (1994), a manutenção possibilita que a qualidade do serviço 
seja mantida, por meio da utilização de métodos de supervisão para análise dos 
equipamentos a fim de minimizar a prática da manutenção preventiva e da 
manutenção corretiva. 
 
Além disso, Pereira (2011) acrescenta que a manutenção preditiva, por monitorar os 
equipamentos, elimina a troca de componentes sem necessidade; permite identificar 
os defeitos antes que ocorram; garante maior segurança na operação, bem como 
maior disponibilidade, confiabilidade; e, ainda, diminui as quebras. 
 
Por fim, Almeida (2000, p. 4) explica que este tipo de manutenção consiste em uma 
forma de aumentar a produtividade, a qualidade do produto e o lucro. Isso porque é 
capaz de fornecer dados, através de ferramentas, a respeito da condição mecânica 
de cada máquina, apresentando o tempo médio real para falha. Desta forma, as 
atividades de manutenção são programadas de acordo com a necessidade. 
 
 
 
 
 
27 
 
2.4.4 Manutenção Detectiva 
 
A manutenção detectiva emergiu na década de 90 e visa melhorar a confiabilidade 
dos equipamentos. Tem como foco detectar falhas ocultas e muitas vezes não 
explícitas ao setor de operação (SOUZA, 2008). 
 
Kardec e Nascif (2009) acrescentam que consiste na busca de falhas ocultas, por 
meio de inspeções em períodos regulares, a fim de verificar se houve alguma falha e 
repará-la. Atua em sistemas de segurança, comando e controle. Esse meio de 
detecção de falhas tem sido crescente devido à maior automação das indústrias e 
da utilização de computadores nos processos. 
 
Os mesmos autores incluem que a identificação de falhas ocultas é fundamentalpara assegurar a confiabilidade. As atividades de manutenção detectiva devem ser 
executadas por pessoas treinadas, e as verificações de falhas ocultas no sistema 
podem ocorrer sem que interrompa sua operação e corrigir a situação com o sistema 
operando. 
 
2.4.5 Engenharia de Manutenção 
 
A Engenharia de Manutenção busca a melhoria contínua das atividades de 
manutenção. Segundo Kardec e Nascif (2009) compete à engenharia de 
manutenção maximizar a confiabilidade; a disponibilidade e a segurança dos 
equipamentos; obter novos projetos; preparar planos de manutenção e inspeção; 
analisar falhas, além de assegurar a capacitação da equipe. Tem, como objetivo, 
planejar e atualizar o banco de dados da organização, a fim de comparar a evolução 
de suas atividades. 
 
Fabro (2003) ressalta que, a partir da implantação da engenharia de manutenção, a 
organização muda sua cultura, uma vez que passa a investigar as causas raízes das 
falhas, visando assegurar maior disponibilidade no processo sem interferir em custos. 
É responsável pela eficiente gestão da manutenção, e, suas atividades consistem na 
elaboração de procedimentos, desenvolvimento de fornecedores, melhorias de 
manutenção, apoio à manutenção e treinamentos. 
28 
 
2.5 GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Os processos de gestão da qualidade são meios introdutórios da teoria e dos 
procedimentos da qualidade nas organizações. São focados no desenvolvimento, 
implantação, uniformização, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade de 
processos, produtos e serviços (GONZALEZ; MARTINS, 2007). 
 
Harrington (1991) vem a definir “processo” como qualquer atividade ou conjunto de 
atividades que venha a tomar uma entrada (informação, materiais), agrega valor a 
ela e fornece uma saída a um cliente determinado. 
 
Segundo Campos (1992), um processo é um conjunto de procedimentos que geram 
um ou mais efeitos. Afirma ainda que, uma organização é um processo; e, dentro 
dela existem diversos outros que entre eles estão, além dos processos de produção, 
os de serviços. 
 
O gerenciamento da qualidade de uma organização, pode ser entendido como o 
conjunto das atividades de planejamento, execução e controle da qualidade de 
produtos e processos, de acordo com Silva Jr; Schierfer; Helbig (1997). Afim de se 
obter um maior entendimento do significado dos sistemas de gestão da qualidade e, 
para atender às exigências metodológicas deste trabalho, fez-se necessário a 
definição da categoria processo. 
 
O Sistema de Gestão da Qualidade é basicamente formado por um agrupamento de 
procedimentos, processos e subprocessos que visam orientar, com o detalhamento 
requerido às execuções de atividades, bem como associar as responsabilidades a 
esses documentos (PIRES, 2006). 
 
Os modelos de gestão da qualidade (Figura 2) que passaram por uma grande 
evolução vieram a se difundir no decorrer do último século. Os estudiosos da área 
de qualidade influenciaram grandemente as organizações, onde se pode então citar 
os principais: Juran, Feingenbaum, Deming, Crosby, Ishikawa, dentre outros. O 
aprofundamento do tema qualidade nas organizações passou por várias eras desde 
29 
 
um enfoque de inspeção, passando pelo controle, garantia e gestão da qualidade 
(GARVIN, 1988). 
 
Figura 2 - Modelo de um sistema de Gestão da Qualidade 
 
 
 
Fonte: NBR ISO 9000 (2000, p.4). 
 
Atualmente, o mercado não mais considera a qualidade como um fator diferencial ou 
que então torne qualquer empresa mais competitiva frente a seus concorrentes. Nos 
dias atuais, qualidade é fator imperioso para qualquer empresa, onde assim, 
qualquer gerenciamento não direcionado para qualidade como um dos seus pilares 
de sustentação estará fadado ao declínio independente do seu nicho de atuação 
(CAMPOS, 1994). 
 
A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) eficaz, tem como 
objetivo contribuir para o alcance de um ou de vários objetivos, como uma 
abordagem sistemática das tarefas a qual possam interferir na qualidade do produto, 
o privilégio de atividades de precaução em detrimento às atividades de inspeção e a 
perspectiva de demonstrar se a qualidade esperada foi alcançada (PIRES, 2006). 
 
30 
 
Para Figueira (apud Rodrigues 2016), a operação ideal de um sistema de gestão da 
qualidade tem como núcleo, circunstâncias monitoradas de não-conformidades 
potenciais, assegurando a eficácia e a eficiência dos processos. A harmonia entre 
eficácia e eficiência eleva a probabilidade de o cliente do processo ficar satisfeito, a 
partir do uso apropriado dos recursos disponíveis para tal. 
 
2.6 QUALIDADE 
 
A qualidade é composta basicamente por dois tipos de características, 
sendo elas: propriedades intrínsecas ao produto, às quais são associadas 
ao produto por meio do seu projeto, métodos de trabalho, materiais de 
produção, inspeção etc. e extrínsecos, que não fazem parte do projeto ou 
processo de produção, mas que compõem o valor que é atribuído ao 
produto, como por exemplo, a propaganda (TOLEDO, 1987). 
 
Segundo a definição de Campos (1992), um produto ou serviço de qualidade é 
aquele que atende corretamente, de forma válida, realizável, segura e no momento 
ideal às necessidades do cliente. A partir dessa definição, fica claro que a qualidade 
não é apenas a ausência de defeitos ou falhas. Não adianta, hipoteticamente 
dizendo, fabricar um produto absolutamente sem defeitos, mas cujo seu preço final 
ao cliente venha a ser tão alto que nenhum interessado esteja disposto a comprá-lo. 
 
Em contrapartida, o cliente não vai aceitar comprar determinado produto que não 
cumpra exatamente a função para a qual foi idealizado, ou que não seja seguro, por 
menor que seja o preço (CAMPOS 1992). 
 
Uma vez que até meados do fim dos anos 80, todos os referenciais de qualidade 
não eram admitidos ou não possuíam um aceite universal, inexistia uma orientação 
na maneira de implementação de um sistema de qualidade. Sendo assim, pertencia, 
ao gestor, priorizar por alguma abordagem (Deming, Juran, Feigenbaum, etc.) ou 
fazer uso de alguma diretriz nacional ou setorial. Por conseguinte, a falta de 
uniformização causava uma divergência dos resultados (PIRES, 2006). 
 
Nos anos subsequentes, contudo, o aumento da competitividade impõe às 
organizações, como requisito de sua permanência no mercado, a busca de 
inovações que garantissem o aumento da produtividade, a diminuição de custos e 
31 
 
melhor gestão de qualidade dos produtos. Os sistemas de gestão e o conceito de 
qualidade total, antes adotados apenas na linha de produção, estenderam-se então 
ao conjunto da organização (FIGUEIREDO, 2006). 
 
2.7 PDCA 
 
Desde seu surgimento, na década de oitenta, as referidas normas geraram um 
elevado abalo mundial no comércio global e, por conseguinte, também na 
elaboração e manutenção de sistemas da qualidade nas organizações em todo o 
mundo, tornando-se uma referência global (MACHADO, 2007; FALCONI, 2004). 
 
Surgido no ano de 1925, o método PDCA foi criado por Walter Schewart, 
colaborador da Bell Company, contudo tal método teve sua popularização a partir da 
década de 50, vindo, então, a ser amplamente disseminado dentro das inserções 
dos processos de gerenciamento pela qualidade total (MACHADO, 2007). 
 
O Ciclo PDCA é uma metodologia gerencial para a tomada de decisões com o intuito 
de assegurar o atingimento dos objetivos fundamentais à sobrevivência de uma 
organização (WERKEMA, 1995). Denominado também método de solução de 
problemas, visto que cada meta de melhoria acaba originando um novo obstáculo ao 
qual a empresa deve solucionar. Planejamento (P - Plan), Execução (D - Do), 
Verificação (C - Check) e Atuação Corretiva (A - Action), são as fases componentes 
desse ciclo. 
 
O método PDCA foi evidenciado por Falconi (2004) e Slack et al (2002) como um 
percurso percorrido de forma circular, com o intuito de assim melhorar e controlar 
processos e atividades,sendo um meio usado para a obtenção das melhorias 
atribuídas aos produtos ou serviços organizacionais. 
 
A metodologia PDCA, na visão de Falconi (2004), possibilita que todos os 
empregados da empresa, participem em seu eficaz gerenciamento (avanço e 
consolidação de resultados); a padronização da linguagem e a melhoria da 
comunicação; a consciência do papel de cada um no esforço organizacional; o 
32 
 
conhecimento contínuo; o uso das várias áreas da ciência para a conquista de 
resultados; a melhoria e internalização das melhores práticas operacionais. 
 
Segundo Werkema (2006), o ciclo PDCA é um recurso gerencial de tomada de 
decisões para assegurar a obtenção das metas indispensáveis à sobrevivência e 
continuidade de uma organização. O conceito do ciclo avançou com o passar dos 
anos vinculando-se também à ideia de que, uma organização qualquer, encarregada 
de atingir um determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela 
relacionadas. 
 
De acordo com o SEBRAE (2009) a metodologia PDCA possibilita ser utilizada na 
execução de toda e qualquer atividade da organização, sendo ideal que todos os 
seus colaboradores utilizem esta ferramenta de gestão no dia a dia de suas 
atividades, uma vez que se trata de um ciclo para estudo e aperfeiçoamento 
contínuo dos procedimentos organizacionais. 
 
Segundo Campos (1992, 1994) e Ishikawa (1989, 1993) o ciclo PDCA (Plan,Do, 
Check, Action) é formado pelas seguintes etapas, conforme a Figura 3 abaixo: 
 
Figura 3 – O Ciclo PDCA 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
33 
 
 Planejamento (P): 
Etapa que consiste em determinar metas e estabelecer o procedimento para alcance 
das metas propostas. 
 
 Execução (D): 
Realizar as tarefas precisamente como previsto em sua etapa de planejamento e 
coletar dados que vão ser utilizados na etapa seguinte de averiguação do processo. 
A educação e o treinamento são primordiais nessa etapa do processo. 
 
 Verificação (C): 
Com base nos dados coletados na execução, é realizada comparação do resultado 
alcançado com a meta planejada. 
 
 Atuação Corretiva (A): 
Por fim, é nessa etapa que se atua no processo em função dos resultados 
alcançados, utilizando, como padrão, o plano proposto, caso a meta estabelecida 
tenha sido atingida ou intervindo sobre as causas do não atingimento da meta 
delineada, se o plano não tiver sido efetivo. 
 
Ainda, segundo Campos (1992, 1994) e Ishikawa (1989, 1993), a metodologia PDCA 
é usada para a tomada de ações de prevenção atuando antes que problemas 
ocorram e também para detectar não conformidades sob a forma corretiva. 
 
No planejamento, estabelecem-se metas e as formas de alcançá-las, porém, anterior 
a isto, é necessário observar o problema a ser resolvido, analisar o fenômeno e 
descobrir as causas desse problema. Essa etapa é caracterizada como a de maior 
complexidade, porque erros cometidos na identificação do problema e no 
delineamento de ações dificultarão o alcance dos resultados. 
 
Na fase da etapa de execução, as tarefas programadas anteriormente são 
colocadas em ação e as informações são obtidas para as verificações da etapa 
seguinte (verificação). Nesta, faz-se necessário iniciativa, educação e treinamento 
dos colaboradores da organização. 
 
34 
 
Na fase de verificação, os dados que foram obtidos na etapa anterior (execução) são 
usados na confrontação entre a meta planejada e o resultado obtido. Se, acaso a 
meta planejada não tenha sido atingida, retorna-se à fase de observação da etapa 
de planejamento, para nova análise do problema e estruturação de novo plano de 
ação. 
 
E, a na última etapa, de atuação corretiva, ocorrem as ações conforme o resultado 
atingido. Caso a meta tenha sido alcançada, a operação será de manutenção (toma 
como padrão o plano proposto). Caso contrário, a atuação será a de agir sobre as 
causas que não permitiram que o plano obtivesse o sucesso esperado. 
 
Por fim, ainda na teoria de Campos (1992, 1994) e Ishikawa (1989, 1993), os 
mesmos relatam que é necessário o uso de ferramentas de qualidade para o 
emprego do método de gestão PDCA, uma vez que as mesmas permitem a coleta, o 
processamento, o estudo e a disposição das informações úteis na tomada de 
decisões. 
 
2.8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
Trindade et al. (2000), definem ferramentas de qualidade, como dispositivos para o 
aperfeiçoamento do processo de produção, fazendo-se utilizar para facilitar na 
padronização da rotina, priorização de problemas a serem resolvidos, dinamização 
de reuniões e para criação de projetos. 
 
As ferramentas são métodos gráficos, analíticos ou numéricos, fórmulas práticas, 
esquematizações de funcionamento, mecanismos de operação, ou seja, processos 
elaborados com o intuito de tornar viável a implementação da Qualidade Total 
(PALADINI, 2004). 
 
Conforme os autores Bamford, Greatbanks (2005); e, Alsaleh(2007), os programas, 
juntamente com as ferramentas da qualidade, constituem importantes e 
indispensáveis recursos para que o sistema da garantia da qualidade alcance 
máxima eficácia e eficiência. Os processos de melhoria contínua da qualidade têm 
como base o ciclo PDCA, que vem a ser um dos métodos usados para planejamento 
35 
 
ou desenvolvimento, realização ou implementação, checagem ou monitoramento, e 
padronização ou melhorarias nos padrões da qualidade nas organizações. 
 
Oliveira (2011) explica que, diante de algumas situações de transtorno, utiliza-se de 
algumas ferramentas, direcionadas ao processo e também ao produto. É 
imprescindível o uso de métodos na organização e na presença de algum problema, 
a fim de facilitar a identificação das inesperadas causas da falha e das intervenções 
a serem executadas com o intuito de evitar e corrigi-las. Ademais, as ferramentas 
podem ser utilizadas com o objetivo de aperfeiçoar algo já existente ou, até mesmo, 
apenas para analisar e calcular dados. Podem ser citadas: o brainstorming ou 
tempestade cerebral, ferramenta que auxilia as pessoas a criarem ideias para a 
resolução de um problema. 
 
Na concepção de Carnevalli; Miguel; Calarge, (2008), visar a melhoria da qualidade 
nos processos, serviços e produtos através da avaliação da satisfação do cliente é 
uma das importantes finalidades competitivas dos programas e ferramentas da 
qualidade. Promovendo a confiabilidade e produzindo significativas vantagens à 
empresa em comparação a seus concorrentes. Dessa forma, as ferramentas têm 
sido desenvolvidas e aplicadas com o propósito de suportar os procedimentos 
implementados e a gestão da qualidade. 
 
De acordo com Miguel (2006), constantemente as ferramentas da Qualidade são 
utilizadas como base no desenvolvimento da qualidade ou na assistência à decisão 
na avaliação de um determinado problema. O diferencial está quando são aplicadas 
para a identificação das causas raízes dos problemas e para a solução destes, 
completa Mata-Lima (apud JUNIOR, 2010). 
 
Oferecer suporte ao desenvolvimento da qualidade e apoio à decisão na análise de 
determinada situação são os propósitos das ferramentas da qualidade de acordo 
com Miguel (2006). 
 
As metodologias são melhores empregadas quando utilizadas para a identificação 
das razões dos problemas, e que, se aplicadas de forma certa, possuem capacidade 
36 
 
para eliminar o problema de forma geral e não somente a sua causa superficial 
(MATA-LIMA, 2007). 
 
Paladini (1997) cita que as tradicionais ferramentas da qualidade são: diagrama de 
Pareto, fluxogramas, histograma, folha de verificação, diagrama de causa e efeito, 
5W2H e mapeamento de processo. As referidas ferramentas citadas acima e 
relativas ao desenvolvimento deste trabalho serão detalhadas a seguir. 
 
2.8.1 Diagrama de Pareto 
 
Consiste em uma técnica que pode ser empregada para identificar problemas e 
causas, verificar como as causas interferem em um problema, definir os itensque 
causam o maior impacto nos efeitos, dar prioridade para a melhor ação encontrada e 
assim por diante, ou seja, é uma ferramenta eficiente para evidenciar os problemas 
e priorizar as ações que tragam os melhores benefícios (PALADINI, 2004). 
 
Vem a ser um modelo de gráfico de barras que visa ordenar as frequências dos 
acontecimentos, do mais alto para o mais baixo, possibilitando a priorização dos 
problemas. Também indica a curva de percentagens acumuladas. Sua melhor 
utilidade é a de proporcionar uma fácil visualização e reconhecimento dos motivos 
ou problemas mais relevantes, permitindo a concentração de forças sobre os 
mesmos (MARTINS JR, 2002). 
 
Por esse princípio, os itens de mais alta significância de um grupo, geralmente, 
representam uma proporção pequena da totalidade de itens desse mesmo grupo. 
Vislumbra-se que a maioria dos prejuízos é gerada por um número relativamente 
baixo de defeitos, isto é, de acordo com a teoria é possível afirmar que 20% dos 
defeitos representam 80% dos prejuízos (CAMPOS, 2009). 
 
Cerca de 80% do valor dos estoques concentram-se em cerca de 20% dos 
itens estocados; 80% dos atrasos de entrega (e da dor de cabeça em geral) 
concentram-se em 20% dos fornecedores; 80% dos problemas de qualidade 
concentram-se em 20% dos itens fabricados ou 80% das falhas ocorrem 
devido a 20% das causas prováveis dessas falhas (CORRÊA E CORRÊA 
2012, p. 197). 
 
37 
 
Conforme Paladini (1995), certos serviços representam a maior parte da demanda, 
sendo que poucos problemas geram a maior parcela das perdas; poucos 
fornecedores representam a maior parte dos processos, entre outras situações. 
Esforços na melhoria de determinado assunto pesquisado e menores custo, são 
obtidos com o uso do gráfico de Pareto, uma vez que realiza apenas as ações que 
permitiram o alcance de um resultado mais significativo para a organização, 
potencializando os benefícios. A Figura 4 apresenta um exemplo para o Gráfico de 
Pareto. 
 
Figura 4- Exemplo de Gráfico de Pareto 
 
 
Fonte: Portal Action (2014). 
 
2.8.2 Fluxograma 
 
De acordo com Silva (2015), o fluxograma que também é chamado de diagrama de 
processo, consiste em uma ferramenta visual com o objetivo de enumerar todas as 
etapas, sendo um simples meio de explicação e comunicação de todas as 
atividades, de acordo com o ilustrado na Figura 5. 
 
Na visão de Aildefonso (2013), fluxogramas são descritos como ferramentas de 
representação gráfica de todo trabalho executado por uma organização, existindo 
diversas classificações, que dependem da complexidade e objetivo a que se 
destinam e ainda possuem a finalidade de ilustrar um determinado processo. 
 
38 
 
É imprescindível para essa ferramenta, a clareza, visto que, dessa forma, a análise e 
o entendimento do processo ficam viabilizados. As ações devem ser isoladas em 
partes para a compreensão de todo o processo e, em seguida, essas partes sendo 
subdivididas em processos menores. Aliado ao fator clareza, outro aspecto 
importante para essa ferramenta visual é o fato de que esta reflita fielmente a 
realidade do processo, isto é, devem ser revisados e atualizados continuamente 
para assim retratá-lo de maneira exata (SILVA, 2015). 
 
Figura 5 –Simbologia utilizada na confecção de fluxogramas 
 
 
 
Fonte: Martins e Laugeni (2005). 
 
Através dessa conceituação, o fluxograma pode ser utilizado como instrumento de 
auxílio para que o analista detecte pontos do processo em que as anomalias tendem 
a acontecer. Na confecção de um fluxograma, devem ser listadas as fases do 
processo sem muitos pormenores, contudo, deve existir uma especial atenção com 
o intuito de que nenhuma informação relevante seja omitida (STEVENSON, 2001). 
 
Os blocos de um fluxograma apresentam formato específico e demonstram em que 
grupo de atividade determinada etapa está introduzida: operação, espera, inspeção, 
transporte ou armazenamento (CORRÊA E CORRÊA, 2011). A Figura 6 ilustra o 
fluxograma para manutenção industrial em empresa de papel e celulose. 
 
 
 
 
39 
 
Figura 6 - Fluxo de parada programada 
 
 
 
Fonte: Arquivo das pesquisadoras. 
 
2.8.3 Histograma 
 
Consiste em um gráfico do tipo de barras em que seu eixo horizontal, fracionado em 
diversos intervalos menores, exibe valores declarados por uma variável de interesse. 
Em cada intervalo deste, insere-se uma barra vertical, em que a área deve ser 
proporcional à quantidade de observações na amostra cujos valores pertencem ao 
intervalo equivalente (WERKEMA, 1995). 
 
Sendo considerado como uma ferramenta estatística, o histograma permite o 
resumo de informações de um volume crítico de dados, idealizando a maneira da 
40 
 
distribuição, a posição do valor central e a distribuição dos dados ao redor deste 
valor central (SILVA, 2004). 
 
Segundo os autores Carvalho e Paladini (2012), o histograma é usado no campo de 
frequências de acontecimentos. As informações investigadas são separadas em 
intervalos e os valores absolutos de quantas vezes determinada ação foi realizada, 
em um determinado intervalo de tempo são computados, conforme ilustra a Figura 7. 
 
Figura 7 - Exemplo de Histograma 
 
 
 
Fonte: Paladini, 1997. 
 
Assim, é obtido uma distribuição na qual se deve demonstrar comportamento perto 
de uma curva normal; e, portanto, a começar de um limite inferior e superior 
predeterminado de qual o tempo necessário essa ação deveria tomar, sendo 
possível determinar qual o percentual de vezes está dentro do admissível. Também, 
é possível ser usado com a finalidade de descobrir quais as situações mais 
frequentes identificadas no processo (CORRÊA E CORRÊA, 2011; CARVALHO; 
PALADINI, 2012). 
 
2.8.4 Folha de verificação 
 
Trata-se de uma ferramenta da qualidade usada com o objetivo de simplificar e 
organizar o processo de coleta e registro de informações, de maneira a colaborar 
para otimização a posterior estudo dos dados coletados (SANTOS, 2015). 
41 
 
Desde as primeiras fases da implantação do Controle Estatístico do Processo (CEP), 
concebido em 1920 por Walter Shewart, existe a necessidade de coletar dados 
(CORRÊA E CORRÊA, 2012). 
 
De acordo com Aildefonso (2013) os objetivos desta coleta são melhorar: 
 O processo de inspeção com o intuito de aprovar ou recusar um produto; 
 O processo de monitoria para acompanhar a performance de um processo; 
 O processo de controle com o objetivo de diminuir as perdas. 
 
A folha de verificação deve ser usada depois de se ter usado as outras seis 
ferramentas, pois ela tem como objetivo “[...] garantir que o ganho obtido 
pela aplicação das seis anteriores não sejam perdidos ou esquecidos 
depois que os problemas, já resolvidos, deixarem de ocupar as atenções da 
operação” (CORRÊA E CORRÊA 2012, p. 205). 
 
Portanto, é uma ferramenta (Figura 8) primordial no processo, uma vez que é a partir 
da folha de verificação, que é garantido que o problema não volte a ocorrer após 
solucionado pelas outras demais ferramentas (SANTOS, 2015). 
 
A coleta de dados deve demonstrar propriedades como a simplicidade, a facilidade, 
e precisão, afirma Lobo (2013). 
 
Figura 8 – Exemplo de folha de verificação para falha de processo 
 
 
Fonte: Lobo (2013, p. 42). 
 
Logo, o processo de facilitar a captura de dados e organizá-los durante a coleta, 
eliminando a necessidade de novo arranjo manual futuro, são os principais objetivos 
da construção de uma folha de verificação (MIGUEL,2006). 
42 
 
O essencial é que cada organização elabore o seu formulário de registro de dados 
onde sejam apontados os responsáveis pelas medições e inserção de dados, em 
qual período e em que condições estas medições ocorreram (MARTINS JR, 2002). 
 
2.8.5 Diagrama de causa e efeito 
 
Denominado também como “Diagrama de Ishikawa”, uma menção a seu criador, ou 
ainda “Diagrama Espinha de Peixe”, por causa de sua forma, o Diagrama de causa e 
efeito, é umaforma gráfica de exibir as informações de forma que fique nítida a 
conexão entre o problema e as principais causas que o influenciam (MIGUEL, 2006). 
 
O diagrama mostra a associação entre uma característica da qualidade (efeito) e os 
motivos (causas) para cada problema. É uma ferramenta usada na análise de 
problemas como na elaboração de decisões relativas a situações que devem ser 
eliminadas (PALADINI, 2004). 
 
Para a criação de um diagrama de causa e efeito, a principal premissa é que deve 
ser executado com um grupo de indivíduos envolvidos diretamente no processo 
produtivo e integrante pertencente ao nível tático que detenham a capacidade para 
distinguir causas e efeitos (WERKEMA, 2006, p. 96). Os seguintes passos são 
definidos para a construção do diagrama, de acordo com a Figura 9. 
 
Figura 9 - Passos para construção do Diagrama de causa e efeito 
 
Fonte: Miguel (2006), adaptado o esquema e construído pelas próprias autoras. 
Identificação do 
problema; 
Brainstorming para 
relatar as possíveis 
causas; 
Construir o diagrama 
agrupando as causas 
em “6M”; 
Analisar o diagrama, 
a fim de identificar as 
causas verdadeiras; 
Correção do 
problema. 
43 
 
O resultado é poder registrar e representar as informações organizando as causas 
por áreas (WERKEMA, 1995), como esquematizado na Figura 10. 
 
Figura 10 - Caracterização de um processo por meio do Diagrama de causa e efeito 
 
 
 
Fonte: Extraído da internet. Disponível em: http://logisticacrm.blogspot.com.br/2013/09/diagrama-de-
ishikawa-diagrama-de-causa.html. 
 
2.8.6 5W2H 
 
Utilizada para a esquematização e uniformização de processos, na criação de 
planos de ação e na definição de procedimentos ligados a indicadores. Proporciona 
excepcional auxílio na solução de problemas, além de viabilizar informações 
consolidadas para assessoria à tomada de decisões (MARSHALL, 2008). 
 
Identificar a causa raiz do problema é o principal objetivo da ferramenta 5W2H que, 
dessa forma, ligeiramente pode considerar atuar com o objetivo de corrigir e impedir 
sua repetição (OLIVEIRA; OLIVEIRA; MAEKAWA, 2010). 
 
Porém, para Werkema (2006), o principal objetivo do 5W2H é localizar problemas e 
sugerir soluções, a partir da repetição do "porquê", cinco vezes. A causa raiz do 
problema se evidencia, facilitando a atuação, uma vez que as intervenções a serem 
tomadas se tornam mais lógicas e objetivas. 
 
44 
 
Tal ferramenta vem a ser uma técnica muito eficaz para execução de uma atividade 
e para programar tarefas, atividades e ações. Simplifica a programação das 
atividades e ampara a divisão das tarefas que cada membro irá executar em um 
determinado tempo (OLIVEIRA; OLIVEIRA; MAEKAWA, 2010). 
 
O 5W2H representa as iniciais das palavras em inglês, why (por que), what (o quê), 
where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e howmuch (quanto custa), 
conforme a Figura 11. Segundo Campos (1992), os elementos do questionamento 
envolvem seis fatores, que são: 
 
 What (O quê?): Determina o que será feito ou executado (etapas); 
 Who (Quem?): Determina quem executará as tarefas (responsabilidade); 
 Where (Onde?): Determina onde cada etapa será executada (local); 
 When (Quando?): Determina quando cada etapa será executada (tempo); 
 Why (Por quê?): Determina qual motivo, por qual objetivo deve ser executada 
a etapa (justificativa); 
 How (Como?): Determina como deverá ser executado, qual método para a 
realização da etapa. 
 
Figura 11 - Exemplo da aplicação da Ferramenta 5W2H 
 
 
 
Fonte: Elaborada pelas autoras. 
 
45 
 
2.8.7 Mapeamento de processo 
 
Definido por Cheung e Bal (1998) como a técnica de inserir, em um diagrama, o 
processo de um setor, departamento ou organização, para orientação em suas fases 
de avaliação, projeto e desenvolvimento. 
Para Mello e Salgado (2005), para se gerenciar um processo, é necessário 
primeiramente, visualizá-lo. Dessa maneira, o mapeamento é feito para retratar as 
inúmeras atividades necessárias e o encadeamento em que ocorrem para a 
execução e entrega de serviço ou produto. 
 
Dessa forma, conforme o entendimento de Tseng; Qinhai; Su; (1999), o 
mapeamento de processos deve ser retratado sob a forma de uma linguagem 
gráfica que permita mostrar os detalhes do processo de modo progressivo e 
controlado; relatar o processo com exatidão; concentrar a atenção nas conexões do 
mapa do processo; e viabilizar uma avaliação de processos consolidados com a 
nomenclatura do projeto. 
 
Associada às ferramentas de análise de processo, fluxograma e mapo-fluxograma, a 
verificação de informações auxiliares torna a análise do processo mais concisa e 
similar à realidade, concedendo a base para se determinarem quais, dentre as 
tarefas realizadas, estão em conformidade com as expectativas do cliente (e, sendo 
assim, de valor agregado) e quais são realizadas por razões variadas da satisfação 
do cliente (e, portanto, sem agregação de valor) (CORREIA; LEAL; ALMEIDA,2002). 
 
Seu estudo planejado possibilita, ainda, a diminuição de custos no desenvolvimento 
de produtos e serviços, a diminuição nas falhas de integração entre sistemas e 
otimização da performance da organização, além de ser uma excelente ferramenta 
para permitir a maior compreensão dos processos atuais e suprimir ou tornar mais 
simples os processos que precisam de mudanças (HUNT,1996). 
 
Para Soliman (apud Miyashita; Saloman, 2011), a técnica de mapeamento de 
processo é para detalhamento do processo de negócios com foco nos elementos 
significativos que influenciam em seu comportamento atual. O mapeamento de 
46 
 
processo é executado de forma usual com status no reconhecimento dos produtos e 
serviços e seus processos pertinentes. 
 
Pontos iniciais e finais dos processos são apresentados nesta etapa e em seguida 
reunião de dados e preparação. E, para finalizar, a modificação dos dados em 
exposição visual para detectar gargalos, desperdícios, demoras e esforços 
desnecessários (MIYASHITA; SALOMAN, 2011). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
3 METODOLOGIA 
 
Neste capítulo, procurou-se esclarecer a metodologia empregada para a aquisição 
dos dados fundamentais à análise dos resultados neste estudo. Para isso, foi 
descrito um referencial teórico contendo as principais vantagens e desvantagens da 
aplicação da metodologia adotada, esclarecendo ainda os parâmetros usados para a 
seleção dos entrevistados bem como as características e o perfil destes. 
 
A estrutura descrita ao longo da metodologia que foi aplicada para desenvolvimento 
desta pesquisa encontra-se na Figura 12 abaixo: 
 
Figura 12 – Representação do fluxo da pesquisa 
 
 
 
Fonte: Elaborada pelas autoras. 
 
3.1 DESENHO DO ESTUDO 
 
O presente trabalho trata-se de uma pesquisa científica, baseada na utilização de 
métodos científicos, que são considerados os fatores que qualificam e caracterizam 
todas as ciências, uma vez que se trata de um conjunto de diretrizes que deve ser 
seguido para a elaboração de pesquisas com o rigor da ciência. Assim sendo, a 
aplicação de métodos científicos não se relaciona apenas ao conhecimento, contudo 
Pesquisa Científica 
Quanto à Natureza Pesquisa Aplicada 
Quanto aos 
Objetivos 
 Pesquisa Exploratória 
 Pesquisa Descritiva 
Quanto aos 
Procedimentos 
 Estudo de Caso 
Método Aplicação de Questionário 
48 
 
é inquestionável o fato de que não há ciência sem a aplicação destes métodos 
(LAKATOS; MARCONI, 2003). 
 
Quanto à natureza desta pesquisa científica, o presente estudo possui uma 
característica de pesquisa aplicada, visto que objetiva a geração de conhecimentos 
para o emprego prático, direcionados à resolução de problemas específicos, e 
abrangendo verdades e interesses universais (MORESI, 2003). 
 
Caracteriza-se ainda, como pesquisa exploratória-descritiva. Para Moresi (2003), as 
características exploratórias dessa pesquisa foram delineadas porserem realizadas 
em campos onde existe um escasso conhecimento acerca do tema proposto. Em 
contrapartida, mostra-se descritiva por expor caraterísticas de determinados 
fenômenos podendo estabelecer correlações entre as variáveis, além de definir a 
natureza das mesmas. 
 
Além disso, este trabalho tratou de um estudo de caso suportado por pesquisa 
bibliográfica. Neste sentido, Yin (2001) explica que o estudo de caso é indicado para 
explorar, descrever ou explicar conceitos ou ideias relacionados a problemas ou, 
ainda, identificar hipóteses pesquisáveis em estudo posteriores. Para Gil (1995), 
esse método normalmente está associado ao levantamento bibliográfico e 
documental. 
 
A metodologia aplicada para a obtenção das informações foi realizada através de 
entrevistas por meio eletrônico, junto aos gestores de manutenção das empresas em 
estudo, a fim de preenchimento de questionário. Desta forma, foi utilizado o estudo 
de caso, por ser aplicável aos objetivos da pesquisa. As informações 
disponibilizadas pelas empresas enriqueceram a pesquisa e contribuíram para o 
aprendizado das autoras e da própria organização como forma de melhoria em seus 
processos. 
 
3.2 ESTUDO DE CASO 
 
O estudo de caso foi definido por conveniência e foram entrevistadas três fábricas 
de celulose localizadas nas regiões Sudeste e Nordeste sobre o cenário da gestão 
49 
 
de manutenção industrial, de forma a identificar as ferramentas da qualidade 
utilizadas, conhecendo as suas aplicações, vantagens e desvantagens. 
 
Os critérios de inclusão neste estudo seguiram as seguintes características: 
aceitação de participar de forma voluntária da pesquisa proposta nesse estudo 
(consentimento de pesquisa) através do correio eletrônico; seguido do 
preenchimento de modo satisfatório pelo(s) gestor(es) de manutenção ou da 
qualidade, fornecendo informações sobre o cenário real da sua operação no 
questionário estruturado. Após 15 dias do envio do correio eletrônico, aqueles que 
não atenderam aos critérios com a emissão do feedback do questionário proposto 
pela pesquisa, foram excluídos da amostra. 
 
3.3 MÉTODO DE COLETA DE DADOS 
 
Foi enviado para o responsável do setor de manutenção de cada empresa, através 
de e-mail, um questionário estruturado (APÊNDICE 1) contendo 12 perguntas, das 
quais 3 (três) abordaram as ferramentas e gestão da manutenção; 3 (três), a 
organização da função manutenção e, as restantes, a qualidade aplicada à 
manutenção. Após o envio dos e-mails, aguardou-se um prazo de 15 dias para o 
reenvio das respostas; e, após este, a ausência de feedback invalida a participação 
da empresa no estudo. 
 
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS 
 
Para a análise dos dados, as respostas foram agrupadas, de acordo com as 
variáveis estudadas, para a obtenção dos resultados, dentro do que se pretendia 
verificar. 
 
 
 
 
 
 
 
50 
 
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
Dentre os quatro questionários enviados às empresas, apenas três foram 
respondidos e devolvidos, demonstrando que, 75% das empresas aderiram ao 
estudo e responderam ao questionário de forma satisfatória. Isso evidencia a 
conjectura de recusa, já esperada nesse estudo conforme apontado na literatura, 
devido estas serem tratadas como informações estratégicas de empresas de grande 
porte e destaque no mercado mundial. Desta forma, foram analisadas, neste estudo, 
apenas as três empresas que responderam satisfatoriamente ao questionário de 
pesquisa. Contudo, as respostas obtidas destas empresas respondentes foram 
extraídas e discutidas, propiciando uma pesquisa com bom aprimoramento, 
conforme será dissertado posteriormente. 
 
Para análise dos dados, as respostas foram agrupadas, de acordo com as variáveis 
estudadas, buscando comparativamente investigar o melhor processo para as 
indústrias, ressaltando as melhores práticas (dentro do que se pretendia verificar). 
 
Por motivos sigilosos e por não autorização de divulgação das suas identidades, as 
empresas, nesta pesquisa, passarão a ser nomeadas como “A”, “B” e “C”. 
 
4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS 
 
As empresas foram nomeadas em “A”, “B” e “C” conforme descrito anteriormente. O 
respondente do questionário da empresa “A” foi um Consultor de Manutenção, com 
trinta e cinco anos na função e com trinta anos de atuação nesta empresa; este 
possui duas graduações: em Administração e Engenharia Mecânica, com 
especialidade em Celulose e Papel. Na empresa “B”, as respostas foram emitidas 
pelo Supervisor Técnico de Manutenção, com 19 anos de experiência nessa função; 
e, 22 de empresa. Sua formação básica é a de Técnico de Edificações. Já na 
empresa “C”, o respondente foi um Engenheiro de Confiabilidade, com seis anos 
nessa função e tempo de empresa. Sua formação é em Engenharia Industrial 
Mecânica. 
 
51 
 
Os dados obtidos pelos responsáveis técnicos investigados neste estudo revelaram 
nas empresas (“A”, “B” e “C”), que os respondentes são especialistas com amplo 
domínio profissional na área de conhecimento da manutenção, aplicado à qualidade, 
com sólida carreira e competências alicerçadas na área de concentração da 
Engenharia, no entanto o entrevistado da empresa “B” apesar da sua qualificação 
técnica em Edificações, não comprometeu nas suas habilidades e competências na 
manutenção industrial. Os entrevistados, na comparação dessas variáveis (função, 
tempo de empresa e a formação profissional) se assemelham, evidenciando um 
ótimo grau de instrução, desempenho na função, e o vasto conhecimento do negócio 
e nas necessidades organizacionais que contribuem para o desenvolvimento de 
estratégias/melhoria dos resultados. 
 
Assim, ao se questionar sobre os modelos de manutenção mais aplicados em suas 
organizações, as empresas “A”, “B” e “C” foram contundentes sobre manutenção 
preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manutenção. Entretanto, a empresa 
“B” realiza também a manutenção corretiva planejada; e, a empresa “C” faz uso da 
manutenção corretiva não planejada e da manutenção corretiva planejada. 
 
Na comparação do cenário dos recursos da manutenção, há concordância dos 
entrevistados das fábricas “A”, “B” e “C” quanto à estratégia de manutenção nas 
variáveis: preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manutenção, que permite 
sugestionar que as ações que ocorrem durante a vida útil de uma máquina, 
equipamento, sistema ou instalação e que objetiva manter ou repor suas atividades 
em condições adequadas de qualidade, custo, disponibilidade e com a máxima 
segurança. 
 
Todavia, concordando com os respondentes da empresa “B” e “C” onde dados 
revelados no estudo da Sellitto e Fachini (2014) de que as empresas brasileiras 
realizam intervenções de manutenção corretivas; conquanto 6,20% são de 
manutenção preventiva; 5,33% da preditiva e 40,41% de manutenção por melhorias. 
Assim sendo, observa-se um consenso e domínio nas práticas de intervenção com 
ações de prevenção na manutenção industrial, salvo algumas variações na corretiva 
não planejada e planejada que continuam sendo utilizadas, mas sempre 
acompanhada por outras concepções de manutenção. 
52 
 
Na análise feita em relação ao modo que o setor de manutenção está organizado 
em sua empresa, as três (“A”, “B” e “C”) compatibilizam do mesmo resultado, que é 
misto, sendo que cada área/processo tem sua própria equipe, mas a função de 
manutenção é centralizada por um órgão que gerencia e controla os processos e 
pessoas envolvidas. Isto demonstra as semelhanças nos aspectos organizacionais 
das empresas entrevistadas, em que o setor de manutenção possui sistemas que 
englobam e interligam a produção e a manutenção, garantindo o fluxo de 
informações da sua origem à execução do serviço. 
 
Outra questão direcionou a responder se a atual estrutura organizacional da 
manutenção atende às expectativas e à demanda do setor. Duas empresas (“A” e 
“B”) afirmaram