Os Processos de Gestao de Pessoas APLICA

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Os Processos de 
Gestão de Pessoas
APLICANDO
PESSOAS
- Orientação das Pessoas
- Modelagem do Trabalho
- Avaliação do Desempenho Humano
Orientação das Pessoas
Cultura Organizacional
“ É um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu 
como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e 
integração interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e 
desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta 
de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas”. ( SCHEIN)
“ É a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que são 
compartidas por todos os membros da organização e que os novos 
membros devem aprender a aceitar para serem aceitos no serviço da 
organização”. ( JAQUES)
“Refere -se a um sistema de significados compartilhados pelos membros e que 
distinguem a organização das demais organizações”. (TRICE e BEYER)
“A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a 
organização faz negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados 
e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou 
escritórios, de lealdade expressado pelos empregados a respeito da 
organização”. ( PERLSTEIN)
A cultura está no DNA das organizações
l Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que 
não ultrapassam uma página;
l Todas as reuniões da DuPont começam com um comentário 
obrigatório sobre segurança;
l O pessoal da Toyota está vidrado em perfeição;
l A 3M tem dois valores fundamentais: regra dos 25% que exige que 
¼ de suas vendas venha de produtos novos introduzidos nos 
últimos 5 anos; e regra dos 15% que leva todo o funcionário a 
utilizar 15% da sua semana de trabalho para fazer qualquer coisa
que prefira, desde que relacionada com algum produto ou projeto 
da companhia.
l A IBM leva ao máximo a sua preocupação com o respeito aos 
funcionários como pessoas.
Aspectos da cultura organizacional
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Componentes da Cultura 
Organizacional
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis:
1. Artefatos: primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e 
perceptível. São todas as coisas ou eventos que podem nos 
indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização.
Ex:símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias 
anuais.
2. Valores Compartilhados: Valores relevantes que se tornam 
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais 
elas fazem o que fazem. Ex: segurança.
3. Pressuposições Básicas: São as crenças inconscientes, 
percepções, sentimentos e pressuposições dominantes e nos 
quais as pessoas acreditam.
l Culturas Adaptativas : se caracterizam pela maleabilidade 
e flexibilidade e são voltadas para a inovação e mudança.
l Culturas Não-adapativas :
Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e 
tradições que permanecem arraigados ao longo do tempo.
“ Apesar da necessidade de mudança é necessário algum grau de
estabilidade como pré-requisito para o sucesso a longo prazo na 
organização. De um lado, a necessidade de mudança e adaptação 
para garantir a atualização e, de outro, a necessidade de 
estabilidade para garantir a identidade da organização”.
Socialização Organizacional
l Maneira como a organização recebe os novos 
funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto 
e ao seu sistema,para que eles possam comportar-se de 
maneira adequada às expectativas da organização.
Aprendizagem da Cultura Organizacional:
- Histórias
- Rituais e cerimônias
- Símbolos materiais
- Linguagem
Métodos de Socialização Organizacional
- Processo seletivo: permite conhecer o futuro ambiente de trabalho, a 
cultura predominante na organização, os colegas de trabalho, as atividades 
desenvolvidas, os desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de 
administração existente.
- Conteúdo do cargo: as tarefas devem ser solicitadoras e capazes de 
proporcionar sucesso no início, ficando mais complexas e desafiadoras 
gradativamente. 
- Supervisor como tutor:Transmitir descrição clara da tarefa a ser realizada;
proporcionar as informações técnicas sobre como executar a tarefa; 
negociar com o colaborador as metas e resultados a alcançar; proporcionar 
ao novo colaborador a retroação adequada sobre o seu desempenho.
- Equipe de trabalho: têm forte influência sobre crenças e atitudes dos 
indivíduos a respeito da organização e de como eles devem se comportar.
- Programa de integração : programa formal e intensivo de treinamento 
inicial para familiarização com a linguagem usual, usos e costumes internos 
(cultura), estrutura, produtos e serviços, missão e objetivos daorganização. 
O Programa de Orientação visa:
- Reduzir a ansiedade das pessoas;
- Reduzir a rotatividade;
- Economizar tempo;
- Desenvolver expectativas realísticas.
Empowerment
Trata-se de dar poder, autoridade e responsabilidade às pessoas para torná- las mais 
ativas e proativas dentro da organização. Responsabilizam-se por:
- Execução excelente da tarefa;
- Melhoria contínua do trabalho;
- Orientação para metas a alcançar;
- Foco no cliente: seja interno ou externo;
- Atividade grupal e em equipe;
- Foco na missão organizacional e na visão do negócio;
- Ação traduzida em agregar valor. 
MODELAGEM DO 
TRABALHO
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l A maneira como as pessoas trabalham nas 
organizações depende basicamente de como 
seu trabalho foi planejado , modelado e 
organizado.
l O desenho organizacional representa a 
arquitetura da organização: como os seus 
órgãos e cargos estão estruturados e 
distribuídos, quais as relações de 
comunicação entre eles, como o poder está 
definido e como as coisas devem funcionar. 
Conceito de Cargo
l O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por 
uma pessoa (o ocupante) que podem ser englobadas em um todo 
unificado e que figura em certa posição formal do organograma da
empresa.
l Constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de 
deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos
demais cargos. São os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os 
seus recursos humanos para alcançar objetivos organizacionais por 
meio de determinadas estratégias.
l A posição do cargo no organograma define o seu nível hierárquico. Sob 
o prisma horizontal, cada cargo está emparelhado com outros do 
mesmo nível, recebendo titulagem equivalente (diretor, chefe, gerente, 
etc). Sob o prisma vertical, cada cargo está incluído em algum 
departamento, divisão ou área da empresa. Apresentam terminais de 
comunicação superior, que define a sua subordinação, e inferior, que 
define os seus subordinados.
Desenho de Cargos
“ É o processo de organizar o trabalho através das tarefas 
necessárias para desempenhar um específico cargo”. 
(Gómez-Mejía et al)
“ Envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do 
ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido 
de atender às necessidades dos empregados e da 
organização”. 
( Milkovich e Boudreau)
“É a organização das tarefas e atividades repetitivas de 
um cargo e as qualificações necessárias ao ocupante, 
bem como sua posição na organização do trabalho 
como um todo”.
( Ivancevich)
l Desenhar um cargo significa definir quatro condições 
básicas:
1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve 
desempenhar (qual é o conteúdo do cargo);
2. Como as tarefas ou atribuições devem ser desempenhadas 
(quais são os métodos e processos de trabalho);
3. A quem o ocupante do cargo deve se reportar (responsabilidade), 
isto é, quem é o seu superior imediato;
4. Quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir 
(autoridade), isto é, quem são os seus subordinados ou pessoas 
que dele dependem para trabalhar.
Modelos de Desenho de Cargos
l ModeloClássico ou tradicional
1. A pessoa como apêndice da máquina;
2. Fragmentação do trabalho
3. Ênfase na eficiência;
4. Permanência.
O desenho clássico foi projetado para alcançar as seguintes vantagens:
Redução de custos, padronização das atividades e apoio à tecnologia.
Trouxe as seguintes desvantagens e limitações: 
- Cargos simples e repetitivos tornam-se chatos e monótonos;
- Desmotivação pelo trabalho;
- Trabalho individualizado e isolado;
- Monopólio da chefia;
- Era da informação.
l Modelo Humanístico
O movimento humanista foi uma reação ao mecanicismo 
da administração tradicional da época e tentou substituir 
a engenharia industrial pelas ciências sociais, a 
organização formal pela organização informal, a chefia 
pela liderança, o incentivo salarial pelas recompensas 
sociais e simbólicas, o comportamento individual pelo 
comportamento em grupo e o organograma pelo 
sociograma.
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l Modelo Contingencial
- O desenho do cargo não se baseia na presunção de estabilidade e permanência 
dos objetivos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e se 
baseia na contínua mudança e revisão do cargo como uma responsab ilidade 
básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Baseia-se 
nas seguintes dimensões em maior ou menor grau:
1. Variedade: utilização de diversas habilidades e conhecimentos do ocupante, de 
diversos equipamentos e procedimentos e a execução de diversas tarefas 
diferentes.
2. Autonomia: grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para 
planejar e executar seu trabalho.
3. Significado das tarefas: noção das interdependências do cargo com os demais 
cargos e da contribuição do trabalho na atividade geral da organização.
4. Identidade com a tarefa: relaciona-se com a possibilidade de a pessoa efetuar 
um trabalho inteiro ou global e poder claramente identificar os resultados de seu 
esforço.
5. Retroação : funciona como uma informação de retorno que a pessoa recebe 
enquanto está trabalhando e que lhe revela como está desempenhan do a sua 
tarefa/atividade.
Descrição e Análise do Cargo
l A descrição do cargo é um retrato simplificado 
do conteúdo e das principais responsabilidades 
do cargo. O formato comum inclui: o título do 
cargo, sumário das atividades a serem 
desempenhadas e as principais 
responsabilidades do cargo. 
l A análise de cargos funciona como uma análise 
comparativa de quais as exigências (requisitos) 
que o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob o 
ponto de vista mental, físico, responsabilidades 
e condições de trabalho.
Métodos de Colheita da Dados sobre Cargos
Participação passiva. 
O ocupante apenas 
trabalha enquanto o 
analista observa.
Participação ativa. O 
analista colhe os 
dados através da 
observação.
OBSERVAÇÃO
Participação ativa. O 
ocupante fornece 
dados através do 
questionário.
Participação passiva. 
O analista recebe os 
dados através do 
questionário.
QUESTIONÁRIO
Participação ativa. O 
ocupante fornece 
dados através da 
entrevista.
Participação ativa. O 
analista colhe dados 
através da entrevista.
ENTREVISTA
Participação do 
ocupante ou do 
supervisor
Participação do 
analista do cargo
Métodos de colheita 
de informação
Objetivos da Descrição e Análise de Cargos
1. Subsídios ao recrutamento;
2. Subsídios à seleção de pessoas;
3. Material para treinamento;
4. Base para a avaliação e classificação de 
cargos;
5. Avaliação do desempenho;
6. Base para o programa de higiene e 
segurança;
7. Guia para o gerente. 
Planejamento, desenvolvimento e gestão 
de carreiras
l Planejamento da carreira: processo pela qual a empresa identifica 
futuras necessidades de promoções e implementa os meios para 
preenchê-las.
l Desenvolvimento da carreira: envolve o planejamento e a gestão da 
carreira, bem como os meios e recursos para preparar as pessoas.
l Gestão da carreira: processo pelo qual uma organização seleciona, 
avalia, dá atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham 
para obter um grupo de pessoas qualificadas à atender as 
necessidades atuais e futuras. 
l Autogerenciamento da carreira: processo pelo qual cada pessoa 
passa a fazer a gestão da sua própria carreira assumindo total 
responsabilidade de se atualizar e reciclar constantemente a fimde 
manter a sua empregabilidade.
l Empregabilidade: condição de uma pessoa manter -se sempre 
empregada e constantemente procurada e convidada pelas 
organizações do mercado.
Trabalho em equipe
“Cada gestor precisa saber como escolher sua 
equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as 
competências da equipe, como treinar e prepara 
a equipe para aumentar sua excelência, como 
liderar e impulsionar a equipe, como motivar, 
como avaliar o desempenho para melhorá-lo 
cada vez mais e como recompensar a equipe 
para reforçar e reconhecer seu valor”. 
(Chiavenato) 
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Tipos de Equipes
1. Equipes funcionais cruzadas
2. Equipes de projetos;
3. Equipes autodirigidas;
4. Equipes de força-tarefa;
5. Equipes de melhoria de processos.
Características da Equipe
- Objetivos claros;
- Percepção integrada
- Divisão do trabalho grupal
- Decisões conjuntas
- Liderança compartilhada
- Novas ideias para a solução de problemas
- Avaliação da eficácia 
AVALIAÇÃO DO 
DESEMPENHO HUMANO
Conceito de Avaliação do Desempenho
“ Processo que mede o desempenho do funcionário. O 
desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os 
requisitos do seu trabalho”.
( Milkovich e Boudreau)
“ Processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a 
contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos 
do sistema administrativo”.
( Certo)
l Apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em 
função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados
a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu 
potencial de desenvolvimento. Serve para julgar ou estimar o valor, 
a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual 
é a sua contribuição para o negócio da organização.
Por que avaliar o desempenho?
l Recompensas
l Retroação
l Desenvolvimento
l Relacionamento
l Percepção
l Potencial de desenvolvimento
l Aconselhamento
Quem deve Avaliar o Desempenho?
l Auto-avaliação
l Gerente 
l O indivíduo e o gerente
l A equipe de trabalho
l Avaliação de 360º
l Avaliação para cima
l Comissão de avaliação do desempenho
l Órgão de RH
Métodos Tradicionais de Avaliação de 
Desempenho
l Escalas gráficas: avalia o desempenho das 
pessoas através de fatores previamente 
definidos e graduados (produção, qualidade, 
cooperação, criatividade, etc.). Utiliza um 
formulário de dupla entrada, no qual as linhas 
horizontais representam os fatores de avaliação 
do desempenho, enquanto as colunas verticais 
representam os graus de variação daqueles 
fatores (ótimo, bom, regular e fraco).
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l Escolha forçada: são utilizados blocos de frases 
descritivas que focalizam determinados aspectos do 
comportamento. O avaliador deve escolher a frase que 
mais representa o desempenho do funcionário e a frase 
que mais se distancia dele.
l Pesquisa de campo: requer entrevistas entre um 
especialista (staff) com os gerentes (linha) para, em 
conjunto, avaliarem o desempenho dos funcionários.
Métodos Tradicionais de Avaliação de 
Desempenho
l Métodos dos incidentes críticos: baseia-se nas características 
extremas que representam desempenhos altamente positivos (sucess o) ou 
altamente negativos (fracasso) a fim de avaliar pontos fortes e fracos dos 
funcionários.
l Listas de verificação: baseado em uma relação de fatores de 
avaliação a serem considerados (check -list) em uma avaliação quantitativa .
Críticas aos métodos tradicionais de avaliação do 
desempenho: apresentam característicasultrapassadas e negativas. 
Geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos tratam as pessoas como 
padronizadas. São autocontidos pelo fato da avaliação funcionar como fim 
e não um meio. 
Métodos Modernos de Avaliação de 
Desempenho
Avaliação participativa por objetivos (APPO)
1. Formulação de objetivos consensuais: os objetivos são 
formulados em conjunto entre colaborador e gerente e não 
impostos.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos 
objetivos conjuntamente formulados: condição sine qua non
do sistema.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos 
recursos e meios necessários para o alcance dos 
objetivos: sem recursos e meios os objetivos tornam-se quimeras. Os 
recursos podem ser materiais, humanos e investimentos pessoais em 
treinamento e desenvolvimento do avaliado.
4. Desempenho: constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo 
para alcançar os objetivos pretendidos. O gerente proporciona orientação 
em vez de comando.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação 
com os objetivos formulados: verificação dos custos/benefícios 
envolvidos no processo a fim de fornecer uma ideia clara do andamento 
das coisas e do esforço do avaliado. 
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: 
muita informação de retorno e suporte de comunicação. O avaliado
precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para 
avaliar o seu esforço/resultado alcançado. 
Avaliação 360º
Trata-se de uma avaliação que é feita de modo 
circular por todos os elementos que mantêm 
alguma forma de interação com o avaliado. 
Assim, participam da avaliação o superior, os 
colegas e pares, os subordinados, os clientes 
internos e externos, os fornecedores e todas as 
pessoas que giram em torno do avaliado com 
uma abrangência de 360º.