3_-_Elicitar

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Elicitação
Eduardo Kinder Almentero
ekalmentero@gmail.com
Introdução
• Citações
“There is no sense in being precise about something when
you do not even know what you are talking about” 
(não há sentido em ser preciso sobre algo quando você não sabe sobre o que 
está falando) 
Von Neumann
– “What is the unknow? (o que é o desconhecido?)
– Do you know a related problem? 
(você conhece um problema relacionado?)
– Could you restate the problem?”
(você pode reformular o problema?) 
George Pólya (livro How to Solve it)
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Introdução
• Principal justificativa para o emprego dos 
métodos, técnicas e ferramentas da 
engenharia de requisitos é em função do 
custo de correção de erros, ou seja, a medida 
que refinamos nosso software cresce o custo 
das mudanças efetuadas neste software.
• Na engenharia de requisitos cabe à Elicitação 
a tarefa de identificar os fatos que compõem 
os requisitos do sistema
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Introdução
• O que é elicitação?
• Elicitar
– [Var. elicitar + clarear + extrair] V.t. d. 1. descobrir, 
tornar explícito, obter o máximo de informações 
para o conhecimento do objeto em questão.
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Tarefas da Elicitação de Requisitos
• Identificação das Fontes de Informação
• Coleta de Fatos
• Comunicação
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Discussão
• Apesar de intimamente relacionada com as tarefas de 
Modelagem e Análise, ao destacar a Elicitação, 
proporcionamos o entendimento e estudo mais 
minucioso de técnicas específicas para a descoberta de 
informações.
• A maioria destas técnicas não foram criadas no 
contexto da Engenharia de Software, elas foram 
“importadas” de ciências sociais como sociologia e 
psicologia.
• Devido a sua importância, é papel do Engenheiro de 
Requisitos contextualizá-las para uso no processo de 
desenvolvimento de software.
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Identificação de Fontes de Informação
• É crucial determinar o contexto onde a ER irá 
ocorrer.
• O primeiro passo é definir o UdI, de onde 
serão extraídas as informações pertinentes a 
tarefa de elicitação.
• O UdI contém todas as fontes de informação 
que serão utilizadas na ER.
• Pode ser preciso redefinir o UdI, caso a 
fronteira inicial não tenha sido bem definida.
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Técnicas para identificar fontes de 
informação
• Há pouco conteúdo relacionado a este tópico.
• Meir D. Burstin (1984), um dos poucos que se 
aprofundou nesta tarefa, propôs a Árvore Abstrata de 
Usuários.
• A Árvore mapeia os usuários envolvidos no processo e 
relaciona ao cada usuário um conjunto de requisitos.
• Basicamente, este método consegue mapear os 
usuários e sua hierarquia de forma abstrata, onde 
usuários com necessidades mais concretas aparecem 
nas folhas da árvore.
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1
1Aqui a palavra usuários tem o mesmo significado que o termo atores 
empregado na definição do UdI
Árvore Abstrata de Usuários
• O sistema e os pontos de vista dos usuários
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Meir D. Burstin (1984) – Tese de Doutorado
Árvore Abstrata de Usuários
• Método
1. Determinar o nível mais abstrato de usuário.
2. Decompor todos os usuários abstratos possíveis.
3. Repetir o passo dois horizontalmente e 
verticalmente, até que nenhuma outra 
decomposição seja possível.
4. Investigar individualmente cada usuário abstrato 
elementar e determinar seus requisitos.
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Exemplo de Árvore Abstrata de 
Usuários
CEO
Diretor 
Financeiro
Gerente de 
contas
Assistente de 
contas
Analista de 
contas
Gerente de 
compras
Diretor 
Comercial
Gerente de 
vendas
Vendedor
Gerente de 
Marketing
Fornecedores
Profissional 
de marketing
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Requisitos
Identificação de Fontes de Informação
• É importante lembrar que atores não são a 
única fonte de informação em um UdI.
– Documentos do UdI
• Políticas da organização (plano diretor)
• Manuais de software/hardware
• Memorandos/atas de reunião/ contratos/ e-mails
– Livros sobre os temas relacionados
– Outros sistemas já existentes na empresa
– Outros sistemas já existentes no mercado
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Priorização de Fontes de Informação
• Normalmente, teremos a disposição uma 
enorme quantidade de fontes de informação.
• Portanto, é preciso priorizar, para que não se 
perca tempo desnecessariamente.
• Quase sempre, é impraticável utilizar todas as 
fontes de informação disponíveis no UdI.
• Não existe regra fixa para priorização, porém, 
temos algumas heurísticas para nos guiar
durante esta tarefa.
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Heurísticas para priorização de fontes 
de informação
• Identificar os donos do sistema – pessoas ou setores 
da organização que são os principais clientes do 
software (aqueles que irão cobrar a entrega do produto 
software).
• Identificar os atores que serão impactados em suas 
rotinas de trabalho com a implantação do software.
• Identificar a rede de relacionamentos entre os 
componentes do macro sistema.
• Identificar, com a ajuda dos atores mencionados 
anteriormente, outros que tenham informações 
pertinentes ao desenvolvimento do software.
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Heurísticas para priorização de fontes 
de informação
• Identificar se há grupos de interesse relacionados 
ao software.
• Procurar por soluções e pacotes já disponíveis no 
mercado.
• Ler os documentos mais referenciados pelos 
atores identificados.
• Listar livros e outros sistemas relacionados com 
o tema ou mencionado pelos atores.
• Descobrir, através de perguntas diretas aos 
atores identificados, quais outras fontes de 
informação devem ser consultadas.
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Heurísticas para priorização de fontes 
de informação
• Uma vez identificadas, as fontes de 
informação precisam ser averiguadas. 
• Esta tarefa é realizada na Coleta de Fatos.
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Coleta de Fatos
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Sá Carvalho, Análise de Sistemas - o Outro Lado da Informática
Leitura de Documentos
• Consiste na coleta e leitura/estudo de 
documentos (texto) pelos engenheiros de 
requisitos.
• A leitura de documentos permite o contato 
com o vocabulário do UdI.
• O conhecimento deste vocabulário é 
extremamente importante, e pode ser visto 
como o primeiro passo para o entendimento 
do problema. 
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Leitura de Documentos
• Guia
– Identifique o autor/autores do documento.
– Identifique o propósito do documento estudado.
– Diante de documentos extensos, ou de grande 
quantidade de documentos, considere a utilização 
de técnicas relacionadas a mineração de texto.
– Utilize ferramentas de busca na Web, com os 
parâmetros bem ajustados, a fim de encontrar 
documentos mais relevantes.
– Priorize os documentos encontrados.
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Leitura de Documentos
• Vantagens
– Grande volume de informação;
– Facilidade de acesso e disponibilidade;
– Possibilidade de uso de ferramentas 
automatizadas;
– Contato com o vocabulário do UdI.
• Desvantagens
– Dispersão de informações;
– Volume de trabalho para extrair fatos.
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Observação
• Envolve olhar para o ambiente de trabalho real, 
que o usuário experimenta em seu cotidiano.
• É utilizada quando desejamosdocumentar um 
processo existente, normalmente, com objetivo 
de reprodução ou melhoria.
• A observação é uma excelente técnica para 
entender o cotidiano de trabalho do usuário, e 
pode fornecer requisitos imediatos de como o 
processo pode ser melhorado. 
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Observação
• Alguns contextos são melhores do que outros para 
aplicar a observação.
• Ocupações que envolvam trabalho manual repetitivo, 
ou manufatura, são bons candidatos para uso da 
observação.
• Ocupações que envolvam gerência, ou trabalho 
intelectual em vez de manual, não são bons 
candidatos, mas ainda assim existem algumas 
ocupações que podem ser observadas.
• Pode ser necessário realizar várias sessões com o 
mesmo trabalhador, para que os detalhes sejam 
documentados.
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Observação
• Há dois tipos principais de observação: 
passiva/invisível ou ativa/visível.
• Passiva/invisível
– O observador não interage com o trabalhador;
– Tenta causa o menor distúrbio possível no 
ambiente (apenas sua presença já causa);
– Apenas toma notas do que observa.
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Observação
• Ativa/visível
– O observador pode interromper o trabalhador e realizar 
perguntas do tipo:
• Por que você está fazendo isto neste momento?
• Qual é, normalmente, o próximo passo agora?
• (Se ocorrer uma exceção) Com que frequência esta exceção ocorre?
– Em alguns casos, o observador pode realizar parte do 
trabalho para uma compreensão mais apurada do 
processo.
– É importante que o observador leve uma lista de 
perguntas já formuladas para perguntar durante a 
observação.
– Porém, é importante também criar perguntas durante a 
observação, relacionadas as tarefas executadas no 
momento.
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Observação
• Vantagens
– Baixo custo;
– Pouca complexidade da tarefa.
• Desvantagens
– Dependência do engenheiro atuando como 
observador;
– Superficialidade devido a pouca exposição ao que 
está sendo observado.
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Entrevista
• É a técnica mais utilizada para coleta de fatos.
• Pode ser utilizada, praticamente, em qualquer 
situação.
• Existem diversos tipos de entrevistas:
– Estruturada
• Requer conhecimento prévio para formulação de perguntas
– Informal ou não estruturada
• Maior flexibilidade. Normalmente utilizada em fase 
exploratória.
– Tutorial
• Cliente no comando. Similar a uma aula sobre o UdI
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Realizando Entrevista Estruturada
• Fases do processo de entrevista estruturada:
– Preparar entrevista;
– Conduzir entrevista;
– Acompanhamento e confirmação pós entrevista.
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Modelo Genérico de Entrevista
• Parte I – Estabelecer o perfil do entrevistado
– Nome:
– Empresa:
– Cargo:
– Quais suas principais responsabilidades?
– Quais resultados você produz?
– Para quem?
– Como o sucesso é medido?
– Quais problemas interferem no seu sucesso?
– Quais questões tornam seu trabalho mais fácil ou 
mais difícil? 
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Modelo Genérico de Entrevista
• Parte II – Avaliar o problema
– Você precisa de soluções (software) para quais 
problemas?
– Para cada problema, faça as seguintes perguntas:
• Porque este problema existe?
• Como você lida com ele atualmente?
• Como você gostaria de resolvê-lo?
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Modelo Genérico de Entrevista
• Parte III – Entender o Ambiente do Usuário
– Quais são os usuários?
– Qual seu histórico educacional?
– Qual seu nível de conhecimento em relação a computadores?
– Os usuários possuem experiência com este tipo de aplicação?
– Quais plataformas estão em uso?
– Há aplicações em uso relevantes para esta aplicação? Se houver, 
fale um pouco sobre elas.
– Quais as expectativas com relação a usabilidade do produto?
– Quais suas expectativas com relação a tempo de treinamento?
– Quais tipos de ajuda ao usuário você precisa?
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Modelo Genérico de Entrevista
• Parte IV – Recapitular para aprofundar o 
conhecimento
– Você me disse:
• ...
• ...
• ...
– Isto representa de forma adequada os problemas 
que você possui atualmente?
– Você possui outros problemas? Quais?
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Modelo Genérico de Entrevista
• Parte V – Apreciação do engenheiro sobre o problema do cliente
(suposições validadas e não validadas)
(Se ainda não abordados) Quais problemas, se houver, estão 
associados com: (fornecer uma lista com necessidades ou problemas 
adicionais que podem interessar o cliente/usuário)
– ...
– ...
• Para cada problema sugerido, faça as seguintes perguntas:
– Este é um problema real?
– Quais as razões para este problema?
– Como ele é resolvido atualmente?
– Como você gostaria de resolvê-lo?
– Como você priorizaria a solução deste problema em relação aos 
outros?
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Modelo Genérico de Entrevista
• Parte VI – Avaliando sua solução (se aplicável)
(Resuma os principais pontos da sua proposta de 
solução)
• E se você pudesse:
– ...
– ...
• Como você classificaria a importância destes 
pontos?
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Modelo Genérico de Entrevista
• Parte VII – Avaliando a oportunidade
– Quem (papel do usuário), na sua organização, 
necessita desta solução?
– Quantos usuários (que desempenham este papel) 
utilizariam a aplicação?
– Como você valoraria uma solução bem sucedida?
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Modelo Genérico de Entrevista
• Parte VIII – Determinando as necessidades 
relacionadas a Confiabilidade, Desempenho e 
Suporte.
– Quais suas expectativas com relação a confiabilidade?
– Quais suas expectativas com relação a desempenho?
– Você irá dar suporte ao produto? Ou outras pessoas 
serão responsáveis?
– Você possui necessidades especiais relacionadas ao 
suporte?
– E com relação a manutenção e 
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Modelo Genérico de Entrevista
• Parte IX – Outros Requisitos
• Parte X – Fechamento
• Parte XI – Análise dos dados
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Entrevista
• Vantagens
– Contato direto com os atores que possuem o 
conhecimento sobre o problema.
– Possibilidade de validação imediata do conhecimento.
– Podem ser encerradas a qualquer momento.
• Desvantagens
– Demandam tempo.
– Requerem trabalho posterior para análise de dados.
– Podem produzir conflito de informação.
– Conhecimento tácito.
– Diferença de cultura entre entrevistador e entrevistado.
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Entrevista
• Conhecimento tácito
• É aquele que foi adquirido com a experiência, ao 
longo da vida do entrevistado.
• Normalmente é difícil de ser documentado, 
explicado ou transferido, pois é subjetivo e 
inerente às habilidades do entrevistado.
• É trivial para o entrevistado, por isso não é 
transmitido.
• Ex.: Humor, liderança, andar de bicicleta, etc.
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Análise de Protocolos
• Esta técnica consiste em analisar o trabalho de uma 
pessoa perguntando a ela como ele é feito.
• Normalmente, isto e feito durante o ato do trabalho, 
ou seja, a pessoa narra em voz alta o que esta fazendo.
• Também é possível pedir para a pessoa narrar, a partir 
de sua memória, o que faz no trabalho.
• Ainda é possível colocar a pessoa diante de uma 
situação, e pedir a ela para descrever como esta seria 
resolvida.
• O objetivo desta estratégia é estabelecer o raciocínio 
na execução de tarefas.É muito utilizada em Aquisição 
de Conhecimento (Inteligência Artificial)
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Análise de Protocolos
• Vantagens
– Elicitar fatos que não são facilmente observáveis.
– Permite um entendimento mais aprofundado dos 
fatos, uma vez que estes são explicados e 
justificados.
• Desvantagens
– Depende das habilidades do entrevistado.
– Não é possível determinar se o que é dito é 
realmente o que se faz.
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Participação Ativa dos Atores do UdI
• Técnica que busca juntar ao grupo de 
engenheiros de software, atores do UdI.
• Estes atores precisam entender as linguagens de 
modelagem utilizadas.
– Para poder ler e criticar
• É possível uma maior integração com os atores, 
envolvendo eles na tarefa de modelagem.
• Técnica similar à utilizada em metodologias ágeis.
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Participação Ativa dos Atores do UdI
• Vantagens
– Incentiva o envolvimento de clientes usuários no 
processo de definição dos requisitos;
– Facilita o processo de validação;
• Desvantagens
– Treinamento do cliente;
– Uso de modelos mais simples;
– Representatividade dos atores envolvidos.
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Enfoque Antropológico
• A técnica propõe a integração dos 
engenheiros de requisitos com o UdI.
• A ideia é ampliar o conhecimento do 
problema.
• A integração deve ser feita de forma que o 
engenheiro tenha as mesmas perspectivas 
que teria o cliente.
• Está relacionada ao emprego de técnicas de 
etnografia na definição de requisitos.
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Enfoque Antropológico
• Vantagens
– Visão de dentro para fora, mais completa e 
ajustada ao contexto.
• Desvantagens
– Tempo para aplicação;
– Falta de sistematização.
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Reutilização
• A ideia é reutilizar fatos coletados anteriormente 
durante a definição dos requisitos.
• Neste caso os fatos devem estar associados a um 
domínio.
– Um domínio seria o encapsulamento do 
conhecimento de toda uma área de aplicação.
• Ao definir os requisitos de um software 
relacionado a um domínio já elicitado, seria 
possível reaproveitar os fatos. 
• A primeira elicitação deve prever uma futura 
reutilização.
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Reutilização
• Vantagens
– Produtividade;
– Qualidade.
• Desvantagens
– Dificuldade de reutilização no nível de abstração 
dos requisitos;
– Custo da primeira elicitação maior.
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Recuperação do Desenho do Software
• Implica no estudo de software disponíveis na 
organização.
• Muitas vezes o software não possui 
documentação adequada, o que demanda um 
trabalho de arqueologia.
– Recuperação da arquitetura e requisitos
• A reengenharia, como forma de recuperar o que 
foi feito e otimizar trabalho de manutenção, é 
um tópico que tem recebido muita atenção.
– Principalmente propostas automatizadas.
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Recuperação do Desenho do Software
• Vantagens
– Disponibilidade de informações;
– Possibilidade de reuso (uma vez recuperadas as 
informações).
• Desvantagens
– Dispersão de informações;
– Grande quantidade de trabalho (difícil de 
automatizar 100% do processo);
– Dificuldade de reuso.
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Questionários
• São utilizados quando se possui um bom conhecimento 
sobre o problema e se quer consultar um grande número 
de pessoas.
• Se bem planejados, podem permitir análises estatísticas.
• Podem ser fechados ou abertos.
– Fechados
• Possuem respostas pré-definidas;
• Possibilitam análise quantitativa (estatística);
• Permitem avaliar como certos aspectos do software são percebidos 
por um grande número de atores.
– Aberto
• Permitem escrita livre da resposta.
• Mais difícil e custoso analisar respostas.
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Guia Para Construir Questionários
• Seja explicito ao definir os objetivos do seu 
questionário.
– O questionário pode ser criado para suscitar 
confiança entre os respondentes e influenciar as 
expectativas sobre benefícios e custos sobre o 
preenchimento do questionário.
– Formas aumentar a confiança em um questionário:
• Fornecer sinais de apreço com antecedência;
• Indicar claramente que o pedido (para responder o 
questionário) é legítimo e pode incitar mudanças;
• Fazer com que questionário pareça importante;
• Indicar como os dados serão utilizados.
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 50
Guia Para Construir Questionários
• Sugestões para aumentar a recompensa aos respondentes:
– Projetar um questionário interessante;
– Utilizar linguagem positiva para que o respondente se sinta um 
colaborador;
– Prover recompensas tangíveis;
– Agradecer pela ajuda;
– Pedir conselhos às pessoas.
• Sugestões para reduzir o custo de completar um questionário:
– Evitar questões embaraçosas;
– Minimizar a necessidade de informação pessoal;
– Fazer com que cada questão seja relevante e evitar questionários 
longos;
– Permitir que os respondentes alterem suas respostas de forma fácil 
(questionário online)
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 51
Guia Para Construir Questionários
• Crie protótipos do questionário e os revise
– A comparação pode ser feita com princípios de 
projeto de questionário.
• Os princípios devem abordar linguagem, relevância, layout, 
categorias de respostas e ordenação das questões.
– É recomendado solicitar para outras pessoas
revisarem o questionário.
– Utilize o questionário com algumas pessoas que não 
estão diretamente relacionadas com o processo de 
definição e observe suas reações.
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 52
Guia Para Construir Questionários
• Crie um plano para análise de dados
– Um erro comum ao projetar um questionário é não 
definir como as respostas serão contabilizadas.
– Exemplos que podem dificultar a análise:
• Como você irá lidar com questões não respondidas?
• E respostas exóticas?
• Pessoas que circulam mais de uma resposta, quando você 
deseja apenas uma?
– Também é importante definir hipóteses (fatos) e 
definir quais questões serão utilizadas para testá-las.
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 53
Guia Para Construir Questionários
• Conduzir uma avaliação com usuários reais
– Selecionar um conjunto pequeno de usuários;
• Ou pessoas o mais próximo dos usuários esperados 
quanto possível.
– Solicitar o preenchimento do questionário sob 
condições realistas;
– Solicitar o feedback;
– Realizar as alterações finais no questionário de 
acordo com o feedback obtido.
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 54
Guia Para Construir Questionários
• Princípios para o design do questionário
– Garantir que sua primeira questão seja relevante para todos, fácil e 
interessante.
– Evite opções de respostas vagas quando é possível utilizar opções 
mais precisas.
• Ex.: 
• Com que frequência você ____ no último mês?
• De:
– Nunca
– Raramente
– Ocasionalmente
– Regularmente
• Por:
– De modo nenhum
– 1 a 3 vezes
– Uma vez por semana
– Uma vez por dia
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 55
Questionários
• Vantagens
– Padronização de perguntas;
– Possibilidade de tratamento estatístico das respostas;
– Permitem consultar um grande número de atores com 
menor esforço.
• Desvantagens
– Limitação do universo de respostas;
– Pouca interação (não é possível fazer validação 
simultânea).
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 56
Reuniões
• Podem ser classificadas de várias formas, 
dependendo de sua organização.
• Podemser uma extensão do conceito de 
entrevista ou como uma forma de obter uma 
participação mais ativa dos atores do UdI.
• Técnicas de brainstorm podem ser utilizadas nas 
fases de exploração de requisitos.
• Técnicas como JAD têm sido utilizadas com 
sucesso para acelerar o processo de definição de 
requisitos. 
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 57
Reuniões Brainstorm
• É proibido criticar qualquer coisa
• É permitido ter ideias.
– Melhor ainda se forem boas.
• Qualquer um pode aproveitar qualquer ideia proposta 
e melhorá-la.
• As ideias propostas em um brainstorming são de 
propriedade coletiva e não individual.
• Todos os participantes devem conhecer os objetivos do 
projeto.
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 58
Regra geral: É proibido proibir!
Reuniões Brainstorm
• Técnicas para condução de Brainstorm
– Inicie a sessão divulgando CLARAMENTE seus 
objetivos;
– Certifique-se que cada participante compreendeu 
exatamente os objetivos (obter feedback);
– Convide “historiador” para anotar cada ideia quadro;
– Anote com clareza e precisão;
– Não deixe que se percam as ideias
• Havendo várias ideias simultâneas, peça que cada um anote 
as suas ideias numa folha para depois passá-las para o 
quadro.
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 59
Reuniões Brainstorm
• Técnicas para condução de Brainstorm
– Incentive a participação de todos;
– Evite que ideias sejam discutidas, seja qual for o 
pretexto;
– Não tente esmiuçar, detalhar ou entender uma ideia;
– Não permita que hajam justificativas para uma ideia;
– A sessão deve durar entre 15 e 60 minutos;
– O clima deve ser descontraído, mas evite a confusão;
– Após a sessão de brainstorming, deve haver um 
estudo de viabilidade e adequação para cada ideia.
• Organização de ideias
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 60
Reuniões Brainstorm
• O que não fazer
– Isso não é possível ...
– Não temos tempo para ...
– Tudo isso já foi tentado ...
– No momento não estamos em condições ...
– Na prática as coisas são diferentes ...
– Se isso fosse útil, alguém já teria tido a ideia ...
– Isso é muito antiquado ...
– Isso é moderno demais ...
– Vamos voltar a conversar no início do próximo ano ...
– Já temos muitos projetos ...
– Você sabe que isso não funciona ...
– Não temos nada com isso ...
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 61
Reuniões Brainstorm
• O que não fazer:
– Vamos esperar os acontecimentos ...
– Melhor seria pensarmos um pouco mais ...
– Se você acha que no nosso País isso vai funcionar ...
– Isso é contra o regulamento ...
– Parece bom, mas ... duvido que funcione ...
– Isso só vai dar mais trabalho ...
– Acho que alguém vai ficar furioso quando souber 
disso ...
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 62
Reunião JAD (Joint Application Design)
• Estrutura as reuniões, de forma que é possível 
obter um clima de cooperação.
• O conceito de JAD surgiu na IBM em 1977, e 
entrou no Brasil na década de 80.
• A ideia principal é que, orientados por um 
guia, usuários e especialistas projetam o 
sistema juntos, através de sessões 
estruturadas, onde cada um tem seu papel 
bem definido.
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 63
JAD x Tradicional
• Abordagem com JAD
– Compromisso
– Coesão do Grupo
– Reuniões Produtivas
– Papéis bem definidos
– Processo de trabalho 
estruturado
– Recursos visuais dinamizam 
o trabalho
15/04/2015 Prof. Eduardo Kinder Almentero 64
• Abordagem Tradicional
– Um conjunto de entrevistas 
individuais
– Pessoas chaves não são 
facilmente encontradas
– Terminologia pessoal e 
técnica
– Comunicação lenta
– Tempo de feedback muito 
demorado
– O problema do “Nós x Eles”
– O problema do “ Eu mudei 
de ideia ...”
– O problema das visões 
separadas
Reunião JAD
• Participantes
– Patrocinador executivo
• Pessoa da organização do cliente que tem a autoridade final 
para tomar decisões sobre o projeto.
• Principais responsabilidades: resolver conflitos com 
regulamentações do negócio, honrar os resultados da 
reunião JAD, assegurar o acesso da equipe aos detentores de 
conhecimento e garantir seu comprometimento 
– Facilitador
• Principais responsabilidades: organizar e agendar as 
atividades JAD, mediar disputas, encorajar a participação, 
manter o foco, permitir a tomada de decisão através da 
sumarização das discussões, não deve ter interesse pessoal 
no resultado da reunião.
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Reunião JAD
• Participantes (cont.)
– Usuário
• Principais responsabilidades: prover conhecimento sobre o 
negócio, representar as direções técnicas, estratégicas e 
operacionais do negócio, representar os principais grupos de 
usuários, representar múltiplos níveis da organização.
– Representante de TI
• Principais responsabilidades: dar conselho técnico quando 
necessário, ajudar a desenvolver modelos e especificações 
lógicas e construir protótipos, ajudar o usuário a converter 
ideias em modelos de requisitos, assegurar que as restrições 
técnicas estejam representadas, desenvolver entendimento 
sobre os objetivos do negócio, prioridades e estratégias. 
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Reunião JAD
• Participantes (cont.)
– Historiador
• Principais responsabilidades: esclarecer pontos e capturá-
los corretamente, não deve atuar como facilitador em 
nenhum momento, pode solicitar ao facilitador a 
interrupção da sessão para obter esclarecimentos.
– Observador
• Principais responsabilidades: assistir e ouvir, aprender sobre 
as necessidades dos usuários e decisões tomadas, interagir 
com os participantes e facilitador apenas durante intervalos.
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Reunião JAD
• Ciclo de vida JAD genérico
– Planejamento/Definição
– Preparação
– Projetar sessões
– Finalização
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Planejamento/Definição
• Atividades
– Designar o patrocinador executivo;
– Estabelecer a necessidade para o sistema;
• Quais são os benefícios esperados?
• Quais oportunidades atende?
• Quais problemas resolve?
• Quais são os riscos?
– Definir a equipe que irá participar da fase de 
definição.
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Preparação
• Atividades
– Agendar sessões de projeto;
– Realizar os treinamentos necessários;
• Uma técnica específica será empregada nas reuniões e 
todos devem conhecê-la.
– Preparar o material necessário: software, sala, etc.
– Preparar agenda de sessões;
– Conduzir a reunião de início.
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Projetar sessões
• Atividades
– Revisar o escopo do projeto, seus objetivos e o 
documento de definição;
– Identificar dados, processos e requisitos do sistema;
– Identificar interfaces do sistema;
– Desenvolver protótipo
– Documentar decisões, problemas, e definições de 
termos;
– Designar pessoas para resolver todos os problemas 
encontrados.
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Finalização
• Atividades
– Completar os documentos de projeto;
– Realizar apresentação para o patrocinador 
executivo;
– Demonstrar o protótipo criado;
– Obter autorização do patrocinador executivo para 
prosseguir;
– Avaliar o processo JAD.
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Benefícios de reuniões JAD
• Acelera o projeto;
• Melhora a qualidade;
• Promove um trabalho em equipe envolvendo o cliente;
• Cria um projeto da perspectiva do cliente;
• Por que esses benefícios?
– Tomadores de decisão envolvidos;
– O facilitador mantém o grupo focado nos objetivos;
– Conflitos de pontos de vista são resolvidos rapidamente;
– Problemas são resolvidos rapidamente;
– Decisões são documentadase entendidas;
– O sistema reflete os desejos dos usuários.
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Reuniões
• Vantagens
– Dispor de múltiplas opiniões;
– Criação coletiva.
• Desvantagens
– Possibilidade de dispersão;
– Custo.
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Heurísticas Gerais de Coleta de Fatos
• Perguntar, perguntar e perguntar;
• Sempre perguntar: o que? Porque? Como? Por 
quem?
• Pergunte o óbvio;
• Se possível, viva do UdI por um tempo;
• Observe;
• Seja humilde, procure aprender;
• Registre o rastro entre fontes de informação e 
fatos.
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Comunicação
• Para que a elicitação ocorra com sucesso, é 
essencial que os engenheiros de requisitos se 
comuniquem de forma eficaz com atores do 
UdI.
• Existem barreiras para esta comunicação, que 
não são fáceis de resolver.
– Diferença de conhecimento;
– Culturas diferentes
– Conhecimento tácito
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Comunicação
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Técnicas para Comunicação
• Diversos aspectos devem ser considerados para 
facilitar a comunicação entre atores e 
engenheiros de requisitos.
• Apresentação
– Maneira com ao informação é apresentada.
– Diferentes formas de apresentação dificultam ou 
auxiliam a compreensão.
• Depende da cultura, conhecimento, experiência, etc.
– Aspecto válido em ambas as direções: 
engenheiroclientes e clientesengenheiros.
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Técnicas para Comunicação
• Entendimento
– Estabelecer um contexto comum facilita o entendimento.
• Ex.: 5, 10, 2, 9, 8, 6, 7, 3, 1
– Portanto este deve ser o objetivo principal para se iniciar 
um entendimento mútuo entre clientes e engenheiros.
• Linguagens
– São reflexos de culturas. Culturas diferentes tem 
linguagens diferentes.
– O engenheiro deve entender primeiro a linguagem, antes 
de procurar entender o problema.
– O entendimento da linguagem do cliente é importante 
como facilitador da comunicação.
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Técnicas para Comunicação
• Nível de abstração
– Mesmo dentro de uma única cultura a 
comunicação pode ter ruído, se os indivíduos 
dialogarem em diferentes níveis de abstração. 
• Retroalimentação
– Uma forma eficaz de assegurar a transferência 
correta de informações é pedir ao receptor para 
explicar, com suas palavras, o que foi informado.
– Isto deve ser feito até que o emissor esteja 
satisfeito com a resposta.
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Modelo de Precisão 
(Bostrom, 1989)
• Técnica de programação neurolinguística, que 
tem como objetivo reduzir os ruídos na 
comunicação entre engenheiros e atores
durante a definição de requisitos.
• O Modelo de Precisão identifica três grupos 
de problemas em comunicação, e apresenta 
heurísticas para evitá-los.
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Modelo de Precisão
• Padrões de referência: similar ao problema do 
entendimento (contexto).
– Resultados
• Sugere a confirmação dos objetivos entre os participantes.
• Ex.: qual a intenção desta reunião? O que queremos atingir com a 
reunião?
– Retrocesso
• Retroalimentação – verificação de afirmação anterior
• Ex.: vamos resumir o que foi discutido até o momento...
– Se
• Padrão que procura estimular a criatividade, criando situações 
fictícias
• Ex.: Se você fosse o usuário, como agiria nesta situação?
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Modelo de Precisão
• Procedimentos: conjunto de afirmações verbais, 
ou questões que permitem orientar a entrevista, 
assegurando que a discussão permaneça dentro 
do padrão de resultados previsto.
– Evidência – Define as características de um estado 
desejado.
• Como identificar que o resultado foi alcançado? Que 
evidências sugerem isso?
– Relevância - Manter o foco no que é importante 
(objetivos)
• Ex.: A pergunta é interessante, mas não tem ligação com o 
objetivo. 
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Modelo de Precisão
• Ponteiros: tem como objetivo tornar mais 
claro expressões vagas.
– A Especificidade é crucial para a identificação 
precisa de requisitos.
– Ex.: O sistema deve ser rápido
• Gera um relatório em 10 min? Ou em 10 segundos?
– O uso de ponteiros reduz a lacuna semântica
• O que você quer dizer com o sistema deve ser rápido?
• Quanto tempo a forma atual demora?
• Quanto tempo você espera que o sistema demore?
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Heurísticas Gerais de Comunicação
• Utilize, sempre que possível, figuras;
• Utilize via dupla de comunicação 
(retroalimentação);
• Evite ruídos;
• Evite metáforas com sua área de 
conhecimento (computação);
• Procure identificar o ponto de vista de seu 
interlocutor.
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Perguntas?