Livro-Texto Unidade I Gestão Suprimentos e Logistica

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Autores: Prof. Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers
 Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Profa. Cláudia Palladino
Gestão de Suprimentos 
e Logística
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Professores conteudistas: Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers / 
Livaldo dos Santos
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
W743g Wilmers, Rodolfo.
Gestão de suprimentos e logística. / Rodolfo Wilmers, Livaldo 
dos Santos. – São Paulo: Editora Sol, 2014.
132 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, 2-015/14, ISSN 1517-9230.
1. Suprimentos. 2. Logística. 3. Administração. I. Santos, Livaldo 
dos. II. Título.
CDU 658.78
Rodolpho Wilmers
É engenheiro mecânico pela Escola de Engenharia Mauá; 
pós-graduado em Marketing Industrial pela FGV – Fundação Getúlio 
Vargas; e mestre em Administração pela UNIP – Universidade 
Paulista. Leciona como professor universitário desde 1985, atuando 
de forma efetiva e muito contributiva para o Projeto Pedagógico 
da Universidade Paulista, como líder de das disciplinas: Gestão de 
Suprimento e Logística e Gestão de Operações Produtivas.
Coordenador do curso de Administração da UNIP, tendo 
atuado em diversos Campi da Universidade Paulista. Professor 
comprometido com o desenvolvimento e formação integral 
dos alunos, muito preocupado e atuante no desenvolvimento 
de materiais didáticos de alta qualidade. Atuou como professor, 
também, na Escola de Engenharia Mauá.
Atua há mais 35 anos como engenheiro profissional, 
com grande experiência no mercado industrial brasileiro. 
Exerceu atividades profissionais em empresas como Leroy 
Somer Division na Emerson, como gerente de área; na Wilmers 
Consultoria Gerencial e Corretora de Seguros Vida Ltda, 
como diretor técnico; e na Marques & Wilmers Consultoria e 
Comércio Exterior Ltda., como diretor técnico.
Livaldo dos Santos
É mestre em Ciências Sociais – Administração de Empresas 
pela UNG – Universidade de Guarulhos – SP; pós-graduado em 
Administração de Empresas, pela Universidade São Judas Tadeu – SP 
e administrador profissional formado pelas Faculdades Integradas 
Tibiriçá – SP – habilitação em Comércio Internacional. Leciona há 
mais de 18 anos e, em cursos superiores, há mais de 16 anos. Também 
é professor em cursos de pós-graduação, pela FAAP, há oito anos.
Coordenador do curso de Administração da UNIP – 
Cidade Universitária no período matutino. É um professor 
comprometido com o desenvolvimento e formação integral 
do aluno, estando à frente de trabalhos integrados, há mais 
de 14 anos, coordenando projetos de diagnóstico e elaboração 
de programa de melhorias de processos empresariais e, 
principalmente, inúmeros planos de negócios, vários deles com 
intuito de execução pelos alunos envolvidos. Todos os planos 
de negócios foram apresentados em diversas edições da Feira 
Anual de Negócios, da Universidade Paulista.
Atualmente, é membro ativo da CQA, Comissão de 
Qualidade e Avaliação da Universidade Paulista. Especialista em 
cursos de ensino a distância e professor e coordenador de TC do 
curso de Administração de Empresas da UNIP Interativa.
Consultor e assessor de empresas, com experiência 
empresarial de mais de 30 anos, concentrando seus serviços 
às empresas nas áreas de Gestão Estratégica, Estrutura e 
Reestruturação Organizacional, Reengenharia de Processos 
e Sistemas de Informação, tendo como clientes empresas de 
diversas áreas e bancos. Empresário com experiência no varejo 
e em prestação de serviços.
U500.93 – 19
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Janandréa do Espírito Santo
 Virgínia Bilatto
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Sumário
Gestão de Suprimentos e Logística
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO DOS SUPRIMENTOS E A GESTÃO DE ESTOQUES ................................................9
1.1 Administração dos recursos ................................................................................................................9
2 GESTÃO DE ESTOQUES .................................................................................................................................. 25
3 MRP E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................................... 37
3.1 MRP e MRPII .......................................................................................................................................... 37
4 GESTÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................................. 58
Unidade II
5 A MEDIÇÃO DO DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS JIT E COMPRAS ................... 69
5.1 Medição do desempenho na cadeia de suprimentos e planejamento 
e controle just in time ............................................................................................................................... 69
6 A ATIVIDADE DE COMPRAS ......................................................................................................................... 88
Unidade III
7 LOGÍSTICA ........................................................................................................................................................... 98
7.1 A estratégia da movimentação de materiais ............................................................................ 98
8 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..............................................106
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APRESENTAÇÃO
A disciplina Gestão de Suprimentos e Logística busca apresentar a definição histórica da administração 
de suprimentos e sua transformação para a denominada gestão de suprimentos, assim como sua 
inter-relação com a administração da produção. Os objetivos que se pretende atingir com o conteúdo desta 
disciplina são: desenvolver técnicas pertinentes ao gerenciamento das cadeias de suprimentos; entender a 
necessidade do uso eficiente dos recursos, na busca da eficácia; conhecer a necessidade da logística como 
ferramenta estratégica; conhecimento dos diferentes modais e sua disponibilidade; levar à compreensão 
da gestão de estoques, dos custos de armazenagem; e compreender a função de ferramentas para a gestão 
de estoques; entender os Incoterms, termos utilizados no comércio internacional; e apresentar os meios de 
medição de desempenho nas cadeias de suprimentos.
A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma 
atividade de suporte para uma situação de habilidade essencial, considerando a empresa como um 
todo. Um sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integração desde a previsão 
de vendas, passando pelo planejamento do programa-mestre de produção, até a produção e a entrega 
do produto final, devendo estar envolvido na alocação e controle da fabricação, equipamentos, mão 
de obra e materiais.
Assim, administração de suprimentos e logística deve ser entendida como uma função coordenadora 
responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, contribuindo para os objetivos 
organizacionais ao maximizar a utilização dos recursos da empresa; fornecer o nível requerido de serviços 
ao consumidor; garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro da cadeia e estabelecer meios 
comuns de avaliação do desempenho.
INTRODUÇÃO
Acredita-se que poucos têm experiência em engenharia civil ou em construção de edifícios, mas 
todos percebem quando uma casa, um edifício ou uma ponte começa a ser construída. E, intuitivamente, 
se sabe que não é possível começar a construção pelo telhado, mas sim pelos alicerces.
Durante a construção, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de obras ou da empresa 
de engenharia responsável por tal a atenção necessária para que os componentes necessários para 
cada estágio estejam lá disponíveis no momento em que se fizerem necessários, nem antes (pois podem 
ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar). Muitos são os 
componentes utilizados em uma construção civil: vergalhões de aço, areia, pedra, cimento, concreto, 
tijolos, materiais cerâmicos, tubos, conexões, torneiras, válvulas, fios, conectores, interruptores etc. e, 
claro, mão de obra.
No Brasil e no mundo, passamos por diferentes instantes econômicos, que variam devido a razões 
explicáveis ou não. Nunca saberemos com exatidão quando tais momentos vão acontecer e, quando 
ocorrem, vemo-nos perante distintas situações: se a economia começa a crescer muito rápido, os 
produtos desaparecem, visto que a demanda (o consumo) é superior à oferta (à produção); se a economia 
desacelera, os produtos começam a sobrar, visto que a demanda é inferior à oferta.
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Nos dois casos anteriores, existe um complicador muito grande para a gestão de uma obra civil: se 
os materiais começam a desaparecer devido a um desabastecimento, o administrador da obra precisa 
encontrar outras fontes de fornecimento, substituir marcas ou até qualidade, programar entregas 
futuras, pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o custo do projeto; ou se os materiais 
começam a sobrar no mercado, e o administrador da obra tinha feito um planejamento prevendo 
escassez, começará a ficar com estoque de materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado 
a pagar por armazenagem, protegendo os produtos e desembolsando o dinheiro das compras antes do 
previsto, devido à oferta excessiva no mercado.
Temos, assim, nessa introdução, uma rápida ideia do que é a administração de suprimentos: a 
atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mão de obra) não faltem no momento certo, 
evitando paradas de produção ou excessos de estoques.
Na gestão de materiais, a logística passa a ter um enorme valor. Deve-se adotar um sistema logístico 
muito eficiente, que utilize sem desperdícios todas as etapas da cadeia de suprimentos. Logística é 
a parte do processo da cadeia de suprimentos (também conhecida como supply chain) que planeja, 
implementa e controla com eficiência a armazenagem, o fluxo de distribuição, o fluxo reverso, serviços e 
as informações entre o ponto de origem até o ponto de consumo no sentido de atingir o nível de serviço 
desejado pelo consumidor.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO DOS SUPRIMENTOS E A GESTÃO DE ESTOQUES
Objetivos
A gestão dos recursos materiais e patrimoniais, ou, mais modernamente, a gestão de suprimentos, 
apresenta grandes desafios para as organizações, pois é responsável pela gestão de estoques, que, em 
certos instantes, podem ser estratégicos e, em outros, podem se tornar uma carga para as finanças 
da empresa. O objetivo é o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos 
meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoque. Portanto, 
pretendemos mostrar que a administração de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos 
de compras, produção, vendas e finanças, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.
1.1 Administração dos recursos
A administração de materiais é uma antiga atividade, realizada nas empresas desde os primórdios da 
administração. Cresceu muito a partir do entendimento de que a logística ultrapassou as fronteiras das 
empresas, buscando a eficácia, ou seja, atender às necessidades e expectativas dos clientes.
No formato mais conhecido, a administração de materiais procura conciliar a necessidade de 
suprimentos com a otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa.
Figura 1 
Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no fornecedor 
das matérias-primas, passando pelo fluxo de transformação dessa mesma matéria-prima, chegando 
finalmente à ponta de consumo, com os clientes finais.
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Unidade I
Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de 
então bem administrá-los, tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição quanto em termos 
de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição resultará em uma significativa 
redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas.
O objetivo deve ser o da maximização do lucro sobre o que foi investido em recursos de transformação 
e recursos a serem transformados, ao mesmo tempo que garante a eficácia (atende às necessidades dos 
clientes), como apresentado no modelo proposto por Nigel Slack:
Input
Recursos a serem 
transformados
•Materiais
• Informações
• Consumidores
Input
Recursos de 
transformação
• Instalações
• Pessoal
Estratégia de 
produção
Projeto
Planejamento 
e controle
Objetivos 
estratégicos da 
produção
Papel e 
posição 
competitiva
da produção
Input
Melhoria
Output
Bens
e/ou
serviços
Ambiente
Ambiente
Figura 2 – Modelo de transformação
 Saiba mais
Veja o exemplo de uma cadeia de suprimentos. Por meio deste link, você 
pode analisar a cadeia de suprimentos, de forma esquemática, de uma das 
maiores indústrias alimentícias do mundo, a Nestlé.
<http://corporativo.nestle.com.br/aboutus/cadeiadelogistica>.
 Lembrete
Cadeia de suprimentos, em inglês supply chain, consiste no conjunto de 
atividades que compõem os processos para adquirir materiais e agregar-lhes 
valor, de acordo com as necessidades dos clientes, no que tange a volume, 
qualidade e prazo.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Os administradores têm, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez que os recursos a serem 
transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados, exigem um grande 
investimento de capital, além de existir o risco de atingir a “vida” ou o tempo de validade do produto, 
ou uma coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de armazéns adequados 
e controlados para evitar perdas. Por outro lado, determinadas operações não podem existir sem os 
estoques, que permitem a sobrevivência em ambientes complicados e mutantes.
Assim sendo, devem-se entender os estoques como um elemento fundamental para equilibrar a 
relação entre capacidade de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não 
ocorrem, certamente, conforme o desejo dos administradores.
Conforme Gonçalves (2004), a administração de suprimentos pode ser abordada sob três óticas 
igualmente importantes:
•	 gestão de compras: tem como meta garantir a disponibilidade dos recursos a serem transformados 
(materiais) e dos recursos de transformação (ferramentas, óleos lubrificantes etc. dentro 
de instalações), para todas as áreas da organização. Tem a responsabilidade de desenvolver 
fornecedores que atendam aos requisitos de qualidade e às especificações exigidas pela empresa, 
dentro do tempo exigido para entrega, e com capacidade de repetição;
•	 gestão de estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a garantia da disponibilidade dos 
itens necessários no processo produtivo, cuidando para que nada falte, o que gera paradas de 
máquinas, fazendo com que sejam atendidas as necessidades dos clientes, garantindo a eficácia;
•	 gestão da distribuição: antigamente, os centros de distribuição eram simplesmente denominados 
de estoque. Hoje, perante a necessidade cada vez maior de otimização dos tempos (cada instante 
perdido em espera é prejuízo), a atividade de gestão da distribuição adquire uma enorme 
importância, uma vez que tem a responsabilidade pelo recebimento, pela guarda e pela distribuição 
dos itens comprados, entregando internamente as quantidades necessárias no momento exato, 
além de cuidarem da guarda e da distribuição dos bens produzidos pela organização, fazendo com 
que eles sejam despachados de forma adequada e segura para seus destinos finais.
E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras áreas da empresa, tais como:
•	 área financeira: responsável pela gestão dos recursos financeiros necessários para garantir a 
possibilidade de compra dos recursos a serem transformados ou de transformação, exigidos pelo 
processo produtivo;
•	 área de produção: é a área que agrega valor, realizando a transformação dos recursos a serem transformados 
nos bens ou serviços que a empresa se propõe a fornecer, dentro dos prazos solicitados pelos clientes;
•	 área de marketing: fundamental dentro da estrutura das organizações, com a responsabilidade de 
definir o volume a ser produzido de cada item, o que leva à definição dos volumes que devem ser 
comprados na gestão de compras e estoques;
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Unidade I
•	 área de recursos humanos: cada vez mais, as organizações têm dificuldade em encontrar pessoal 
qualificado para as funções organizacionais, tendo em vista a competição entre as organizações 
pelos melhores talentos, principalmente em períodos de crescimento econômico;
•	 área de TI (informática): é a área das organizações que assumiu a responsabilidade pela forma 
de registro e pela guarda das informações empresariais. Faz com que os estudos de marketing 
possam ser tratados e transformados pela gestão de compras, dividindo produtos finais em seus 
componentes e permitindo a definição das necessidades de cada um, sem a necessidade de 
cálculos manuais complexos e propensos a erros;
•	 área de logística de distribuição: trabalhando diretamente com a gestão de distribuição, administra 
a forma de despachar os produtos acabados, mais uma vez buscando a eficácia, isto é, atendendo 
às expectativas dos clientes.
A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as 
empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome 
de terceirização, que veremos depois).
A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a 
necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos 
processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras de se 
organizar em uma atividade separada da de produção.
Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas, 
uma vez que permite a redução dos investimentos de capital.
Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se 
comporta), e a partir desse conhecimento definir um modelo de previsão, que permitirá definir níveis de 
estoques que estarão mais próximos da real demanda futura. As negociações com fornecedores devem 
buscar a diminuição do tempo entre entregas, denominado tempo de ressuprimento, permitindo uma 
revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma diminuição dos níveis de estoques, 
“sobrando” mais capital para outras atividades, ou mesmo aplicações.
 Saiba mais
Para contextualizar os seus estudos, leia o artigo Revolução Industrial, 
que traz um resumo sobre este importante período de mudanças 
fundamentais para as operações industriais.
SOUSA, R. Revolução Industrial. [s.d]. Disponível em: <http://
www.brasilescola.com/historiag/revolucao-industrial.htm>. Acesso 
em: 27 out. 2013.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como curva ABC, permite à gestão de 
compras uma concentração de esforços naqueles itens realmente importantes para o desenvolvimento 
da empresa, permitindo substanciais reduções ou renegociações.
O relacionamento entre produção e finanças inclui interesses conflitantes, e a administração de 
suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito,sempre buscando economia e poupança.
Produção
Produzir quantidades 
conforme o planejado e 
programado
Vendas
Oferecer, receber pedidos 
e entregar os produtos 
vendidos
Administração de 
suprimentos
Administração financeira
Controle de resultados
Estoque elevado para 100% de nível de serviço
no atendimento dos pedidos.
Desenvolver técnicas 
de planejamento e 
programação para 
garantir nível de serviço 
de 100% no lançamento 
dos pedidos, sem, porém, 
manter estoques elevados.
Procura imobilizar poucos 
recursos financeiros, 
reconduzindo ao caixa 
dinheiro aplicado nos 
excessos de estoques.
Oferecimento de produtos acabados de
qualidade elevada.
Desenvolver técnicas 
de abastecimento para 
sempre ter materiais de 
elevada qualidade e a preço 
controlado.
Sempre é necessário 
adquirir materiais de 
boa qualidade, porém, 
com preço baixo e com 
facilidades de pagamento.
Prazos urgentes no atendimento e informações
precisas aos clientes.
Desenvolver e implementar 
sistemas de informações 
industriais seguros, nos 
quais se possa controlar a 
aplicação correta de cada 
unidade monetária para se 
criar valor.
Toda a operação deverá 
somente agregar valor para 
cada unidade monetária de 
custo ou despesa.
Figura 3 – Alguns dos interesses conflitantes entre áreas de uma empresa
 Observação
A curva ABC permite a classificação estatística dos itens de estoque, os 
itens de maior importância ou impacto, que são a minoria, e os de valor de 
movimentação menor, que se são a maioria dos itens. A atenção gerencial 
deve ser para os itens de maior valor.
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Unidade I
 Lembrete
Demanda ou procura, de acordo com os conceitos de economia, 
significa a quantidade de um bem ou serviço que os consumidores 
desejam adquirir por um preço definido em um mercado.
A solução dos conflitos apresentados na figura anterior exige uma fina coordenação entre fornecer/
produzir/distribuir, devendo existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes, reduzindo custos 
e aumentando a eficácia, na busca por atingir os objetivos da organização.
A evolução da administração de suprimentos veio de uma atividade exercida diretamente pelo 
proprietário da empresa, até o modelo atual de logística da qual faz parte a administração de suprimentos.
Quadro 1 – Evolução da administração de materiais
Percepção 
empresarial Situação inicial
Processo de 
evolução Estágio avançado Situação atual
O administrador de 
materiais Pessoa de recados
Funcionário a serviço 
da produção
Executivo 
conhecedor 
do mercado de 
abastecimento
Executivo que 
administra 60% dos 
custos e das despesas
Perfil profissional Pessoa bem considerada Burocrata eficiente
Conhecedor de 
administração 
comercial e de 
mercados
Executivo com 
preparo técnico, 
econômico e legal
Progresso do 
profissional Sem possibilidades Comprador
Planejamento de 
negócios Diretor executivo
Atividades da 
administração de 
materiais
Faz despesas
Evita faltas e 
desmobiliza estoques 
excedentes
Planejamento 
estratégico
Concentração 
em uma visão 
de melhoria dos 
resultados
Fonte: Francischini; Gurgel (2004).
Assim sendo, a administração de materiais ou suprimentos pode ser definida como a atividade 
que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, das 
especificações técnicas dos artigos a adquirir até a entrega do produto terminado ao cliente.
A administração de suprimentos inclui hoje um sem número de tarefas, com o objetivo de atingir as 
melhores condições no fluxo dos materiais:
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Controle da 
produção
Controle de 
estoque Compras Tráfego de fora
Distribuição Recepção
Administração de materiais
Tráfego para 
fora
Inspeção das 
entradas
Inspeção de 
saída
Armazenagem 
externa
Movimentação 
de materiais
Armazenamento 
na fábrica
Figura 4 – Atividades da administração de suprimentos
A administração de suprimentos bem-estruturada permite a obtenção de vantagens competitivas 
por meio da redução de custos, da redução dos investimentos em estoques, das melhorias nas condições 
de compras mediante negociações com fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores em 
relação aos produtos oferecidos pela empresa.
Administração de suprimentos
PIB, ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um país, soma dos bens (objetos físicos, 
tangíveis) e serviços (executados por algumas funções, sempre intangíveis) produzidos em determinado 
período de tempo. Países como o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente 
fontes de recursos potenciais, pois não havia tecnologia aplicada na transformação de tais recursos.
A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos úteis, e para que seja eficaz, 
deve acrescentar valor ao produto ou serviço oferecido após a transformação. O acréscimo de valor 
cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam o caso da China, que, em 2008, ultrapassou a Alemanha 
como terceira potência econômica mundial, e basicamente por sua enorme capacidade de produzir, 
transformando e criando valor, aumentando, assim, sua riqueza.
Empresas fabricantes são as que transformam matéria-prima em algo de valor para os clientes 
finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço em chapas, chapas em carros, refrigeradores etc. 
Tal processo gera riqueza, finalmente (ARNOLD, 1998).
Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos. 
Tais processos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente.
Administrar operações exige planejar e controlar os recursos utilizados no processo – trabalho, 
material, capital. Entre todas, a melhor forma de planejar e controlar é através do fluxo de materiais, 
pois este controla o desempenho do processo. O material certo, na quantidade certa, no momento certo, 
garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as máquinas e produzindo 
o programado.
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Unidade I
Em empresas voltadas para o mercado, a busca é por superar as expectativas dos clientes. Todas as funções 
precisam contribuir para executar as estratégias organizacionais. Assim, as operações devem ter estratégias 
que satisfaçam as necessidades do mercado, assim como realizar entregas rápidas e dentro do prazo.
Para a operação, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido até a entrega do produto 
encomendado chama-se lead-time. Esse mesmo tempo, sob a expectativa do consumidor, pode incluir o 
tempo para a preparação e transporte da encomenda: o cliente espera um lead-time o mais curto possível.
Existem quatro estratégias básicas para atender aos pedidos dos clientes, tentando diminuir o 
lead-time; e envolver o cliente em cada etapa resulta nas diferentes características dessas estratégias.
 Lead time de entrega 
Projeto Compra Fabricação Montagem Envio Projeto para pedido
 Lead time de entregaEstoque Fabricação Montagem Envio Fazer para pedido
Lead time de entrega
Fabricação Estoque Montagem Envio Montar para pedido
Lead time de entrega 
Fabricação Montagem Estoque Envio Fazer para estoque
Figura 5 – Estratégias de fabricação e lead time
•	 Projeto para o pedido: o pedido do cliente é único, exigindo um projeto específico, personalizado, 
com alto envolvimento do cliente durante a fase de projeto. Não existe estoque de material, que 
só será adquirido quando realmente necessário. O lead time é longo, pois engloba o tempo de 
projeto, compra e manufatura. Construir uma casa de campo, por exemplo;
•	 fazer para pedido: a produção somente se inicia quando o pedido do cliente chega. A produção 
é feita com itens padronizados, e alguns, eventualmente, feitos sob medida. O estoque é tratado 
como matéria-prima, e o lead time, em geral, é pequeno. Um armário embutido da Todeschini, por 
exemplo;
•	 montar para pedido: o produto é montado com componentes totalmente padronizados, 
estocados pelo fabricante e montado conforme a necessidade do cliente. O lead time é reduzido 
mais ainda, pois todos os componentes estão em estoque e são padronizados. O projeto limita-se 
à seleção dos componentes necessários. A Evolukit é um excelente exemplo para esse modelo;
•	 fazer para estoque: o fornecedor produz os bens e os vende com base em um estoque de produtos 
acabados. Resulta no menor lead time de todos, pois o produto está pronto para entrega. Uma 
Brastemp nas Casas Bahia, por exemplo.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
 Lembrete
Lead time consiste no prazo para o processamento de um pedido, 
contado do momento de sua entrada na empresa até o momento em que 
o produto é entregue ao cliente. A grande meta das empresas é diminuí-lo 
ao máximo, em prol da satisfação dos seus clientes.
Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro objetivos principais, 
pensando em administração de suprimentos:
•	 prover o melhor serviço ao cliente;
•	 prover os mais baixos custos de produção;
•	 prover o menor custo em estoques;
•	 prover os menores custos de distribuição.
Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como marketing, produção e 
finanças, visto que cada uma possui responsabilidades diferentes:
Quadro 2 – Conflitos entre marketing, finanças e produção
Marketing Finanças Produção
Manter altos estoques, garantindo 
disponibilidade.
Interromper a produção para a 
produção de itens faltantes.
Oferecer uma distribuição intensiva 
e custosa, para rápido envio das 
ordens.
Reduzir estoques para o mínimo.
Diminuir o número de fábricas e 
depósitos.
Produzir grandes quantidades para 
reduzir custos de produção.
Fabricar só quando necessário.
Produzir em grandes lotes com 
poucos produtos, reduzindo o custo 
de fabricação.
Manter altos volumes de 
matéria-prima e de estoques em 
processo, para proteger a produção 
quanto a uma falta de material.
Fonte: Arnold (1998).
 Saiba mais
O artigo a seguir contribuirá para a complementação dos estudos sobre 
o assunto.
MELO, D. A. Discussão sobre a problemática na interface entre as funções 
marketing e produção. Disponível em: <http://www.revistaproducao.net/
arquivos/websites/32/v05n1a05.pdf>. Acesso em: 25 out. 2013.
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Unidade I
O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes, 
chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo em que se consegue a maximização 
do serviço aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organização.
Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessária uma integração dos interesses das três 
áreas envolvidas, chegando-se a uma administração integrada de suprimentos ou, mais modernamente, 
a uma organização logística. O planejamento e o controle dessa função devem ocorrer em uma única 
área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e conflitantes funções.
Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, através da produção, chegando ao 
consumidor, é relativamente atual. O nome da função é administração de materiais, ou administração de 
suprimentos, ou, ainda, adicionados de planejamento e controle da distribuição ou administração da logística.
Administrar suprimentos é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e pelo fluxo 
de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível 
adequado de serviços ao consumidor.
Administração de suprimentos e administração da produção
Como já foi visto em administração das operações produtivas, produzir é algo complexo, tendo em 
vista os recursos de entrada necessários para a operação de produção.
Quadro 3 – Recursos transformados e de transformação
Recursos a serem transformados Recursos de transformação
Materiais
Informações
Consumidores
Instalações
Pessoas
Fonte: Slack (2007).
Nos recursos de transformação, encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, 
habilidades e materiais. Para ser lucrativa, uma empresa precisa organizar todos estes fatores:
•	 fabricar os produtos certos (o que);
•	 no tempo certo (quando);
•	 na qualidade certa (como);
•	 na quantidade solicitada (quanto);
•	 da forma mais econômica possível.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Observando os fatores anteriores, é bastante fácil concluir que um bom sistema de planejamento 
deva responder às seguintes questões:
1. O que se pretende fabricar?
2. O que é necessário para fabricar o que se pretende?
3. O que a empresa possui?
4. Do que a empresa precisa?
Tais questões são características de prioridade e de capacidade:
•	 prioridade: quais produtos, quantos e quando serão necessários;
•	 capacidade: possuir a competência necessária para produzir bens e serviços.
Capacidade
(recursos)
Prioridade
(demanda)
Figura 6 – Relacionamento prioridade-capacidade: sempre que possível, balanceado ou equilibrado, como em uma balança
 Observação
Planejamento e Controle da Produção – PCP ou Production Planning 
and Control identifica o processo de gerenciamento das atividades de 
produção e operações de uma empresa. Consiste em um sistema de 
gerenciamento dos recursos operacionais de produção, cumprindo funções 
que definem o que, quando e como produzir, além do monitoramento da 
execução do plano.
Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das necessidades futuras, que permita a 
adoção de ações imediatas para atender a tais necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizações 
com a análise de um sistema de planejamento e controle da produção (o antigo, mas ainda existente, 
PCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem-elaborada apresenta cinco níveis, 
como mostra a figura a seguir:
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Unidade I
Controle da 
atividade 
de compras 
e produção
Material requirements plan
Planejamento das necessidades de materiais
Master production schedule
Programa-mestre de produção
Plano 
de produção
Plano estratégico 
de negócios
Evolução do 
detalhamento
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Curto prazo Médio prazo Longo prazo
Horizonte de planejamento (tempo)
Figura 7 – Nível de detalhamento x horizonte de planejamento
Plano estratégico de negócios
Declaração dos principais objetivos e metas a atingir num período de dois a dez anos. Serve como 
um direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, mercados etc.) em que a empresa 
pretende atuar no futuro. Normalmente, mostra de forma geral como será a preparação para atingir 
tais metas – a estratégia.
Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de marketing (que mercados atender, que 
produtos oferecer, preços, promoções etc.), de finanças (quais vão ser as fontes e aplicações disponíveis 
no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento etc.), da produção (necessidades de 
novas fábricas, máquinas, mão de obra e materiais) e da engenharia (responsável por pesquisa e 
desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificação de existentes).
Planos estratégicos são de responsabilidade da alta direção das empresas, e geralmente são revisados 
a cada seis meses ou anualmente.
Plano de produção
Partindo do plano estratégico, a administração da produção deve avaliar:
•	 quantidades por família de produtos a produzir em cada período;
•	 níveis de estoque desejados;
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
•	 recursos (equipamentos, mão de obra e materiais) necessários por período;
•	 disponibilidade dos recursos necessários.
Nesse ponto, não existe muito detalhamento, com o plano de produção apresentando soluções 
ou caminhos para cada família de produtos. O plano deve procurar satisfazer a demanda do mercado 
dentro dos limites de recursos de que a empresa dispõe. Ou seja, o plano de produção deve balancear 
necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6 e 24 meses, sendo revisado 
mensalmente para que as metas sejam atingidas.
Programa-mestre de produção – Master Production Schedule (MPS)
Uma vez definido o plano de produção, que visualiza as famílias de peças a produzir, temos pronto 
o conjunto de informações para executar o MPS – programa-mestre de produção – que trata dos 
componentes individuais finais. O plano de produção é dividido por períodos, e para cada período é 
mostrada a quantidade a produzir de cada item.
Para uma excelente elaboração do MPS, deve-se informar os dados do plano de produção, a previsão 
de consumo dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques e a capacidade existente. Em 
geral, os MPS são revisados semanalmente ou mensalmente.
Planejamento das necessidades de materiais – Material Requirement Plan (MRP)
Esse planejamento mostra as quantidades necessárias de materiais e quando a produção pretende 
utilizá-las. É um planejamento para fabricação e compras de componentes.
A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricação de 
componentes. O nível de detalhamento é alto, pois o MRP mostra quando os componentes e as peças 
serão necessários para a fabricação do item final. O horizonte de planejamento é consequência do 
lead-time combinado entre compras e fabricação, estendendo-se de três a dezoito meses.
Controle da atividade de compras e produção
Essa atividade é a realmente operacional; implementa e controla o sistema de planejamento da produção.
Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias-primas para a fábrica. O controle 
da atividade produtiva responde pelo planejamento e pelo controle do fluxo de trabalho na fábrica.
O horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um mês, com alto nível de detalhamento, 
considerando cada item, estações de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente.
Fica claro que o plano estratégico de negócios busca integrar os planos individualizados de todos os 
departamentos na organização, e que sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças 
no ambiente de mercado.
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Unidade I
Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que comparam a demanda real 
com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões de demanda. Uma vez 
atualizado, é apresentado à produção, à engenharia e a finanças, que ajustam seus planos para o novo 
apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano de marketing, este deverá ser 
ajustado. Assim se consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre 
as diferentes áreas da organização.
Esse planejamento constante recebe o nome de planejamento de vendas e operações, e gera 
alguns benefícios, tais como:
•	 meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao mesmo tempo em que as condições se 
modificam;
•	 ajuda a administrar mudanças;
•	 assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos, coordenados e apoiem o plano de 
negócios;
•	 o plano gerado pode levar a alcançar os objetivos da empresa;
•	 resulta em melhor planejamento da produção, estoques e registro de encomendas.
Plano estratégico de negócios
Plano de vendas e operações
Plano de marketing Plano de produção
Anual
Mensal
Semanal 
ou diárioPrograma-mestre de produção MPSPlano de vendas detalhado
Figura 8 – Planejamento de vendas e operações
Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as organizações de manufatura, visto que 
a grande quantidade de dados gerados e tratados ao mesmo tempo e o enorme número de cálculos 
exigem um sistema de planejamento e controle de produção computadorizado. A não utilização de 
sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o lead time, gerando estoques, para 
compensar a inabilidade de programar o que para quando.
O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente integrado, 
trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratégico de negócios 
incorpora os planos de marketing, finanças e produção:
•	 marketing deve certificar-se de que seus planos são realistas e possíveis de realizar;
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
•	 finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente;
•	 produção deve certificar-se de que pode alcançar a demanda requerida.
Ou seja, da forma comentada anteriormente, temos um plano coordenado para toda a empresa, e 
esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome de planejamento dos recursos de 
manufatura – manufacturing resource planning (MRPII).
 Lembrete
MRP = planejamento das necessidades de materiais.
MRPII = planejamento dos recursos de manufatura.
O MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos esforços de marketing, produção, finanças e 
outrasáreas na empresa, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens. Esse assunto será tratado 
adiante.
Terceirização: comprar ou fabricar
A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, começando com os 
artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor, e assim nascendo a 
figura dos empreendedores, muitas vezes inventores, que fizeram de suas ideias a base para o nascimento 
de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX.
Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que com a Europa e 
a Ásia destruídas pela guerra, as indústrias americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras 
globais, por serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década 
de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar não levava à geração de 
valor e que, com os conceitos de qualidade, as indústrias japonesas poderiam crescer.
Já no início da década de 1970, algumas indústrias japonesas começavam a despontar como 
produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, 
Mitsubishi, entre outros tantos. E em seguida começaram a aparecer carros com nomes estranhos 
(Toyota, Honda etc.), que tinham uma enorme qualidade e durabilidade, por preços incomparavelmente 
menores que os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o problema.
 Observação
A Segunda Grande Guerra foi a maior catástrofe provocada pelo 
homem em toda a sua longa história. Terminou com a vitória dos Países 
Aliados sobre os regimes Nazifascistas que compunham o Eixo. Duas 
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Unidade I
bombas atômicas, lançadas no Japão, puseram fim às últimas resistências e 
determinaram o fim do conflito.
Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o Instituto de Movimentação e Armazenagem 
de Materiais (IMAM), formado por um grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão 
e se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por lá. As ideias eram simples:
•	 zero defeito;
•	 just in time;
•	 células de manufatura;
•	 Poka Yoke;
•	 Kanban.
Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes técnicas aplicadas pelas indústrias 
japonesas, que levaram ao sucesso mundial que conhecemos até hoje.
Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas deviam se concentrar naquilo que elas 
mais sabiam fazer e deviam deixar para outros partes das atividades que delas não faziam parte. Com 
isso, a alta administração podia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para o 
almoço, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirização.
 Lembrete
MRP é uma sigla, em inglês, que significa material requirement planning, 
que pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais. 
Objetiva a elaboração de um plano de suprimentos e atendimento de 
necessidades de materiais, seja interna ou externamente.
No Brasil, essa ideia acabou por ser extremamente bem difundida, em função de uma experiência 
real, a da SEMCO.
 Observação
O Poka Yoke representa uma operação “a prova de erros/falhas”. Por 
meio de conceitos desenvolvidos por Shigeo Shingo no Sistema Toyota 
de Produção, durante os anos 1960 no Japão, visa, desde o projeto até 
a implementação dos procedimentos, evitar a ocorrência de falhas nos 
processos que venham a se tornar defeitos nos produtos.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fábrica 
condições de fazer praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus clientes. Uma 
empresa grande, pujante. Pois bem...
Em certo instante, o filho do empreendedor original, que já estava à frente da empresa, viu que a 
competição no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a empresa estava não teria como fazer frente 
a isso. Iniciou então um processo de terceirização: partes da empresa que se dedicavam a serviços 
paralelos (porém necessários) não precisavam exatamente pertencer à empresa, mas podiam constituir 
uma empresa à parte, que passaria a ser prestadora de serviço a SEMCO.
Da mesma forma, serviços como segurança patrimonial, refeitórios, limpeza, confecção de folha de 
pagamento, entre tantos outros, também podiam ser contratados de terceiros, ficando mais econômicos 
do que se administrados pela própria empresa.
Esse foi o início e mais bem explicado caso de terceirização que ocorreu no Brasil, na década de 1980 
(aliás, vale a pena ler o livro Virando a própria mesa, de Ricardo Semler).
Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa de fazer um sem número 
de atividades, passando a subcontratá-las de empresas de fora, terceiros, daí vindo o nome de 
terceirização.
A versão mais moderna da terceirização é demonstrada pelas montadoras de automóveis e suas mais 
modernas fábricas, que, na realidade, são um aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, 
com o objetivo de... montar um carro. Esse processo começou no Brasil com a fábrica da Volkswagen 
Caminhões, em Resende, e depois foi aplicada pela fábrica da Peugeot/Citroën em Porto Real, GM em 
Gravataí (fábrica do Celta), Ford em Camaçari, entre outras. Ou seja: a montadora se preocupa com o 
projeto do carro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e montagem desses 
componentes nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirização.
Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em experiências da organização, 
e uma boa maneira de se conseguir identificar o que fazer chama-se reengenharia – repensar todos os 
processos e depois identificar quais são as atividades principais da organização (core business), quais as 
estratégicas, e terceirizar as demais.
Se nos países da Europa e da Ásia a terceirização funcionou, se no Brasil temos muitos exemplos de 
que funciona, sem dúvida a adoção da terceirização passa a ser uma técnica que auxilia a organização 
a ter melhores resultados na busca pelo sucesso.
2 GESTÃO DE ESTOQUES
Segundo Nigel Slack (2007), estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos 
materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever 
qualquer recurso armazenado, como a capacidade de atendimento de um call center (que nem 
sempre estará com utilização máxima, mas precisa ter uma “reserva”, que pode ser entendida como 
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Unidade I
um estoque). Pretendemos, porém, utilizar o termo estoque para fazer referência a recursos de 
entrada transformados:
•	 uma indústria mantém estoque de materiais;
•	 um escritório contábil mantém estoque de informações;
•	 um parque temático (Hopi Hari, por exemplo) mantém estoques de consumidores – as filas de 
espera para as atrações oferecidas, apesar de o termo fila ter outra interpretação na análise de 
planejamento.
Ao entrarmos em qualquer indústria de transformação, vemos muitostipos de materiais armazenados:
Quadro 4 – Exemplos de estoques
Tipo de operação Exemplos de estoques mantidos em operações
Hotel Alimentos, material de limpeza, itens de toalete
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, remédios, alimentos
Loja de varejo Coisas a serem vendidas, material de embrulho
Armazém Coisas armazenadas, material de embalagem
Loja de autopeças Autopeças em depósito
Fábrica de televisores Componentes, matéria-prima, televisores
Metais preciosos Materiais (ouro, prata) esperando processamento
Sua casa Papel higiênico, sabonete, pasta de dente
Fonte: Slack (2007).
Na tabela anterior, é quase evidente que existe grande diferença no valor mantido em estoque por 
cada operação. Pode ser pequeno para algumas organizações, quando comparado com os custos dos 
insumos totais da operação.
Pode ser muito alto, por exemplo, em organizações que têm por negócio a armazenagem, em que o 
montante em estoque ultrapassa em muito os custos com mão de obra, aluguéis e custos operacionais.
Funções do estoque
Por que se faz estoque?
Resposta: não importa o que está armazenado como estoque, ou onde ficará posicionado na 
operação – o estoque sempre existirá porque sempre vai existir uma diferença de ritmo ou de taxa entre 
fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca 
seriam estocados.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
 Saiba mais
Analise as importantes dicas fornecidas no artigo sobre gestão 
de estoques.
NETO, W. 11 dicas sobre gestão de estoques. 7 fev. 2013. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/ 
11-dicas-sobre-gestao-de-estoques/68706/>. Acesso em: 25 out. 2013.
Taxa de fornecimento do
processo de entrada
Taxa de fornecimento do
processo de saídaEstoque
Processo 
de 
entrada
Estoque Processo 
de 
saída
Figura 9 – Diferenças entre fornecimento e demanda, compensadas pelos estoques
As várias razões que geram o desequilíbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em 
diferentes estágios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques:
•	 estoque isolador ou de segurança: serve para compensar as incertezas comuns a fornecimento 
e demanda;
•	 estoque de ciclo ou em processo: ocorre porque os diferentes estágios ou processos de fabricação 
na operação não conseguem produzir todos os itens simultaneamente;
•	 estoque de antecipação: ocorre quando existe, por exemplo, a produção para produtos sazonais 
(ovos de páscoa, por exemplo), em que as fábricas produzem chocolate ao longo do ano, ao invés 
de fazerem somente quando necessário;
•	 estoques no canal de distribuição: obviamente, os materiais não podem ser transportados 
instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda e, dessa forma, e 
para evitar o desabastecimento, os produtos são enviados aos componentes da rede de 
distribuição, a fim de garantir entrega mais imediata que os demais concorrentes. Do 
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Unidade I
momento da reserva do estoque no fornecedor até a entrega do mesmo ao varejista, temos 
o estoque no canal de distribuição.
Além das diversas razões para o desequilíbrio entre fornecimento e demanda, existe a possibilidade 
de haver diversos pontos nos quais tal desequilíbrio pode acontecer. Por exemplo, em uma fábrica de 
televisores que utiliza itens padronizados, há três tipos de estoque:
•	 estoque de componentes e matéria-prima;
•	 durante a produção, entre os estágios do processo, temos o estoque de materiais em processo 
(Work in Progress – WIP);
•	 estoque de produtos acabados.
Sistema de estoque de estágio simples. 
Ex.: loja de varejo local
Sistema de estoque de dois estágios. 
Ex.: distribuidor de autopeças
Fornecedores Estoque Operações 
de venda
Fornecedores Operações 
de vendas
Depósito 
central
Distribuição
Ponto de 
distribuição 
local
Sistema de estoque multiescalonado
Produtores de fios
Produtores de tecidos
Produtores de roupas
Armazéns regionais
Lojas de varejo
Fornecedores
Sistema de estoque multiestágios Ex.: manufatura de televisores
Estoque 
de 
entrada
Estágio 1 Estoque 
em processo 
WIP
Estágio 2 Estágio 3Estoque 
em processo 
WIP
Estoque de 
bens 
acabados
Figura 10 – Sistemas de estoque
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
 Lembrete
Work in Progress – WIP, literalmente, significa “trabalho em andamento”, que 
no caso da administração de suprimentos corresponde aos estoques de materiais 
em processo, produtos semiacabados, distribuídos ao longo do fluxo de produção.
Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo anterior), os gerentes 
de produção precisam gerir as tarefas do dia a dia dos sistemas. Pedidos serão recebidos de consumidores 
internos e externos, itens serão despachados e a demanda, pouco a pouco, vai diminuir os estoques. É 
necessário colocar pedidos de reposição de estoques, entregas vão chegar e precisam ser armazenadas.
Modelos de planejamento
Os gerentes de produção são envolvidos em três principais tipos de decisões:
•	 quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele deve 
ser – decisão de volume de ressuprimento;
•	 quando pedir: em que momento ou quando o estoque chegar a que nível o pedido de 
reabastecimento deve ser colocado – decisão do momento de reposição;
•	 como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser implementados para ajudar 
a tomar as decisões? Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens do estoque? 
Como a informação sobre estoque deve ser armazenada?
As decisões de volume de ressuprimento – quanto pedir – podem ser bem explicadas com as situações 
que vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provisões. No gerenciamento desse 
estoque doméstico, automaticamente tomamos decisões de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar 
em cada momento. Para tomar a decisão, são considerados dois conjuntos de custos: o custo associado 
com sair para comprar os itens de comida e os custos associados com a manutenção do estoque.
Uma opção é a de manter pouco ou não manter estoque de comida e comprar cada item só quando 
necessário. A vantagem é não gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, 
gastando somente quando necessário. Porém, a opção resulta em sair três ou quatro vezes ao dia para 
fazer compras. Os custos, em termos de nosso tempo, além da inconveniência geral, provavelmente 
resultam em uma opção pouco atraente.
No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada três meses e comprar todas as 
provisões necessárias até a próxima compra. A vantagem é que os tempos e custos para fazer compras 
ocorrem poucas vezes. A principal desvantagem é que gastaríamos muito dinheiro em cada compra, 
dinheiro que poderia estar no banco rendendo juros. Outra desvantagem é o custo de armazenar essas 
grandes quantidades de comida, pois se fazem necessários armários extras e um freezer muito grande.30
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Unidade I
Em algum lugar entre os dois extremos anteriores estará a estratégia de pedidos que reduzirá os 
custos totais e o esforço envolvido na compra.
Os mesmos princípios da situação que vivemos em nossas casas aplicam-se às decisões de pedidos 
comerciais. Ao tomar decisões, os gerentes de produção devem conhecer os custos que serão afetados 
por sua decisão, tais como:
•	 custo de colocação de pedido: a preparação do pedido formal, os documentos técnicos envolvidos, 
o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manutenção de todas as informações;
•	 custos de desconto de preços: grandes quantidades resultam, em geral, em descontos de preços, 
assim como pequenas quantidades podem ter custos extras;
•	 custo de falta de estoque: uma decisão errada de quantidade de pedido acaba em falta de estoque, 
resultando em falha no fornecimento;
•	 custo de capital de giro: quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento. 
Quando faturamos a nossos clientes, vamos nós, dessa vez, solicitar o pagamento. Porém, entre o 
pagamento do fornecedor e o recebimento de nosso cliente há um espaço de tempo, e durante 
esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro 
recebe o nome de capital de giro. Os custos associados a ele são os juros pagos a bancos por 
empréstimos, ou custos de oportunidade por não reinvestirmos em outros lugares;
•	 custo de armazenagem: são os custos da armazenagem física dos estoques. Localização, 
climatização e iluminação do armazém podem ser caros, principalmente nos casos em que se 
exige baixa temperatura ou alta segurança;
•	 custos de obsolescência: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar armazenados por longo 
período, geram o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade;
•	 custos de ineficiência de produção: altos níveis de estoques em geral escondem as ineficiências 
na produção, que deixa de ser eficiente.
Exemplo de aplicação
Uma grande rede de lojas tipo Casas Bahia ou Magazine Luiza precisa ter capital de giro para pagar 
fornecedores, capital para manter estoques (mesmo considerando que parte dos estoques é consignada 
– será paga se for vendida), entre outros custos. Como é administrado o estoque obsoleto, que pode ser 
identificado, por exemplo, nos computadores e televisores?
O gerente de produção pode desenvolver um perfil do estoque, que é uma representação visual do 
nível de estoque ao longo do tempo:
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Quantidade 
de pedido
Q
Demanda fixa e 
previsível
D
Declividade ou inclinação da 
reta = taxa de demanda
Estoque 
médio = Q/2
Entregas instantâneas à taxa de D/Q por período
Q/D
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Figura 11 – Perfis de estoque ilustram a variação nos níveis de estoque
A forma mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque precisa 
ser reabastecido, é chamada de abordagem do lote econômico, que é o que busca encontrar o melhor 
equilíbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque. Analisando a figura a seguir, podemos 
visualizar algumas alternativas de decisão:
Plano A
Q = 400
Demanda D = 1.000 
itens / ano
Estoque médio plano 
A = Q/2 = 200
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Plano B
Q = 100
100
Estoque 
médio plano 
B = Q/2 = 50
400
Figura 12 – Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedido
 Observação
O lote econômico de compra (LEC), também denominado EOQ 
(Economical Order Quantity) tenta determinar um ponto ideal, onde a 
compra será mais econômica para a empresa e, com isso, obter menor 
custo total de compra.
Para descobrir se um dos dois planos ou se algum outro minimiza os custos totais de estocagem do 
item, faltam mais duas informações:
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Unidade I
•	 custo total de manutenção de uma unidade em estoque por período de tempo = Ce;
•	 custo total de colocação de um pedido = Cp.
Em geral, os custos de manutenção de estoques consideram que estão incluídos:
•	 custos de capital empatado;
•	 custos de armazenamento;
•	 custos do risco de obsolescência.
Custo de manutenção = custo de manutenção por unidade x estoque médio
Custo de manutenção = Ce x Q/2
Os custos de pedido levam em conta:
•	 custo de colocação do pedido; 
•	 custo de desconto no preço.
Custos de pedido = custo de pedido x número de pedidos por período
Custos de pedido = Cp x D/Q
Exemplo de aplicação
Analise se no caso de uma empresa que utiliza diferentes insumos (como a indústria automobilística, 
que precisa desde o motor até o manual de instrução para entregar um carro) os custos dos pedidos 
podem ser considerados uniformes e constantes.
Podemos então lançar os valores em uma tabela que irá variar em função da quantidade de pedido 
Q. Para efeito de exercício, adotaremos:
Demanda D = 1.000 unidades por ano.
Custos de manutenção Ce = R$ 1,00 por item por ano.
Custos de pedido Cp = R$ 20,00 por pedido.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Tabela 1 – Custos de adoção de planos com diferentes quantidades de pedidos
Quantidade de 
pedidos Q
Custos de 
manutenção =
Ce x Q/2
Custos de pedidos =
Cp x D/Q
Custo total =
custo de manutenção 
+ custo de pedidos
50 25 20 x 1000/50 = 400 425
100 50 20 x 1000/100 = 200 250
150 75 20 x 1000/150 = 134 209
200 100 20 x 1000/200 = 100 200
250 125 20 x 1000/250 = 80 205
300 150 20 x 1000/300 = 66 216
350 175 20 x 1000/350 = 58 233
400 200 20 x 1000/400 = 50 250
Observando a tabela, vemos que o custo total começa em R$ 425,00 para uma quantidade de 
pedidos de 50, vai caindo até um valor mínimo de R$ 200,00 para 200 pedidos, quando volta a subir. 
Portanto, a quantidade de pedidos Q que minimiza a soma dos custos de manutenção e de pedido é 
200. Essa quantidade de pedidos “ótima” é denominada de quantidade econômica de pedido (ou lote 
econômico de compra). Para que não seja necessário cada vez fazer uma tabela e nela localizar o custo 
total mais baixo, podemos utilizar o seguinte recurso:
Lote econômico de compra = LEC = Qp = 2 x Cp x D / Ce
Custo total para o lote econômico de compra = (Ce x Qp/2) + (Cp x D/Qp)
Tempo entre pedidos = Qp/D
Frequência de pedidos = D/Qp
A figura 13 mostra a representação gráfica de uma curva de custo total. Lembramos que essa curva 
pode facilmente ser construída com os recursos do Microsoft Office – Excel.
Custos
Custo é 
sempre 
maior antes 
ou depois 
desse ponto
Custos totais
Custos de manutenção
Custos de pedidos
Tamanho do lote
Quantidade econômica de pedido
(lote econômico de compra)
Figura 13 – Representação gráfica da quantidade econômica de pedido
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Unidade I
Ao adotar o modelo do lote econômico, deve-se tomar o cuidado de lembrar que são adotadas 
algumas pressuposições que não necessariamente ocorrem no mundo real, e são, portanto, sujeitas a 
críticas que devem ser consideradas:
•	 estabilidade da demanda, que não acontece na situação real de mercado;
•	 custo de pedido fixo e bem identificado, quando, na realidade, temos diferentes produtos, cada 
um com um tipo de negociação e modelo de pedido;
•	 custo de manutenção de estoque expresso por uma função linear, quando, na realidade, existem 
diferentes produtos com diferentes custos de manutenção em estoque.
Assim, o uso de tais pressuposições pode auxiliar a chegar próximo da realidade, mas deve-se tomar 
cuidado na análise, pois muitos produtos têm características especiais, que impedem totalmente o uso 
do modelo, devendo se observar se o uso do lote econômico não excede os limites de aplicação das 
pressuposições de custos da operação.
Por outro lado, as modernas técnicas japonesas de administração da produção, que trouxeram, 
entre outras, a ideia do just in time, ou seja, entregas apenas a tempo da necessidade, que é 
tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os níveis de estoque, gerando ação caso a 
caso, ordem a ordem, enquanto que o uso do lote econômico é tipicamente reativo, com os custos 
tomados como fixos.
Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e que a demanda é constante e 
previsível, a decisão de quando colocar um pedido de reabastecimento é evidente, com o pedido sendo 
colocado no instante em que o estoque chegasse a zero. O pedido chega no mesmo instante e não há 
falta de estoque.
Porém, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre a colocação de um pedido e a chegada 
deste ao estoque, que é função do lead time, o tempo decorrido entre a colocação de um pedido, sua 
fabricação e posterior entrega. Se utilizarmos o modelo do lote econômico, com demanda constante, 
torna-se possível definir o instante da colocação do pedido:
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Demanda D = 100 itens por semana
Nível de 
ressuprimento
Ponto de 
ressuprimento
400
200
Tempo
Lead time de pedido
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Figura 14 – Identificação do ponto e nível de ressuprimento em função do lead time e da taxa de demanda
A identificação do ponto de ressuprimento é dada por ponto em que o estoque chegará a zero menos 
o lead time do pedido. E considerando demanda constante, calcula-se também o nível de estoque que, 
quando atingido, exige a colocação de um novo pedido de reposição.
Todavia, como demanda e lead time não são constantes, há a necessidade de se colocar os pedidos um 
pouco antes do que seria a situação constante. Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre 
ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque recebe o nome de estoque isolador ou estoque de segurança.
LT1 LT2
Tempo
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200
400
Nível de 
ressuprimento
Demanda D = 100 itens por semana
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Figura 15 – Estoque de segurança S devido à demanda ou lead time incertos
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Unidade I
Exemplo de aplicação
O estoque de segurança é formado no sentido de garantir o suprimento de determinado componente, 
até a chegada de um novo lote. Existem situações em que o lote de segurança é absolutamente necessário, 
mesmo considerando o processo just in time. Qual seria a razão disso?
Curva ABC
Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns serão mais importantes que outros 
para a organização. Taxa de uso alta, valores muito altos unitários, entre outros fatores podem ajudar a 
identificar quais são os itens realmente importantes.
Uma forma comum de separar os itens de estoque é fazer uma lista dos mesmos, de acordo com sua 
movimentação de valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitário). Itens com movimentação 
de valor alto requerem atenção especial, enquanto que os de valor baixo não exigem o mesmo nível de 
atenção.
Em geral, poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque. Esse 
fenômeno que se repete em praticamente todas as indústrias é chamado de Lei de Pareto, também 
chamada de regra 80/20: 80% do valor de estoque de uma operação são responsáveis por somente 
20% de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforços no 
controle dos itens mais significativos do estoque:
•	 itens classe A: são os 20% dos itens de alto valor, que representam 80% do valor total do 
estoque;
•	 itens classe B: são aqueles itens de valor médio, usualmente os seguintes 30% dos itens que 
representam cerca de 10% do valor total do estoque;
•	 itens classe C: são os itens de baixo valor que, apesar de corresponderem a 50% do total dos 
itens estocados, representam somente 10% do valor total de itens estocados.
 Saiba mais
Leia um pouco mais sobre a Análise de Pareto, aplicada a Curva ABC.
CASTRO, C. H. Curva ABC – Análise de Pareto – O que é e como funciona. 
20 dez. 2010. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-q
ue-e-e-como-funciona-a-curva-abc-analise-de-pareto-regra-80-20/>. 
Acesso em: 27 out. 2013.
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25 50 75 100itens (%)
Região
A
Região
B
Região
C
Poucos itens 
importantes
Importância 
média
Muitos itens menos 
importantes
%
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cu
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ad
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Figura 16 – Curva de Pareto para os itens em estoque – Curva ABC
3 MRP E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Objetivos
A necessidade da integração das atividades administrativas nas organizações exige a 
implementação de recursos capazes de auxiliar no controle dos estoques, da produção, das 
atividades de suprimento e logística. Assim sendo, a compreensão de uma ferramenta como o MRP 
torna-se fundamental para vislumbrar os meios modernos que auxiliam a gestão de suprimentos. 
Por outro lado, nenhuma organização está, hoje, isolada, pois todas pertencem a cadeias de 
suprimentos, que precisam de gestão. As definições básicas sobre cadeias de suprimentos serão 
apresentadas nesta unidade.
3.1 MRP e MRPII
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da América passaram por um longo período de 
crescimento, uma vez que tomaram a responsabilidade pela reconstrução de muitos países no pós-guerra, 
assumindo uma inegável posição de liderança mundial. As indústrias americanas cresceram e tinham 
presença nos cinco continentes, o que exigia um esforço muito grande de administração de estoques, troca 
de informações, logística, entre outros,tudo isso em uma época em que os meios de comunicação eram o 
telex, a carta e o telefone a cabo (que consumia horas para completar uma ligação que fosse).
Porém, no fim da década de 1950, os volumes de itens tratados já eram de tal monta que, manualmente, 
tornava-se impossível fazer um controle razoavelmente correto das necessidades das operações 
produtivas. Surge então o material requirements planning (MRP) – planejamento das necessidades de 
materiais –, que permitiu que as empresas começassem a calcular o quanto de determinado tipo de 
material seria necessário para atender à demanda, e, o mais importante, quando seria necessário.
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Unidade I
Baseado nos pedidos de clientes e em uma previsão de vendas, o MRP (hoje em dia mais conhecido 
como MRP1) faz uma avaliação de todos os itens necessários para atender a tais pedidos e previsões, 
garantindo sua disponibilidade a tempo.
É, portanto, um sistema que calcula volume e tempo para grandes quantidades de itens diferentes, 
o que é extremamente complexo. Manualmente, executar tais cálculos era extremamente desgastante 
e custoso (muitas pessoas envolvidas no processo, com grande probabilidade de erros). Com o início da 
utilização industrial dos computadores, a partir dos anos 1960, estava estabelecida a condição de fazer 
esses cálculos detalhadamente e de forma, para a época, fácil.
Desde então, com a popularização do uso dos computadores, que finalmente saíram das grandes salas e chegaram 
às mesas dos escritórios, muitas oportunidades foram desenvolvidas nos mais diversos ramos do saber, entre eles o 
da administração e, particularmente, o conjunto de necessidades requeridas para o planejamento das necessidades 
de materiais, e mais ainda, sua conexão com outras atividades que são relacionadas a esse planejamento.
Essa nova versão, mais completa e complexa, é conhecida até os dias de hoje como MRP2 (mais 
exatamente, sua versão em número romano: MRPII), que deixa de ser um planejamento das necessidades, 
e passa a ser o manufacturing resource planning – planejamento dos recursos de manufatura.
 Saiba mais
Leia o artigo e analise as vantagens e desvantagens do MRPII:
ALVES, J. M. MRP II e manufatura enxuta: vantagens, limitações e 
integração. Instituto Tecnológico de Aeronáutica. [s.d]. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR14_0313.pdf>. 
Acesso em: 28 out. 2013.
 Observação
O enterprise resources planning – ERP facilita o fluxo de informações 
entre todas as atividades da empresa, como fabricação, logística, finanças e 
recursos humanos. Por meio de um banco de dados único, opera integrando, 
de forma modular, todas as aplicações da empresa. É uma evolução do MRPII.
Com o MRPII, as organizações passaram a ter a capacidade de visualizar o que a demanda futura, 
prevista, causa à empresa em termos financeiros, de produção, de engenharia e de necessidade de materiais.
Se entendemos que uma simples atividade de planejar n máquinas para executar m tipos diferentes 
de produtos pode resultar em um número gigantesco, representado por (n!)m possibilidades diferentes 
de programação, imagine agora o que acontece se a organização produz e comercializa muitos produtos 
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
finais, com todas suas possíveis configurações individuais, para muitos clientes, constantes ou não, que 
geram demanda constante e ocasional ao mesmo tempo.
Difícil imaginar uma situação assim? Pense em uma montadora de automóveis que ofereça cinco tipos 
diferentes de veículos, cada um deles com dois tipos de motorização, dois tipos de câmbio, possibilidade de 
tração nas quatro rodas para alguns modelos, dez diferentes cores, quinze tipos de acabamentos de bancos, 
com ou sem direção hidráulica, com ou sem ar condicionado, acabamento “pé-de-boi” ou “de luxe” etc.
O MRPII é a ferramenta capaz de mostrar aos administradores quais serão as necessidades para 
atender a tais situações, gerando a base para o planejamento e para as decisões estratégicas e 
operacionais. Todavia, fica claro que o MRP é a base do sistema, e que a partir dele pode-se gerir o 
sistema de materiais integrado com o restante da organização.
Começamos assim a buscar entender o que se faz necessário para que a primeira etapa do processo, 
a gestão dos materiais, possa ser executada de forma adequada.
Os cálculos de volume e tempo feitos pelos sistemas de MRP necessitam que as informações 
correspondentes a certas variáveis sejam “carregadas” (inseridas, digitadas) nos arquivos eletrônicos 
específicos e mantidas atualizadas, de forma que, ao executar a rotina do MRP, tudo seja atualizado. 
A figura a seguir apresenta os grandes grupos de informações necessárias para carregamento do MRP.
Planejamento das 
necessidades de 
materiais
Carteira de pedidos
Lista de materiais
Ordens de compra
Programa-mestre de 
produção
Plano de materiais
MRP I Previsão de vendas
Registro de estoque
Ordens de produção
Figura 17 – Esquema do planejamento de necessidades de materiais
Partindo da figura 17, temos como dados de entrada para o processamento do MRP quatro grandes 
grupos de informações:
1. A carteira de pedidos, que informa quais pedidos de clientes a organização tem em seus registros 
e que devem ser atendidos no prazo de tempo contratado. A flexibilidade em aceitar alterações 
nos pedidos (contratos) de venda depende muito da capacidade da organização em reagir 
rapidamente a essas alterações.
2. A previsão de vendas, exercício realizado pelo pessoal de marketing/vendas, que informa ao 
restante da organização o que se espera no futuro próximo em termos de novos pedidos/projetos.
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Unidade I
 Saiba mais
Verifique a eficiência de um modelo para a elaboração do plano mestre 
de produção – MPS no seguinte artigo:
PLANEJAMENTO mestre da produção: entendendo o problema 
e propondo solução através de uma abordagem combinada. [s.d]. 
Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos05/365_artigoseget.
pdf>. Acesso em: 25 out. 2013.
Com a carteira de pedidos e a previsão de vendas, a organização consegue fazer um planejamento 
de necessidades futuras, consideradas no que se denomina programa-mestre de produção (master 
production schedule – MPS). Com esse programa, torna-se possível definir necessidades de máquinas 
e equipamentos, alocação de mão de obra, necessidades de treinamentos etc., além da previsão de 
volumes a serem fornecidos para atender aos pedidos em carteira e à previsão de vendas.
O programa-mestre de produção (MPS) mantém a informação de cada produto final, em termos de 
demanda e estoque disponível, e faz a projeção futura desse estoque para descobrir as necessidades em 
termos de componentes e produtos finais a produzir na escala de tempo. A figura a seguir mostra os 
dados requeridos para a elaboração do programa-mestre de produção (MPS):
Programa-mestre
de produção
Carteira de 
pedidos
Previsão de 
vendas
Restrições de 
capacidade
Demanda de pesquisa 
e desenvolvimento 
Demanda da 
empresa coligada Níveis de estoque
Demanda de peçasde reposição 
Necessidade de 
feiras, promoções 
e exibições
Necessidade 
de estoque da 
segurança
Figura 18 – Dados de entrada para o programa-mestre de produção
Como exemplo simples de um programa-mestre de produção, podemos imaginar uma padaria que 
precisa fazer bolos de fubá todos os dias, para atender à demanda de um asilo que compra esses bolos 
diariamente. Observar que o principal dado de partida para a programação é o estoque em mãos (bolos 
de fubá prontos, considerando que a “vida” antes do descarte de cada bolo é de três dias):
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Tabela 2 – Exemplo de programa‑mestre de produção
Programa-mestre de produção de bolos de fubá
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Disponível 20 10 0 0 0 0 0 0 0
MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 20
Em mãos 30
Fonte: Slack (2007).
•	 As listas de materiais são documentos técnicos que indicam as necessidades dos itens que 
compõem cada um dos produtos que foram (pedidos em carteira)/serão (previsão de vendas) 
vendidos.
Receita de bolo de fubá:
4 ovos, 2 xícaras de chá de açúcar, 2 xícaras de chá de trigo, 1 xícara de chá de fubá,
3 colheres de sopa de margarina, 1 xícara de chá de leite, 4 colheres de chá de fermento.
Tipicamente, uma simples receita de bolo contém uma lista de material que será necessário parta 
fazer a quantidade de um bolo.
•	 Os registros de estoques, que informam a disponibilidade de materiais (itens que compõem 
os produtos finais, ou produtos finais disponíveis) em estoque e que podem atender o que foi 
(pedidos em carteira)/será (previsão de vendas) vendido.
É possível assim imaginar que a quantidade de variáveis e informações que devem ser tratadas ao 
mesmo tempo, a fim de definir novas necessidades de materiais e prazos de atendimento ao que foi 
(pedidos em carteira)/será (previsão de vendas) vendido, é muito grande. O MRP realiza os cálculos 
combinando todas essas informações, resultando em informações que são dependentes das informações 
inseridas nos quatro primeiros itens citados.
A partir do processamento do MRP, são geradas as ordens de compra para itens que estão faltando/
irão faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção).
No caso do bolo de fubá, a lista de materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos para 
fazer o bolo, sem se preocupar com os recursos de transformação (instalações e pessoas) necessários. 
Mas a observação de uma lista não é tão eficiente como a análise de um desenho que mostra como o 
produto é composto, denominada estrutura do material.
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Unidade I
Estrutura de 
produto para o 
bolo de fubá
Recursos de transformação
Fazem parte do processo de 
produção
Recursos a serem transformados
Fazem parte da lista de materiais
Figura 19 – Estrutura de produto para o bolo de fubá
O exemplo anterior é, por si, muito simples, uma vez que torna o entendimento do que é uma 
estrutura de material fácil. Porém, se desejamos analisar algo que seja mais comum nas indústrias do 
que somente um bolo de fubá, deve-se entender que um produto final (que está no nível “zero” da 
estrutura) é feito de uma série de componentes (que se encontram no nível “um” da estrutura), que, 
por sua vez nascem de outros componentes ou matérias-primas (que se encontram no nível “dois” da 
estrutura), e assim por diante.
Analisando uma caneta Bic cristal azul, vamos encontrar mais um exemplo simples que mostra como 
é entendida a estrutura dos materiais.
Caneta Bic Cristal azul
Carga Corpo Tampa traseiraTampa dianteira
Tinta azul Tubo plásticoPonta
Nível “1”
Nível “0”
Nível “2”
Estrutura do produto
Caneta BIC Cristal azul Lista de material
1. Caneta Bic Cristal azul
1.1 Tampa dianteira
1.2 Carga
1.2.1 Ponta
1.2.2 Tinta azul
1.2.3 Tubo plástico
1.3 Corpo
1.4 Tampa traseira
Figura 20 – Estrutura e lista de material para uma caneta BIC Cristal azul
Observa-se na estrutura da Bic Cristal algumas características relevantes:
•	 Não é exatamente o caso de uma única caneta Bic, mas se entendemos que, por exemplo, uma 
loja de artigos de papelaria nunca iria comprar mil canetas Bic e recebê-las a granel (soltas), mas 
sim vinte caixas com cinquenta canetas cada, percebemos que, para o fabricante da Bic, existem 
quantidades múltiplas de alguns itens. Nesse caso, teríamos:
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
— nível “0” = caixa com cinquenta canetas Bic Cristal azul;
— nível “1” = uma caneta Bic Cristal azul;
— nível “2” = tampa traseira/carga/corpo/tampa traseira;
— nível “4” = ponta/tinta azul/tubo plástico.
O MRP precisa, assim, conhecer a quantidade necessária de cada item, em cada nível, para multiplicar 
pelas quantidades necessárias;
•	 não é o caso da Bic Cristal, mas um mesmo item pode aparecer mais de uma vez na 
estrutura do material. É o caso daqueles araminhos plastificados utilizados para amarrar 
fios de aparelhos eletroeletrônicos quando novos. Um computador novo, por exemplo, 
necessita de pelo menos seis desses araminhos para ser despachado. E o MRP deve levar em 
conta tal multiplicidade, somando as necessidades que aparecem nos diferentes níveis, e 
apresentando uma quantidade final a encomendar;
•	 todo estudo de estrutura se encerra nos itens produzidos pela organização. Se imaginarmos que 
o fabricante da Bic não produz a tinta, mas sim compra de outro fabricante, não é a fábrica da 
Bic que irá controlar as necessidades de estoque do fabricante de tinta. Ele deverá ter seu próprio 
MRP, enquanto o fabricante da Bic controla o estoque disponível de tinta.
Conforme Slack (2007), o MRP é um processo sistemático de tomar as informações de entrada 
(programa-mestre de produção, listas de materiais e registros de estoque) referentes ao planejamento e 
calcular a quantidade e o momento das necessidades que irão satisfazer a demanda.
 Lembrete
O registro permanente de estoques representa as fichas de estoques 
mantidas para cada item, como seu movimento em quantidade, preços 
unitários e valor total.
O MRP calcula as quantidades de materiais necessários, partindo do programa-mestre 
de produção, considerando todos os itens do nível “0”, verificando suas listas de materiais, 
e aí partindo para os demais níveis da estrutura de materiais. Durante o cálculo, é verificada 
a disponibilidade em estoque dos itens, e então são emitidas as ordens de trabalho ou ordens 
de compra para as quantidades faltantes a atender às necessidades. A figura seguinte mostra a 
sequência do processo de calculo do MRP:
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Unidade I
Programa-mestre 
de produção
Nível “0”
Registro de 
estoque
Ordens de trabalho 
Itens nível “0”
Lista de materiais
Registro de 
estoque
Ordens de trabalho 
Itens nível “1”
Listade materiais
Registro de 
estoque
Ordens de trabalho e 
compra Itens nível “2”
Nível “1”
Nível “2”
Figura 21 – Processo de cálculo das necessidades no MRP
Desde a revolução industrial japonesa, “capitaneada”, entre outros, por Deming, ficou 
claro que a manutenção de estoques deve ser feita de maneira absolutamente estratégica, de 
forma a direcionar os recursos financeiros para outras áreas de investimento, como pesquisa e 
desenvolvimento, por exemplo.
No processo tradicional de produção utilizado até então pela maioria das organizações 
ocidentais, a programação era “empurrada”, dando-se entrada nas ordens de produção assim 
que chegassem à fábrica, gerando altos estoques em processo (estoques de peças entre etapas 
do processo produtivo) e estoques de produtos acabados antes dos prazos contratados com os 
clientes finais.
 Observação
As contribuições de Edward Deming para o desenvolvimento da 
qualidade de processos, no Japão pós-guerra, são inegáveis. A comprovação 
veio em 1951, com a criação do Prêmio Deming, que corresponde ao prêmio 
nacional japonês da qualidade.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Por meio das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de programação “puxada”, que é aquela 
que ocorre a partir do momento em que o cliente solicita a entrega de um produto, e então, do último 
processo produtivo, começa a requisição de componentes “para trás”, no processo produtivo. Como já 
vimos, esse planejamento elimina desperdícios e estoques em processo.
O MRP, além de calcular as quantidades de materiais necessários, também considera o 
momento em que tais materiais deverão estar disponíveis, ou seja, o quando. Para que isso 
aconteça, cada componente deve ter, dentro do sistema, “carregada” a informação sobre seu 
tempo de processamento (lead time). Assim sendo, é possível fazer a programação “para trás”, 
levando em conta o lead time de cada componente em cada nível da estrutura de material, 
definindo os momentos em que ordens de fabricação devem ser inicializadas, ou pedidos de 
compra devem ser emitidos.
Para bem entender a programação para trás, vamos utilizar um exemplo apresentado por Corrêa da 
programação através do MRP para uma lapiseira.
3x
4x
2g
Lapiseira
P207
10g
Miolo 207
Corpo do 
miolo
Presilha
de bolso
Corpo da 
ponteira
Corpo
externo 207
Guia da 
ponteira
Tampa
Plástico
ABS
Corante
azul
Tira
.1 mm
Miolo
interno 207
Borracha
Capa de 
borracha
Grafite
0.7 mm
Plástico
ABS
Corante
preto
Mola
Fio de 
borracha
Tira
. 1 mm
Garras
Suporte
da garra
Capa da 
garra
.01g
2 cm 2g
.05g7g
Figura 22 – Estrutura de produto de uma lapiseira
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Unidade I
A partir da estrutura de material pode-se responder a duas questões: o que e quanto produzir e 
comprar. No exemplo proposto por Corrêa, se desejarmos produzir mil lapiseiras, precisamos comprar 
quatro mil grafites, produzir mil corpos, e assim por diante, gerando a tabela a seguir.
Tabela 3 – Explosão das necessidades brutas
Item produzido Qtd. Item comprado Qtd. Item comprado Qtd.
Lapiseira P207 1000 Presilha de bolso 1000 Tira 0,1 mm 2 kg
Corpo externo 207 1000 Corpo da ponteira 1000 Mola 1000
Miolo 207 1000 Guia da ponteira 1000 Suporte da garra 1000
Tampa 1000 Plástico ABS 10 kg Capa da garra 1000
Borracha 1000 Corante azul 10 g Garras 3000
Capa da borracha 1000 Tira 0,1 mm 2 kg Plástico ABS 7 kg
Miolo interno 207 1000 Grafite 0,7 mm 4000 Corante preto 50 g
Corpo do miolo 1000 Fio de borracha 20 m
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
Uma vez identificada a lista de necessidades, surge a segunda questão, que é o quando. Em que 
momento produzir ou comprar? Nada deve ser feito antes da real necessidade, pois não se deve 
estocar nada que não seja estritamente necessário. Assim, as atividades, como vimos antes, devem ser 
programadas para o momento mais tarde possível, diminuindo os estoques. A tabela a seguir mostra os 
tempos de obtenção para cada um dos itens da estrutura de material da lapiseira.
Tabela 4 – Lead time para os componentes da lapiseira P207
Item
produzido
Lead time
(semanas)
Item
comprado
Lead time
(semanas)
Item
comprado
Lead time
(semanas)
Lapiseira P207 1 Presilha de bolso 1 Tira 0,1 mm 1
Corpo externo 207 2 Corpo da ponteira 2 Mola 1
Miolo 207 1 Guia da ponteira 1 Suporte da garra 2
Tampa 1 Plástico ABS 1 Capa da garra 3
Borracha 1 Corante azul 2 Garras 1
Capa da borracha 1 Tira 0,1 mm 1 Plástico ABS 1
Miolo interno 207 3 Grafite 0,7 mm 2 Corante preto 2
Corpo do miolo 2 Fio de borracha 1
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Existe agora a condição de “desenhar” a estrutura de material para a lapiseira P207, porém, 
adicionando os tempos de obtenção e partindo da data de entrega contratada (o que o cliente 
solicitou). Conforme proposto por Corrêa, os itens são representados não por “caixas”, mas por 
segmentos de reta, cada segmento correspondendo à escala de tempo utilizada para o gráfico e 
representando o tempo de obtenção do item. E a estrutura é “desenhada” na horizontal, em vez 
de ser na vertical.
“0” Produto
BA C
B2B1 B3
“1”
“2”
Nível B1 A
B2
B3
B
C
Lead time Lead time
Lead time Lead time
Lead time Lead time
Lead time
Produto
Tempo
Nível Nível Nível
Tempo total para
obtenção do produto
Estrutura de material “desenhada” na vertical e na horizontal
Figura 23 – Representação da mesma estrutura de material, desenhada na vertical 
e na horizontal, nesta ultima forma permitindo a informação de tempo
Assim sendo, no modelo da lapiseira P207, a estrutura de material “desenhada” na horizontal e tendo 
por referência uma escala de tempo resulta na figura a seguir:
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Unidade I
Corante preto
(.05g)
LT =2
Capa da garra
LT = 3
Plástico
ABS (7 g)
LT = 1
Mola
LT = 1
Corpo do miolo
LT = 2
Garra (3)
LT = 1
Suporte da garra
LT = 2
Corpo da ponteira
LT = 2
Plástico
ABS (7g)
LT = 3
Plástico
ABS (10g)
LT = 1
Guia pont.
LT = 1
Corpo externo
LT ≠ 2
Presilha
LT = 1
Corante azul (0.1g)
LT = 2
Tampa
LT = 1
Tira
1mm (2g)
LT = 1
Lapiseira
LT = 1
Miolo
LT = 1
Fio de 
borracha
(2 cm)
LT = 1
Borracha
LT = 1
Miolo interno
LT = 3
Tira
1mm (2g)
LT = 1
Capa de 
borracha
LT = 1
Grafite (4)
LT = 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OC capa da garra
1000
OC mola
1000
OC fio
20 m
OP miolo
1000
Pedido
lapiseira
1000
OC corante
0,05 kg
OP corpo
1000
OP miolo int.
1000
OC tira
2 kg
OP guia
1000
OP lapiseira
1000
OP borracha
1000
OC ABS
7 kg
OC garra
3000
OC grafite
4000
OP capa
1000 OC tampa
1000OC suporte
1000
OC corante
0,01 kg OC ABS
10 kg
OC corpo
1000
OC presilha
1000
LT = Lead time
OC = Ordem de compra
OP = Ordem de produção
Figura 24 – Representação do tempo de obtenção de todos os componentes da lapiseira em uma programação “para trás”
 Observação
Você sabia que para efeito de programação de produção é muito comum 
o uso do calendário de semanas?
Cada ano tem 52 semanas, e a semana 1 de cada ano é a que contém 
a primeira quinta-feira do ano, mesmo que o dia 1 de janeiro seja uma 
quinta-feira!
A partir da figura anterior, são identificados os momentos em que ações devem ser tomadas nos 
diferentes instantes de tempo. Dessa forma, as quantidades certas estarão disponíveis no momento 
certo para a produção da quantidade desejada (resultante da melhor visão de futuro, como o caso 
do pedido de mil lapiseiras) de produtos acabados. Corrêa sugere como exemplo a seguinte lista 
de ações.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Quadro 5 – Algumas ações que devem ser tomadas tendo por base a estrutura de material
Semana Ação gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras p/ semana
Semana 10 Nenhuma
Semana 11 Nenhuma
Semana 12 Liberar ordem de compra de 50 g de corante preto
Semana 13 Liberar ordem de compra de 1000 capas da garraLiberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS
Semana 14 Liberar ordem de compra de 1000 capas da garraLiberar ordem de compra de 1000 suportes da garra
Semana 15 Liberar ordem de compra de 1000 molasLiberar ordem de compra de 3000 garras
Semana 16 Liberar ordem de produção de 1000 miolos internosLiberar ordem de produção de 10 g de corante azul
Semana 17
Liberar ordem de compra de 20 m de fio de borracha
Liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm
Liberar ordem de compra de 4000 grafites
Liberar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS
Semana 18
Liberar ordem de produção de 1000 borrachas
Liberar ordem de produção de 1000 capas de borracha
Liberar ordem de produção de 1000 corpos externos
Liberar ordem de produção de 2 kg de tira de 0,1 mm
Semana 19
Liberar ordem de compra de 1000 presilhas de bolso
Liberar ordem de produção de 1000 miolos
Liberar ordem de produção de 1000 tampas
Liberar ordem de compra de 1000 guias da ponteira
Semana 20 Liberar ordem de produção de 1000 lapiseiras
Semana 21 Entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
 Lembrete
A programação da produção consiste no planejamento de curto prazo, 
ou seja, decidir quais atividades produtivas devem ser realizadas, quando e 
com quais recursos, visando atender à demanda.
Partindo-se das listas de materiais e das estruturas de materiais, o MRP pode, muitas vezes, 
recomendar a aquisição de quantidades que normalmente não são encontradas no mercado, como, 
por exemplo, o plástico ABS, para o qual o sistema requer 7 kg, mas (por exemplo) só é encontrado em 
embalagens de 50 kg. Tipicamente, é um caso sem solução, obrigando a aquisição dos 50 kg, a utilização 
dos 7 kg e a armazenagem do excedente.
Analisando a estrutura de materiais horizontal, se na semana 21 a empresa tem de entregar mil 
lapiseiras, e o lead time de montagem é de uma semana, a montagem das mil lapiseiras deve começar 
obrigatoriamente na semana 20, permitindo que se gaste o prazo de montagem.
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Unidade I
Como o sistema de cálculo MRP tem como dados de entrada os pedidos de clientes e o planejamento 
de vendas futuras, além das listas de materiais e dos estoques disponíveis, podemos então simular uma 
situação para a montagem das mil lapiseiras, tendo em conta os itens de primeiro nível. Corrêa propôs 
a seguinte hipótese como exemplo:
Tabela 5 – Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades
Item
Necessidade (bruta) 
Disponibilidade para 
semana 20
Estoque projetado 
Disponível na semana 20
Necessidade (líquida) de 
obtenção efetiva
Corpo externo 1000 200 800
Miolo 1000 400 600
Tampa 1000 0 1000
Corpo da ponteira 1000 1300 0
Guia da ponteira 1000 500 500
Presilha de bolso 1000 1500 0
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
 Observação
BOM de manufatura, bill of material – estrutura de materiais, representa 
a integração lógica da estrutura de produto e do plano de processo. A 
sequência de operações é especificada e a cada operação são associados os 
itens necessários da BOM.
A partir dessa primeira planilha, repete-se o processo para os demais níveis da estrutura de material, 
para trás no tempo: para liberar uma ordem de produção de seiscentos miolos na semana 19, é necessário 
que os componentes que compõem o miolo estejam disponíveis em quantidade suficiente na semana 
19. Considerando que também no nível 2 da estrutura de material existia um estoque disponível, o 
cálculo resulta em:
Tabela 6 – Estoque projetado disponível e cálculo 
das necessidades para componentes nível 2
Item
Necessidade (bruta) 
Disponibilidade para 
semana 19
Estoque projetado 
Disponível na semana 19
Necessidade (líquida) de 
obtenção efetiva
Miolo interno 600 250 350
Tira 0,1mm 1000 200 800
Grafites 2400 900 1500
Conjunto borracha 600 300 300
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Continuando a repetir o processo, temos a visão geral das necessidades em termos de liberação de 
ordens de compra e produção.
Estoque projetado 
para a semana 16
garra = 1100
suporte =150
Estoque projetado 
para a semana 19
miolo = 250
grafite =1500
Estoque projetado 
para a semana 20
miolo = 400
12 13 14 15 17 17 18 19 20
OC suporte
200
OC miolo int.
350
OC garra
0
OC grafite
900
OP lapiseira
1000OP miolo
800
Grafite (4)
LT = 2
Miolo
LT = 1
Miolo interno
LT = 3
Garra
LT = 1
Suporte da garra
LT = 2
Figura 25 – Demonstração das necessidades brutas e líquidas para alguns itens da lapiseira
Não é tema a abordar nesta explicação, mas se torna evidente que qualquer atraso na entrega de 
algum componente irá provocar o atraso de entrega de todo o lote. Por essa razão, a seleção adequada 
de fornecedores e canais logísticos responsáveis são fundamentais para que o MRP resulte em decisões 
efetivas e lucrativas.
O MRP deve informar a quem está gerenciando o processo quais são as necessidades que a 
organização deve prover a fim de atender a uma demanda real (pedidos) e planejada (previsão). 
Cada software tem sua própria “cara”, isto é, o layout de apresentação varia de caso para caso. 
Mas, segundo Corrêa, uma forma básica de apresentação dos registros do MRP é dada pela figura 
a seguir:
Tabela 7 – Registro básico do MRP
 Hoje
 
Miolo 
interno
Lote =1
(mínimo)
LT = 3
ES = 0
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Recebimentos programados 100
Estoque projetado 380 280 280 380 150 0 0 0 0
Recebimento ordens planejadas 250 380 600
Liberação ordens planejadas 250 380 600
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
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Unidade I
 Observação
O planejamento de estoques envolve parte de uma previsão de demanda, 
que acarreta uma série de incertezas. O estoque de segurança identifica a 
quantidade de material para evitar a ruptura de estoque, por problemas no 
ressuprimento ou aumento brusco de demanda.
Temos, na tabela 7, todos os registros necessários para identificar o que fazer com o item em questão:
•	 identificação do componente: no exemplo, o miolo interno;
•	 o lote mínimo de compra ou fabricação: no caso 1 como mínimo;
•	 o tempo de obtenção ou produção: lead time (LT);
•	 o estoque de segurança (ES), muitas vezes utilizado como proteção ao sistema produtivo – no 
caso, igual a zero;
•	 os períodos nos quais os eventos devem ocorrer: como já comentado, recomenda-se o uso do 
calendário de semanas, utilizando como período a semana;
•	 necessidades brutas: são as necessidades de disponibilização do item em cada período futuro, que 
são saídas esperadas de material de estoque;
•	 recebimentos programados: são os materiais que chegam à operação, ficando disponibilizados no estoque;
•	 estoque disponível projetado: são as quantidades do item que sobram no estoque (após o cálculo 
de quanto existia no estoque, mais as entradas esperadas e menos as saídas esperadas);
•	 recebimento de ordens planejadas: quantidade de material que deverá ficar disponível no início 
do período correspondente, para atender às necessidades brutas;
•	 liberação de ordens planejadas: mostra o período em que as ordens devem ser lançadas e em que 
quantidade. O lead time é mostrado por meio do registro da quantidade na linha de recebimento 
de ordens planejadas.
Por exemplo, se tomarmos as colunas correspondentes aos períodos 4 e 5 da tabela 7, teremos a 
seguinte avaliação:
Período 4:
Necessidades brutas =..............................................................................230
Estoque projetado no fim do período 3 =........................................380
Recebimento de ordens planejadas no período 4 =..........................0
Portanto, o estoque projetado ao fim do período 4 será =.......380 – 230 + 0 = 150
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Período 5:
Necessidades brutas =..........................................................................400
Estoque projetado no fim do período 4 =....................................150
Recebimento de ordens planejadas no período 5 =.................250
Portanto, o estoque projetado ao fim do período 5 será =...150 – 400 + 250 = 150
Observar que a ordem planejada recebida no período 5 havia sido liberada para produção no período 2.
Considerando o lead time de 3 períodos informados na tabela, temos então o recebimento no 
período 5, atendendo assim à necessidade bruta.
 Saiba mais
No artigo a seguir são apresentados os tipos de estoques de materiais:
GASNIER, D. A finalidade dos estoques. [s.d]. Disponível em: <http://
www.portalpeg.eb.mil.br/artigos/materiais.pdf>. Acesso em: 28 out. 2013.
Para que o MRP funcione de maneira adequada e, principalmente, compreensível, algumas 
informações devem ser predefinidas quando da parametrização do programa, durante sua implantação. 
Tais parâmetros são importantes em função da estratégia a ser seguida pela organização e compreendem 
lotes, estoques de segurança e tempos de reposição:
•	 lotes mínimos: algumas operações necessitam de um volume mínimo de produtos para a abertura 
de ordens de produção, devido a custos operacionais, entre outras razões. Acima da quantidade 
prevista no lote mínimo, não existe, em princípio, restrições;
•	 lotes máximos: outras operações apresentam restrições em termos de volume de 
processamento ou de estoque para aguardar processamento (silos de moinhos de trigo, 
por exemplo), que não permitem que quantidades superiores às de processamento ou de 
estocagem sejam solicitadas;
•	 períodos fixos: definem-se períodos de tempo fixos ao longo do planejamento futuro e, em seguida, no 
início de cada um desses períodos, planeja-se o recebimento dos itens necessários para a produção. As 
ordens de produção podem ser liberadas em períodos predefinidos;
•	 estoque de segurança: todo processo tem incertezas e, no Brasil, com greves em portos que podem durar 
meses, impedindo a chegada de mercadorias, ou “sinal vermelho” na liberação alfandegária, ou, ainda, 
uma máquina que quebra em um fornecedor principal, a possibilidade de atraso na entrega de itens 
essenciais é bastante provável. Essas inseguranças obrigam os gestores a manter um estoque de reserva 
para contingências, que se denomina estoque de segurança. Eventualmente pode-se substituir o estoque 
de segurança por um tempo de segurança, que considera um tempo de planejamento para obtenção 
dos itens maior que o real e, dessa forma, protegendo a produção quando algo errado acontece. A tabela 
a seguir mostra um registro de MRP considerando a existência de um estoque de segurança:
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Unidade I
Tabela 8 – Registro básico do MRP considerando estoque de segurança
Miolo 
interno
Lote =1
(mínimo)
LT = 3
ES = 200
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Recebimentos programados 100
Estoque projetado 380 280 380 380 200 200 200 200 200
Recebimento ordens planejadas 50 400 380 600
Liberação ordens planejadas 50 400 380 600
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
Observar, por exemplo, no período 4, que, mesmo existindo um saldo de 380 itens no fim do 
período 3, e o recebimento de uma ordem planejada de 50 itens no período 4, o MRP considera 
a necessidade de manter um estoque de segurança de duzentos itens, que resulta no período 4 
como estoque projetado;
 Lembrete
A estrutura de produto (bill of material – BOM) é uma lista de todas as 
submontagens, componentes intermediários, matérias-primas, utilizados 
na fabricação e/ou montagem de um produto.
•	 tempo de obtenção ou lead time: é o tempo de ressuprimento, ou seja, o tempo gasto 
desde a liberação das ordens de compra até a disponibilidade do material para consumo da 
produção.
Até agora apresentamos o MRP aplicado para um item único de determinada estrutura de 
material, porém, já vimos que, como no caso da Bic ou da lapiseira, existem muitos componentes 
que devem ser planejados para que o lote final de canetas ou lapiseiras seja entregue na data 
final planejada.
Lapiseira
P207
Miolo
Miolo
interno
Suporte
da garra
Garras
Grafite
3x
4x
Figura 26 – Parte de estrutura de material a ser analisada e planejada pelo MRP
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
A estrutura anterior se torna muito mais complexa no momento em que tentarmos visualizar todos 
os registros do MRP correspondentes ao trecho:
Lapiseira
Liberação de ordens 300 200 500 500 1000
Miolo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lote
mínimo 300
LT = 1
ES = 0
Necessidades brutas 300 200 500 500 1000
Recebimentos programadosEstoque disponível 350 350 50 50 150 150 150 0 0 0 0
Ordens planejadas 300 350 500 1000
Liberação de ordens 300 360 600 1000
Grafite 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lote
múltiplo 500
LT = 2
ES = 250
Necessidades brutas 1200 1400 2000 4000
Recebimentos programados
Estoque disponível 250 250 250 550 550 550 650 650 650 650 650
Ordens planejadas 1500 1500 2000 4000
Liberação de ordens 1500 1500 2000 4000
Miolo interno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lote
lote a lote
LT = 3
ES = 300
Necessidades brutas 300 350 500 1000
Recebimentos programados 300
Estoque disponível 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
Ordens planejadas 350 500 1000
Liberação de ordens 350 500 1000
Suporte garra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lote
mínimo 500
LT = 2
ES = 100
Necessidades brutas 350 500 1000
Recebimentos programados
Estoque disponível 120 120 120 270 270 270 100 100 100 100 100
Ordens planejadas 500 500 830
Liberação de ordens 500 500 830
Garra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lote =1
mínimo 1500
LT = 1
ES = 150
Necessidades brutas 1050 1500 3000
Recebimentos programados
Estoque disponível 450 450 450 900 900 900 150 150 150 150 150
Ordens planejadas 1500 1500 2250
Liberação de ordens 1500 2250
Figura 27 – Cálculo de necessidades ao longo da estrutura
Observar que os suportes da garra e as garras ficam prontos sempre um período antes do miolo 
interno, e que, por sua vez, o miolo interno e o grafite ficam disponíveis sempre um período antes do 
término do lote de lapiseiras.
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O MRP é, assim, um método que realiza todas as rotinas de cálculo de necessidades, vindo do ponto 
mais alto da estrutura até o ponto mais baixo, até que todos os itens necessários estejam calculados e 
planejados. Em resumo, conforme Slack (2007):
O processo do MRP 1:
•	 “explode” o programa – mestre da produção;
•	 identifica que componentes e montagens são necessários;
•	 verifica quando os componentes e as montagens necessários estarão disponíveis;
•	 para cada componente ou montagem que é necessária, mas não disponível, identifica quando o 
trabalho de produção precisa começar para que o item esteja disponível até a data requerida;
•	 gera as ordens de produção e pedidos de compra;
•	 repete o processo para o próximo nível da lista de materiais.
Dessa forma, o MRP 1 consegue atender ao requisito básico de planejar as necessidades de 
materiais e lançar ordens de produção e pedidos de compra. Todavia, o uso do MRP 1 somente não 
contempla o uso dos recursos, pois trata dos materiais e considera os tempos de obtenção (lead 
time) como válidos sempre. Resulta em uma abordagem de capacidade infinita, isto é, a fábrica 
deveria ser suficientemente “elástica” para acomodar a fabricação das necessidades planejadas 
fosse quando fosse.
 Observação
A explosão do pedido, dentro do conceito de MRP, é o ponto onde 
devem ser identificados quais materiais, em quais quantidades e em qual 
momento do processo deverão ser inseridos na produção.
A realidade nas fábricas não é assim, e faz-se obrigatório um ajuste à capacidade disponível, 
surgindo os gargalos (pontos de estrangulamento do processo, máquinas mais lentas) e os 
recursos-chave (processos por si só mais complexos). O programa-mestre de produção deve então 
ser ajustado.
Uma forma de fazer tal ajuste é a de utilizar o MRP 1 de ciclo fechado, que, ao mesmo tempo 
que verifica as necessidades de materiais, confere se a capacidade de fabricação correspondente está 
disponível e, nos casos em que não se consegue o equilíbrio, realiza-se novamente o ciclo do MRP 1, 
gerando novos planos corrigidos e adequados ao momento.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Realístico?Plano de 
produção
Plano de 
produção
Planejado fabricar uma 
quantidade por mês
É possível fabricar a 
quantidade requerida por mês?
Quais recursos são necessários?
Realístico?Plano de 
produção
Plano de 
produção
Planejado fabricar uma 
quantidade para certa data
É possível fabricar a 
quantidade solicitada para a 
data requerida?
Realístico?Plano de 
produção
Plano de 
produção
Portanto, uma certa 
quantidade de montagens será 
necessária para certa data
É possível montar a quantidade 
requerida para a data 
solicitada?
Plano de
materiais
Plano de
capacidade
Figura 28 – MRP de ciclo fechado
Porém, o sucesso do seu uso chamou a atenção para a aplicação do conceito nas demais partes das 
organizações. O criador do MRP, Oliver Wight, definiu o novo MRP, chamado de MRP 2 (MRP II) como 
sendo: “Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa 
de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia”.
O grande sucesso do sistema está na integração de informações e sua manutenção ao longo do tempo, 
ou seja, qualquer mudança em um produto desenvolvida pela engenharia é imediatamente repassada para 
as demais áreas, gerando inclusive novas reservas de materiais por suprimentos, e assim por diante.
Toda a empresa passa a utilizar o mesmo banco de informações, conforme suas características funcionais, 
diminuindo a incidência de erros. Porém, como cita Slack (2007), enquanto não existir uma real inteligência 
artificial, não haverá forma de um computador substituir a inteligência, a intuição e a experiência local do 
pessoal de fábrica. Ou seja, o final dos MRPs sempre dependerá dos gestores para a tomada final de decisões.
Sistema central 
de dados
Engenharia
Marketing
Produção
Finanças
Figura 29 – Conceito geral do MRP II
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14
Unidade I
4 GESTÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Cadeias de suprimentos
Segundo o dicionário da American Production Inventory Control Society, uma cadeia de suprimentos 
(supply chain) pode ser definida como:
•	 os processos que envolvem fornecedores – clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de 
matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado;
•	 as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e 
providenciar produtos e serviços aos clientes.
Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com), uma cadeia de suprimento abrange todos 
os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do 
fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços:
Planejar (plan)
Abastecer (source)
Fazer (make)
Entregar (delivery)
O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela identificação, na cadeia, da empresa 
foco, aquela que se pretende estudar. A partir dessa seleção, a cadeia de suprimentos passa a ser vista 
pela perspectiva dessa empresa foco.
Fornecedores 
de segunda 
linha
Fornecedores 
de primeira 
linha
Empresa- 
foco
Clientes de 
primeira linha
Distribuidor
Clientes de 
segunda linha
Varejista
Clientes final
Sentido montante
“rio acima”.
Na direção dos fornecedores.
Sentido jusante
“rio abaixo”.
Na direção dos consumiddores.
Figura 30 – Representação de uma cadeia de suprimentosSaiba mais
Acompanhe o mercado, novidades técnicas e profissionais da 
área de supply chain, no seguinte portal especializado: <http://www.
portalsupplychain.com.br>.
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14
GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Fluxos dentro da cadeia de suprimentos
Uma excelente analogia para bem entender uma rede de suprimentos foi feita por Martel (2008), 
ao comparar uma rede com uma rede formada por tubos de diferentes diâmetros e capacidades, que 
representam os gargalos ou os recursos com sobra de capacidade:
Figura 31 – Comparação entre vasos comunicantes e o fluxo em uma rede de suprimentos
 Lembrete
O gargalo corresponde a um ponto de estrangulamento ou restrição, de 
baixo desempenho, que acaba por ditar o ritmo de toda a linha de produção. 
O estudo de ocorrências e formas de lidar com gargalos está inserido na 
Teoria das Restrições.
O modelo demonstrado na figura anterior mostra de forma clara que em cada etapa da rede 
(representada pelos diferentes diâmetros de tubos) existe a necessidade de um intenso planejamento 
e controle, assim como fica evidente que a capacidade, o volume e a vazão (demanda) tornam-se 
fundamentais para as atividades de planejamento e controle. Como forma de representar cada etapa, 
a linha inferior utiliza símbolos comuns para a visualização de diferentes funções/atividades dentro do 
processo produtivo:
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Unidade I
Estoque
Transporte
Início/fim
Operação
Demora/atraso
Figura 32
O correto gerenciamento das atividades envolvidas nos processos da rede de suprimentos gera uma 
vantagem competitiva importante para o desenvolvimento da organização.
O planejamento e o controle do fluxo de recursos que atravessam e são transformados na rede de 
suprimentos (mercadorias, informação, dinheiro), por meio das atividades de produção, permitem à 
empresa oferecer os produtos e os serviços que serão consumidos pelos clientes.
O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos exige o domínio de certos conceitos, como o da 
capacidade imposta por recursos existentes (pessoas, máquinas, edifícios etc.), pelo estoque de materiais 
acumulado nos diferentes pontos da rede de suprimentos, pela velocidade de escoamento dos materiais 
na rede e pelos gargalos ou restrições à capacidade dos elos mais fracos da rede.
O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de saída da rede seja igual à 
demanda esperada pelos consumidores, requer a coordenação das atividades de transporte, 
movimentação, fabricação, montagem, estocagem, venda, distribuição etc. ao longo da cadeia de 
suprimentos. Exige-se uma intensiva troca de informações entre os elos da rede, assim como um 
planejamento antecipando as necessidades dos clientes (prevendo), resultando no planejamento 
de vazão e volume na rede.
Assim sendo, a gestão do fluxo de mercadorias numa cadeia de suprimentos exige um encadeamento 
de distintas atividades de planejamento e controle, encadeamento conseguido exclusivamente por meio 
da informação, que se torna mais uma matéria-prima. A forma como o planejamento e o controle irão 
ocorrer irá depender:
•	 da forma de gerenciamento utilizada para transmitir a informação pela cadeia de suprimentos e 
das decisões subsequentes em termos de planejamento e controle;
•	 dos métodos definidos para a tomada de decisões e a execução das mesmas quanto a volume e 
vazão (demanda).
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Custos logísticos, qualidade de serviços prestados e tempos de ciclo dependem das estratégias 
escolhidas. Tipicamente, as cadeias logísticas se dividem em segmentos interconectados (elos), podendo 
ser identificados quatro elos principais:
Venda – Distribuição – Produção – Suprimento
Cada atividade anterior começa em função de algo que dispara o processo: um cliente chegando 
a uma loja, um pedido que chega a um centro de estoque, incluindo-se as atividades de preparação, 
execução e finalização. Conforme Martel (2008), algumas atividades associadas aos ciclos da cadeia 
logística são mostrados no quadro 6.
Quadro 6 – Ciclos da cadeia logística
Cliente Varejista Distribuidor Fabricante Fornecedor
Ciclos Venda Distribuição Produção Suprimento
Desencadeamento Chegada de um cliente Momento do pedido Momento do pedido
Necessidade 
em termos de 
matéria-prima
Preparação Lançamento do pedido
Lançamento do 
pedido
Programação da 
produção
Lançamento do 
pedido
Execução Coleta e expedição Coleta e expedição Produção e expedição Coleta e expedição
Finalização Entrega no destino final e pagamento
Entrega no destino 
final e pagamento
Entrega no destino 
final e pagamento
Entrega no destino 
final e pagamento
Fonte: Martel; Vieira (2008).
 Saiba mais
Analise os detalhes da Gestão da Cadeia de Suprimentos no setor de 
Construção Civil:
OLIVEIRA, M. B.; LONGO, O. C. Gestão de cadeia de suprimentos. In: IV 
CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 2008, Niterói. Anais... Rio 
de Janeiro: Niterói, 2008. Disponível em: <http://www.novomilenio.br/cursos/
Artigos/Gest%C3%A3o%20da%20Cadeia%20de%20Suprimentos%20
na%20Industria%20da%20Constru%C3%A7%C3%A3o%20Civil.pdf>. 
Acesso em: 18 out. 2013.
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Unidade I
 Lembrete
Os custos logísticos são representados pelos estoques, embalagem, fluxo 
de informações, movimentação, planejamento operacional, armazenagem e 
serviço ao cliente, até suprimentos, transportes e planejamento estratégico 
e aspectos legais.
A estratégia a ser utilizada por cada organização fundamenta-se na natureza e em práticas históricas 
do setor de atuação, somadas às estratégias próprias da empresa.
A demanda na cadeia de suprimentos
Fornecedores 
de segunda 
camada
Fornecedores 
de primeira 
camada
Empresa-
foco
Clientes de 
primeira 
camada
Clientes de 
segunda 
camada
Lado do fornecedor Lado da demanda
Gestão de compras 
e suprimentos
Gestão da 
distribuição física
Logística
Gestão de materiais
Gestão de cadeia de suprimentos
Figura 33 – Termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos
A gestão da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado, 
podendo ser definida como a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, 
montagem e distribuição ao consumidor final.
Assim, por incluir todos os estágios no fluxo total de materiais e informações, precisa também incluir 
considerações sobre o cliente final, que é o único que tem a moeda “real” em toda a cadeia de suprimentos.
Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem, de um para outro, porções do dinheiro do 
cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado.
A empresa-chave ou foco numa cadeia é aquela mais forte, que está na posição de influenciar e dirigiras demais, para que trabalhem juntas na causa comum de obter e reter os clientes finais. McDonald’s, 
Dell Computadores, Volkswagen, Wall-Mart, são alguns exemplos muito bons de empresas-chave, que 
“dirigem” a cadeia de suprimentos em que estão inseridas.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de suprimentos resulta em 
novas oportunidades de análise e aprimoramento, localizando focos de atraso ou oportunidades para 
reduções potenciais de custos.
Observar que o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de 
negócios de diferentes propriedades e gerenciados por diferentes pessoas, cada um com seus objetivos, 
parece atrativo, mas um pouco desencorajador.
Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários negócios, não é fácil coordenar toda a cadeia, 
em particular quando parte da cadeia atende a dois conjuntos de clientes finais.
Forrester (1961) demonstrou que existe certa dinâmica entre empresas, numa cadeia de suprimentos, 
que causa erros, desvios e volatilidade, e que tais desvios são crescentes para as empresas mais à 
montante da cadeia de suprimentos.
O denominado efeito Forrester é similar ao jogo do telefone sem fio: quanto maior o número de 
participantes do jogo, maior tende a ser a distorção. Quando o jogo termina e o último participante fala 
em voz alta a mensagem, em geral nada tem a ver com a mensagem original.
O efeito Forrester não é causado por erros e distorções, mas pelo desejo racional e compreensível de 
cada um dos diferentes elos da cadeia de suprimentos, de gerenciar suas taxas de produção e níveis de 
estoque de maneira independente.
Tabela 9 – Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimentos, 
devido a uma pequena mudança na demanda do cliente final
M
ês
Fornecedor Montador Distribuidor Varejista Marketing
Prod. Est. inic.Est. fin. Prod.
Est.inic.
Est.fin. Prod.
Est. inic.
Est. fin. Prod.
Est. inic.
Est. fin. Demanda
1 0
1500
0
800
0
1200
200
600
400
1500 800 1000 400
2 0
1500
0
800
200
1000
600
400
500
1500 600 600 500
3 500
1500
1000
600
800
600
700
500
600
1000 800 700 600
4 1800
1000
1400
800
1100
700
900
600
750
1400 1100 900 750
5 0
1400
0
1100
400
900
650
750
700
1400 700 650 700
6 0
1400
0
700
350
650
500
700
600
1400 350 500 600
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Unidade I
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350
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400
600
500
1150 300 400 500
8 2250
1150
1700
300
1000
400
700
500
600
1700 1000 700 600
9 4500
1700
3100
1000
2100
700
1400
600
1000
3100 2100 1400 1000
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
Estoque final deve ser igual à demanda do mês.
Pode-se observar que, quanto mais à montante (para a direita, sentido fornecedores) da rede 
de suprimentos estiver a empresa, mais drásticas serão as flutuações causadas por uma mudança 
na demanda do cliente final. A decisão sobre quanto produzir em cada período foi governada pela 
seguinte relação:
Total disponível para a venda em qualquer período = total requerido no período
Estoque inicial + taxa de produção = a demanda + estoque inicial
Estoque inicial + taxa de produção = 2 x demanda (porque o estoque inicial deve ser igual a demanda)
Taxa de produção = 2 x demanda – estoque inicial
O exercício não inclui nenhum período de defasagem entre a ocorrência da demanda em determinada 
parte da rede e sua transmissão ao fornecedor. Na prática, porém, tal defasagem existe, fazendo com 
que as flutuações sejam ainda maiores. Além disso, a maneira pela qual os diferentes integrantes da rede 
definem seus lotes de produção pode causar distorções, que fazem com que os volumes de produção 
variem nos fornecedores à montante, alternando momentos de não produzir nada com outros que 
exigem horas extras.
 Resumo
A gestão dos recursos materiais, ou, mais modernamente, a gestão de 
suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto 
que é responsável pela gestão de estoques que, em certos instantes, podem 
ser estratégicos e, em outros, podem se tornar uma carga para as finanças 
da empresa.
Tudo começa com a gestão da logística de entrada de materiais da 
empresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que deve ser 
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
comprado de terceiros é hoje uma atitude estratégica das organizações. A 
aquisição de materiais com qualidade, quantidade e prazos adequados para 
atender aos usuários da operação é estratégico e cria condições favoráveis 
ao aumento da competitividade.
Quando os materiais já estão na organização deve-se cuidar da sua 
movimentação de forma a abastecer os clientes internos, principalmente 
a manufatura. A logística interna de movimentação de materiais é que 
responde às necessidades de abastecimento interno
Bem compreender as funções dos estoques, como planejá-los e 
identificar os itens importantes auxiliam na gestão dos recursos. A gestão 
de estoques exige o uso de técnicas para que não faltem materiais na linha 
de produção, entretanto, o estoque não pode ser excessivo, pois gera custos 
importantes na operação. Existem custos relativos ao armazenamento: 
espaço, instalações e movimentação. Outros custos se referem aos 
valores relativos aos próprios itens estocados, que podem requerer altos 
investimentos por prazos longos, desnecessariamente.
Aqui foi analisado como ferramentas eletrônicas podem ajudar a 
definir os corretos níveis dos estoques. Iniciou-se pelo MRP, apresentado 
como uma ferramenta capaz de mostrar aos administradores quais 
serão as necessidades para atender a tais situações, gerando a base 
para o planejamento e para as decisões estratégicas e operacionais.
Todavia, fica claro que o MRP é a base do sistema e que, a partir 
dele, pode-se gerir o sistema de materiais integrado com o restante da 
organização. Para evoluir em busca desta integração surgiu o MRP II, 
apresentado como um plano global para o planejamento e monitoramento 
de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, 
marketing, finanças e engenharia.
A integração é a grande conquista desse nível de sistema de 
informações, além de sua manutenção ao longo do tempo, ou seja, 
qualquer mudança em um produto, desenvolvida pela engenharia, é 
imediatamente repassada para as demais áreas, gerando inclusive novas 
reservas de materiais por suprimentos.
A gestão de suprimentos não somente interna à organização, mas 
com a visão de toda a cadeia de suprimentos, pode trazer benefícios 
para o desenvolvimento das organizações. A cadeia de suprimento 
abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de 
um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o 
último cliente do cliente. São quatro os processos básicos que definem 
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Unidade I
as atividades de gestão da cadeia: planejar (plan); abastecer (source); 
fazer (make); e entregar (delivery).
Entender os desafios de fornecimentos e concorrências globais 
torna-se hoje imperativo para a sobrevivência dos negócios em todos 
os países do mundo.
Garantir o fluxo de materiais e informações ao longo da cadeia de 
suprimentos, assim como entender a demanda dentro da cadeia, torna a 
atividade estratégica.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2009) A Brás Eletrônicos Ltda. monta computadores pessoais. Uma das peças 
utilizadas na montagem é a placa de memória RAM. No gráfico a seguir são mostradas as quantidades 
dessas placas em estoque ao final de cada dia, nos últimos 30 dias, e o nível de ressuprimento. Ao final 
do dia, o administrador de compras verifica a necessidade de realizar um pedido de peças e, quando 
necessário, realiza-o imediatamente no sistema on-line do fornecedor.
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
N
ív
el
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e 
Es
to
qu
e
Brás Eletrônicos Ltda.
Estoque de placas de memória ao Final do dia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Dias
Nível de 
ressuprimento
Sabendo-se que o lead time é o tempo entre o pedido de suprimento e sua entrada no estoque da 
empresa (considere que não existe perda de tempo entre a entrega e a entrada em estoque), conclui-se 
que o lead time médio no período é de:
A) 1 dia.
B) 2 dias.
C) 3 dias.
D) 9 dias.
E) 10 dias.
Resposta correta: alternativa B.
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GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA
Justificativa geral
O gráfico dado na questão permite que mensuremos o lead time dos três pedidos efetuados durante 
o acompanhamento dos últimos trinta dias. Observe o gráfico a seguir e a tabela posterior:
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
N
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el
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Es
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Brás Eletrônicos Ltda.
Estoque de placas de memória ao Final do dia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Dias
Nível de 
ressuprimento
LT LT LT
Pedidos efetuados Dia em que foi feito o pedido
Dia no qual o 
 pedido foi recebido
Lead time = diferença 
entre recebimento e 
pedido
1º 9 10 1
2º 17 10 3
3º 27 29 2
Soma = 6
Média = Soma/observações = 6/3 2
Perceba que o lead time variou de ciclo para ciclo e que o lead time médio foi de 2 dias.
Questão 2. (Enade 2009) Os parâmetros fundamentais do MRP (material resource planning) são o 
tamanho de lote de pedido, o estoque de segurança e o prazo de entrega (lead time). O departamento 
de produção de uma empresa tem uma previsão de utilização de parafusos, no processo de manufatura, 
apresentada na tabela a seguir, ainda incompleta:
Semana 0 1 2 3 4 5
Necessidade bruta 100 0 700 1000 400
Recebimento de pedidos planejdados 0 0
Estoque projetado 400
Liberação de pedidos planejados
Os parafusos são vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto é, podemos 
apenas comprar múltiplos desse valor (500, 1000, 1500 etc.). O prazo de lead time é de duas semanas, 
o estoque de segurança é de 200 unidades, o estoque inicial é de 400 unidades, e não houve nenhum 
pedido feito nas duas últimas semanas.
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Unidade I
Qual é o estoque médio projetado para as cinco semanas seguintes?
A) 500.
B) 400.
C) 300.
D) 200.
E) 120.
Resolução desta questão na plataforma.