Teorias Motivacionais

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UNIVERSIDADE DO OESTE DO PARANÁ - UNIOESTE 
CAMPUS FRANCISCO BELTRÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
I SEMINÁRIO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Bruna Leticia Borges Bigaton 
 Alana Gabriela Lazzaretti 
 Claudiana Polla 
 
 
 
 
 
FRANCISCO BELTRÃO 
2014 
BRUNA LETICIA BORGES BIGATON 
2 
 
ALANA GABRIELA LAZZARETTI 
BRUNA LETICIA BORGES BIGATON 
CLAUDIANA POLLA 
 
 
 
 
I SEMINÁRIO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: 
TEORIAS MOTIVACIONAIS 
 
 
 
 
 
 
I SEMINÁRIO DE ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS submetido à disciplinas 
Administração de Recursos Humanos do Curso de 
Administração da Universidade do Sudoeste do 
Paraná – UNIOESTE – como instrumento 
avaliativo. 
 
Professor Orientador: 
 
 
 
 
 
 
FRANCISCO BELTRÃO 
2014 
 
 
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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 
2 RELAÇÕES HUMANAS.......................................................................................... 5 
2.1 Fabrica Western Eletric Company............................................................... 6 
3 O QUE É MOTIVAÇÃO .......................................................................................... 8 
3.1 Ciclo Motivacional...................................................................................... 9 
4 TEORIAS MOTIVACIONAIS ................................................................................. 10 
 4.1 Teoria Comportamental ou Behavorismo.................................................... 10 
 4.2 Teoria da Equidade....................................................................................... 11 
 4.3 Teoria Necessidades de Maslow................................................................... 12 
 4.4 Teoria de ERG............................................................................................... 14 
 4.5 Teorias dos dois fatores de Herzberg............................................................ 15 
 4.6 Modelo Contingencial de Motivação de Vroom........................................... 16 
 4.7 Coaching/Fournies.......................................................................................... 17 
 4.8 Teorias Motivacionais Complementares........................................................ 20 
5 REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Motivação define-se pelo desejo de exercer níveis altos de esforços para alcançar 
determinados objetivos, sendo eles organizacionais ou não. Para promover e entender como 
ocorre à motivação dos funcionários nas organizações foram criadas diversas teorias 
motivacionais, as quais se subdividem em teorias de conteúdo e teorias de processo, onde 
referem-se a “o que motiva o comportamento humano” e “em como o comportamento é 
motivado”, respectivamente. 
Nas teorias clássica e científica, o enfoque motivacional era baseado na remuneração 
do funcionário, porém, se observa no decorrer do processo, uma maior preocupação por parte 
do empregado em manter seu emprego, o melhor jeito de executá-lo e a melhoria do clima 
organizacional. 
 Isso demonstra que o aspecto econômico é somente um dos fatores motivacionais, 
existindo muitos outros fatores que também tem sua relevância. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 RELAÇÕES HUMANAS 
Segundo LEAL (2011), antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar 
era através de punições que geravam medo, as quais não eram apenas psicológicas, mas 
também restrições salariais aos funcionários chegando até a causar prejuízos de ordem física. 
Nesse sentido, se destacava a Administração Cientifica desenvolvida por Taylor que 
acreditava ser a remuneração a forma principal de motivação, dessa maneira as pessoas não 
escolhiam seus empregos pelo conteúdo do cargo de satisfação que ele poderia proporcionar e 
sim pela remuneração salarial e benefícios que poderia gerar, causando uma sistemática de 
recompensa ou punição. 
No primeiro momento a motivação humana nas organizações surgiu apenas com 
conceitos empíricos, não existia nenhuma pesquisa realizada para comprovar que este 
elemento estaria relacionado com a melhoria da produção. Os estudiosos da escola 
denominada Administração Científica não davam muita importância à motivação, para eles o 
importante era encontrar as condições adequadas de trabalho como luminosidade, ventilação, 
altura das bancadas e outros fatores, além de remunerar em função da produção. 
Foi a partir de trabalhos desenvolvidos na Fábrica Western Electric Company em 
Hawthorne com a supervisão de Elton Mayo que se desenvolveram várias experiências com 
funcionários e vieram a comprovar que a motivação estaria relacionada com a melhoria da 
produção. 
[...]”Era visível que existia um fator que motivava os empregados e 
não era nenhum dos fatores ambientais nem a remuneração. Concluíram, 
após estudos e entrevistas com o pessoal da produção, que o que realmente 
os empregados prezavam era a atenção que lhes era dada pelos 
experimentadores e pela alta administração da empresa. A partir daí, 
começou a tomar vulto a preocupação com a motivação dos empregados, 
com a necessidade de se compreenderem as relações entre pessoas e com a 
importância de ouvir os empregados para melhorar a produção.” 
(LACOMBE, 2005, p.171). 
 
 
 
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 2.1 FABRICA WESTERN ELETRIC COMPANY 
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos, 
esta se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe 
proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 
anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria 
que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus 
administradores. 
A empresa contratou uma equipe de pesquisadores da Universidade de Harvard, 
comandados por Elton Mayo. Os pesquisadores deveriam investigar a influência dos fatores 
ambientais no local de trabalho e como afetavam o desempenho e a satisfação pessoal dos 
trabalhadores com as tarefas realizadas em uma das fábricas da empresa na Filadélfia (EUA). 
Este projeto de pesquisa, conhecido como Estudos de Hawthorne, nome do bairro onde se 
localizava a fábrica, forneceram alguns das mais interessantes descobertas sobre o 
comportamento humano no trabalho. 
2.1.1 Os Estudos de Iluminação 
 Nessa fase foram realizados estudos para verificar a relação entre o nível de 
iluminação e a produtividade no trabalho dos operários da empresa. 
A Abordagem Clássica considerava que os trabalhadores eram motivados somente por 
questões externas (salário, condições do ambiente do trabalho, equipamentos, recursos 
disponíveis pela empresa) e os cientistas esperavam que, durante a experiência, a 
produtividade dos trabalhadores crescesse de acordo com o aumento dos níveis de iluminação 
do ambiente de trabalho. 
Foram estudados dois grupos de trabalho que, operando em condições idênticas, 
tiveram seu desempenho constantemente avaliado. Um dos grupos teve o nível de iluminação 
mantido constante, enquanto o outro (grupo de teste) teve a iluminação do ambiente de 
trabalho alterada propositalmente. Para a frustração de Mayo e seus pesquisadores, ambos os 
grupos apresentaram aumentos de produtividade, independente de se aumentar ou diminuir a 
intensidade de luzexistente. No grupo de teste a produtividade continuava a aumentar mesmo 
após a luminosidade estar tão fraca que os trabalhadores protestarem dizendo que não podiam 
ver o que estavam fazendo. 
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Os pesquisadores concluíram que além da iluminação e das condições de trabalho 
(influências externas), outros fatores influenciavam a produtividade nas fábricas, chamando-
se à descoberta como fator psicológico ou fator hawthorne. 
As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e 
supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um 
ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no 
trabalho. Não havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo 
experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do 
trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe. O 
grupo desenvolve liderança e objetivos comuns. 
2.1.2 Sala De Montagem De Relés 
Nesta fase, os pesquisadores decidiram isolar um grupo de trabalhadoras numa sala 
especial para estudar o comportamento do grupo, que seriam observados por um pesquisador 
que tinha a missão de criar e manter um clima amigável na sala. 
O objetivo do estudo era identificar se além do salário, outros fatores, como horários 
de descanso, lanches, reduções na jornada de trabalho e mudança nos equipamentos tinham 
influência na produtividade dos empregados. 
Após diversas alterações nas condições de trabalho do grupo, que resultaram em 
crescimento da produtividade, os pesquisadores retornavam exatamente às condições iniciais 
de antes da experiência, para testar se com isso a produção cairia drasticamente. No entanto, a 
produção continuava a crescer, atingindo valores superiores aos anteriores à experiência. 
Indagadas do por que do aumento voluntário, as trabalhadoras do grupo de teste 
informaram que aumentaram a produtividade por que se sentiram valorizadas pelo supervisor, 
que as orientavam, eram frequentemente por ele a dar opiniões, o que não ocorria quando em 
suas funções normais na fábrica. 
As “relações humanas” foram a explicação dada por elas para sentirem-se na 
obrigação de retribuir de alguma forma com a mudança de comportamento dos supervisores, 
indicando dessa forma que o salário, por si só, não era a única causa para o aumento da 
produção. 
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Nesta fase, os pesquisadores realizaram um programa de entrevistas buscando 
identificar as opiniões dos trabalhadores com respeito às tarefas realizadas, às condições de 
trabalho e ao estilo de supervisão da empresa. 
O programa de entrevistas revelou que os trabalhadores começavam a se agrupar 
informalmente (os chamados grupos informais). Eles mantinham-se unidos e leais ao grupo 
informal na empresa como forma de se proteger contra o que consideravam ameaças da 
organização ao seu bem estar. 
Esse comportamento fazia com que os trabalhadores reduzissem propositadamente a 
sua produção individual para evitar demissões de colegas ou aumento das metas de produção. 
A produção era estabelecida de acordo com padrões que o próprio grupo considerava ideal. 
O princípio fundamental do grupo informal é que ninguém deveria trabalhar demais e 
nem de menos, ninguém deveria dizer qualquer coisa a seus superiores que prejudicasse outro 
companheiro e todos tinham que aceitar as ordens e normas de comportamento do grupo 
informal a que pertenciam. 
Aqueles trabalhadores que agissem em desacordo com essas regras de comportamento 
eram punidos simbolicamente pelo grupo (isolamento, frieza, não integração ao grupo). 
Esta fase da experiência demonstrou que os líderes informais (e os grupos informais) 
existentes na empresa podem ter fortes influências, tanto negativas quanto positivas, na 
produtividade e no comportamento dos indivíduos na empresa. 
3 O QUE É MOTIVAÇÃO 
Entende-se como motivação: motivo, mover, movimentar, motor são todas palavras 
modernas que têm a mesma origem e estão associadas à mesma ideia: a palavra latina 
motivus, que significa aquilo que movimenta, que faz andar. A palavra motivação representa, 
então, uma causa que movimenta a natureza humana na busca de algo. 
“ [...] é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo 
menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico.” (CHIAVENATO, 
1998, pg. 76). 
Podemos entender como motivação o desejo de exercer altos níveis de esforço em 
direção a determinados objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de 
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satisfazer algumas necessidades individuais. Podemos dizer que as principais características 
da motivação são que ela é um fenômeno individual, ou seja, somos únicos e devemos ser 
tratados com tal; que a motivação é intencional, uma vez que está sob o controle do 
trabalhador; a motivação é tem aspectos variados, depende tanto do estímulo como da escolha 
do comportamento empregado; e constata-se também que não podemos medir a motivação 
diretamente, medimos o comportamento motivado, ação e forças internas e externas que 
influenciam na escolha de ação. 
Segundo FACCIOLI (2008), os estudos demonstram uma nova interpretação para os 
conceitos dos filósofos gregos, nas discussões sobre o conceito de felicidade com base na 
teoria hedônica, que entende o comportamento do homem voltado para o prazer. As teorias 
motivacionais modernas ainda se inspiram nessas antigas ideias que identificaram três tipos 
principais de motivos e hipóteses correspondentes sobre a natureza do homem: o ganho 
material, o reconhecimento social e a realização pessoal. 
3.1 CICLO MOTIVACIONAL 
Segundo CHIAVENATO (1998), o ciclo motivacional se inicia com uma necessidade, 
esta provoca um comportamento inquietante que faz com que o individuo saia do seu estado 
de equilíbrio, isso faz com que seu organismo sinta-se insatisfeito. Para tanto o organismo 
coloca todas as suas forças para uma ação lhe traga a satisfação da necessidade em questão. 
Depois de sanada esta necessidade seu organismo volta ao ponto de equilíbrio. 
“O homem possuiria sempre um estado de carência, e seu comportamento se daria na 
direção de onde obter aquilo que lhe falta para retomar o equilíbrio perdido.” (BERGAMINI, 
2006 p. 145) 
“A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação 
humana é cíclica: o comportamento é quase um processo contínuo de resolução de problemas 
e de satisfação de necessidades, à medida que não surgindo.” (CHIAVENATO -1998. p.78) 
3.1.1 Frustração 
 Em um primeiro plano, como já mencionado, temos a manifestação das necessidades, 
conforme sua intensidade impulsionará então as pessoas a procurar objetivos como empregos, 
realização pessoal ou outros interesses individuais. 
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Em um segundo plano, a incapacidade de satisfazer uma necessidade produz um 
sentimento de frustração, que também pode nascer da falta de equidade. 
A necessidade insatisfeita gera outras manifestações do comportamento humano como 
fuga, compensação, agressão ou deslocamento. Tendo como efeitos os tópicos a seguir: 
Compensação: forma alternativa de satisfação de uma necessidade ou busca da 
satisfação de uma necessidade alternativa. 
Resignação: estado de desânimo. 
Agressão: comportamento de fundo emocional, ataques físicos ou verbais, associados 
aos sentimentos de ira e hostilidade. 
 Substituição ou Deslocamento: impossibilidade de descarregar a agressão contra o 
objeto ou pessoa que a provocou. 
Saber identificar o que causaria frustração pode ser um passo a frente de um gestor, 
conhecer o ambiente, os temperamentos das pessoas com quem convivem e procurarharmonizar estes fatores, para a então motivação. 
4 TEORIAS MOTIVACIONAIS 
4.1 TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISMO 
A visão do behaviorismo puro é o de estudar as reações dos animais em experimentos 
laboratoriais que, a priori, não se relaciona diretamente com a motivação, porém, oferece 
elementos para a compreensão dos mecanismos que ativam o comportamento humano, 
especialmente no que diz respeito à recompensa. 
Segundo BERGAMINI (2006), a teoria comportamental pode ser ainda avaliada como 
a teoria do instinto, pois através de algumas observações com animais inferiores, pode-se 
constatar que os comportamentos mais simples, como os reflexos incondicionados são 
herdados, mas outras ações mais complexas podem ser denominadas instintos, tendo como 
principal objetivo a preservação da espécie. 
“Os reflexos são menos flexíveis que os instintos, impedindo assim um 
comportamento mais controlável.” (BERGAMINI, 2006 p. 144). 
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As teorias hedonistas ainda defendem a ideia de reforço positivo, relacionado com 
estímulos ou recompensas que trazem satisfação, fazendo com que o comportamento se 
repita. Da mesma forma, as pessoas evitam repetir comportamentos que lhes tragam 
insatisfação. 
“ Todos aqueles objetivos conhecidos como eivados de prazer serão 
procurados, ao passo que outros, que possuem a conotação de dor ou 
desprazer, deverão são evitados. Há que se entender que a predisposição 
comportamental é inata, mas os motivos são aprendidos.”(BERGAMINI, 
2006 p. 144) 
Os estudos do behaviorismo tratam ainda de uma questão muito praticada no ambiente 
de negócios, a punição, definida como a consequência desagradável que ocorre após algum 
comportamento que conflita com certos padrões da sociedade. 
“O castigo é um método ruim de motivação, porque seus resultados 
não são tão previsíveis quanto os da recompensa. Os efeitos do castigo não 
são tão permanentes quanto os da recompensa e são frequentemente 
acompanhados por atitudes negativas em relação a quem os aplicou e em 
relação à atividade que os produziu.”(FACCIOLLI, 2008) 
A Teoria Behaviorista empresta ainda o conceito de programação de estímulos 
adotado para evitar a extinção da motivação. Programar estímulos diz respeito à frequência da 
aplicação de um reforço, podendo ser contínuo ou intermitente. Será contínuo sempre que o 
reforço for oferecido quando ocorrer o comportamento desejado, e intermitente quando 
oferecido algumas vezes e outras não, que caracteriza imprevisibilidade, permitindo criar um 
efeito de expectativa, resistente à extinção. 
4.2 TEORIA DA EQUIDADE 
Também chamada de Teoria do Equilíbrio, tem por base a crença de que as 
recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas 
realizam o mesmo esforço, a recompensa deve ser igual à da outra. 
Segundo FACCIOLI(2008), a contribuição desta teoria no ambiente organizacional 
reside na possibilidade de se aferir o clima no trabalho, por permitir a compreensão quanto à 
reação das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo. 
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Caso houver não houver recompensa proporcional as duas pessoas que realizem o 
mesmo esforço, o conflito pode não ocorrer, todavia, ter-se-á implicações motivacionais para 
a organização. 
4.3 A TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW 
Proposta por Abraham Maslow (1908-1970), esta Teoria parte da ideia das 
necessidades subdivididas em grupos, que serão transpostos pelas pessoas à medida que 
forem satisfeitos os níveis inferiores. 
“[...] um mesmo indivíduo ora persegue objetivos que atendem 
determinada necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da 
carência naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas 
pessoas não perseguem necessariamente um mesmo objetivo num mesmo 
momento.”(BERGAMINI 2006,P.147) 
Para CHIAVENATO(1998), desde que o individuo nasce ele já vem com certa 
bagagem de necessidades fisiológicas, seu comportamento é exclusivamente voltado para 
comer, dormir e sexo. Quando o mesmo ingressa em um trajetória de aprendizado as 
necessidades de segurança aparecem e só quando as mesmas forem sanadas, é que ele inicia 
sua trajetória as necessidades secundarias. 
Esta teria é representada por um triângulo configurado em níveis de hierarquia, sendo 
um modelo rígido de desenvolvimento contínuo, onde as pessoas “sobem” ao nível mais alto, 
alcançando a auto realização. 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO,1998, P. 79. 
Necessidades Fisiológicas 
Segurança 
Auto 
Realização 
Sociais 
Estima 
Necessidades 
Segundarias 
Necessidades 
Primarias 
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Na base inferior da pirâmide proposta por Maslow, representada na figura acima 
encontram-se as necessidades fisiológicas, com grande ênfase na preservação e sobrevivência 
do ser humano por serem inatas ou orgânicas, como, por exemplo, a fome, moradia (abrigo), 
repouso, sexo, etc. 
O nível seguinte constitui o segundo nível em prioridade, procurado quando as 
necessidades básicas estão relativamente satisfeitas, se insere no contexto da necessidade de 
segurança, a exemplo da proteção contra qualquer perigo real ou imaginário, a doença, o 
desemprego, o roubo. 
As necessidades sociais, que são as relacionadas com a vida associativa do indivíduo 
com outras pessoas, só serão consideradas para o comportamento humano quando as 
necessidades anteriores (fisiológicas e de segurança) estiveram relativamente satisfeitas. 
Exemplo deste nível são necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos 
colegas, tal como amizade, afeto e amor. 
O nível posterior às necessidades sociais é o nível das necessidades de estima, 
relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, como auto avaliação e auto 
estima. Envolve a auto apreciação, a autoconfiança, necessidade de reconhecimento e 
aprovação social, como status, prestígio e consideração. 
O último nível, as necessidades mais elevadas no topo da pirâmide de hierarquia, é 
denominado de necessidades de auto realização, podendo ser satisfeita somente pelo próprio 
indivíduo ao interpretar seu “eu”. Esta análise interior expressa pelo impulso interno de 
desejar ou querer algo mais, estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada 
pessoa tem de potencial e considera questões como autonomia, independência, autocontrole e 
competência. 
Para Maslow, a satisfação da necessidade não é motivadora, somente influencia à um 
objetivo individual. A satisfação plena de um determinado nível de necessidade jamais será 
alcançada. O Administrador deverá identificar em qual nível desta hierarquia encontra-se 
determinada pessoa, para concentrar ações que satisfaçam suas necessidades referentes àquele 
nível ou ao nível superior. 
 
 
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4.4 TEORIA ERG 
Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a Teoria ERC Existence (E) ou 
existência, equivalente às necessidades básicas, fisiológicas e de segurança de Maslow; 
Relationship (R) ou relacionamento, correspondente às necessidades de relações pessoais e as 
de estima de Maslow; e o growth (G) ou crescimento (C). A partir da teoria de Maslow e de 
novas pesquisas concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma 
hierarquia de necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos. 
Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. Já 
Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e 
que existiam apenas três fatores essenciais. 
4.4.1 Necessidade existencial 
As necessidades básicas de Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivência; 
4.4.2 Necessidades de relacionamento 
O ser humanotem necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, 
sociabilidade e relacionamento social; 
4.4.3 Necessidades de crescimento 
Necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, etc; 
desenvolvimento do potencial humano. 
Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma necessidade inferior 
pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também 
salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez. 
Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que as 
necessidades de existência ou de relacionamento não estejam satisfeitas ou todas as três 
categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo. 
Segundo FACCIOLI(2008), a proposta de Alderfer aproxima-se mais de uma versão 
revista da teoria de Maslow, onde acredita que a satisfação das necessidades não é sequencial, 
mas sim simultânea, ao modo que, mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo, 
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na hipótese de uma necessidade na parte superior permanecer insatisfeita isto poderá 
aumentar o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior. 
4.5 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG 
Frederick Herzberg, psicólogo norte-americano nascido em 1923, realizou uma 
pesquisa no final dos anos 50 na qual fez perguntas a 715 cientistas, engenheiros, 
supervisores, técnicos diaristas e montadores diaristas de Pittsburg sobre satisfação e 
insatisfação no trabalho. Tanto o método de pesquisa como seus resultados não foram 
considerados nada originais, mas resultaram em boas ideias sobre o que leva as pessoas a 
reagirem com relação ao trabalho. 
Herzberg dividiu os fatores que causam satisfação e insatisfação no trabalho em duas 
categorias, os que atendem a necessidades higiênicas das pessoas e os que atendem a 
necessidades humanas individualizadas. 
4.5.1 Fatores Higiênicos 
Herzberg chamou os fatores higiênicos de fatores de manutenção porque apenas 
mantêm a satisfação quando presentes ou causam insatisfação quando ausentes, mas não 
geram nenhum aumento de satisfação. Esses fatores incluem aspectos extrínsecos ao trabalho, 
isto é, que compõem o ambiente de trabalho tais como salário, condições de trabalho, 
supervisão e benefícios. 
4.5.2 Fatores Motivacionais 
Os fatores vinculados às necessidades humanas individualizadas compõem as 
condições intrínsecas ao próprio trabalho tais como: realização, desafio, responsabilidade, 
progresso. Herzberg os chamou de fatores causadores de satisfação ou motivadores, são os 
que efetivamente nos motivam, mas se não estiverem presentes não haverá grande 
insatisfação. 
Segundo CHIAVENATO(1998), Herzberg chegou a conclusão que o oposto da 
satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação, e da mesma 
maneira que o oposto da insatisfação seria nenhuma satisfação e não a satisfação. 
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A teoria de Herzberg conforme CHIAVENATO (1998) poder-se-á afirmar que a 
insatisfação no cargo é função do contexto: se os fatores higiênicos estiverem ausentes, geram 
total insatisfação, mas se estiverem presentes não geram grande satisfação. Por outro lado, a 
satisfação no cargo é função do próprio trabalho: se os fatores motivacionais estiverem 
presentes geram muita satisfação, mas se estiverem ausentes não geram nenhuma insatisfação. 
4.6 MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVAÇÃO DE VROOM 
Victor H. Vroom desenvolveu um modelo contingencial de motivação, baseando-se na 
observação de que o processo motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, 
mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido. Há três forças básicas 
que atuam dentro do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho: 
4.6.1 Expectação 
É a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus objetivos individuais, e a 
percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. 
Estes dois aspectos determinam os esforços que cada um está pronto a fazer numa situação de 
trabalho. Se uma pessoa tem como objetivo, por exemplo, a promoção de cargo, e sabe que 
para conseguir isto precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de 
conseguir tal proeza, sua motivação para o trabalho será fraca. 
4.6.2 Recompensas 
É a soma das recompensas que o indivíduo pode conseguir em troca de seu 
desempenho. Não se trata apenas da relação entre quantidade ou qualidade do trabalho, e sim 
salário, condições de trabalho, benefícios sociais. A recompensa é um fator subjetivo que 
varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de 
iniciativa e de expansão da criatividade. 
Fonte: CHIAVENATO, 1998, p. 84 
17 
 
4.6.3 Valência 
 É a relação entre as expectativas e recompensas. Não basta que o indivíduo perceba as 
recompensas que pode alcançar através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas 
tenham um valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas 
vigente pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá motivada, e, 
ao contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma motivação forte. 
Os fatores de motivação para produzir: 
 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO (1998) p. 86. 
 Segundo BUENO(2002), estes três aspectos influenciam a motivação das pessoas no 
trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca. Se todos eles estão 
presentes (alta expectação, alta recompensa, e alta valência), a motivação é alta. A Teoria de 
Vroom leva-nos a concluir que as organizações obtêm de seus empregados o desempenho 
desejado não apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a 
eles que o caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do desempenho 
desejado. 
4.7 COACHING/ FOURNIES 
Ferdinand FOURNIES é autor da metodologia denominada de Coaching, pertence à 
Escola Behaviorista. Assim, acredita que a principal tarefa de um gerente (ou administrador) 
não é a de administrar resultados, mas sim, administrar os comportamentos que causarão os 
resultados. 
Segundo GROHMANN, o Coaching procura estabelecer, de forma concreta e prática, 
quais as etapas que devem ser realizadas para que os trabalhadores realizem um trabalho 
produtivo e com qualidade. 
A 
motivação 
de produzir 
é função de 
Objetivos Individuais 
Relação percebida entre produtividade e 
alcance de objetivos individuais 
Capacidade percebida de influencias seu nível 
de produtividade. 
Expectativas 
Recompensas 
Relações entre expectativas 
e recompensas 
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A primeira etapa – Análise do Coaching - visa identificar o problema que causa o mau 
desempenho, as causas deste problema e a melhor ação corretiva a ser empregada. A segunda 
etapa – Técnica do Coaching - tem o objetivo de redirecionar o comportamento dos 
trabalhadores para que os problemas de desempenho possam ser solucionados. 
Para a Análise do Coaching ser realizada, o primeiro passo deve ser a percepção, por 
parte do gerente, de que existe um problema de desempenho. Para que o gerente detecte tal 
problema, ele necessita saber qual é o desempenho desejado e monitorar constantemente o 
desempenho real de seus subordinados. Caso existam desvios entre o desempenho desejado e 
o desempenho real fica constatada a existência do problema. 
O segundo passo da Análise é a descoberta das causas do problema e, para facilitar 
esta identificação, Fournies listou alguns aspectos como sendo os mais prováveis causadores 
do mau desempenho. 
Eles não sabem o que devem fazer; Eles não sabem como fazer; Eles 
não sabem por que devem fazê-lo; Háobstáculos que estão fora de ser 
controle; Eles acham que não vai dar certo; Eles acham que sua maneira de 
fazer é certa; Falta de motivação – atitude errada; Incapacidade pessoal para 
fazê-lo; Não tem muito tempo para fazê-lo; Estão trabalhando em itens de 
prioridade errada; Eles acham que estão fazendo o certo (ausência de 
feedback); Gerência fraca; Problemas pessoais. (GROHMANN, p. 14) 
A última etapa da Análise do Coaching consiste em buscar a melhor solução para as 
causas do problema, estabelecendo um roteiro que visa auxiliar no diagnóstico e soluções do 
problema. Este roteiro é composto de etapas básicas, todas elas apresentadas por 
questionamento. Após a realização de todas as etapas da Análise do Coaching, o gerente 
possuí condições de identificar as causas e soluções para o mau desempenho do trabalhador e, 
caso não as tenha identificado, fica claro que o mau desempenho se deve a uma questão onde 
o trabalhador poderia ter um bom desempenho, se quisesse. 
Se o mau desempenho do trabalhador for consequência de sua falta de vontade, cabe 
aos gerentes iniciarem a segunda etapa desse processo, a Técnica do Coaching, para motivá-
los. 
A Técnica do Coaching é implementada através de cinco passos segundo 
GROHMANN. 
19 
 
4.7.1 Conseguir concordância de que existe o problema. 
É o ponto mais complexo e demorado pois, há apenas duas formas de convencer o 
trabalhador da existência do problema: o trabalhador perceber as más consequências do que 
ele estava fazendo ou deixando de fazer e, a percepção de que estas consequências o 
prejudicarão se não houverem mudanças. 
4.7.2 Discutir soluções alternativas 
Para que esta discussão ocorra é necessário que o gerente estimule seus funcionários a 
pensar, de forma criativa, em uma solução para o problema. 
4.7.3 Obter concordância sobre as providências a serem tomadas 
 É fundamental que o trabalhador expresse verbalmente que concorda com a atitude 
que será tomada para solucionar o problema e com o momento em que essa atitude será 
colocada em prática. 
4.7.4 Acompanhamento para que os resultados sejam alcançados 
É necessário que o gerente avalie, constantemente, o comportamento obtido após as 
providências terem sido colocadas em ação. Pois, somente assim, será possível comparar o 
comportamento obtido com o esperado. 
4.7.5 Reconhecer toda conquista quando ela ocorrer: 
 O que motiva os trabalhadores são as conquistas que irão obter. Portanto, a motivação 
só ocorre quando o gerente reconhecer estas conquistas. 
Pode-se afirmar que o aspecto motivacional do Coaching baseia-se em três premissas 
básicas, onde o comportamento é seguido de uma consequência positiva e tende a se repetir; 
Qualquer consequência que ocorra após uma ação e que venha aumentar sua frequência pode 
ser chamada de reforço positivo; e todo comportamento seguido de uma consequência 
negativo tende a diminuir sua frequência. 
Para GROHMANN, a metodologia do Coaching não trouxe muitas contribuições à 
motivação nas organizações. Porém, sua grande contribuição foi a de demonstrar que nem 
todos os problemas de desempenho são decorrentes da falta de motivação. Muitas vezes o 
mau desempenho é gerado por falhas da gerência, do sistema ou de treinamento. 
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 4.8 TEORIAS MOTIVACIONAIS COMPLEMENTARES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: FRAGA, Artigo - MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES p. 9-10. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 5 REFERÊNCIAS 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada a administração de empresas: 
psicologia do comportamento organizacional. 4ª edição – São Paulo. Editora Atlas, 2006. 
BUENO, Marcos. As teorias de Motivação Humana e sua contribuição para a 
empresa humanizada. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalão - CESUC - Ano IV - 
nº 06 - 1º Semestre . 2002. 
CHIAVENATTO, Idalberto. Recursos Humanos – Ed. Compacta. 5ª Edição. São 
Paulo; Editora Atlas. 1998. 
FACCIOLI, Cintya. Teorias Motivacionais. Maio de 2008. Disponível em: 
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/teorias-
motivacionais/22665/. Acesso em 17 de Março de 2014. 
FRAGA, Leandro Duarte. Motivação nas Organizações. Disponível em: 
http://catolicaonline.com.br/revistadacatolica2/artigosv3n5/artigo05.pdf. Acesso em 20 de 
Março de 2014. 
GROHMANN, Márcia Zampieri Universidade Federal de Santa Maria. Projeto do 
Posto e de Sistema de Organização do Trabalho – Gerência de Pessoas. Disponível em: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0182.pdf. Acesso em: 23 de Março de 
2014. 
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: 
Saraiva 2005. 
LEAL, Gilmar da Rocha – Artigo - O comportamento motivacional no ambiente de 
trabalho da fábrica de sucos Imbiara, Picos - PI . 2011. Disponível em: 
http://www.ufpi.br/subsiteFiles/admpicos/arquivos/files/GILMAR%20DA%20ROCHA%20L
EAL.pdf. Acesso em 23 de Março de 2014.