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CONTROLADORIA- GST0091 Avaliação de desempenho Organizacional Profª Rosângela Venâncio Nunes OBJETIVOS DA AULA Definir a avaliação de desempenho organizacional e apontar sua importância no alcance de resultados empresariais; Apontar o Balanced Scorecard como ferramenta para planejamento e controle de forma coerente para agregar valor ao crescimento organizacional. Avaliação do desempenho é uma ferramenta que possibilita a obtenção de estimativa, no que se refere à qualidade do cumprimento das atividades exercidas, através de relatórios direcionados por indicadores, que possuem a finalidade de mensurar a performance, adaptando-a conforme necessário. O QUE É??? Avaliação do desempenho Segmentar a empresa em unidades administrativas organizadas dentro do subsistema formal: os setores, departamentos e divisões, que se expressam dentro da contabilidade gerencial ou de custos sob os conceitos de centros de custos, de resultado ou de desempenho. (PADOVEZE, 2007) OBJETIVO Avaliação do desempenho Empresarial é um tipo particular de controle organizacional que se concentra no acompanhamento do desempenho da organização para que se garanta que algo aconteça conforme planejado e/ou programado. (NUNES, 2009) Importância da avaliação do desempenho como própria “a empresa deve se auto avaliar como própria forma de sobrevivência atentando para o fato de que só conseguirá agir adequadamente se a organização que tiver noção de seu desempenho”. Etapas da avaliação do desempenho Para realizar cada uma destas etapas e necessário a utilização de INDICADORES Indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a obtenção de mensuração qualitativa e quantitativa de ações diretas ou indiretas que possam afetar as operações organizacionais. O que são??? Indicadores de desempenho é traduzir de forma mensurável determinado aspecto de uma realidade dada ou construída, de forma operacional, a sua observação e avaliação. Finalidade: Principais utilizações de indicadores de Desempenho A possibilidade da avaliação qualitativa e quantitativa do seu desempenho global, por meio da avaliação de seus principais programas, planos e projetos O acompanhamento e a avaliação do desempenho ao longo do tempo e ainda comparar: desempenho anterior x desempenho corrente; desempenho corrente x padrão de comparação; desempenho planejado x desempenho real; O auxilio do processo de desenvolvimento organizacional e no processo de formulação de ações de curto prazo e de políticas de médio e longo prazo;; O melhoramento do processo de coordenação organizacional, a partir da discussão fundamentais dos resultados e o estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da instituição; A possibilidade de incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais como individuais. Funções dos indicadores • aponta a informação sobre uma determinada situação social ou ação pública como. Ex: a quantidade de famílias em situação de pobreza. Função descritiva • agrega informação de juízo de valor, a partir da situação anterior. Ex: verificar a importância relativa de determinado problema ou se o desempenho do plano, projeto ou programa é adequado. Função valorativa ou avaliativa Tipos de Indicadores São métricas financeiras e não financeiras; usadas para refletir os fatores críticos de sucesso da organização; Por meio deles poder-se avaliar o estado de determinada atividade em dado ponto e a partir daí determinar as ações a tomar. Indicadores Chave ou Key Performance Indicators (KPIs) definem um conjunto de valores usados para medir o desempenho. Esse conjunto de valores alimentam o sistema para sumarizar informações são chamados indicadores. são usados em Business Intelligence para avaliar o estado atual do negócio e para descrever o curso das ações Indicadores Chave ou Key Performance Indicators (KPIs) EXERCICIO 1 São métricas financeiras e não financeiras usadas para refletir os fatores críticos de sucesso da organização de modo a poder-se avaliar o estado de determinada atividade em dado ponto e a partir daí determinar as ações a tomar: a) Key Performance Indicators b) Brainstorming c) Indicadores de processos d) Indicadores de produtos EXERCICIO 2 Associe a primeira coluna com a primeira: (1) Indicadores de Insumos (2) Indicadores de Processos (3) Indicadores de Produtos (4) Indicadores de Resultado ( ) Estão relacionados à avaliação dos objetivos a serem alcançados. ( ) São úteis para dimensionar os recursos necessários para a produção, mas não são capazes de indicar o cumprimento de objetivos finais. ( ) Quantificam o desempenho de atividades relacionadas à forma de produção de bens e serviços. ( ) demonstram, quantitativamente, os bens e serviços produzidos por um programa, que são resultados da combinação de um conjunto de insumos utilizados durante um determinado processo. EXERCICIO 3 Sobre a avaliação do desempenho, julgue como V ou F: ( ) A avaliação do desempenho nas grandes corporações é importante para a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais como individuais. ( ) O processo de avaliação demanda da gestão um acompanhamento e a avaliação ao longo do tempo, para que, assim a empresa possa ter o conhecimento se o seu desempenho real se aproxima ou não ao desempenho planejado. Necessidade de monitoração através de variáveis e antecipação de ações em uma postura preventiva; ( ) Avaliar o desempenho propicia a resolução de problemas, mas impossibilita a melhoria contínua, pois os indicadores informam questões puramente internas. ( ) Ao implantar um sistema de indicadores a entidade passa a ter a possibilidade da avaliação qualitativa e quantitativa do seu desempenho global, por meio da avaliação de seus principais programas, planos e projetos. EXERCICIO 3 Sobre a avaliação do desempenho, julgue como V ou F: ( V ) A avaliação do desempenho nas grandes corporações é importante para a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais como individuais. ( V ) O processo de avaliação demanda da gestão um acompanhamento e a avaliação ao longo do tempo, para que, assim a empresa possa ter o conhecimento se o seu desempenho real se aproxima ou não ao desempenho planejado. Necessidade de monitoração através de variáveis e antecipação de ações em uma postura preventiva; ( F ) Avaliar o desempenho propicia a resolução de problemas, mas impossibilita a melhoria contínua, pois os indicadores informam questões puramente internas. ( V ) Ao implantar um sistema de indicadores a entidade passa a ter a possibilidade da avaliação qualitativa e quantitativa do seu desempenho global, por meio da avaliação de seus principais programas, planos e projetos; EXERCICIO 3 Sobre a avaliação do desempenho, julgue como V ou F: ( ) Pode-se afirmar que a avaliação do desempenho possui um papel fundamental no auxilio do processo de desenvolvimento organizacional e no processo de formulação de ações restritas ao longo prazo; ( ) Além da discussão fundamentais dos seus resultados, a avaliação do desempenho promove o estabelecimento de compromissos entre os diversos setores da entidade. 20 Origens: 1992 – Publicação de artigo de Kaplan e Norton. Tableau de Bord (francês) e Indicadores Humanos e Sociais (Escandinavos). Conceito: O balanced scorecard reflete a primeira tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenaçãoda tomada de decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado organizacional (Atkinson et al., 2000). Balanced Scorecard Balanced Scorecard É um sistema de informação para estratégica. É um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. 22 Conceito: O balanced scorecard é como os instrumentos na cabine de comando de um avião: fornece, de relance, informações completas aos gerentes (KAPLAN; NORTON, 2000). Características: O BSC combina indicadores financeiros e não financeiros, agrupados em quatro perspectivas: – Financeira – Clientes – Processos Internos – Crescimento e Aprendizagem Balanced Scorecard 23 “Como atender aos nossos acionistas?” VISÃO E ESTRATÉGIA “Quais processos comerciais são direcionadores de valor?” “Como atender aos nossos clientes?” “Somos capazes de apoiar a inovação, as mudanças e a melhoria?” VERSÃO DO BALANCED SCORECARD PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Fonte: KAPLAN e NORTON (1997). Balanced Scorecard Balanced Scorecard – Relações de causa e efeito Balanced Scorecard – Relações de causa e efeito 26 Perspectiva Financeira Enfoque – como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietários. Indicadores – devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Ex.: aumento de receita, melhoria dos custos e da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos riscos. Balanced Scorecard 27 Acrescentam ainda que os objetivos financeiros podem ser separados em três: crescimento, sustentação e colheita. Crescimento – nesta fase os objetivos financeiros buscam o aumento das vendas, almejando novos mercados, novos clientes e mantendo gastos adequados; Sustentação – nesta fase os objetivos financeiros destacam medidas financeiras tradicionais, como retorno sobre o investimento, receita operacional e margem bruta. Os métodos utilizados nesta fase são o fluxo de caixa descontado e o orçamento de capital; Colheita – nesta fase os objetivos financeiros destacam o fluxo de caixa, onde todos os investimentos deverão obter retorno rápido e certo, sendo a maior meta maximizar a geração de caixa. Perspectiva Financeira Fonte: Kaplan e Norton (1997) Balanced Scorecard 28 Perspectiva do Cliente Enfoque – como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor forma. Indicadores – devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa. Ex.: satisfação e retenção dos clientes, lucratividade, captação de novos clientes. Balanced Scorecard 29 PERSPECTIVA DO CLIENTE Medidas Essenciais: Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997. Participação de Mercado Lucratividade dos Clientes Captação de Clientes Satisfação dos Clientes Retenção dos Clientes Balanced Scorecard 30 PERSPECTIVA DO CLIENTE Proposta de Valor: Modelo Genérico = + +Valor Atributos do Produto/ Serviço Imagem Relacionamento Funcionalidade Qualidade Preço Tempo Fonte: KAPLAN, e NORTON, 1997. Balanced Scorecard 31 Perspectiva dos Processos Internos Enfoque – em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência. Indicadores – devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se geram valor. Ex.: custos, qualidade, produtividade e tempo e alguns mais recentes, como inovação por meio de pesquisa e desenvolvimento e serviços pós- venda. Balanced Scorecard 32 MEDIDAS DE TEMPO DO PROCESSO Inclui rápidos tempos de resposta. Muitos clientes dão extremo valor a tempos de atendimento curtos, medidos como o tempo transcorrido desde o momento em que fazem o pedido até o momento em que o produto é entregue. Balanced Scorecard 33 Medidas de Tempo As medidas de tempo podem ser usadas em quase todas as fases da cadeia de valor. Ou seja, a empresa pode controlar e medir tempos antes da chegada da matéria-prima ou produtos até depois da entrega do produto ou serviços ao cliente final. Tempo do Ciclo e o Tempo de Resposta ao Cliente Tempo do Ciclo de Produção Tempo Tempo Tempo Recebimento da Ordem Cliente faz o pedido Espera da Ordem Cliente Recebe a Ordem Tempo de Resposta ao Cliente Entrega da Ordem Balanced Scorecard 34 MEDIDAS DA QUALIDADE DO PROCESSO VARIÁVEIS RELACIONADAS COM O DESENHO: DESIGN DO PROCESSO COMPLEXIDADE NA EXECUÇÃO DO SERVIÇO EQUIPAMENTOS MUDANÇAS NO ATENDIMENTO VARIÁVEIS RELACIONADAS COM A INFRA-ESTRUTURA: LIDERANÇA DA ALTA GERÊNCIA TREINAMENTO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO INCENTIVOS DESIGN DA EMPRESA VARIÁVEIS RELACIONADAS COM A EXECUÇÃO DO SERVIÇO: EXECUÇÃO NÚMERO DE PRODUTOS TAMANHO DOS LOTES OPERAÇÕES TIPOS DE UNIDADES PROCEDIMENTOS ÍNDICE DE MELHORIA DE QUALIDADE VARIÁVEIS RELACIONADAS COM OS FORNECEDORES: QUALIDADE DO MATERIAL RECEBIDO CUMPRIMENTO DO CRONOGRAMA DAS ENTREGAS VARIÁVEIS RELACIONADAS COM OS CLIENTES: MECANISMOS DE FEEDBACK (RETROALIMENTAÇÃO) NÚMERO DAS SOLICITAÇÕES ATENDIDAS NÚMERO DAS SOLICITAÇÕES NÃO ATENDIDAS Categorias Internas Categorias Externas Balanced Scorecard 35 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Enfoque – capacidade da empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Indicadores – devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Ex.: capacidade dos funcionários, capacidades dos sistemas de informação e motivação, empowerment e alinhamento. Balanced Scorecard 36 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Resultados Produtividade dos Empregados Satisfação dos Empregados Retenção dos Empregados Vetores Competências do Quadro de Empregados Clima para a Ação Infra-estrutura Tecnológica Indicadores Essenciais Estrutura de Medição: Balanced Scorecard 37 Objetivos Metas Iniciativas APRENDIZADO E CRESCIMENTO“Para atingir nossa visão, como preservaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?” Visão e Estratégia Objetivos Metas Iniciativa s CLIENTES“Para atingir nossa visão, como deveremos ser vistos por nossos clientes? Objetivos Metas Iniciativa s PROCESSOS INTERNOS “Para satisfazer a nossos acionistas e hóspedes, em quais processos de negócios deveremos nos sobressair?” Objetivos Indicadores Metas Iniciativas FINANCEIRA“Para termos sucesso financeiro, como deve- remos ser vistos por nossos acionistas?” Indicadores Indicadores Indicadores Estrutura do BSC 38 DIMENSÕES DO DESEMPENHO MEDIDAS DE DESEMPENHO Perspectiva Aprendizagem e Crescimento Perspectiva Processos Internos Perspectiva Financeira Receita de Vendas Retenção dos Clientes Percentage m de Entregas no Prazo Perspectiva do Cliente Percentage m de Produtos Defeituosos Tempo do Ciclo de Produção Horas de Treinamento Empregados Nível de Formação dos Empregados BALANCED SCORECARD PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 39 Feedback com Medidas Corretivas Planejamento Estratégico Estratégias de Produtos, Serviços e Mercados Balanced Painel de Desempenho Balanced Scorecard Processo Orçamentário Medidas de Desempenho e Controle das Variações Missão/Visão Balanced Scorecard EXERCICIO 1 Considere as seguintesafirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). Assinale V ou F: ( ) O BSC tem como principal característica possibilitar o acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de desempenho. ( ) O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos problemas encontrados dentro da entidade. ( ) O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém de difícil identificação de quais aspectos devem ser solucionados primeiro. EXERCICIO 2 Em relação ao BSC (Balanced Scorecard), analise as assertivas abaixo. Assinale V ou F ( ) O BSC motiva melhorias incrementais em áreas críticas, como o desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. ( ) No BSC, a perspectiva “Processos Internos” inclui indicadores para garantir qualidade intrínseca aos produtos. ( ) No BSC, as medidas de desempenho devem ser oriundas dos objetivos estratégicos da empresa e das exigências competitivas. EXERCICIO 3 Durante muitos anos, acreditou-se que alguns pontos da organização possuíam grande dificuldade para sua avaliação, por serem subjetivos. A metodologia de avaliação BSC (Balanced Scorecard) tornou-se um novo caminho para a gestão estratégica. A metodologia do BSC, enquanto elemento de medição de performance, contempla as seguintes perspectivas, EXCETO as: a) financeiras. b) do aprendizado e do crescimento. c) dos processos internos. d) dos clientes. e) das relações trabalhistas. EXERCICIO 4 Em relação ao alinhamento estratégico de TI com o negócio e Balanced Scorecard (BSC), analise as seguintes afirmativas como V ou F : ( ) O alinhamento estratégico de TI é bidirecional, ou seja, tanto é influenciado pela estratégia de negócio quanto pode influenciá-la. ( ) O Balanced Scorecard (BSC) permite o alinhamento das iniciativas de TI (projetos, ações e serviços) aos objetivos estratégicos do negócio nas perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. ( ) O Mapa Estratégico é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos nas quatro perspectivas do Balanced (BSC).
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