Gestão da Qualidade e Acreditação Hospitalar - Slides de Aula - Unidade II

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Unidade II 
 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO HOSPITALAR 
 
 
 
 
Profa. Ma. Anna Teles 
Funções Gerenciais 
 Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): modelo de excelência 
desenvolvido em conjunto de fundamentos observados em 
organizações bem-sucedidas gerencialmente. 
 Modelo de gestão proposto defende a necessidade da alta 
direção disseminar os valores da organização. 
 Valorização das pessoas: oportunidades podem incluir: 
 Treinamentos; 
 Rodízios de funções; 
 Remuneração baseada no conhecimento, na habilidade, e 
na criatividade. 
Funções Gerenciais 
 Informações devem estar vinculadas a indicadores de 
satisfação do cliente e produtividade da força de trabalho. 
 Conhecimento sobre o cliente e o mercado: a qualidade é 
inerente ao serviço, mas julgada pelo cliente. 
 O relacionamento entre organização e cliente podem afetar o 
valor percebido e a satisfação do cliente. 
 Gestão centrada do cliente significa o êxito obtido em fases 
de recuperação, corrigindo erros e eliminando causas de 
insatisfação. 
Funções Gerenciais 
 Geração de resultados: devem ser orientados e balanceados 
de acordo com interesses das partes interessadas. 
 Indicadores balanceados oferecem um meio eficaz para: 
 comunicar prioridades de curto ou longo prazo; 
 promover o alinhamento da estratégia em toda a 
organização; 
 monitorar o desempenho global da organização; 
 analisar de forma estruturada os resultados e propor 
melhoria nos processos. 
Funções Gerenciais 
 Orientação por processos e informações: informações 
relacionadas com cliente e o mercado, desempenho dos 
serviços e processos organizacionais, fornecedores, 
pessoas e aspectos financeiros. 
 Aprendizado organizacional: capacidade de resposta rápida e 
flexível no atendimento aos clientes. 
 Responsabilidade social: expectativas básicas da organização 
quanto a aspectos legais, atenção à saúde pública, segurança e 
proteção ambiental. 
 Comprometimento da alta direção: a liderança no 
estabelecimento de valores e na definição da missão e 
visão estimula o progresso. 
 
Liderança 
 Hospitais de sucesso não dependem de um líder para 
sobreviver, mas de um sistema de liderança forte. 
 Itens para a boa prática da liderança: 
 o sistema de liderança; 
 o estímulo à cultura de excelência; 
 o preparo da liderança para fazer análise crítica do 
desempenho global do hospital. 
 Sistema de liderança 
 Exercício de liderança 
Liderança 
 Governança 
 Tomada, comunicação e implementação de decisões 
 Identificação e desenvolvimento de líderes potenciais 
 Avaliação de líderes 
 Estabelecimento de valores e princípios organizacionais 
 Cultura da excelência 
Interatividade 
Atingir os mais altos níveis de desempenho requer métodos e 
processos bem executados voltados para o aprendizado. 
O aprendizado precisa estar impregnado na organização. Analise 
as afirmativas e indique a que não condiz com o aprendizado: 
a) Desenvolvimento de novas oportunidades de negócio. 
b) Rapidez de resposta e redução do tempo de ciclo. 
c) Redução de erros, defeitos, desperdícios e dos respectivos 
custos associados. 
d) Melhoria no desempenho da organização. 
e) Diminuição da percepção do valor pelo cliente por meio de 
serviços novos e melhorados. 
Planejamento Estratégico 
 Examina como a organização de saúde define as estratégias e 
as desdobra em planos de ação que conduzam a uma gestão 
eficaz. 
 Dificuldade reside em transformar estratégias em realização 
concreta. 
 Formulação de estratégias: visa definir focos estratégicos e se 
inicia com a revisão da identidade da organização. 
 Revisão dos conceitos que definem a cultura organizacional, 
principalmente valores, missão, visão e políticas básicas. 
 
 
 
Planejamento Estratégico 
 Análise Fofa (ou SWOT): visa atingir adequação entre as 
capacidades internas e possibilidades externas. 
 Análise do ambiente interno: verifica se os recursos disponíveis 
na organização são suficientemente bons para ela. 
 O uso das informações para a análise crítica e tomada de 
decisão são baseadas em dados e fatos. 
 Na gestão de processos analisa-se como são gerenciados os 
principais processos do hospital (fins e apoio). 
 
Planejamento estratégico 
 Gestão econômica e financeira aborda como são gerenciados 
a sustentabilidade econômica do hospital, os aspectos 
financeiros que suportam as necessidades operacionais e 
aqueles relacionados à capitalização necessária às estratégias. 
 Análise do ambiente externo: criar condições para que a 
empresa opere com eficácia diante de ameaças ou restrições 
ambientais e possa também capitalizar as oportunidades 
oferecidas pelo ambiente. 
 Variáveis: forças político-sociais, forças econômicas e 
mudanças tecnológicas. 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico 
 Focos estratégicos são verificáveis – com ações estratégicas 
a administração seria capaz de perguntar: As ações 
estratégicas foram atingidas? 
 Alvos de preocupação de estratégias corporativas: 
reestruturação e estratégicas de crescimento. 
 Desdobramento de estratégias: acontece em ações 
estratégicas, e estas em planos de ação, os quais serão 
desdobrados em atividades do dia a dia que significam a 
realização desses planos. 
 
 
Relações com clientes 
 Cliente é toda organização ou pessoa que recebe um produto, 
podendo ser consumidor, usuário final beneficiário ou 
comprador. 
 Serviços são consumidos na hora em que são produzidos, 
em uma relação direta entre produtor e consumidor. 
Não são armazenados, estocados ou guardados para 
serem consumidos depois. 
 Serviços são intocáveis e isso tem implicações. 
 Não se deve querer entregar ao cliente mais do que ele esteja 
disposto a pagar e que o seu reinado pode e deve ter limites. 
 O cliente é importante, mas existem outras variáveis de 
qualidade antes de atender desejos, principalmente na 
área da saúde. 
Relações com a sociedade 
 Organizações só existem porque a comunidade ao redor delas 
sanciona positivamente esta existência. 
 Retribuem não só produzindo bens ou serviços da maior 
qualidade ou menor custo como também gerando riqueza e 
empregos. 
 O envolvimento social de organizações de saúde impõe-se por 
causa de suas características como referência para a 
sociedade. 
 Existe consideração implícita das pessoas pela organização 
de saúde, seja pelo que ela representa ou por experiências 
pessoais que cada um tenha a relatar com ela. 
Interatividade 
Na aplicação do desdobramento de estratégias, o que se busca 
saber é se os planos de ação estão alinhados com as partes 
interessadas. Em um painel de controle pode-se apreciar a 
correlação de perspectivas dos grupos de interesse em uma 
organização. Indique a alternativa que não represente um grupo 
de interesse para a organização: 
a) Fornecedores. 
b) Donos ou acionistas. 
c) Sociedade. 
d) Pessoas que já trabalharam na organização. 
e) Clientes. 
Gestão de Pessoas 
 Qualquer ação eficaz ocorre em nível pessoal. Equipes 
representam instrumento fundamental para excelência 
gerencial. 
 Produtos e serviços hospitalares tornam-se cada vez mais 
complexos, exigindo uma cultura de excelência gerencial 
humanizada – compensar tecnologia intermediando os 
contatos humanos. 
 Sucesso da organização X sucesso das pessoas. 
Gestão de Pessoas 
 Sistemas de trabalho: organização do trabalho e da estrutura 
de cargos, flexibilidade, cooperação, resposta rápida e 
aprendizado; comunicação eficaz e compartilhamento deconhecimentos e habilidade; sistemas de remuneração e 
reconhecimento das pessoas. 
 Definição e implementação da organização do trabalho. 
 Cooperação e comunicação eficaz entre pessoas de diferentes 
localidades e áreas. 
 Seleção e contratação. 
 Integração de novos membros da força de trabalho. 
Gestão de Pessoas/Gestão por Processos 
 Gerenciamento do desempenho. 
 Remuneração, reconhecimentos e incentivos. 
Gestão por processos 
 Padronização: protocolos clínicos e procedimentos 
operacionais padrão (POPs). 
 Ciclo PDCA. 
 Padrão é qualquer atividade reconhecida como correta pelo 
consentimento geral, pela aprovação na prática ou por aqueles 
mais competentes para decidir. 
Gestão por Processos 
Atividades necessárias ao 
atendimento aos clientes 
podem ser agrupadas em 
processos. 
Outputs (produtos, serviços) 
resultam de processos e não 
de departamentos ou funções. 
Processos atravessam os 
diversos departamentos da 
empresa e em diferentes níveis 
hierárquicos. 
Abandonar a visão tradicional 
(coleções de departamentos) 
→ Organizações são coleções 
de processos. 
GERENCIAMENTO 
DE PROCESSOS 
Gestão por Processos 
 
 
 
 
 
 Fornecedores Processos Clientes 
 
 
 ótimo (cliente); 
 inter-relacionamento de processos; 
 orientação para cliente; 
 cooperação entre equipes; 
 equipes autônomas. 
Gestão por Processos 
Processos fins: 
 relacionados à criação de valor para os clientes. 
 está relacionado com a missão e a atividade-fim. 
 sem um projeto claro e um plano de implementação 
adequado, as chances de sucesso de um novo produto ou 
serviço são pequenas. 
 
Processos de apoio: 
 todos os processos que suportam os processos fins, 
dando-lhes apoio para que possam existir. 
 estão voltados à administração de recursos. 
 
 
Interatividade 
Fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que fornece 
produtos e serviços à organização. A cadeia de suprimento 
consiste no fluxo de produtos, serviços e informações do 
fornecedor ao cliente e vice-versa. Estão contemplados neste 
fluxo os seguintes, exceto: 
a) O envolvimento dos fornecedores com os valores e princípios 
organizacionais. 
b) O atendimento aos requisitos da organização. 
c) A disponibilidade da alta direção. 
d) A seleção e qualificação dos fornecedores. 
e) O desenvolvimento da cadeia de suprimento. 
Processos de Relacionamento com Fornecedores 
Fornecedor: pessoa física ou jurídica que fornece produtos e 
serviços à organização. 
 Identificação de fornecedores e desenvolvimento da cadeia de 
suprimento. 
 Seleção e qualificação de fornecedores. 
 Atendimento aos requisitos da organização. 
 A avaliação do desempenho dos fornecedores. 
 A minimização dos custos. 
 O comprometimento dos fornecedores. 
Processos econômico-financeiros 
 Trata de todas as atividades coordenadas para dirigir e 
controlar as finanças de uma organização. 
 Impacto na sustentabilidade econômica do negócio 
 Recursos para atender as necessidades operacionais 
 Recursos financeiros para estratégias e planos de ação 
 Identificação e monitoramento de riscos financeiros 
 Gerenciamento do orçamento 
 
Resultados 
 Resultados devem ser consequência de uma ação integrada, 
sistêmica e coerente da gestão. 
 Para avaliar o grau de sucesso ou insucesso de uma 
organização, deve-se medir o grau de satisfação de todas as 
partes interessadas ou de seus grupos de interesse. 
 O grau de satisfação das partes interessadas é medido por 
meio de indicadores, gráficos, tabelas, quadros, ou seja, com 
números que comprovem que a missão da organização está 
sendo atendida de acordo com as expectativas dos grupos de 
interesse. 
Resultados 
Os indicadores devem: 
 Refletir valor para uma ou mais partes interessadas; 
 Ter relação com, pelo menos, uma das estratégias; 
 Estar alinhado com outros indicadores; 
 Poder ser fácil e periodicamente mensurado; 
 Estar facilmente entendido nos diversos níveis da 
organização; 
 Permitir uma coleta acurada; 
 Poder ser objetivamente mensurado e comparado; 
 Pode ser apresentado em diferentes mídias e ser de fácil 
interpretação; 
 Pode ser comparado com referenciais. 
Interatividade 
Os indicadores devem evidenciar o valor agregado às partes 
interessadas, e para isso precisam, exceto: 
a) Apoiar as tomadas de decisão. 
b) Facilitar o entendimento. 
c) Propiciar uma visão equilibrada da atuação da organização. 
d) Ter fácil visibilidade. 
e) Definir metas desafiadoras e infactíveis no curto e longo 
prazo. 
 
 
 
 
 
ATÉ A PRÓXIMA!