Disciplina de Gestão da mudança e cultura organizacional

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fichamento de Estudo de Caso
Moises Pereira Rodrigues
Trabalho da disciplina de: Gestão da Mudança e Cultura Organizacional
Tutor: Prof. Nelson Roque Shneider
Brasília
2019
Estudo de Caso de Harvard: Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudanças
Referência: Michael Beer, Rakesh khurana, James Weber. Hewlett-Packard. Harvard Business School, 409-P01, January 25, 2005
 
A empresa HP (Hewlett e Packard) nasceu no Vale do Silício e, para quem ainda não conhece sua história, vamos fazer um breve giro pelos caminhos trilhados por Bill Hewlett e David Packard até consolidarem a organização que conhecemos hoje. Tudo começou com a amizade entre Bill e David, eles se conheceram em um acampamento de três semanas no colorado, em 1934, estudavam em Stanford e juntos inventaram vários produtos até chegarem a uma invenção lucrativa: um oscilador de áudio. Esse oscilador de áudio era usado comumente por engenheiros para fazer testes e entre os primeiros clientes de Bill e David , estava o estúdio Walt Disney. O estúdio adquiriu o oscilador para testar o som do filme de animação “Fantasia”. A compra ajudou os amigos a levantarem fundos para dar início a empresa que começou funcionando dentro de uma garagem; em 1939, surgiu oficialmente a Hewlett-Packard, em Palo Alto na Califórnia.
No início de década de 1940, a empresa inaugurou uma cultura de negócio a partir do critério da “Política de Portas Abertas”, isso significa que suprimiu portas dos escritórios para que os funcionários pudessem olhar para a empresa de uma outra maneira, longe dos padrões convencionais de subordinação e se aproximem mais de suas metas e responsabilidades dentro do universo HP. O número passa a aumentar naquela época e em 1943, constrói-se o primeiro prédio HP, enquanto Bill era o responsável por supervisionar as pesquisas. Só que no meio do percurso de crescimento, os amigos enfrentaram a Segunda Guerra Mundial, em 1945. E, enquanto muitas empresas iam à falência naquela época, eles aproveitaram para diversificar: na produção de produtos e lançando inclusive equipamentos médicos e aparatos atômicos. A era das calculadoras fabricadas pela companhia alcança índices de conhecimento par parte da população muito bons. Elas chegam a ficarem conhecidas como os primeiros computadores pessoais. Tecnologia e parcerias que a move a HP acreditou não apenas no poder da inovação, testando e lançando diferentes produtos, mas também não se intimidou com concorrentes no mercado.
Na década de 70 a empresa entra para o segmento de computadores e impressoras, primeiramente para atender seus negócios e depois para uso doméstico, esse novo segmento foi muito desafiador para a empresa, pois os computadores exigiam mais investimento em pesquisas e a divisão da empresa em mais setores, esses fatores reduziam as margens de lucra da empresa. Na década de 80 e 90, foram desenvolvidos computadores com tecnologia de ponta, com valor agregado maior, com isso elevando as margens de lucro.
No início da década de 90, a HP contava com três áreas de atuação, os instrumentos de teste e mensuração, onde as margens eram elevadas, computadores UNIX de alto desempenho, como haviam empresas que não conseguiam arcar, com os altos custos dos mainframes da IBM, usam o UNIX da HP, que também tinham suas margens elevadas, porém não podemos dizer o mesmo dos computadores domésticos, e sua terceira atividade eram as impressoras, que por sua vez usavam tecnologia da Canon, passou há ter tecnologia própria da HP, nesta atividade a HP dominava o mercado, vendia muitas impressoras com um custo baixo, que fez com que a equipe dos computadores de Dick Harborn, líder da divisão de impressoras, porém apesar de acharem que ele estava infringindo o modelo de negócio da HP Way, seus fundadores garantiram que não.
Entre os anos de 1992 e 1997 seu faturamento aumentou mais de 20% ao ano, puxado pelo belo desempenho das impressoras, agora com tecnologia própria da HP. Já neste mesmo período, os PCs da HP viam suas margens bruta caírem 31%, o futuro de computadores pessoais era incerto na HP, pois a concorrência era muito forte nesta área, e a questão de continuar ou não nesta atividade pairava no ar, pois isto traria implicações econômicas e culturais dentro da empresa.
No final da década de 90 a HP passa por dificuldades, devido a crise no setor e a forte concorrência da Dell, a internet facilitou o trabalho das empresas, onde as mesmas vendiam seus produtos on-line, a Dell soube aproveitar essa ferramenta e vendia seus produtos, sob medida para os consumidores e mantinha seus estoques sem produtos acabados, dando velocidade para os negócios. A HP deveria ter se atentado, para os novos modelos de negócio que a internet proporcionava isso faz com que a empresa passe por várias turbulências, no segmento de computadores domésticos, foram várias trocas de gestores nesta divisão, o clima organizacional fica pesado e difícil de lidar.
O clima ficou mais tenso com o ingresso do novo CEO Lew Platt passou os primeiros anos refazendo a filosofia “HP Way” que não mais atendia o mundo atual dos negócios. Teve problemas com os líderes das unidades de negócio por não chegarem ao bom senso do caminho a seguir para a inovação da empresa. Rick Belluzzo ficou responsável pelo negócio de computadores e trabalhou a mudança auxiliando em aquisições para entrar de vez no ramo da internet. Saiu da empresa porque a sua ideia de mudanças mais profundas foi emparedada por Platt que além de não ter um plano estratégico tinha receio de perder o seu cargo para ele. Se esperava de Platt uma injeção de ânimo contagiando toda a parte funcional e executiva da empresa. Não tomava decisões eficazes e nenhuma liderança. Poderia ter redefinido a sua imagem como líder, criado uma definição de objetos questionando sobre si os seus pontos fracos e fortes, se está preparado para a demanda que está por vir, se possui as qualificações necessárias para o cargo, se possui as ferramentas para atingir os seus objetivos e onde deseja chegar. Ficou claro que não há a preocupação no seu desenvolvimento de carreira para manter a sua competitividade profissional no mudo do trabalho. Novamente as velhas crenças o engessaram deixando com vendas nos olhos perdendo crescimento profissional.
A Compaq Computer Corporation havia sido fundada em Dallas, Texas, em 1992. Dentro de dois anos havia atingido mais de US$ 100 milhões em vedas e era a maior concorrente no setor de PCs. Mas a segunda metade da década de 90 trouxe um rápido declínio para a empresa, que foi duramente afetada pelo surgimento da Dell, com sua estrutura de custos mais baixos, baseada em vendas pela internet. Em 1998 a Compaq adquiriu a Digital Equipment Corporation, que estava em dificuldades, naquilo que foi a maior aquisição do setor de TI até então. Esta aquisição trouxe para a Compaq uma das maiores organizações de atendimento ao cliente do setor. A empresa acreditava que a transação lhe permitiria competir melhor com a IBM. Os observadores dos setor concordavam, desde que as duas empresas conseguissem se integrar realmente. Infelizmente, a Compaq não conseguiu unir as duas culturas e linhas de produtos e continuou a perder terreno para suas rivais.
A fusão da HP e da Compaq foi anunciada ao público no começo de setembro. Hewlett logo ouviu questionamentos quanto ao negócio, vindos de amigos, funcionários e colegas, sem falar em seu amigo de infância, David Woodley Packard, filho do fundador. Quanto mais Hewlett pensava no assunto, menos gostava da aquisição. Muitos analistas de Wall Street também haviam se revelado contrários. Com o conselho aparentemente decidido a ir em frente, apesar das dúvidas de pessoas de fora da empresa, Hewlett anunciou publicamente que ele e outros acionistas que, juntos, tinham 5,2% das ações da HP votariam contra o negócio. Depois que o conselho se recusou a voltar atrás, Hewlett protocolou uma moção junto à Comissão de valoresMobiliários, questionando as projeções financeiras da empresa e explicando a crença de Hewlett de que a aquisição colocaria a HP em risco.
Ao fim de 2003, estava claro que Fiorina implantaria seu próprio estilo à empresa e que, bem ou mal, a cultura de alto comprometimento da HP chegara ao fim. A nova cultura vinha de cima, empurrada por Fiorina e incluía práticas administrativas, inclusive remuneração de incentivo, encontradas na maioria dos concorrentes da empresa. Ninguém discutia que Fiorina havia se saído bem ao integrar a Compaq e a HP. Mas a organização front-back fora reconhecida como um fracasso e abandonada. Outras questões permaneciam em aberto. Poderia Fiorina ter tido sucesso com a organização front-back se tivesse conseguido que os líderes divisionais se envolvessem mais? Será que mudanças mais sutis da estrutura em divisões da HP teriam sido mais eficazes? Além disso, qual a vantagem diferencial da HP tendo em vista seu histórico de empresa técnica, voltada para a inovação e focada em lucros no setor de computadores, onde as empresas competiam em custo e por meio de marketing e promoções?
Em 2002 a HP reorganizou e rebatizou seus segmentos de Sistemas de Computadores, Serviços de TI e Outros, de modo que os dados para 2002 não são diretamente comparáveis com os dos anos anteriores. Combinadas, essas unidades anunciaram US$ 39.935 em receita líquida. O segmento de Imagem e Impressão ficou inalterado.
 
 
 
	
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