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* * TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR CARLOS EDUARDO LUGATI BRAGA EAD 100% PRESENCIAL Rio de Janeiro, 2011-2 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Aula Revisão 1 a 5 Prof. Carlos Eduardo Lugati Braga * * Princípios de Administração Científica Frederick Winslow Taylor (1856-1915) SEU TRABALHO TEVE COMO FOCO O CHÃO DE FÁBRICA OU A PRODUÇÃO Decompôs atividades complexas Em atividades simples as quais denominou de TAREFA Entregou cada tarefa a um operário que, treinado em seus métodos científicos, tornava-se especialista Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS Segundo Taylor, seu método era simples. Consistia na definição do trabalho pelos dirigentes que, em seguida, ofereciam as condições apropriadas e as recompensas necessárias. Este processo consistia em: Isolamento da Tarefa Seleção do operário modelo Este processo consistia em: Estudo de Tempos e Movimentos Redesenho do ambiente de trabalho eliminando movimentos inúteis Este processo consistia em: Treinar o operário nos métodos científicos para realizar a tarefa do melhor e mais eficiente modo de desempenhá-la Um dos maiores entusiastas do modelo de Administração Científica; Embora não tenha inventado o carro, sem dúvida inventou o conceito de carro popular; Fundou a Ford Motor Company em 1903. Tornar os carros mais baratos e acessíveis a todos os americanos era sua obscessão. Henry Ford (1863-1947) Revolucionou a gestão empresarial Pagava os mais altos salários da época; Distribuiu lucros aos operários; Criou o conceito de vendas em concessionárias Revolucionou a própria produção Desenvolveu a linha de montagem móvel; Reduziu o tempo de produção de 12h para 98min; Diminuiu o esforço do operário que não precisava circular pela fábrica. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Jules Henri Fayol (1841-1925) Em seu livro Administração Industrial e Geral de 1916, Fayol imprime uma abordagem diferente da de Taylor. Fayol afirmava que a organização deveria ser entendida como um todo complexo e integrado. O autor se preocupou com a estrutura que a organização deveria ter e com a gestão para que fosse eficiente. OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS OPERAÇÃO TÉCNICA Atividade Fim OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS OPERAÇÃO COMERCIAL Compra Venda e Permuta $ OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS OPERAÇÃO FINANCEIRA Captação e Gerenciamento de Capital OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS OPERAÇÃO SEGURANÇA Proteção de pessoas e do patrimônio OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS OPERAÇÃO CONTABILIDADE Registros e Controles Contábeis OPERAÇÕES BÁSICAS DAS EMPRESAS OPERAÇÃO ADMINISTRAÇÃO Coordenação das demais atividades PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO Alguns destaques UNIDADE DE COMANDO Todos seguem a um só líder, um só comandante Napoleão Cruzando os Alpes Jaques Louis David PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO Alguns destaques UNIDADE DE DIREÇÃO Todos os esforços devem buscar os objetivos organizacionais PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO Alguns destaques CADEIA ESCALAR ou Cadeia de Comando, ou Hierarquia PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO Alguns destaques EQUIDADE Tratamento justo aos empregados TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Abordagem de Relações Humanas Prof. Carlos Eduardo Lugati Braga * Filósofo e pedagogo norte-americano (1859-1952) Sua obra A Natureza Humana e a Conduta, de 1922, o autor se preocupou com a complexidade do homem e defendeu que ele deveria ser com- preendido em sua totalidade. Negação ao Homem-máquina JOHN DEWEY * Sociólogo e Economista italiano (1848-1923) Confrontou os fundamentos da Economia que analisava a ação humana como sendo lógica e racional nas decisões de como ad- quirir bens escassos. Pareto defendeu que a ação humana era governada também por fatores não lógicos, isto é, emocionais. Compra por impulso VILFREDO PARETO * Pareto defendeu que a sociedade é dividida em dois gran des grupos: a elite, formada por indivíduos com qualidades superiores, e a não elite, formada pelo resto, i.e, a massa, que, em última análise, não ascenderia para a elite. Entre- tanto, alguns membros privilegiados da não elite poderiam ascender para a elite utilizando as capacidades de que dispunham. Segundo o autor, a elite mantém o poder pela força ou pela fraude. * Administradora, Advogada, Economista e Filósofa norte-americana (1868-1933) Conhecida como A Profetisa do Gerenciamento, olhou além do homo economicus do taylorismo percebendo que o ser humano somente se de- senvolve quando carregado de responsabilidade. MARY PARKER FOLLETT * “O verdadeiro lider não tem seguidores, mas pessoas trabalhando com ele” Mary Parker Follett * Assim como Taylor, Follett também defendia a cooperação entre gerentes e seus subordinados para o sucesso orga- nizacional. Valorizou os aspectos não formais da vida nas organizações. Contudo, isto não significava abandonar as normas formais. * Mary Parker Follett antecipou em quase 50 anos os estudos sobre o gerenciamento, em particular com o que chamou de Lei da Situação: a autoridade está baseada no conhecimen to e na experiência do indivíduo, sendo adequada para cada circunstância. A PROFETISA * Resposta Circular: afirmou que as relações entre pessoas estão em constante modificação e que o simples contato entre elas muda a maneira de um ver ao outro. OUTROS CONCEITOS DE FOLLETT * Conflito Construtivo: para Follett as divergências são essen ciais às relações por exporem diferenças de opiniões que, a qualquer momento, se revelam e podem ser danosas ou não. Para a autora, existem três formas de soluções de conflito: Dominação: onde um dos lados, em geral o mais forte, se imporá sobre o outro tendo suas exigências atendidas, sufo cando o conflito. OUTROS CONCEITOS DE FOLLETT * Conciliação: os dois lados cederão na busca de um acor- do, de um meio-termo. Segundo Follett, nenhum dos lados tem suas reivindicações atendidas plenamente e, portanto, é nociva a ambos. OUTROS CONCEITOS DE FOLLETT * Integração: parte do princípio de que se há conflito é porque há demandas não atendidas. Follett afirmou que tais deman- das devem ser supridas, e não suprimidas, através de criati- vidade e inovação. OUTROS CONCEITOS DE FOLLETT * GEORGE ELTON MAYO Médico e sociólogo australiano (1880-1949) Comandou a Experiência de Hawthorne que tinha por objetivo inicial investigar a fadiga, os acidentes e a rotatividade do pessoal (turnover). * Fachada da Western Electric Linha de produção da Western Electric * Sociólogo executivo da AT&T e presidente da Fundação Rockfeller norte-americano (1886-1961) Em seu livro As funções do executivo, pretendeu analisar A lógica da estrutura das organizações e na aplicação de Conceitos sociológicos na Administração. CHESTER IRVING BARNARD * Pretendia “fornecer uma teoria global do comportamento cooperativo nas organizações formais”. Entendia o autor que os seres humanos somente funcionavam em conjunto com outros seres humanos em uma interação de relaciona mento social. CHESTER IRVING BARNARD * Para Barnard a “fonte da autoridade não reside nas pessoas de autoridade (naqueles que dão ordens), mas na aceitação da autoridade pelos subordinados” [Silva, 2007, p. 178] CHESTER IRVING BARNARD TEORIA DE ACEITAÇÃO DE AUTORIDADE Você não tem autoridade para isso! Eu sou seu chefe! * Psicólogo alemão (1890-1947) KURT LEWIN Teoria de Campo (ou, de Campo Dinâmico) [Dinamic Theory of Personality-1935] O comportamento do indivíduo é resultado de um conjunto de fatores interdependentes que coexistem no ambiente em que está inserido, o campo psicológico, que constitui o espaço de vida do indivíduo, definindo a forma como percebe e interpreta o ambiente que o rodeia. * Influências: família; religião; política; trabalho; economia; etc. KURT LEWIN Teoria de Campo (ou, de Campo Dinâmico) * CRITICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Foram chamados de happiness boys (garotos felizes) pelo que foi considerado exagero no que se refere aos aspectos sentimentais da teoria. Acusados de terem manipulado os resultados: “foram os gru pos experimentais projetados para provar a hipótese do ex- perimentador?” [Silva, 2007, p. 196] As conclusões da Experiência de Hawthorne levam à crença de que empregados felizes são mais produtivos, o que é uma banalização da natureza humana. * CRITICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A teoria da superioridade do grupo sobre o indivíduo foi inconclusiva. Mesmo assim, os teóricos mantiveram esta conclusão como válida. Estudos recentes descobriram que o indivíduo não quer perder sua identidade, tampou- co ser identificado apenas pelo grupo ao qual pertence. Os estudiosos acreditavam que o conflito deveria ser com batido por ser ruim. Estudos posteriores provaram que re- lações sem conflitos são tediosas e pouco criativas. * CONCEITO DE HOMEM SOCIAL A Teoria Clássica se baseava no conceito do homo economicus, pelo qual o indivíduo é motivado exclu sivamente por fatores econômicos. Os teóricos das Relações Humanas acreditavam que o aspecto econômico na motivação era secundário. O que governaria a motivação do indivíduo seriam as necessidades de reconhecimento, aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais nos quais vivem. [Chiavenato, 2003, p.106] TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Aula 3 Prof. Carlos Eduardo Lugati Braga * TEORIA DA BUROCRACIA MAX WEBER Maximillian Carl Emil Weber Sociólogo e Economista (1864-1920) * ORIGEM DO TERMO BUROCRACIA Conjunção dos termos: Do francês bureau, que significa “escritório” ou “espaço de trabalho”; kratia (ou kratos), sufixo grego que significa poder, governo ou regra. É o mesmo sufixo encontrado na palavra Democracia, por exemplo. * ORIGEM DO TERMO BUROCRACIA Karl Marx estudou o surgimento da burocracia como forma de dominação estatal na antiga Mesopotâmia, China, anti- go Egito, etc. Segundo Marx, ela serviu para mediação entre os interes ses gerais e particulares, isto é, da sociedade e do indiví- duo. O autor descreveu a burocracia como uma forma de governo não-democrático, mas também como forma de organização da so- ciedade civil. * O QUE É BUROCRACIA “Surgiu como reação à imposição pessoal, ao nepotismo, à crueldade, às vicissitudes emocionais e ao julgamento subjetivo que, no começo da Revolução Industrial, passa vam por práticas administrativas” Cury, 2005, p. 107 * O QUE É BUROCRACIA “Forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a má- xima eficiência possível no alcance desses objetivos” Chiavenato, 2003, p. 259 * MAX WEBER E A BUROCRACIA Weber nunca produziu um trabalho organizado e sistemático. Segundo o prof. Reinaldo Silva, “seus estudos esta- vam em estado caótico”. Weber teve seu pensamento descrito na obra A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo que, da mesma maneira que seu texto mais importante Economia e So- ciedade, foi montado a partir de manuscritos fragmentados. * MAX WEBER E A BUROCRACIA Seu trabalho ficou conhecido nos EUA somente depois que o sociólogo norte-americano Talcott Parsons o tra- duziu para língua inglesa e o publicou em 1930. Somente a partir da década de 1940 é que o trabalho de Weber começou a ser aceito fora da Europa. Talcott Edgar Frederick Parson (1902-1979) * CONCEITO DE PODER Capacidade que alguém possui de impor sua vontade sobre outras pessoas, mesmo sem a concordância delas, por meio de coerção. Vai embora quando eu disser para ir! Ninguém merece!!! * CONCEITO DE AUTORIDADE É o direito de alguém de dar ordens. Estas são acei- tas pelos subordinados por entenderem que o ocupan te de cargo tem o direito legítimo de dar ordem. Sem problemas. * OS TRÊS TIPOS DE SOCIEDADES DE WEBER Tradicional: predominam características patrimonia- listas e patriarcais. * OS TRÊS TIPOS DE SOCIEDADES DE WEBER Legal, Racional ou Burocrática: predominam normas impessoais e a racionalidade das decisões dos meios em relação aos fins. Congresso Nacional na Praça dos Três Poderes Marinha do Brasil * OS TRÊS TIPOS DE SOCIEDADES DE WEBER Carismática: predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas. * OS TRÊS TIPOS DE AUTORIDADES DE WEBER Tradicional: não é racional. Pode ser transmitido por herança, ou pelos costumes. A obediência se dá pelo respeito dos súditos ao soberano, ou dos costumes de que “sempre foi assim”. Coroação de D. Pedro I por Jean-Baptiste Debret Samurai “aquele que serve” ao seu Shogun “general ou senhor” * OS TRÊS TIPOS DE AUTORIDADES DE WEBER Legal, Racional ou Burocrática: crença na justiça; respeito ou temor às leis. Têmis, a deusa da justiça representada diante do STF em Brasília ou Themis * OS TRÊS TIPOS DE AUTORIDADES DE WEBER Carismática: considerada uma qualidade extraor- dinária e indefinível de um indivíduo. Um “dom di- vino”. Portanto, provém das qualidades pessoais do líder e/ou na causa que defende ou representa. João Paulo II, Dalai Lama, Carlos Ghosn Antonio Ermírio, Hitler, Akio Morita e Zumbi dos Palmares * RACIONALIDADE BUROCRÁTICA “Quanto mais racional e burocrática torna-se a organiza- ção, tanto mais as pessoas tornam-se engrenagens de máquina, ignorando o propósito e o significado do seu comportamento”. [Chiavenato, 2005, p. 267] As pessoas fazem as coisas por fazer, porque alguém mandou, por que foi determinado. Con tudo, não compreendem, ou não se interessam, pelo resultado do seu trabalho, ou a quem o seu trabalho afeta. * DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA Robert Merton descreveu as consequências imprevis- tas (ou não desejadas) da burocracia. Essas anomali- as descritas por Merton são as responsáveis pelo sen tido pejorativo que a popularizou. Robert King Merton (1910-2003) http://www.youtube.com/watch?v=2K2oPPJ0joQ * INTERAÇÕES DA BUROCRACIA Segundo Philip Selznick A organização burocrática é uma estrutura social adapttiva sujeita às pressões do ambiente Dentro da estrutura formal desenvolve-se uma estru tura informal (as pessoas) que gera atitudes espontâ neas para controlarem as condições em seu favor. A burocracia deve ser estudada do ponto de vista es- trutural e formal, e não sob o ponto de vista de siste- ma fechado e estável, conforme o tipo ideal de Weber. * INTERAÇÕES DA BUROCRACIA Segundo Philip Selznick A burocracia, portanto, não é rígida nem estática, mas adaptativa e dinâmica, interagindo com o am biente externo na qual está inserida e adaptando- -se a ele. Philip Selznick (1919-2010) * INTERAÇÕES DA BUROCRACIA Segundo Alvin W. Gouldner Não há um modelo único de burocracia, mas sim uma variedade de graus de burocratização. Gouldner enten dia haver uma infinidade de burocracias variando des- de o excesso até a ausência de burocracia. * SOBRE A BUROCRACIA A burocracia não é heroína nem vilã. É um modelo de estrutura organizacional falível como quaisquer outros, mas necessários para um ordenamento mínimo das estruturas sociais. O ajustamento dos modelos às ne- cessidades da sociedade, dos indivíduos e das organi zações é natural aos modelos que devem se adaptar e se transformar para continuar a atender aquelas neces sidades e ordenamento. * ESTRUTURALISMO * ORIGENS DO ESTRUTURALISMO “Surge como desdobramento da Burocracia, buscan-do resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clás-sica (com sua abordagem mecanicista do homem econômico), a Teoria das Relações Humanas (com uma visão ingênua do homem social) e a própria Teo-ria Burocrática (que propunha a aplicação de um mo-delo organizacional ideal e universal, inviável na prá-tica)”. [Ferreira, Reis e Pereira, 2002, p. 52] * ORIGENS DO ESTRUTURALISMO Independente das críticas que se faça às teorias mencionadas anteriormente, não se pode negar as suas importantes contribuições. Contudo, todas ana-lisaram as organizações de maneira fragmentada. * ORIGENS DO ESTRUTURALISMO Sua ideia básica é a de considerar a organização em todos os seus aspectos, i.e, como uma só estru-tura integrada. Consiste em identificar e analisar as-pectos externos e internos, seus impactos sobre a organização e as múltiplas relações que se estabe-lecem entre eles. * AMITAI ETZIONI Ocupou-se em analisar os fundamentos das escolas de administração até então conhe cidas. Julgou que eram insatisfató rias para explicar e compreender as organizações. “Formulou uma síntese do que considerava válido, ao que denominou de estruturalismo”. [Silva, Reinaldo O. 2008, p.257] Etzioni nasceu na Alemanha em 1929. Foi para os EUA em 1950 onde vive até hoje. * AMITAI ETZIONI Etzioni afirmou que a participação dos empregados nas decisões seria, de fato, uma maneira de obter conformi-dade e consentimento, delegando autoridade ao traba-lhador para resolver questões sem importância. O quadro deveria ficar mais para a direita, concorda? * Tipologia de Poder de Etzioni Os meios de controle, ou de poder: Físico, com a utilização de sanções ou ameaças físicas. Procura a obediência por meio de motivação negativa baseada em punições. Poder coercitivo. É faça logo se sabe o que é melhor para você! * Tipologia de Poder de Etzioni Os meios de controle, ou de poder: Material: aplicação de meio de recompensas mate-riais. A concessão de símbolos (dinheiro ou salário) que permitam adquirir bens. Baseado no interesse, nas vantagens desejadas e nos incentivos econômicos. Poder utilitário. * Tipologia de Poder de Etzioni Os meios de controle, ou de poder: Normativo: baseia-se em símbolos normativos (pres-tígio, estima) e sociais (afeição, pertencimento). Con-trole moral e ético com base em fé, crença, religião, etc. Poder normativo. Criação de Adão, de Michelan- gelo Buonarroti, pintado em 1511 no teto da Capela Sistina, Vaticano * Comentário à Tipologia de Etzioni Baseia-se exclusivamente nos tipos de controle, des-considerando outros aspectos como a tecnologia e o ambiente externo. Vai com calma, mané! Dança, gatinho! * Tipologia de Blau e Scott Peter M. Blau Sociólogo norte-americano (1918-2002) Willian Richard Scott Sociólogo norte-americano (1932) Apresentaram uma classi-ficação de estrutura orga-nizacional baseada em características e conside-rações dos seus beneficiá-rios principais, i.e, monta-das para atender às ne-cessidades dos seus be-neficiários. * Tipologia de Blau e Scott Para os autores, existem quatro categorias de beneficiários: Os participantes: os próprios membros da organização. Os empregados. * Tipologia de Blau e Scott Para os autores, existem quatro categorias de beneficiários: Os mandatários: proprietários, dirigentes, acionistas. * Tipologia de Blau e Scott Para os autores, existem quatro categorias de beneficiários: Os clientes. * Tipologia de Blau e Scott Para os autores, existem quatro categorias de beneficiários: O público em geral. * Aspectos Principais do Estruturalismo Organizações são sistemas sociais abertos e delibera- damente constituídas; Conflitos são inevitáveis e até desejáveis; Incentivos mistos são recomendados como forma de motivação ao invés de apenas recompensas financeiras; Visa resultados máximos, assim como na Escola Clás- sica e em oposição ao Behaviorismo que visava o resul- tado possível, satisfatório. * Comentários ao Estruturalismo Não é propriamente uma corrente individualizada das teorias da administração; É muito mais uma teoria de transição entre as Escolas Clássicas, de Relações Humanas e a Behaviorista e a Teoria Sistêmica; Contribuiu fortemente para a Teoria Sistêmica por ser um conceito estrutural que considera a globalidade (ou totalidade). A estrutura, portanto, é agregadora de áreas, departa- mentos, pessoas e ações com vistas ao melhor resul- tado na busca dos objetivos. TEORIA NEOCLÁSSICA Aula 5 Prof. Carlos Eduardo Lugati Braga * * TEORIA NEOCLÁSSICA Idalberto Chiavenato Termo introduzido no Brasil por Chiave- nato; Não constitui propriamente uma teoria Grupo de autores pós 1950, não formam uma escola bem definida, mas um movi- mento heterogêneo que revisitou as Teo- rias Clássica e Científica. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Principais Características Ênfase nos princípios gerais da administração: con sidera que os fundamentos da administração, en- tendidos como ‘leis’ pelos clássicos, são critérios flexíveis Ênfase nos objetivos e resultados: todas as organi zações existem para um fim, i.e, para alcançar ob- jetivos e produzir resultados. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Principais Características Ecletismo da teoria clássica: ainda que fundamen- tados na teoria clássica, os autores neoclássicos aceitam e aproveitam conteúdos de outras teorias administrativas mais recentes. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Conceito de Autoridade É alocada em alguma posição, ou cargo, da organi- zação, e não a uma pessoa. É aceita pelos subordinados, pois acreditam que os seus superiores possuem o direito de dar ordens. Flui de cima para baixo (top-down) por meio da hie- rarquia. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Conceito de Responsabilidade Dever de desempenhar a tarefa para a qual foi de- signado. É delegada ao subordinado de modo que este res- ponda pelo resultado daquilo que realizou. Deve ser delegada junto com a autoridade. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Conceito de Delegação Processo de transferir autoridade e responsabilida- de ao subordinado. Delegar reduz a concentração de atividades em um só indivíduo, além de promover a descentralização. Permite atender mais rapidamente às demandas do cliente e adaptar-se ao ambiente externo. * * AMPLITUDE DE CONTROLE ou Amplitude Administrativa A tendência nas organizações atuais é a de amplitu-des baixas, i.e, estruturas achatadas aproximando a base da cúpula melhorando o fluxo de informações e de decisões. Poucos níveis hierárquicos * CONCEITO DE CENTRALIZAÇÃO As ordens são emanadas de um só lugar ou de uma só pessoa; Decisões são do tipo top-down; Os níveis intermediário e operacional são meros repetidores de ordens; Os níveis inferiores não possuem autonomia para decisões, tampouco inovação. Fluxo de Decisão Pirâmide Hierárquica * CONCEITO DE DESCENTRALIZAÇÃO O processo decisório é delegado aos níveis intermediários e operacional, dentro de suas áreas de atuação; O empowerment é um exemplo de descentralização; Estimula a iniciativa dos participantes nos níveis inferiores; É um meio de treinar e avaliar gestores por dar-lhes espaço para atuar e decidir. * * RESUMO DAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO A partir de Chiavenato, 2003, 179 * * TEORIA NEOCLÁSSICA Maior expoente deste período. Considerado o “Pai da Administração Moderna”. Afirmou que a Administração não é de empresas, mas pertinente a qualquer empreendimento huma no. Peter Ferdinand Drucker Austríaco radicado nos EUA 1909-2005 * * TEORIA NEOCLÁSSICA Segundo Drucker, a Administração trata de seres hu- manos, e tem como tarefa capacitar as pessoas a fun cionar em conjunto, exaltando suas qualidades e tor- nando irrelevantes suas fraquezas. * * TEORIA NEOCLÁSSICA Administração por Objetivos – APO de Peter Drucker Tira a ênfase nas atividades, nos meios (eficiência) Passa a dar ênfase no resultado/objetivos (eficácia) Passa a dar importância a “o que” fazer, ao invés de se preocupar em “como” fazer. * * - Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e seu superior; - Estabelecimento de objetivos para cada departamento; - Integração dos objetivos departamentais; - Elaboração de planos táticos e operacionais; - Mensuração e controle dos resultados; - Sistema contínuo de avaliação; - Revisão e reciclagem do plano; - Participação atuante da chefia; - Apoio intensivo do staff. TEORIA NEOCLÁSSICA Administração por Objetivos – APO Características * * Devem traduzir claramente o que deseja a organização Devem agregar todos os órgãos da organização de forma que todos contribuam para atingi-los Devem considerar alternativas Devem ser comunicados aos envolvidos e que se garanta que estes compreenderam Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados TEORIA NEOCLÁSSICA Administração por Objetivos – APO Sobre os Objetivos *
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