PLAN CONSTRUÇÃO NAVAL

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ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO 
Departamento de Engenharia Naval e Oceânica 
 
Av. Prof. Mello Moraes, 2231 – 05508-030 – São Paulo – SP – BRASIL 
TEL.: 55 11 3091-5340/5441 – FAX: 55 11 3091 5717 
1
 
PROJETO: “IMPLANTAÇÃO E CONSOLIDAÇÃO DE LABORATÓRIO DE 
GESTÃO DE OPERAÇÕES E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA INDÚSTRIA 
DE CONSTRUÇÃO NAVAL” 
 
 
 
PR-011 PROTRAN - Programa Tecnológico da Transpetro 
Convênio FINEP: 01.05.0931.00 
 
 
 
 
 
Instituições Participantes: Universidade de São Paulo/ Universidade Estadual de 
Campinas/ Universidade Federal de Pernambuco/ 
Universidade Federal do Rio de Janeiro/ Universidade 
Federal de Londrina/ Instituto de Pesquisas 
Tecnológicas do Estado de São Paulo 
 
 
 
 
DOCUMENTO: PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E 
CONTROLE DA PRODUÇÃO E ESTOQUES NA CONSTRUÇÃO 
NAVAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abril de 2007 
 
 
 
 
 
 
Coordenador Geral: Prof. Marcos Pinto – EPUSP-PNV - Coordenador Transpetro: Eng. Nilton Gonçalves 
Responsáveis: EPUSP-PNV – Prof. Bernardo de Andrade, Dr. Gerson Machado, e Dr. Emerson Colin; 
EPUSP–PRO Prof. João Furtado; UNICAMP-NEIT – Prof. Luciano Coutinho e Prof. Rodrigo Sabbatini; 
EFPE-DEA – Prof. Marcos Primo; UFRJ-IE – Prof. David Kupfer; IPT – Dr. James Waiss 
 
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O presente estudo faz parte do projeto Implantação e Consolidação de Laboratório de Gestão de 
Operações e da Cadeia de Suprimentos da Indústria de Construção Naval, conduzido por encomenda da 
Transpetro à FINEP. 
O conjunto total de trabalhos produzidos dentro do projeto estará disponível no site www.cegn.org.br, 
assim que finalizados e compreende os seguintes relatórios: 
 
FASE 1 – Projeto 0: Mercado de Construção Naval e Políticas Publicas 
1. Avaliação das forças atuantes na indústria – Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini 
(UNICAMP-NEIT) 
2. Oferta mundial e brasileira – Dr. Emerson Colin (Verax Consultoria), Prof. Marcos Pinto, 
Guilherme Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, David Goldberg, João Stefano, Henrique 
Dias (EPUSP-PNV) 
3. Determinação da demanda e do tamanho do mercado por tipos de navios- Prof. Luciano 
Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini (UNICAMP-NEIT), Prof. Marcelo Silva Pinho (UFSCAR) e 
Prof. André Villela (FGV-SP) 
4. Avaliação do perfil de produção naval dos principais estaleiros do mundo – Dr. Emerson Colin 
(Verax Consultoria), Dr. Gerson Machado (Sólido Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Eng. Ary 
Oliveira, Guilherme Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, Henrique Dias, João Stefano 
(EPUSP-PNV) 
5. Avaliação da lucratividade dos principais estaleiros do mundo – Dr. Emerson Colin (Verax 
Consultoria), Guilherme Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, Henrique Dias, João Stefano 
(EPUSP-PNV) 
6. Avaliação de políticas públicas mundiais e modelo adequado ao Brasil - Prof. Luciano Coutinho, 
Prof. Rodrigo Sabbatini (UNICAMP-NEIT), Prof. David Kupfer (UFRJ) 
7. Avaliação de nichos de mercado potencialmente atrativos ao Brasil – Dr. Emerson Colin (Verax 
Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Guilherme Gattaz, Daniel Akao, Guilherme Duarte, João 
Stefano (EPUSP-PNV) 
FASE 2 – Projeto 1: Preenchendo as Lacunas de Produtividade 
1. Estratégia de produção – Prof. Bernardo Andrade (EPUSP-PNV), Dr. Gerson Machado (Sólido 
Consultoria), Eng. Ary Oliveira, Bruno Stupello, Marcos Losito, Oddone Freitas, Guilherme 
Botas (EPUSP-PNV) 
2. Estrutura física e organizacional ideal aos estaleiros brasileiros– Dr. James Waiss, Dr Ricardo 
Atman (IPT-SP) 
3. Gestão de processos da construção naval– Dr. Emerson Colin (Verax Consultoria), Prof. Marcos 
Pinto (EPUSP-PNV) 
4. Plano de implementação em estaleiro parceiro – Dr. Gerson Machado (Sólido Consultoria), Dr. 
Emerson Colin (Verax Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Prof. Bernardo Andrade, eng. Ary 
Oliveira, Bruno Stupello, Marcos Losito, Oddone Freitas, Guilherme Botas,Julio Favarin, 
Murilo Ferraz, Alfonso Gallardo, César Camelli, Guilherme Gattaz, Henrique Dias, Daniel 
Akao, Guilherme Duarte, João Stefano, Valdir Lopes, David Goldberg (EPUSP-PNV) 
FASE 2 – Projeto 2: Promovendo o Desenvolvimento da Cadeia de Suprimentos. 
1. Práticas funcionais usuais – Prof. Marcos Primo (UFPE), Adriane Queiroz (EPUSP-PNV) 
2. Benchmarks específicos e melhores práticas - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini 
(UNICAMP-NEIT) 
3. Separação por classes de sistemas - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini 
(UNICAMP-NEIT), Prof. Germano Mendes de Paula e Prof. Clésio Xavier (UFU) 
4. Vantagem competitiva em cada classe - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini 
(UNICAMP-NEIT), Prof. Germano Mendes de Paula e Prof. Clésio Xavier (UFU) 
5. Opções estratégicas - Prof. Luciano Coutinho, Prof. Rodrigo Sabbatini (UNICAMP-NEIT) 
6. Plano de implementação em estaleiro parceiro - Dr. Gerson Machado (Sólido Consultoria), Dr. 
Emerson Colin (Verax Consultoria), Prof. Marcos Pinto, Prof. Bernardo Andrade, Eng. Ary 
Oliveira, Guilherme Gattaz, Henrique Dias, Daniel Akao, Guilherme Duarte, João Stefano 
(EPUSP-PNV) 
 
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SUMÁRIO EXECUTIVO 
 
Este estudo apresenta conceitos gerais de planejamento, programação e controle da 
produção e estoques (PPCPE) e os replica na construção naval, considerando suas 
especificidades. 
O planejamento, seja estratégico ou das funções da empresa, condiciona a elaboração do 
planejamento tático e do planejamento operacional, mais detalhados e de curto prazo, nos 
diversos subprocessos que compõem o fluxo geral do processo de construção. 
No caso de estaleiros brasileiros de demanda média (3 a 4 navios de médio ou grande 
porte no período de 12 a 18 meses) identificam-se as seguintes macro-etapas: o 
suprimento (1), onde predominam processos de compras; a fabricação de partes (2) em 
oficinas, onde predominam processos de produção intermitente (job-shop); a montagem 
de sub-blocos e blocos (3) em oficinas, onde predominam processos de produção 
intermitente repetitiva (flow-shop); a edificação e acabamento (4), onde predominam 
processos de produção por projetos. 
Deve-se atentar para atrasos nos processos e programar bem o gargalo, que pode ser o 
dique ou carreira, alguma oficina ou, eventualmente, outro processo. 
Cada etapa tem modelagem específica e utiliza ferramentas adequadas. Para a 
programação em rede, foram avaliadas e comparadas, quanto à adequação para a 
construção naval, as ferramentas MS Project e Primavera, que representam quase 70% do 
market share desses softwares. 
Os estaleiros nacionais devem priorizar a confiabilidade de prazo, a rapidez no 
atendimento de pedidos e a flexibilidade no projeto e na produção em sua estratégia 
competitiva. A flexibilidade para construção de navios mais customizados certamente 
agrega valor que se traduz em preço e encontra mais espaço no mercado. 
Um sistema de apontamento eficiente, em que os índices de produtividade dos diversos 
processos sejam atualizados, permite melhorar a estimativa de prazo e custos de 
construção na negociação com o armador, garantindo maior confiabilidade na negociação. 
Outras orientações para a indústria brasileira como um todo são: qualificar os 
funcionários que trabalham com PPCPE; considerar no planejamento a subcontratação de 
blocos ou subblocos; criar processos dinâmicos nos quais se considere a priori a possível 
 
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alteração de escopo de maneira a reduzir custos adicionais; avaliar o impacto do uso de 
mão-de-obra polivalente na produção; buscar a cooperação entre estaleiros para a 
padronização de componentes e partes compradas; realizar pesquisas de tempos e 
métodos dos processos realizados e documentar. 
Além desses fatores, a expansão do nível de demanda exigirá dos estaleiros maior 
importância ao nivelamento da carga de trabalho, em detrimento da flexibilidade da 
produção. Deverá ser também avaliado o custo x benefício da adoção de um sistema de 
informações transacional (ERP) e de ferramenta de programação de oficinas de fabricação 
e montagem do estaleiro (programação de flow-shops e job-shops). 
 
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ÍNDICE DE TABELAS 
TABELA 1: NÚMERO DE ITENS NA PARTE ESTRUTURAL DE UM NAVIO (EXEMPLO) ........................................... 41 
TABELA 2: DEFINIÇÃO DOS NÍVEIS DE DEMANDA DOS ESTALEIROS ................................................................. 43 
TABELA 3: MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUE RECOMENDADOS .................................................................... 45 
TABELA 4: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – FABRICAÇÃO DE PARTES..................... 46 
TABELA 5: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – FABRICAÇÃO DE PAINÉIS..................... 48 
TABELA 6: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – MONTAGEM DE SUB-BLOCOS, BLOCOS E 
SEÇÕES ................................................................................................................................................. 48 
TABELA 7: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – EDIFICAÇÃO DO NAVIO ....................... 50 
TABELA 8: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – ACABAMENTO DO NAVIO .................... 51 
TABELA 9: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – TODOS OS PROCESSOS ......................... 51 
TABELA 10: MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO RECOMENDADOS – TODOS OS PROCESSOS PARA DEMANDA 
MÉDIA................................................................................................................................................... 61 
TABELA 11: MODELOS DE EMISSÃO DE ORDENS E PROGRAMAÇÃO EM ESTALEIROS BRASILEIROS - DEMANDA 
MÉDIA................................................................................................................................................... 62 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
FIGURA 1: HIERARQUIA DE PLANEJAMENTO E PAPEL DO PPCPE..................................................................... 11 
FIGURA 2: CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO EM PROCESSOS DE MANUFATURA . 13 
FIGURA 3: COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE SISTEMA DE PRODUÇÃO .............................................................. 14 
FIGURA 4: COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES ................................................. 17 
FIGURA 5: ESQUEMA DE MODELO DE PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO E ESTOQUES ....................... 20 
FIGURA 6: EXEMPLO DE MODELAGEM DE PROGRAMAÇÃO LINEAR (VARIÁVEIS DE DECISÃO, DADOS E FUNÇÃO 
OBJETIVO)............................................................................................................................................. 21 
FIGURA 7: EXEMPLO DE MODELAGEM DE PROGRAMAÇÃO LINEAR (RESTRIÇÕES) ........................................... 22 
FIGURA 8: ESQUEMA DE MODELO DE PLANEJAMENTO TÁTICO DE PROJETOS ................................................... 24 
FIGURA 9: EXEMPLO DE DIAGRAMA DE REDE PERT ....................................................................................... 25 
FIGURA 10: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL.................................................................................. 27 
FIGURA 11: CARACTERÍSTICAS E EVOLUÇÃO DO MRP AO MRP II.................................................................. 29 
FIGURA 12: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (PRODUÇÃO POR PROJETOS) ...................................... 30 
FIGURA 13: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (PRODUÇÃO CONTÍNUA, PROCESSOS CONTÍNUOS)..... 31 
FIGURA 14: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (PRODUÇÃO CONTÍNUA, PROCESSOS DISCRETOS) ...... 31 
FIGURA 15: EXEMPLO DE UM JOB-SHOP (FABRICAÇÃO DE PEÇAS DE METAL) .................................................. 33 
FIGURA 16: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (PRODUÇÃO INTERMITENTE REPETITIVA).................. 34 
FIGURA 17: CLASSIFICAÇÃO DOS MODELOS DE SOLUÇÃO PARA O PROBLEMA DE PROGRAMAÇÃO DA 
PRODUÇÃO............................................................................................................................................ 35 
FIGURA 18: ETAPAS DO PLANEJAMENTO OPERACIONAL (PRODUÇÃO INTERMITENTE SOB ENCOMENDA) ......... 36 
FIGURA 19: FRAMEWORK DE COMPREENSÃO GERAL DO PROBLEMA DE PPCPE.............................................. 37 
FIGURA 20: EXEMPLO DE ESTRUTURA DE PRODUTO DE UM NAVIO PARA UM BLOCO DA CASA-DE-MÁQUINAS 
(FIRST MARINE INTERNATIONAL)......................................................................................................... 40 
FIGURA 21: EXEMPLO DE ESTRUTURA DE PRODUTO DE UM NAVIO PARA UM BLOCO DA SEÇÃO DE TANQUES 
(FIRST MARINE INTERNATIONAL)......................................................................................................... 40 
FIGURA 22: FLUXOGRAMA GERAL DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UM NAVIO ........................................... 42 
FIGURA 23: ESQUEMA DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE UM ESTALEIRO ...................................................... 43 
FIGURA 24: EXEMPLO DE LINHA DE FABRICAÇÃO DE PAINÉIS PLANOS (FIRST MARINE INTERNATIONAL)....... 47 
FIGURA 25: EXEMPLO DE LINHA DE FABRICAÇÃO DE PAINÉIS PLANOS (FIRST MARINE INTERNATIONAL)....... 49 
FIGURA 26: ESQUEMA DA CONFIGURAÇÃO LÓGICA DE UM ESTALEIRO PARA DEMANDA MÉDIA ...................... 60 
FIGURA 27: DISTRIBUIÇÃO DO MERCADO DE SOFTWARES DE PROGRAMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
............................................................................................................................................................. 68 
FIGURA 28: CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DOS SOFTWARES DE PROGRAMAÇÃO E GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS.............................................................................................................................................. 69 
 
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SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................... 8 
2 ESTRUTURA GERAL DO PROBLEMA DE PPCPE .................................................... 10 
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GLOBAL E DAS FUNÇÕES DA EMPRESA....................... 11 
2.1.1 Sistemas de informação transacionais para auxílio à decisão....................17 
2.2 PLANEJAMENTO TÁTICO ................................................................................................. 18 
2.2.1 Planejamento agregado da produção e estoques........................................19 
2.2.2 Produção por projetos ................................................................................22 
2.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL...................................................................................... 26 
2.3.1 Emissão de ordens com o Material Requirements Planning (MRP)..........282.3.2 Modelagem em sistemas de produção por projetos ...................................29 
2.3.3 Modelagem em sistemas de produção contínua.........................................30 
2.3.4 Modelagem em sistemas de produção intermitente repetitiva...................32 
2.3.5 Modelagem em sistemas de produção intermitente sob encomenda .........36 
2.4 FRAMEWORK DE COMPREENSÃO DO PROBLEMA GERAL .............................................. 36 
3 CARACTERÍSTICAS DE NAVIOS E ESTALEIROS RELEVANTES PARA O 
PPCPE ........................................................................................................................................... 38 
3.1 ESTRUTURA DE PRODUTO DE UM NAVIO......................................................................... 38 
3.2 CARACTERIZAÇÃO DAS ETAPAS DO PROCESSO DE CONSTRUÇÃO ................................ 41 
3.2.1 Síntese: sistemas de produção associados às etapas do processo produtivo 
do estaleiro, por nível de demanda ............................................................................51 
4 ESTRATÉGIA E OBJETIVOS DA OPERAÇÃO EM ESTALEIROS BRASILEIROS
 52 
4.1 ESTRATÉGIA COMPETITIVA ............................................................................................ 52 
4.2 OBJETIVOS E ESTRATÉGIA DA OPERAÇÃO ..................................................................... 54 
5 MODELAGEM PARA PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO EM ESTALEIROS 
BRASILEIROS............................................................................................................................. 59 
5.1 PLANEJAMENTO TÁTICO ................................................................................................. 60 
5.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL...................................................................................... 61 
5.3 CONTROLE DA PRODUÇÃO E ESTOQUES ......................................................................... 64 
6 ANÁLISE DE FERRAMENTAS DE PPCPE................................................................... 65 
6.1 SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................................... 65 
6.1.1 Importância para as empresas ....................................................................65 
6.1.2 Distribuição do mercado............................................................................67 
 
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6.1.3 Comparativo dos principais softwares .......................................................69 
6.1.4 Recomendações para a indústria naval ......................................................72 
6.2 SOFTWARES DE MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP) INTEGRADOS A 
ENTERPRISE RESOURCES PLANNING (ERP) ............................................................................... 73 
7 ORIENTAÇÕES GERAIS PARA A INDÚSTRIA DE CONSTRUÇÃO NAVAL 
BRASILEIRA ............................................................................................................................... 76 
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................... 80 
 
 
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1 Introdução 
 
Este documento tem a proposta de contextualizar e delinear o problema de planejamento, 
programação e controle da produção e estoques (PPCPE) dentro da construção naval, com 
foco em estaleiros brasileiros. 
O problema geral de PPCPE é um tema vivo na academia. Existem diversas referências, 
com diferentes abordagens, mas poucos estudos da aplicação em estaleiros, ao menos no 
Brasil. 
Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos de longo prazo é 
necessário formular planos para atingi-los, organizar recursos humanos e físicos 
empregados nos processos e controlar as ações para que eventuais desvios sejam 
corrigidos. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela 
função de Planejamento, Programação e Controle da Produção e Estoques (PPCPE). 
Nesse sentido, contextualizar o problema na construção naval tem duas vertentes: 
• Estudar a aplicação prática na construção naval de conceitos já consagrados ou 
bem estruturados de PPCPE; 
• Compreender a aplicação de ferramentas específicas de PPCPE como parte de um 
processo mais abrangente, que pode envolver longo, médio e curto prazos, e estar 
intimamente atrelada à estratégia corporativa. Esta compreensão é necessária para 
que se saiba direcionar os esforços para as áreas mais críticas em termos de 
planejamento e não se fique restrito às limitações impostas por estas ferramentas. 
A variável chave para o caso de um estaleiro é o lead time da produção e o tempo de 
atendimento do cliente. A complexidade do produto em questão, um navio, e do sistema 
produtivo de um estaleiro, faz com que essa função seja de suma importância para o 
funcionamento eficiente das operações da empresa. 
Assim, as principais razões para a existência de um departamento de PPCPE bem 
organizado são: 
1. Assegurar que um contrato ou série de contratos sejam factíveis dentro das 
limitações impostas pelo estaleiro, pelo armador e pelas condições do negócio; 
 
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2. Oferecer uma estrutura de coordenação dos trabalhos dentro do estaleiro e das 
atividades que suportam a construção dos navios; 
3. Determinar a capacidade e o nível de utilização de recursos produtivos de forma 
planejada. 
No contexto geral da indústria, os processos associados ao desenvolvimento e integração 
da estratégia de construção pertencem ao planejamento de médio prazo. Deve considerar 
tanto o uso agregado de recursos e materiais quanto o grau de importância, marcos e 
prazos dos projetos contratados, pois disso depende o fluxo de caixa do estaleiro. Da 
mesma forma, as restrições consideradas na estratégia de construção são tanto gerais para 
o estaleiro quanto específicas para um dado contrato. 
Apesar da demanda ser cíclica e instável, o estaleiro nunca deve deixar de planejar e 
programar sua produção. 
O documento foi dividido em quatro partes: a primeira compreende o problema de 
PPCPE a partir de uma abordagem teórica; a segunda estuda o sistema produtivo de um 
estaleiro e suas particularidades; a terceira desenvolve uma modelagem conceitual para a 
produção naval brasileira; a última faz recomendações para a indústria nacional. 
No contexto dos trabalhos no CEGN, a base conceitual ora oferecida serve para 
compreender e avaliar: 
• As sugestões de PPCPE aos estaleiros brasileiros (capítulo 7 deste relatório); 
• O relatório “Aplicação e Análise de um Protótipo de Sistema de Planejamento 
Operacional de um Estaleiroi”, em que os conceitos aqui apresentados são 
aplicados em um modelo computacional; 
• O relatório “Acesso às Práticas de Planejamento, Programação e Controle da 
Produção e Estoques de Estaleiros Brasileiros e Asiáticos Selecionadosii”, em que 
foram levantadas as práticas comuns em estaleiros brasileiros e asiáticos; 
• Futuros projetos e estudos realizados pertinentes ao tema. 
 
i Pinto, Colin, Santoro (2007) 
 
ii Pinto, Colin, Akao (2007) 
 
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2 Estrutura geral do problema de PPCPE 
 
A proposta deste capítulo é apresentar os principais conceitos que serão empregados ao 
longo do trabalho. Sua leitura é recomendada para aqueles não familiarizados com os 
conceitos empregados para que a linguagem, uniformizada ao longo do estudo, não cause 
estranheza. 
Sua estrutura segue a orientação do próprio processo de planejamento, numa abordagem 
top-down, isto é, dos níveis mais altos para os mais baixos. 
Define-se, inicialmente, uma estrutura hierárquica em que as decisões de alto nível, mais 
abrangentes e de longos prazos, são tomadas primeiramente e devem ser respeitadas no 
planejamento dos níveis inferiores, de menor horizonte e maior detalhamento. 
Assim, em princípio, são apresentados os conceitos associados ao planejamento de longo 
prazo da empresa, dito estratégico, no item 2.1. Suas decisões norteiam as definições do 
planejamento de médio prazo, dito tático, no item 2.2. Este, por sua vez, baliza as 
decisões operacionais, de mais curto prazo e detalhadas, abordadas no item 2.3 iii. 
Enquanto a alta administração da empresa se encarrega do planejamento estratégico 
global e das funções, ou seja, das decisões de longo-prazo, o setor de PPCPE de uma 
empresaiv foca-se no planejamento tático e no operacional. 
A hierarquia padrão de planejamento e o papel do departamento de PPCPE são mostrados 
na figura 1. 
 
iii O planejamento estratégico global da empresa e o das suas funções específicas podem ser agrupados sob 
o termo “planejamento estratégico” que define, junto com o planejamento tático e o operacional, uma 
estrutura com 3 níveis. 
iv Em muitas empresas as tarefas de planejamento, programação e controle da produção (PPCP) estão 
dissociadas do problema de programação de compras e gestão de estoques. Como os problemas estão 
interligados, supõe-se neste estudo que o mesmo setor é responsável por estas atividades. 
 
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Responsabilidade
Planejamento 
estratégico global
Planejamento das 
funções (produção, 
compras, etc.*)
Planejamento 
operacional
• Configuração do sistema de produção
• Atendimento aos clientes 
• Mix de produtos e seus fluxos de produção
• Objetivos de longo prazo
• Processos de produção, estoques, compras
• Métodos de planejamento, programação e 
controle 
• Sistemas de informação e softwares 
• Quais produtos acabados produzir, no médio-
prazo, de forma agregada (famílias)
• Que recursos utilizar,no médio-prazo, de 
forma agregada (centros de manufatura)
Natureza das decisões
Planejamento tático
• Quando e em que ordem produzir bens 
intermediários e finais, de forma detalhada 
• Que recursos utilizar em que tarefas, de forma 
detalhada, no curto-prazo
• Diretor geral e 
financeiro
• Conselho
• Diretor geral e 
financeiro
• Diretor de produção, 
compras
• Diretores e gerentes 
de PPCPE
• Diretores e gerentes 
de PPCPE
• Supervisores/ 
Mestres de linha
hierarquia de 
planejamento
Responsabilidade do PPCPE
 
figura 1: hierarquia de planejamento e papel do PPCPE 
 
A seguir, estes níveis serão melhor descritos. 
2.1 Planejamento estratégico global e das funções da empresa 
A estratégia competitiva é o conjunto das principais decisões, diretrizes, metas, e 
objetivos de longo-prazo de uma empresa. A partir dela é realizado o planejamento 
estratégico global, que consiste na definição dos clientes e das necessidades que serão 
atendidas, por meio de fornecimento de bens e serviços. 
A estratégia competitiva deve orientar a definição das estratégias funcionais, ou seja, 
dos objetivos, políticas e procedimentos dos diversos setores da empresa como produção, 
finanças, compras, entre outros, que são explicitados no planejamento das funções 
(produção, compras, finanças etc.). Uma das principais funções da administração é, 
com efeito, garantir o alinhamento estratégico, isto é, a consistência e coerência das 
práticas e decisões tomadas nos diversos níveis e funções. Para o PPCPE o delineamento 
claro da estratégia de produção e a de compras ou gerenciamento de estoques (estão 
interligadas) fará com que suas decisões não destoem das orientações gerais da empresa. 
 Dois exemplos distintos de alinhamento são encontrados em duas concorrentes no 
 ramo de computadores pessoais. A “DÉU Computadores” vende computadores 
 
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com alto grau de diferenciação por preços relativamente baixos. A “AGAPÊ”, por 
outro lado, foca em produtos com a máxima qualidade e alta tecnologia. 
 O alinhamento da estratégia da produção com a de negócios da “DÉU” exige 
que tenha linhas de montagem de computadores rápidas e flexíveis, que aceitem 
 diferentes tipos de componentes. Conserva também um setor de compras ágil, que 
 mantém uma rede de fornecedores disposta a entregar com baixo lead-time, em 
 pequenos lotes. A “DÉU” preserva assim seu nível de estoques baixo, que 
 compensa o sobre custo com o maior número de encomendas realizadas. 
A “AGAPÊ”, por outro lado, possui poucos fornecedores, extremamente 
qualificados. Os computadores e periféricos são padronizados, o que justifica o 
investimento em máquinas especializadas, com alta produtividade e a adoção de 
grandes lotes de fabricação, o que acaba por gerar estoques. 
 
Estratégia de produção 
 
Existem 3 formas básicas de modelagem de um sistema de manufatura: produção 
contínua, produção intermitente (repetitiva ou sob encomenda) e produção por 
projetos. 
Elas podem ocorrer isoladamente ou combinadas dentro de uma empresa, e são 
escolhidas em função do padrão de demanda, características do produto e processo, entre 
outros. 
Os sistemas de produção contínua podem conter processos contínuos, em que produtos 
homogêneos são produzidos continuamente, ou processos discretosv, em que itens 
discretos são produzidos em linhas de produção, de forma cadenciada. 
Já os de produção intermitente (repetitiva ou sob encomenda) são diferenciados em flow-
shops, onde o fluxo é seqüencial e o roteiro definido, ou job-shops, em que o fluxo é 
irregular, podendo haver retornos ou repetição de operações numa mesma máquina. 
A figura 2 mostra as principais características associadas a esses modelos. 
 
v Em função do arranjo linear e da grande “fluidez” da produção, também é chamado de flow-shop, embora 
a maior parte da literatura reserve este termo à produção intermitente. 
 
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13
... ...
Características dos sistemas
• Produção cadenciada de grandes lotes (linhas de produção), 
sem paradas, com roteiro linear
• Produtos e processos pouco ou nada diversificados
• Alto fluxo de produção e alta utilização dos recursos
• Ex. Processos contínuos: refinaria de petróleo, envasamento 
de refrigerantes
• Ex. Processos discretos: linha de montagem de celulares, 
linha de tecelagem
• Produtos ou projetos únicos, que requerem planejamentoe controle bastante rígidos
• Foco em datas de início/fim das atividades e do projeto, admite paralelismo de 
operações
• Ex. construção civil, montagem de plataformas de petróleo
Produção 
contínua
Produção 
intermitente
Produção por 
projetos
Repetitiva
Sob 
encomenda 
• Produção com paradas, e roteiro não necessariamente igual
• Preocupação com as datas de início e fim de processamento e 
a sequência de execução das ordens
• Repetitiva: produtos pouco diversificados, podem ser 
estocados. Ex.: células de montagem de motores
• Sob encomenda: produtos customizados, não são estocados. 
Ex.: fundição de peças de ferro fundido
• Flow-shop: arranjo linear na forma de células de manufatura, 
semelhante a uma linha, com roteiro fixo e sem retornos.
• Job-shop: arranjo irregular de centros produtivos, com roteiro 
variável e com eventuais sem retornos
Esquema
máquinatarefa tarefa pós-
processamento
atividade
Flow-shop
Job-shop
Processo 
contínuo
Processo 
discreto
Flow-shop
Job-shop
 
figura 2: características dos modelos de sistemas de produção manufatura 
Além destas, pode-se também considerar o suprimento “puro” a partir de estoques como 
um tipo de sistema de produção, embora não caracterize uma atividade manufatureira. 
Por exemplo, uma refinaria de petróleo é um sistema de produção contínua, com processo 
contínuo: a diversificação de produção é pouca ou inexistente, os ganhos de escala são 
grandes e, portanto, procura-se produzir em grande quantidade, com elevado nível de 
automação. Planejar um sistema como esse em geral é relativamente fácil. 
Outro exemplo é uma indústria montadora de motores, modelada como uma produção 
intermitente repetitiva, de arranjo seqüencial (flow-shop). Há uma série de atividades 
executadas sobre motores que, a despeito da pouca diferenciação, percorrem o mesmo 
roteiro. Os volumes produzidos e estoques são menores, por outro lado depara-se com 
problemas mais desafiadores do ponto de vista do planejamento, como, por exemplo, 
seqüenciar as ordens de produção de forma a minimizar o tempo de setup das máquinas. 
No caso de produção por projetos, o exemplo a ser dado é o da construção de um prédio: 
item único, não permite estoque no final da construção e é de difícil planejamento, pois 
exige a coordenação de inúmeras atividades, que podem ser executadas sequencialmente 
ou em paralelo, alocação de recursos, entre outros. 
A figura 3 oferece ainda uma breve comparação das características dos modelos. 
 
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Maior Menor
V
olum
e de produtos
N
ível de autom
ação
A
gregação no processo de planejam
ento
E
stoque de produtos produzidos
Menor Maior
M
ix
de produção
E
specialização da m
ão-de-obra
Flexibilidade do sistem
a
D
ificuldade do planejam
ento
Comparação entre sistemas de produção
Produção 
contínua
Produção 
intermitente
Produção por 
projetos
Repetitiva
Sob 
encomenda
Flow-shop
Job-shop
Processo 
contínuo
Processo 
discreto
Flow-shop
Job-shop
 
figura 3: comparação dos modelos de sistema de produção 
Um sistema de suprimento puro a partir de estoques é exemplificado por um 
supermercado, que simplesmente compra, estoca e revende para seus clientes. Não há 
nenhuma atividade de transformação envolvida. 
 
Estratégia de compras e gerenciamento de estoques 
 
Ligada à estratégia de produção, é também definida uma estratégia de compras ou de 
gerenciamento de estoques. 
As decisões de produção e compras determinam a política de estoques, na medida em que 
um produto estocado está em espera para ser transformado ou transferido ao comprador. 
Dentre as principais funções do estoque estão a melhoria da utilização dos recursos e a 
proteção contra flutuações no suprimento de insumos e da demanda. 
Assim, embora traga consigo uma série de custos (de capital imobilizado, de manutenção 
física, de deterioração do produto, etc.), adotar e manter uma política de estoques é em 
 
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geral recomendável. A exceção é o modelo just-in-time, que visa eliminar todos os 
tempos e processos que não agregam valor ao produto, dentre os quais o tempo de 
estocagemvi. 
Modelos básicos de estoques podem ser enquadrados basicamente em duas categorias: 
• Modelos ativos, ou modelos de cálculo de necessidades, consistem em ajustar o 
nível de estoques antevendo a demanda, considerando sua previsão, o lead-time de 
entrega, os períodos de revisão e os estoques de segurança. 
• Modelos reativos, em que a decisão de compra independe de previsões. São 
interessantes para planejar os estoques de itens de grande consumo, baratos ou 
com baixa previsibilidade. 
O modelo ativo é adequado a sistemas com maior previsibilidade, seja porque a demanda 
por produtos finais ou a oferta de suprimentos tem baixa variação, seja porque se sabe 
exatamente o que se vai produzir num dado horizonte. 
O Material Requirements Planning (MRP), ferramenta de emissão de ordens de 
fabricação e compras detalhada no item 2.3.1, quando aplicada a um processo produtivo e 
de suprimentos, orienta as aquisições para a produção futura de diversos itens. Neste 
contexto cumpre, assim, a função de um modelo ativo. 
Os aviões da montadora de aviões “VÓING” são compostos por módulos 
distintos, montados em diferentes células de manufatura. Cada módulo é 
composto por centenas de componentes e partes menores, que obedecem a uma 
complexa estrutura de produto. O responsável pelos estoques do depto. de 
PPCPE percebeu que o nível de estoques e quantidade de ordens de 
reabastecimento emitidas para certos itens estava demasiadamente grande, e tal 
situação não deveria persistir ao longo da produção das encomendas seguintes. 
Após investigar a estrutura de produto e os fluxos em algumas células de 
manufatura, percebeu que tais itens eram usados em módulos diferentes e as 
ordens eram dimensionadas e emitidas de forma independente. Após instalar um 
bom sistema de MRP, as ordens passaram a ser emitidas de forma centralizada e 
coordenada, permitindo ganhos em redução de estoques e da quantidade de 
carregamentos. 
 
vi Para mais informações acerca do método de produção just-in-time, ver Liker (2002). 
 
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Existem diversos modelos reativos de gestão de estoques que podem ser implantados. 
Eles são constituídos combinando-se basicamente três parâmetros: 1) Existência ou não 
de um ponto de pedido, em que o nível de estoque provoca uma ordem de 
reabastecimento; 2) Emissão ou não de ordens de reabastecimento com restrição de 
tamanho, em que o estoque é reabastecido ao seu nível máximo; e 3) Emissão ou não de 
ordens de reabastecimento com lote fixo. A combinação destes itens (exceção da 
impossível combinação de 2 e 3) delineia um modelo de gestão de estoques reativos. 
O Kanban foi um instrumento de emissão de ordens e controle de estoques criado 
no Japão, simples e eficiente. Em linhas gerais, trata-se de uma etiqueta que 
acompanha o produto ao longo da linha de produção ou célula de manufatura.Ao 
ser retirado do estoque final, o produto tem a etiqueta retirada e atribuída a uma 
nova ordem de abastecimento que é gerada. Está associado, portanto, a um 
modelo reativo em que não há ponto de pedido, e em que o estoque é reabastecido 
ao seu nível máximo (constante) a cada retirada. 
Até a década passada, ao se optar pelas ordens de reabastecimento com lotes fixos, era 
extremamente comum fazê-lo com lotes ditos “econômicos”, que minimizam os custos de 
fazer pedidos somados aos custos de manter estoquesvii. Atualmente o modelo ainda é 
usado em alguns casos, embora os custos de fazer pedidos tenham diminuído 
significativamente. 
 
vii Ver Lee, Nahmias (1993) 
 
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Modelos de programação de compras / Gestão de estoques
Decisão de compra com base em previsões
Modelos ativos
Modelos 
reativos
Cálculo de 
necessidades
• Ordem de compra é emitida quando o nível de estoque passa de um nível crítico
Decisão de compra ocorre no instante do consumo
• Consideram previsões em médio e longo prazos
• Consumo em geral em quantidades regulares
• Requer previsibilidade da demanda e do lead-time de 
entrega
• Quando realizado por meio do MRP*, utiliza a estrutura 
de produtos e os tempos das etapas de montagem para 
gerar ordens de produção e compras
•Tudo que é comprado 
vai à estoque, os 
problemas são tratados 
conjuntamente
•Exceção: modelo just-
in-time, em que se 
busca eliminar 
estoques
Ponto de pedido
Lote máximo
Lote fixo * Materials Requirement Planning
• Estoque é ressuprido pela emissão de um lote que o leva a um limite máximo
• Estoque é ressuprido pela emissão de um lote fixop
ar
âm
et
ro
s
 
figura 4: comparação dos modelos de gerenciamento de estoques 
 
A estratégia competitiva balizará a escolha dos modelos mais adequados e sua 
parametrização. 
2.1.1 Sistemas de informação transacionais para auxílio à decisão 
As decisões estratégicas, táticas e operacionais da empresa impactam-na em diversos 
setores. Numa empresa grande, a gestão dessas informações necessita de um sistema 
(hardwares e softwares) de suporte à decisão, que permita registrar todas as transações 
contidas nas operações em tempo real, e fornecer dados para as decisões dos diversos 
setores interessados em tomá-las. A este sistema dá-se o nome de Enterprise Resource 
Planning (ERP). 
Com o acesso às informações em tempo real, a tomada de decisões se torna muito mais 
dinâmica, e é possível estabelecer um planejamento mais detalhado, realizar diversas 
análises e facilitar o controle das operações. 
O ERP que conhecemos hoje é composto por diversos módulos interligados ao banco de 
dados. 
A holding “RIUNDEI” fabrica carros, motores, navios, produtos eletrônicos e 
obras de engenharia civil. Em função de alguns resultados adversos do último 
ano fiscal, o departamento financeiro da empresa controladora resolveu 
 
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implantar um modelo sofisticado de gerenciamento financeiro em seu ERP, que 
permitisse um controle mais detalhado das finanças das diversas empresas do 
grupo. Para tanto, contratou a empresa de soluções em informática HAL. 
Atualmente, todas as despesas do conglomerado acima de USD 50.000,00 
requerem aprovação da controladora. Assim que esta as autoriza no software 
ERP, a ordem de pagamento é automaticamente liberada pelo sistema. 
Um dos módulos que acompanha normalmente um ERP é o MRP (Material Requirements 
Planning), ferramenta que gera ordens de produção e compras e será detalhado mais 
adiante. Foi através da sua expansão, na verdade, que surgiu o ERP. Com o passar do 
tempo, novas ferramentas foram incorporadas ao programa, agregando funções ligadas à 
administração como finanças, logística e recursos humanos. 
A solução ERP se firmou na década de 90 valendo-se da evolução tecnológica das redes 
de comunicação entre computadores e também pelo barateamento dos hardwares. 
Com todas essas ferramentas, fica claro que uma implantação do ERP em uma grande 
empresa teria grandes impactos. A possibilidade de aperfeiçoar o processo produtivo, 
gerar e rearranjar ordens, alocar e realocar mão-de-obra, controlar processos de compra e 
de venda, provocar reduções no tempo de planejamento e uma potencial redução de 
custos. 
Embora cara, a implantação de um ERP é geralmente benéfica, principalmente para 
grandes empresas. 
2.2 Planejamento tático 
O planejamento tático consiste em tomar decisões, organizar as atividades e alocar 
recursos de forma que a empresa consiga atingir seus objetivos de forma controlada, num 
horizonte de médio prazo. 
Devem ser determinadas as quantidades a serem produzidas e estocadas, bem como 
determinar os recursos que serão empregados (incluindo horas-extras, subcontratações, 
etc.), de forma coordenada com as decisões de vendas e demais diretrizes estabelecidas na 
estratégia competitiva e nas funcionais. 
Em geral, não são tomadas decisões com alto grau de detalhe em termos de produtos, 
recursos e datas de produção no médio prazo: ou não é interessante, por restrição de 
 
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tempo e recursos, ou não é possível, por imprecisão das projeções realizadas (desvios em 
médio prazo são inevitáveis). 
Desta forma, nesta fase os itens finais são agrupados em famílias, os recursos em centros 
de manufatura ou de serviços, e os dias ou semanas em meses, semestres ou anos. Neste 
contexto, o planejamento tático é também chamado de planejamento agregado, e diz 
respeito tanto à produção quanto aos estoques. 
Como se verá adiante, o planejamento operacional requer que produtos, tempo e recursos 
sejam tratados de forma desagregada, até um nível mais baixo. 
Este método de agregação/desagregação é adequado para sistemas em que predomina a 
produção contínua ou intermitente, onde é possível fazer previsões com maior precisão. 
Num sistema em que predomina a produção por projetos, por outro lado, em que a 
produção é descrita através de atividades, estas podem ser agregadas no médio prazo. A 
estas são alocados recursos, que também podem ser agregados. 
 Em projetos, a mesma metodologia é usada nos níveis tático e operacional. Assim, na 
medida em que se tem um conhecimento detalhado das atividades e recursos, parte-se 
para o planejamento operacional. Com efeito, em projetos muitas vezes a etapa de 
planejamento tático não é considerada – do estratégico se vai ao operacional. O método 
adequado é descrito no item 2.2.2. 
As decisões tomadas neste nível causam impactos maiores que no nível operacional na 
gestão da empresa. Um erro grosseiro na quantidade de certo produto a ser produzida, ou 
a deficiente alocação de recursos para as atividades, por exemplo, podem ter sérias 
conseqüências. 
Os produtos gerados no planejamento tático são o plano de produção e o plano de 
compras, e são dados de entrada do planejamento operacional, a ser descrito mais 
adiante. 
2.2.1 Planejamento agregado da produção e estoques 
Nos sistemas de produção contínua e intermitente, as decisões de produzir, estocar, 
contratar e demitir,entre outras, devem encontrar soluções muito boas ou idealmente 
ótimas, pois disso depende o sucesso das operações da empresa no médio prazo. 
 
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As características de baixa complexidade e interesse em atingir um ótimo apontam para o 
uso de programação matemática no planejamento agregado, em especial uma 
modelagem de programação linearviii. 
A solução do problema de programação linear é também de fácil implantação e utilização. 
Aplicado à produção e estoques, o problema consiste basicamente em: 
1. Definir variáveis de decisão, ou “outputs” (produção, estoque, homens-hora, 
horas-extras, contratações, demissões, etc., por período); 
2. Definir parâmetros do problema, ou “inputs” (demanda por período, custos de 
produção, de estoques, de homens-hora, de horas-extras, estoque inicial e final, 
etc.); 
3. Formular uma função objetivo (minimizar custos, maximizar lucro, etc.); 
4. Formular restrições (atendimento obrigatório de demanda, capacidade máxima de 
estocagem, máximo de homens-hora por período, etc.); 
Planejamento agregado
Modelo de programação matemática
Itens/ unidadesFamílias/lotes
Curto-prazoMédio-prazo
22 23
2425
26
Abril
Maio
RecursosCentros de manufatura
Centro 1
Centro 2
PR
O
D
U
TO
TE
M
PO
R
EC
U
R
SO
S
• Função objetivo (ex: 
minimizar custo)
• Restrições (demanda, 
capacidade, etc.)
• Demandas firmes e 
previstas
• Produtividades e 
indicadores de 
desempenho
• Custos de produção, set 
up, estocagem, 
admissão, demissão, 
aluguel e etc.
• Preços de venda
• Outros
Desagregação
M
od
el
o 
m
at
em
át
ic
o
# lotes 
produzidos por 
família
# lotes 
estocados por 
família
# funcionários 
contratados
# funcionários 
demitidos
# horas-extras 
contratadas
Input Output Agrega-se para PLANEJAR, e desagrega-
se para PROGRAMAR a produção/ compras
 
figura 5: esquema de modelo de planejamento agregado de produção e estoques 
 
viii Trata-se de uma das principais ferramentas de uma vasta área de pesquisa conhecida por pesquisa 
operacional, em que se procura modelar e resolver problemas relacionados a operação de sistemas de 
diversas naturezas através de modelos computacionais. Um modelo de programação não-linear é em geral 
bastante complexo, o que compromete a eficácia para a resolução destes problemas. 
 
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A seguir será apresentado um exemplo de modelo de programação linear genérico, que 
pode ser adaptado a diversos sistemas de produção. 
Função objetivo: 
Variáveis de decisão: 
Quantidade estocada do produto p no período t
r
t
r
t
r
t
p
t
p
t
d
c
v
y
x Produção do produto p no período t
Uso de horas-extras do recurso r no período t
Contratações do recurso r no período t
Demissões do recurso r no período t
Dados: 
p
T
p
p
r
r
r
r
r
r
p
p
p
t
e
e
H
u
Cd
Cc
Cv
Cu
Cy
Cx
D
0
Custo de produção do produto p
Demanda pelo produto p no período t
Custo de estocagem do produto p por 1 período
Custo fixo do recurso r
Custo de contratação do recurso r
Custo de demissão do recurso r
Custo de hora-extra do recurso r
Horas necessárias de r para produzir 1 unidade de p
Estoque inicial do produto p
Estoque final do produto p
)(
1111111
r
Nr
r
r
t
r
Nr
r
r
t
r
Nr
r
r
t
r
Nr
r
r
t
p
Np
p
p
t
p
Np
p
p
t
T
t
CddCccCvvCuwCyyCxxK ∑∑∑∑∑∑∑
=======
+++++=
Variáveis auxiliares: 
r
tw
Horas de trabalho de r ém cada período
Recursos r disponíveis do período t
 
figura 6: exemplo de modelagem de programação linear (variáveis de decisão, dados e função 
objetivo) 
 
 
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22
Restrições: 
p=1,2,.. Np, t=1,2,... TAtendimento de demanda
Ligação entre produção e horas trabalhadas
Máximo de horas-extras
Estoque inicial
Estoque final
p
t
p
t
p
t yxD 1−+≤
)(
1
∑
=
+
=
Nr
r
p
r
r
t
r
p
t H
vux p=1,2,.. Np, t=1,2,... T
p=1,2,.. Np, t=1,2,... TLigação entre produção e 
estoques
p
t
p
t
p
t
p
t Dyxy −+= −1
Ligação entre funcionários disponíveis, 
contratações e demissões r=1,2,.. Nr, t=1,2,... T
r
t
r
t
r
t
r
t dcww −+= −1
rr
t Mv ≤ r=1,2,.. Nr, t=1,2,... T
p
T
p
T ey =
pp ey 00 = p=1,2,.. Np
p=1,2,.. Np
Variáveis positivas 
figura 7: exemplo de modelagem de programação linear (restrições) 
Existem softwares em que se pode inserir e resolver o problema formulado em linguagem 
estruturada, por meio de algoritmos otimizantes. Como grande parte das estações de 
trabalho possui aplicativos Microsoft, a linguagem VBA é recomendadaix. Para casos 
como o da modelagem da figura 6, pode ser utilizada a ferramenta Solver, do MS Excel, 
que tem pré-definido um algoritmo otimizante e é extremamente amigável para o usuário. 
2.2.2 Produção por projetos 
Em sistemas de produção por projetos um conjunto diverso de atividades e recursos é o 
objeto do planejamento, e não os produtos em si. Os recursos alocados a certa atividade 
possuem uma determinada produtividade e dedicação, em função das quais é definido seu 
tempo de realização. 
Toda grande empresa realiza projetos e, bem ou mal, planeja-os, ainda que não estejam 
ligados à sua atividade principal. As metodologias de planejamento e gerenciamento vêm 
sendo desenvolvidas ao longo dos últimos anos, tendo como grande centralizador o 
Project Management Institute (PMI)x, entidade que elabora o PMBOK (guia de aplicação 
da metodologia de planejamento e gerenciamento de projetos aceito mundialmente). Há, 
 
ix Ver, por exemplo, Birnbaum (2002). 
x www.pmi.org 
 
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23
assim, uma vasta literatura disponível sobre o tema (ver capítulo Referências 
bibliográficas). 
Em projetos, o planejamento de projetos nos níveis tático e operacional é único, pois em 
geral só há uma “unidade” produzida e, portanto, um horizonte de planejamento: o da 
execução do projeto. 
O que pode eventualmente diferenciar os níveis operacional e tático é o grau de 
detalhamento das atividades e recursos que, muitas vezes, não são conhecidos em 
minúcias, principalmente nas fases iniciais do projeto. Neste caso, no nível tático são 
programadas atividades e recursos de forma agregada. 
Entretanto, o sucesso da operação requer um alto grau de especificação das atividades e 
recursos, o que ocorre na medida em que o conhecimento sobre o sistema avança. Estes 
devem então ser desagregados e planejados em nível operacional. 
O processo de desagregação de atividades e recursos requer coleta e análise de dados do 
sistema de produção. Este processo pode ser lento e, neste ponto, a experiência do PPCPE 
é extremamente importante. Um grupo inexperienteé menos apto a definir um projeto e 
estimar tempos e recursos com precisão e rapidez nas fases iniciais do planejamento, 
justamente quando as decisões mais importantes são tomadas, como os recursos que serão 
empregados, a data de entrega, entre outros. A inexperiência pode acarretar perdas 
econômicas significativas decorrentes da falta de precisão nas estimativas. 
Os objetivos típicos do planejamento de um projeto são, nesta ordem: 1) a minimização 
do horizonte de um projeto ou do seu atraso (dada uma data final); 2) a maximização da 
capacidade do ativo escasso (gargalo) para aumentar a produção; 3) minimizar as 
oscilações na utilização dos recursos. 
A figura 8 oferece, de forma simplificada, as entradas (inputs) e saídas (outputs) de um 
processo de planejamento de projeto. 
 
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A
TI
VI
D
A
D
ES
Tempo2006
200
6
20
06
20
06
200
6
20
06
200
6
200
6
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ATIVIDADE 1
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ATIVIDADE 2
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Tempo 2006
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ATIVIDADE 1
Marco de fim
MACRO-
ATIVIDADE 2
Programação em rede
AtividadesGrupos de atividades
RecursosGrupos de recursos
Grupo 1
Grupo 2
R
EC
U
R
SO
S
• Restrições de 
datas e capacidade
• Atividades e 
relações de 
precedência
• Marcos do projeto
• Recursos alocados 
ao projeto
• Recursos alocados 
às atividades
• Quantidade e 
produtividade dos 
recursos
• Custos do uso de 
recursos
• Etc.
Desagregação
M
od
el
o 
de
 p
ro
gr
am
aç
ão
 e
m
 re
de
Input Output
Minimiza o horizonte do 
projeto, i.e calcula prazo 
mais curto com restrições 
de recursos 
figura 8: esquema de modelo de planejamento tático de projetos 
Existem entre as atividades relações de dependênciaxi. Atividades ou ramos de atividades 
podem ser executados em paralelo, respeitadas as restrições de disponibilidade dos 
recursos. 
O esforço em desenvolver métodos para resolver problemas com estas características deu 
origem às chamadas técnicas de programação em rede, dentre as quais se destaca o PERT 
(Program Evaluation Review Technique) e o Método do Caminho Crítico ou CPM 
(Critical Path Method). 
O PERT é uma técnica de trabalho com redes que representa um projeto através de 
atividades e relações de precedência, permitindo a programação e controle do mesmo. Os 
nós da rede representam o término de um conjunto de atividades e os arcos as transições 
ou atividades, cujas durações são expressas por distribuições de probabilidade – 
característica que dificulta sua utilização e principal responsável por seu atual desuso. 
Atribuindo-se a cada atividade sua duração esperada (média) e considerando-se recursos 
ilimitados pode-se, através do uso de um algoritmo, calcular as datas mais cedo e mais 
tarde. Com isso se alcança os nós da rede, a margem média dos nós (diferenças dessas 
 
SSão definidas os seguintes relações de dependência: FS (finish-to-start), em que a atividade 2 só pode ser 
iniciada ao término da atividade 1; FF (finish-to-finish), em que a atividade 2 só pode ser terminada após 
término da atividade 1; SS (start-to-start), em que a atividade 2 só pode ser iniciada após início da atividade 
1; e SF (start-to-finish) em que a atividade 2 só pode ser terminada após o início da atividade 1. 
 
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datas), as folgas de atividades e o caminho crítico, que é composto por atividades com 
margem média zero e que formam um caminho do início ao fim do projeto. 
Cada atividade possui uma folga total e uma livrexii, que dão uma idéia da maior ou 
menor necessidade de controle do andamento da mesma para que o projeto termine na 
duração crítica. A duração crítica é a correspondente ao caminho crítico, e a menor 
possível para a execução do projeto dada a sua rede (plano) e mesmo contando-se com 
recursos ilimitados. São estas as atividades que requerem, portanto, melhor controle por 
parte do PPCPExiii. 
 
figura 9: exemplo de diagrama de rede PERT 
O CPM é mais simples que o PERT, e semelhante a ele, porém, com as durações das 
atividades determinísticas – fato pelo qual se tornou mais popular que o PERT ao longo 
dos anos. 
Após o cálculo de datas, folgas e do caminho crítico pode-se fazer o nivelamento de 
recursos. Nele, cada atividade é deslocada no tempo, de forma a equilibrar o uso dos 
mesmos ao longo do tempo. Esse deslocamento está dentro de sua folga, no caso de não 
se permitir o término do projeto além da sua data crítica, ou aquém dela em caso 
contrário. 
 
xii A folga livre de uma atividade é o maior atraso permissível para que não atrase a atividade sucessora de 
menor data de início. A folga total é o maior atraso permissível para que não atrase o término do projeto. 
xiii Para maiores detalhes, ver Meredith, Mantel (2003). 
 
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A maioria das ferramentas atuais de programação e controle de projetos utiliza o CPM 
como técnica, embora denomine a representação gráfica da rede como rede PERT: a 
técnica é comumente chamada PERT/CPM. Existem ainda outras ferramentas de 
visualização gráfica das atividades no tempo e suas relações de dependência como o 
Diagrama da Gantt (cronograma do projeto), os gráficos de uso de recursos no tempo 
(curva “S”) e as curvas de avanço físico, que comparam o real com o planejado no 
instante investigado, entre outros. 
Em relação aos estoques, é importante ressaltar que, ao final de um projeto, nenhum 
materialdeve restar: tudo que é comprado deve ser consumido ao longo do horizonte da 
produção. Havendo conhecimento de toda a estrutura do produto a ser produzido, é 
recomendado o uso de um MRP (ver item 2.3.1) para orientar a definição da data da 
encomenda de maneira a reduzir estoques. 
Há ainda suplementos aos softwares de PERT/CPM que permitem definir os tempos de 
processo como distribuições probabilísticas. A análise do caminho crítico pode se tornar 
então bem mais sofisticada através de simulações de Monte Carlo, em que valores para 
esses tempos são aleatoriamente definidos e conta-se quantas vezes certa atividade 
pertenceu ao caminho crítico. Pode-se então avaliar as atividades mais relevantes para o 
controle do setor de PPCPE e também uma distribuição do tempo total do projeto. 
Embora pouco utilizada, esta ferramenta é bastante útil para projetos com muitas 
atividades e com os tempos bastante susceptíveis a variações. 
2.3 Planejamento operacional 
O nível mais detalhado da hierarquia de planejamento é o planejamento operacional, 
que consiste nas decisões de produção e estoques de curto prazo. Estas decisões 
operacionais são sempre tomadas de alguma forma por alguém na empresa. Se planejadas 
adequadamente, pelas pessoas certas, menor número de falhas irá se propagar pela 
produção, evitando possíveis efeitos difíceis de contornar. 
Devem ser tratados de forma desagregada os itens e recursos, num horizonte restrito. 
Mesmo que, para cada tipo de sistema de produção (figura 2), as formas de modelar os 
problemas sejam diferentes, uma estrutura geral pode ser definida para abordá-los. São 
estabelecidas genericamente duas etapas: 
 
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1. A emissão de ordens de fabricação e compras, que consiste em definir os itens e 
quantidades a serem fabricados e comprados (matéria-prima, itens intermediários 
e itens finais), a partir do plano de produção e plano de compras. 
2. A programação de produção e compras, que consiste em determinar quando 
cada ordem de fabricação e compra será processada, em função de objetivos e 
restrições do sistema. 
Estas etapas não se encontram sempre claramente definidas em uma empresa. Porém, na 
medida em que o problema de PPCPE torna-se complexo, passa a ser mais importante a 
definição e o aprimoramento das técnicas associadas a elas. 
Ambas são retro-alimentadas pelo apontamento da produção e pelo controle de estoques, 
que eventualmente indicam que o planejado não foi realizado no período e que uma 
correção é necessária. 
 
Emissão de 
ordens
Plano de produção
Plano de compras
Balanceamento 
de linhas
Ordens de produção
Ordens de compras
Programa de produção
Programa de compras
Execução 
Apontamento da produção
Controle de estoques 
figura 10: etapas do planejamento operacional 
Num sistema complexo de produção, em que há o encadeamento de diversos processos, 
os maiores ganhos se dão na programação eficiente do gargalo, isto é, do processo mais 
lento, que dita o ritmo de todo o sistema. 
Programar um processo que não é gargalo produz ganhos localizados, associados à maior 
eficiência no uso dos recursos, mas não associados a um maior volume de produção, onde 
o impacto seria maior. 
Antes de especificar a modelagem em cada tipo de sistema produtivo, é necessário 
conhecer uma ferramenta muito utilizada para a emissão de ordens: o Material 
Requirements Planning (MRP). 
 
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2.3.1 Emissão de ordens com o Material Requirements Planning 
(MRP) 
O MRP foi criado na década de 70 como uma ferramenta de auxílio ao processo de 
fabricação e de compras. A partir de informações sobre o lead time dos processos (tempo 
total de uma fabricação ou compra) era capaz de emitir automaticamente ordens de 
fabricação e compra para obter os materiais e itens intermediários e finais no 
momento em que eram requisitados. 
O conjunto dos itens e datas em que são necessários é chamado de plano mestre de 
produção (master production schedule, ou MPS)xiv. 
O MRP faz mais do que simplesmente emitir as ordens: ele também coloca datas de início 
dos processos, orientando o PPCPE a seqüenciar essas ordens. Pode-se dizer que é um 
meio-termo entre a emissão de ordens e sua programação. 
Não é, todavia, uma ferramenta completa de programação da produção, pois não 
considera a capacidade de produção da fábrica ou os tempos de fila inerentes aos 
processos. O caso seguinte exemplifica essa deficiência: 
Na fábrica de sabão “OMU” foram encomendadas 1.000 unidades de sabão 
amarelo, 500 unidades de sabão azul e 1.500 unidades de sabão branco, sendo o 
primeiro lote para dois dias adiante e os demais para três dias adiante. O MRP 
gera as ordens de compras dos componentes e as ordens de produção, em função 
do lead time desses processos (1 dia para compra e 1 dia para fabricação). Não 
considera, entretanto, que o caminhão que busca os componentes é o mesmo, a 
máquina que fabrica os lotes é a mesma e que existe um tempo de setup da 
máquina, diferente para cada transição de cores. A despeito das ordens geradas 
não mostrarem, os requisitos de datas não serão cumpridos e não se garante que 
a ordem gerada é ótima. Outras deficiências podem ser apontadas, como a 
incapacidade de avaliar os custos de manutenção de estoques. 
Assim, embora sirva para orientar a elaboração de um programa de produção, tem 
deficiências que podem ser relevantes, dependendo do sistema estudado. 
Em termos de modelagem, trata-se de um algoritmo heurístico que permite unir as ordens 
em lotes de fabricação ou compras, e que requer em sua entrada a estrutura de produto – 
 
xiv O termo plano mestre de compras (master procurement schedule) não é tão freqüente na literatura, 
embora exista em alguns exemplos. 
 
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as ordens são emitidas em função do low level codexv de cada item e do lead time dos 
processos. 
Em função de suas limitações, o MRP deu origem ao Manufacturing Resources Planning 
(MRP II) que visava cuidar do processo produtivo agregando ao MRP novas funções 
como o cálculo da mão-de-obra e maquinário necessáriosxvi. 
MRP
Material Requirements Planning
• Gera ordens de fabricação e de compras
• Agrupa ordens em lotes
• Não programa a produção corretamente,
pois não contém informações de 
capacidade dos recursos e tempos de 
fila
MRP II
Manufacturing Resources Planning
• Gera ordens de fabricação e compras 
adaptadas à disponibilidade de recursos
• Por considerar capacidade, pode ser 
utilizado para programar a produção...
• ...mas não é o método ideal, pois não 
enxerga tempos de fila e de espera dos
processos
Estrutura 
do produto
Roteiro dos 
processos
Lead time de 
fabricação e 
compras
Estrutura do 
produto
Roteiro dos 
processos
Lead time de 
fabricação e 
compras
Disponibilidade 
de recursos
Ordens de compras 
e fabricação com 
datas
Ordens de compras 
e fabricação com 
datas
Utilização dos 
recursos 
produtivos 
figura 11: características e evolução do MRP ao MRP II 
 
A utilização do MRP é especialmente interessanteonde há processos de montagens, em 
que normalmente uma grande variedade de itens diferentes é comprada e fabricada para 
produzir um item final, e onde um mesmo componente é utilizado em mais de um item 
final. 
2.3.2 Modelagem em sistemas de produção por projetos 
O planejamento tático e operacional de sistemas de produção por projetos é um único 
processo, como explicado no tópico 2.2.2. 
Programam-se as atividades do projeto em função dos requisitos dos clientes e recursos 
disponíveis. Geralmente o objetivo principal é minimizar o horizonte do projeto, 
respeitando as restrições no uso de recursos. 
 
xv É o nível mais detalhado da estrutura de produto em que um determinado material ou componente 
aparece 
xvi O MRP II congrega as habilidades do MRP e do Capacity Requirements Planning (CRP), ferramenta que 
objetiva ajustar a capacidade de produção ao processamento de ordens geradas. 
 
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Como é de sua natureza ser único, um projeto é freqüentemente atualizado e é dada 
bastante atenção às datas das atividades, especialmente àquelas do caminho crítico. 
Assim, foca-se muito o controle. 
Requisitos do cliente (data, custos)
Programação em 
rede
Rede PERT
Diagrama de Gantt
Execução 
Apontamento e controle de atividades
Recursos disponíveis (data, custos) Diagrama de uso de 
recursos
 
figura 12: etapas do planejamento operacional (produção por projetos) 
2.3.3 Modelagem em sistemas de produção contínua 
Sistemas de produção contínua podem ser de dois tipos básicos, em função das 
características do fluxo de produção: processos contínuos ou processos discretos. 
Em sistemas de processo contínuo, como a produção de gasolina numa refinaria ou alto-
forno, por exemplo, as ordens de produção e compras são emitidas em estrito acordo com 
os planos de produção e compras gerados no planejamento agregado. 
Típica destes sistemas é a produção com alto grau de padronização e a preocupação com 
o máximo volume de produção e utilização dos recursosxvii. Assim, em nível operacional 
executa-se apenas o planejado e se fazem correções em face das variações apresentadas 
por causa de flutuação da demanda, paralisações das máquinas, etc. 
Eis um exemplo deste processo: 
A usina “KOZAN” determinou um plano de produção de 30.000 sacas de açúcar 
e 30.000 ton. de álcool. Foi programada uma produção de 1.000 sacas por dia de 
açúcar e 1.000 ton de álcool, dado que são 30 dias úteis de produção no mês. 
Entretanto, nesta semana houve uma demanda extra por álcool. O PPCPE, no 
planejamento operaciona,l recebeu ordem para mudar o mix de produção: serão 
produzidos 2.000 ton. de álcool e 500 sacas de açúcar para adequar os estoques. 
Geralmente estes problemas são pouco complexos e podem ser resolvidos com 
programação linear, como uma extensão do problema de planejamento agregado. 
 
xvii A maior parte dos produtos feitos sob esse sistema é de baixo valor unitário e o alto fluxo de produção é 
necessário para garantir os custos fixos associados aos equipamentos instalados. 
 
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Plano de produção
Plano de compras Programação da 
produção e 
compras 
Programa de produção
Programa de compras
Execução 
Controle de estoques 
figura 13: etapas do planejamento operacional (produção contínua, processos contínuos) 
Em sistemas de processo discreto busca-se em geral maximizar o fluxo de produção com 
os recursos disponíveis (humanos e de máquinas). 
Nesse contexto, programar a produção consiste em alocar as tarefas e os recursos 
disponíveis entre as estações de trabalho de forma a maximizar o fluxo de produção ou 
cadência (quantidade produzida por unidade de tempo). 
Se bem sucedidas, todas as etapas da linha terão aproximadamente o mesmo tempo de 
processamento, eliminando o gargalo, a etapa mais lenta da operação. A este processo 
dá-se o nome “balanceamento de linhas”. 
A figura 14 esquematiza as etapas para este tipo de processo: 
Emissão de 
ordens
Plano de produção
Plano de compras
Balanceamento 
de linhas
Ordens de produção
Ordens de compras
Programa de produção
Programa de compras
Execução 
Apontamento da produção
Controle de estoques 
figura 14: etapas do planejamento operacional (produção contínua, processos discretos) 
O método de resolução desses problemas depende de sua complexidade. Nos casos mais 
simples, modelos de programação matemática são suficientes, ao passo que para os mais 
complexos é necessário introduzir heurísticas adequadas. 
A fábrica de rádios “AIUA” produz um tipo de aparelho em três etapas bem 
definidas. A direção estava insatisfeita com o fluxo de produção e com o tempo 
parado dos operários das etapas 1 e 2. Exigiu então que o PPCPE promovesse 
uma melhoria, sem contratar novos recursos. 
O PPCPE então elaborou dois cenários alternativos de alocação dos recursos: 
um com repartição igual (cenário 2) e outro com uma repartição inversamente 
proporcional à necessidade de homens-hora por unidade produzida (cenário 3). 
No cenário 2 o gargalo migrou da etapa 3 para a etapa 2. No cenário 3, o 
 
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gargalo foi eliminado e a produção ficou totalmente balanceada. Os valores 
devem ser arredondados de forma a encontrar números inteiros. 
Etapa 1
1 hh/un
Etapa 2
5 hh/un
Etapa 3
2 hh/un
Recursos disponíveis: 30 hh
Etapa 1
3) Divisão ótima 
Etapa 2 Etapa 3 Fluxo de produção
3,75 hhÆ 3,75 un/h 18,75 hhÆ 3,75 un/h 7,5 hhÆ 3,75 un/h
2) Divisão igual 10 hhÆ 10 un/h 10 hhÆ 2 un/h 10 hhÆ 5 un/h 2 un/h2) Divisão igual 10 hhÆ 10 un/h 10 hhÆ 2 un/h 10 hhÆ 5 un/h 2 un/h
1) Divisão atual 5 hhÆ 5 un/h 20 hhÆ 4 un/h 5 hhÆ 2,5 un/h 2,5 un/h1) Divisão atual 5 hhÆ 5 un/h 20 hhÆ 4 un/h 5 hhÆ 2,5 un/h 2,5 un/h
3,75 un/h
Cenários 
peças produtos 
acabados
 
O exemplo acima é um caso simples. Considera que todos os recursos têm a mesma 
produtividade, não é oferecida ao PPCPE a liberdade de reduzir ou aumentar o escopo de 
uma etapa, e há apenas um tipo de produto. 
2.3.4 Modelagem em sistemas de produção intermitente repetitiva 
Sistemas de produção intermitente são aqueles em que a produção ocorre por meio de 
ordens processadas em diversas máquinas ou em células de manufatura, de forma 
descontínua. 
Na produção intermitente repetitiva, caracterizada pela produção em lotes, tem-se 
maior volume e padronização que nos sistemas de produção intermitente sob 
encomenda, onde é esporádica. 
É freqüente se deparar com problemas de grande complexidade e, sendo sistemas 
produtivos comuns em empresas de diversos setores, tem-se dado, ao longo dos últimos 
anos, grande importância a essa área no meio acadêmico. 
A figura 3 ajuda a entender as fontes desta complexidade: normalmente há um maior mix 
de produtos (maior diversificação) e, portanto, diferentes tempos de fabricação e de setup. 
Além disso, muitas vezes há grande preocupação nas datas de início e fim do 
processamento de cada tarefa, razão pela qual é necessário criar critérios e métodos de 
seqüenciamento das ordens nas máquinas ou células