4Ps do Marketing - Fundamentos e Processos

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Marketing:
Fundamentos e Processos
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Juarez Tadeu de Paula Xavier
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Marketing:
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Juarez Tadeu de Paula Xavier
Marketing: Fundamentos e Processos
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
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© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor 
dos direitos autorais.
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X19m
 
Xavier, Juarez Tadeu de Paula
 Marketing : fundamentos e processos / Juarez Tadeu de Paula Xavier. - 1.ed., rev. - 
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 
 154p. : 28 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-3053-8
 
 1. Marketing. 2. Marketing - Planejamento. 3. Marketing - Administração. I. Título. 
 
12-6249. CDD: 658.8
 CDU: 658.8
30.08.12 11.09.12 038639 
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Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Shutterstock
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Sumário
Marketing: fundamentos e conceitos básicos | 7
Universo do marketing | 9
Variáveis 4Ps e 4Cs | 10
Orientações em relação ao mercado | 13
Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing | 19
Estratégia de ação | 20
Planejamento de marketing e planejamento empresarial | 24
Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção | 33
Estratégia de marketing | 34
Formação do composto de marketing | 34
Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física | 49
Estrutura dos canais de marketing | 50
Canal de distribuição | 50
Projetos de canal, classificação e terminologias de intermediários | 54
Canais e sistemas de distribuição | 56
Composto promocional | 67
Mix de comunicação | 74
Relações Públicas | 79
Procedimento e atividade de RP | 80
Comunicação integrada de marketing | 82
Mercados organizacionais | 91
Compradores organizacionais | 94
Forças | 96
Processo de compra organizacional | 97
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Segmentação de mercado | 105
Marketing, mercado e estratégias | 106
Variáveis da segmentação de mercado de bens de consumo | 108
Variáveis de segmentação de mercados organizacionais | 111
Posicionamento do produto | 112
Segmentação e implicações globais | 114
Administração de produtos e marcas | 121
Classificação dos bens de consumo | 122
Classificação dos bens industriais | 123
Ciclo de vida do produto e os componentes de marketing | 125
Marcas e seus valores | 127
Estratégias da marca | 129
Elementos de um plano de marketing | 135
As quatro operações básicas num plano de marketing | 136
Elementos de um plano de marketing | 139
Referências | 151
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Marketing: disciplina de compreensão das relações humanas e sociais.
O estudo do marketing é indispensável na sociedade da informação. 
Como disciplina, ajuda a compreender, em profundidade, uma dada re-
alidade e a planejar formas inteligentes e eficazes de comportamento e 
comportamento metodológico.
Sua linha geral implica três dimensões teóricas: 1. dimensões de pes-
quisa, diagnóstico e leitura verticalizada da realidade; 2. prognósti-
co, planejamento e execução de projetos, e 3. controle do fluxo de 
informações e gerenciamento dos processos de contingenciamento 
e flexibilidade.
Para tanto, o profissional do marketing deve desenvolver e mobilizar 
suas capacidades de conhecimento de cada fase e etapa das dimen-
sões mencionadas – com leituras horizontais e verticais da realidade, 
em focos específicos e leituras panorâmicas –, ter a habilidade em pro-
cessar uma gama de dados, transformando-os em informação útil e 
proveitosa e, como componente fundamental da sua atitude profissio-
nal, ser guiado pela moral – padrão de comportamento socialmente 
aceitável –, ético – compreender as esferas e as implicações humanas 
de suas atitudes –, e conduta adequada, dentro dos aspectos definidos 
pela legislação vigente.
Neste livro são apresentados, de forma direta e objetiva, aspectos im-
prescindíveis para o profissional de marketing: aspectos teóricos e con-
ceituais, cases, ferramentas e instrumentos, referências práticas, textos 
de contextualização de experiência e tópicos temáticos para a amplia-
ção conceitual, tanto para quem exerce a atividade mercadológica – 
com alto grau de competitividade –, como para quem pretende dar efi-
ciência à sua prática comercial ou social, com retorno econômico para 
quem vende e satisfação pessoal e/ou material para quem compra.
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Mais do que uma disciplina de ação mercadológica, o marketing apre-
senta para seus profissionais possibilidades amplas de compreensão da 
realidade social que os cerca e das infinitas relações humanas, que dão 
colorido especial à sociedade contemporânea, ponteada de idiossincra-
sia, possibilidades, sonhos e realizações. 
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Marketing: fundamentos e 
conceitos básicos
Juarez Tadeu de Paula Xavier*
É difícil, hoje, pensar em política – e em cidadania – sem pensar também no consumo. A questão, para a cidadania, não 
é escolher um sabonete, mas exigir que este seja produzido com respeito ao meio ambiente, aos direitos trabalhistas, 
sem o uso de mão de obra infantil, e que além disso seja de boa qualidade e preço adequado. Tudo isso é altamente po-
lítico. A cidadania, como Deus, pode estar nos detalhes. Os norte-americanos aprenderam a ser cidadãos controlando 
para onde ia o dinheiro de seus impostos [...] A base das democracias anglo-saxãs está, assim historicamente, na relação 
do indivíduo com seu dinheiro. Não é estranho, então, que hoje muitos aprendam a cidadania verificando a qualidade 
do que compram. Aliás, como compramos porcaria toda semana, e só votamos a cada dois anos, é pedagógico lutar por 
relações mais decentes de consumo. E isso, claro, modifica o papel do publicitário. Ele deve deixar de ser um retórico da 
venda a qualquer custo, para se tornar responsável pela qualidade do que vende. (RIBEIRO, 2002)
Os conceitos de marketing1 ganharam muitas e variadas definições – amplas e restritas, concei-
tuais e funcionais, mercadológicas e acadêmicas –, nas últimas décadas. O fenômeno se repete nos 
diversos segmentos onde suas ferramentas e seus procedimentos característicos são adotados, na pros-
pecção, planejamento e execução de projetos, tanto nos setores corporativos, governamentais como 
nos não governamentais. Instalam-se polaridades, às vezes incomunicáveis. De um lado, transformam 
os procedimentos da disciplina em um “ente mítico”, capaz de tudo resolver; no outro, tiradas preconcei-
tuosasjogam-na no limbo das relações empresariais. Resultado: há um extenso cardápio de definições, 
termos e expressões, para a resposta de uma simples pergunta. Afinal, o que é marketing?
É uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comu-::::
nicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento 
com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado (AMA – American 
Marketing Association, 2008).
* Doutor em Ciências da Comunicação pelo programa de Pós-Graduação e Integração da América Latina da Universidade de São Paulo (Pro-
lam/USP). Mestre em Ciências da Comunicação pela USP. Graduado em Comunicação Social – Jornalismo pela Pontifícia Universidade Católica 
de São Paulo (PUC-SP).
1 Marketing é um termo formulado utilizando o prefixo market (mercado) mais o sufixo ing para indicar a frequência das práticas mercadoló-
gicas. A palavra marketing passou a ser aplicada, pela academia, para identificar o estudo do mercado que desde a sua criação, na década de 
1950 nos EUA, dedica-se à abrangência das disciplinas da especialidade antes conhecida como Mercadologia.
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8 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
É um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que ne-::::
cessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de 
valor com outros (KOTLER; KELLER, 2006).
É a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício.::::
É o conjunto de estratégias e ações relativas a desenvolvimento, apressamento, distribuição e ::::
promoção de produtos e serviços, e que visa à adequação mercadológica destes (HOLANDA, 
2000, p. 448).
É a atividade sistemática de uma organização humana voltada à busca e realização de trocas ::::
para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos.
É o conjunto de estratégias que provê o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de ::::
um produto ou serviço no mercado consumidor.
É uma ferramenta administrativa que permite o monitoramento das tendências e a criação ::::
de oportunidades de consumo, objetivando a satisfação do cliente e respondendo às metas 
financeiras e mercadológicas das empresas de produção ou prestação de serviço.
É um modelo de análise que utiliza diversas ferramentas para a compreensão do “estado da ::::
arte” do mercado e para uma ação eficiente (Matriz BCG de Crescimento e Participação; Mo-
delo GE de Avaliação Multifatorial de Atratividade de Mercado e Posição do Negócio; SWOT, 
Modelo de Análise de Pontos Fracos e Fortes, Oportunidades e Ameaças, ou FOFA – Forças, 
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).
É uma decisão básica – firme e consciente – de adotá-lo como norma de trabalho, pela alta ::::
direção da empresa ou empreendimento.
É a venda de produtos de qualquer modo, mesmo que as pessoas não queiram.::::
É uma maneira de fazer com que as pessoas comprem algo de que não precisam, com o di-::::
nheiro que não têm.
É um sistema de gestão empresarial, dedicado a alcançar e manter o equilíbrio entre o poten-::::
cial da empresa e o potencial do mercado.
Nesse cipoal de definições, três se destacam pela credibilidade e reconhecimento de suas fontes: 
Philip Kotler2, American Marketing Association3 e Peter Drucker4.
Segundo Kotler,
O marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira 
bem simples, podemos dizer que ele “supre necessidades lucrativamente”. Quando a eBay5 percebeu que as pessoas 
2 Philip Kotler é escritor e consultor na área de marketing. Nasceu em 1931 em Chicago, nos EUA. Considerado autoridade mundial em marke-
ting, é autor, em parceria com Kevin L. Keller, do livro Administração de Marketing, reconhecido como referência para os estudos na área.
3 American Marketing Association (AMA) é uma Organização Internacional que desde 1985 é formada por profissionais envolvidos em práticas 
e educação relacionadas ao marketing. Sua criação foi motivada pela disputa de mercado entre as empresas, resultado do avanço da indus-
trialização mundial.
4 Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) foi um filósofo e administrador austríaco. Considerado o pai do marketing moderno, Drucker definiu a 
Gestão como disciplina e a função do administrador moderno. Reconhecido no meio acadêmico e empresarial por sua capacidade de vislum-
brar as tendências que iriam interferir na sociedade, na economia e nas empresas. Peter Drucker tornou a Gestão uma disciplina respeitada 
defendendo-a como prática e humanista e fundamentalmente uma ciência social.
5 eBay é uma empresa do comércio eletrônico fundada em 1995 nos EUA com a finalidade de fornecer uma plataforma global online de 
negociações, onde seus usuários compram e vendem produtos diversos utilizando várias formas de pagamento, como o sistema PayPal, que 
permite transferências de valores via e-mail dispensando o uso de cheques ou boletos bancários. O PayPal é a forma de pagamento mais 
apreciada pelos usuários do eBay.Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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9|Marketing: fundamentos e conceitos básicos
não conseguiam localizar alguns dos itens que mais desejavam e criou um espaço para leilões online e quando a IKEA6 
notou que as pessoas queriam bons móveis a preços substancialmente mais baixos e criou sua linha de móveis des-
montáveis, elas mostraram sua capacidade de marketing, transformando uma necessidade particular ou social em uma 
oportunidade de negócios lucrativos. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 4)
Para a American Marketing Association,
Marketing é uma função organizacional e uma série de processos para a criação, comunicação e entrega de valor para 
clientes, e para a gerência de relacionamentos com eles de forma que beneficie a organização e seus stakeholders. 
(AMA, 2008)
Já para Drucker,
[...] o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o 
produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. 
A partir daí, basta tornar o produto ou serviço disponível. (apud CROCCO, 2006, p. 6)
Assim, em linhas gerais, uma definição que se encaixa adequadamente para este estudo é a 
de que marketing é o processo de troca que envolve indivíduos, bens e serviços, com o objetivo de 
alcançar a satisfação de pessoas ou grupos de pessoas (clientes ou consumidores), em um ambiente 
competitivo e com retorno financeiro.
Universo do marketing
O marketing como processo de troca de produtos e serviços pode ser aplicado em diversas áreas de 
atividades, que dão amplitude ao universo da disciplina, tais como bens/produtos, serviços, eventos, expe-
riências, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias (KOTLER; KELLER, 2006, p. 6-7).
Bens:::: : bens tangíveis ou produtos frescos, enlatados, ensacados e congelados; automóveis, 
refrigeradores, televisores, máquina de lavar, entre outros bens de necessidade na sociedade 
moderna.
Serviços:::: : serviços aéreos, hotéis, locadoras – automóveis e vídeo –, barbeiros, eletricistas, pes-
soal de manutenção e reparo; profissionais liberais – que trabalham em empresas ou para elas 
– como contadores, advogados, jornalistas, publicitários, professores, engenheiros, médicos, 
programadores de software, consultores.
Eventos:::::: feiras setoriais, espetáculos artísticos, comemorações; eventos esportivos regionais 
ou mundiais – Copa do Mundo de Futebol e Jogos Olímpicos, por exemplo.
Experiências:::::: nessa modalidade, o cliente participa de uma vivência prática – ambientações 
históricas, temáticas – para assimilar procedimentos adequados à situação ou a cenários pró-
ximos, para desenvolversimulações de habilidades e competências.
Pessoas:::: : celebridades que contam com agentes ou relações públicas para a promoção de 
suas imagens: artistas, esportistas, músicos, presidentes de empresas, profissionais liberais 
bem-sucedidos – advogados, médicos, jornalistas, publicitários.
6 IKEA – Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd – empresa fundada em 1943 na Suécia. A IKEA possui uma rede de revenda própria de seus pro-
dutos, atuando em 34 países. Em seu catálogo estão à disposição cerca de 12 000 produtos criados para que sejam montados pelos próprios 
clientes.
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10 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
Lugares:::: : promoção de lugares, cidades, regiões, países, com o objetivo de atrair turistas, em-
preendimentos econômicos e financeiros – sede de bancos, rede de empresas comerciais e de 
alta tecnologia, polos industriais, eventos.
Propriedades:::: : direitos intangíveis de posse, de imóveis e bens financeiros, com o envolvi-
mento de pessoas físicas e jurídicas.
Organizações:::::: ações de organizações governamentais e não governamentais para a criação 
e consolidação da imagem junto a um público-alvo: empresas, universidades, museus, teatros 
e times de futebol.
Informações:::: : informações comercializadas como um produto, tais como enciclopédias, 
software, sistemas de informação de diversas áreas, pesquisas e dados qualitativos e quan-
titativos de informação.
Idéias:::: : promoção da essência de uma ideia contida num serviço ou produto, como o consumo de 
bebidas alcoólicas antes de dirigir, campanhas de solidariedade e doação de órgão e sangue.
Variáveis 4Ps e 4Cs
Para atuar nesse universo de possibilidades, o marketing desenvolveu procedimentos – ferra-
mentas inteligentes – que permitem sua execução em bens materiais, pessoas, ideias e serviços, locali-
dades turísticas, instituições de ensino e bancárias, e organizações sociais e religiosas.7
Jerome McCarthy7 desenvolveu um modelo chamado 4Ps, também conhecido como compos-
to mercadológico ou marketing-mix. O modelo permite uma ação integrada, para criar, comunicar e 
entregar produtos e serviços ao consumidor.
No início da década de 1960, Jerome McCarthy formulou o conceito dos 4 Pês, para caracterizar o mix, ou composto de 
marketing: product (produto), price (preço), place (praça) e promotion (promoção). [...] Os 4 Pês representam as quatro 
variáveis básicas, que comporiam a estratégia de atuação de uma empresa no mercado. [...] Todas as organizações 
empresariais, tendo ou não fins lucrativos, encontrariam nos 4 Pês de McCarthy sua base de interação com o merca-
do. As adequações de produto, preço, pontos de venda e publicidade às expectativas do mercado e seus segmentos 
tornaram-se preocupações fundamentais inicialmente da indústria, depois do comércio e prestadores de serviço – e 
condicionaram toda uma nova forma de administração empresarial, agora voltada para o mercado consumidor. [...] Da 
consolidação dessas bases, evolui-se depois para um conceito mais atualizado e mais abrangente dos 4 Pês, que passa-
ram a ser definidos: produto/serviço, preço/remuneração, distribuição e comunicação. (YANAZE, 2007, p. 25-26)
Produto:::: : características básicas de bens, serviços, ideias, pessoas, instituições, entre outros. O 
produto implica variedade, qualidade, design (formato), características singulares e específi-
cas, nome da marca, embalagem, praticidade, tamanho, garantias, cores, aromas, sabor, tipo-
logia e tipometria dos rótulos. Ele deve ser desejado pelo cliente, dentro do universo de suas 
expectativas e satisfazer suas necessidades.
7 Edmund Jerome McCarthy é professor e consultor norte-americano. Leciona na Universidade do Estado de Michigan nos EUA. É conhecido 
internacionalmente como consultor em estratégia de marketing, e é também um dos autores do livro Marketing Básico.
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11|Marketing: fundamentos e conceitos básicos
Preço:::: : reflete o custo do produto para o consumidor: condições de pagamento, aceitação 
ou não de cartões ou cupons, parcelamento do preço, promoções, descontos, concessões, fi-
nanciamento. O preço justo não deve ser muito elevado – para que o cliente não o considere 
muito alto – e nem muito baixo – para que o cliente não considere o produto inadequado.
Praça:::: : também conhecido como ponto de venda, relaciona-se com a distribuição, localização 
física e logística (estoque, transporte) para que o produto ou serviço chegue às mãos do clien-
te: canais, cobertura de venda. O produto desejado com preço justo deve estar ao alcance do 
consumidor.
Promoção:::: : comunicação dos atributos dos produtos ou serviço para o seu público-alvo dese-
jado. Envolve criação, veiculação de programas e propaganda, relações públicas, venda pesso-
al. “Quem não se comunica se trumbica”, como dizia Abelardo Barbosa (Chacrinha)8. 99
O composto de marketing reflete, e muito, o ponto de vista da empresa, a perspectiva de quem 
coloca o produto à disposição no mercado. Há nessa complexa relação o ponto de vista do consu-
midor, do cliente. O composto de marketing que reflete a estratégia de se ter o cliente como foco 
central de suas ações recebeu o nome de 4Cs9: cliente, custo, comodidade e comunicação.
O produto passa a ser visto do ponto de vista do cliente; o preço, em função do custo para o cliente; 
a praça, em função da comodidade ou conveniência do cliente; a promoção, em função da comunicação 
para o cliente.
Como quer que se apresentem as variáveis, 4Ps ou 4Cs, elas abrangem o conjunto de tarefas que os administradores de 
marketing devem desenvolver sob o conceito de marketing. Ao conjunto dessas tarefas chama-se administração de marke-
ting. Assim, a administração de marketing preocupa-se com as ações que podem e devem ser executadas no produto, no 
preço, na distribuição e comunicação, visando satisfazer clientes e consumidores e, ao mesmo tempo, proporcionar lucro 
para as organizações ou pessoas que elaboram a oferta. (CROCCO, 2006, p. 7)
A rigor, a cada momento, novas ferramentas, ideias e conceitos surgem, com força para lapidar 
os instrumentos que atendam a necessidade e a satisfação para os envolvidos no universo das trocas 
comerciais10.
Mas, na bitola dessas preocupações, ocupam lugar de destaque a sensibilidade de compreensão 
do consumidor (formação do empregado, competência no atendimento ao cliente), a qualidade do pro-
duto (confiabilidade de uso, singularidade, características), a conveniência do consumidor (distribuição, 
8 Chacrinha – José Abelardo Barbosa de Medeiros (1917-1988) conhecido também como Velho Guerreiro, foi locutor de rádio e um dos maio-
res nomes da televisão brasileira como apresentador de programas de auditório.
9 “Observe que os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compra-
dores. Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente. Robert Lauter-
born sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 17). Nota do autor.
10 Raimar Richers (1985) elaborou a teoria dos 4As: Análise (fase de identificação de forças do mercado); Adaptação (fase de adaptação dos 
produtos ou serviços às necessidades levantadas na primeira fase); Ativação (fase de concretizar os planos), e Avaliação (fase de análise dos 
esforços dispendidos e das forças e fraquezas organizacionais). Publicada no livro O que É Marketing?
Robert Lauterborn, consultor norte-americano na área de marketing, em parceira com o brasileiro Augusto Nascimento, especialista em marke-
ting, lançou o livro Os 4Es de Marketing e Branding (2007). O conceito de 4Es defende que para continuarno mercado as empresas devem investir 
em : enlouquecer concorrentes, encantar clientes, entusiasmar funcionários e enriquecer todo mundo. Os autores explicam que os 4Es 
são uma evolução dos 4Ps. Dão ênfase à importância de entusiasmar os funcionários da empresa e torná-los seus principais consumidores, 
alegando que uma equipe trabalha melhor quando também é beneficiada financeiramente com a prosperidade da empresa.
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12 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
disponibilidade, pontos de venda), preço (em especial, as condições de pagamento, ofertas e vanta-
gens), a praça (facilidade de acesso ao produtor e produto) e a promoção (propaganda, publicidade, 
venda, serviços, informações qualificadas).
Tipos de demanda
A administração do marketing implica uma série de tarefas que servem para serem aplicadas no 
produto, preço, praça e promoção. Essas tarefas visam atender as necessidade e satisfação dos clientes, 
e proporcionar lucros às organizações e pessoas. É em um mercado competitivo e de forte concorrência 
que as empresas colocam seus produtos, serviços e marcas para os consumidores.
Essa conformação econômica (geográfica, social, cultural e política) chamada mercado está em 
processo permanente de mudanças e transformações, por razões internas, externas ou a articulação 
das duas. Tais mudanças produzem alterações nas expectativas, necessidades e desejos de empresas e 
consumidores, e afetam a demanda do mercado-alvo, que a empresa deseja atender.
Nesse cenário em transformação, as variáveis do composto de marketing (produto, preço, praça 
e promoção) são utilizadas como válvula de pressão, para calibrar as necessidades do mercado-alvo e 
assegurar resultados para a organização.
Os profissionais de marketing são treinados para estimular a demanda pelos produtos de uma 
empresa, mas essa é uma visão muito limitada das tarefas que desempenham. Assim como os pro-
fissionais de produção e logística são responsáveis por gerenciar o suprimento, os profissionais de 
marketing são responsáveis por gerenciar a demanda. Os gerentes de marketing buscam influen-
ciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda para atender os objetivos da organização 
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 8).
Kotler (2006) aponta oito estados de demanda:
1. demanda negativa – quando a maior parte do mercado rejeita um produto ou o evita com 
determinação (produtos com altas taxas de rejeição ou concorrentes a cargo público com bai-
xa votação);
2. demanda inexistente – quando o mercado não tem interesse em um determinado produto 
ou desconhece seus possíveis benefícios;
3. demanda latente – quando os produtos não conseguem atender todas as necessidades dos 
consumidores, com uma margem de espaço para inovações;
4. demanda em declínio – quando há a redução do consumo de um determinado produto, 
beirando a extinção do seu consumo, como as fitas de gravação K7;
5. demanda irregular – quando a sazonalidade do produto provoca um consumo irregular, 
como as frutas e a moda, condicionadas pelas estações do ano;
6. demanda plena – quando a empresas atingem o total de venda de sua capacidade produtiva;
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13|Marketing: fundamentos e conceitos básicos
7. demanda excessiva – quando a empresa não consegue atender à demanda dos seus produ-
tos, como o setor de saúde pública;
8. demanda indesejada – quando a empresa desenvolve produtos que fazem mal à saúde, como 
a indústria do tabaco e das bebidas alcoólicas.
Para Kotler e Keller (2006, p. 8), os profissionais que cuidam da administração do marketing de-
vem saber identificar “a(s) causa(s) subjacente(s) do estado de demanda” e adotar um plano de ação 
para mudá-la “para um estado mais desejado.”
Orientações em relação ao mercado
Que filosofia deveria orientar os esforços de marketing de uma empresa? Que pesos relativos deveriam ser dados aos 
interesses da organização, dos clientes e da sociedade? É muito comum que esses interesses entrem em conflitos. 
As cinco orientações concorrentes com base nas quais as organizações conduzem suas atividades de marketing são: 
orientação de produção, orientação de produto, orientação de vendas, orientação de marketing e orientação de 
marketing holístico. (KOTLER; KELLER, 2006, p.13)
As empresas orientadas para a produção creem que seu público-alvo é formado por pessoas que 
valorizam produtos de baixo custo e de acesso privilegiado. Quando se generaliza essa prática, a ten-
dência é nivelar por baixo a qualidade dos produtos e dos serviços prestados. Entretanto, há empresas 
que orientam suas atividades com foco no produto, que procuram destacar aspectos inovadores e supe-
riores em relação à concorrência. Muitas vezes, as necessidades dos seus clientes não são atendidas por 
esses produtos mais sofisticados, ainda que tecnicamente superiores, não atingem a meta inicialmente 
projetada, dormindo um sono profundo nas prateleiras dos estabelecimentos comerciais.
As empresas que lançam seus esforços nas vendas investem em promoção, propaganda e têm po-
líticas agressivas de distribuição e vendas. Porém, nem sempre a reação do mercado é favorável a essa 
ação, pois nem sempre há disposição do consumidor em adquirir o produto ofertado. Mas, por meio das 
ações de marketing, as empresas buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes, mais exigentes 
com o passar do tempo, o que assegura a essas empresas maior participação no mercado.
Kotler, porém, dá ênfase ao marketing holístico11. Para ele, as empresas precisam refletir sobre 
como atuar e competir em um novo cenário, mais competitivo, em que os profissionais de marketing 
reconhecem a necessidade de uma abordagem mais ampla e coesa de suas atividades, que transcenda 
as abordagens anteriores.
O marketing holístico pode ser visto como o desenvolvimento, o projeto e a implementação 
de programas, processos e atividades de marketing, com o reconhecimento da amplitude e das 
interdependências de seus efeitos. Ele reconhece que no marketing “tudo é importante” – o consu-
midor, os funcionários, outras empresas e a concorrência, assim como a sociedade como um todo 
– e que muitas vezes se faz necessária uma perspectiva abrangente e integrada. Os profissionais de 
marketing devem lidar com uma variedade de questões e certificar-se de que as decisões em uma 
área são coerentes com as decisões em outras áreas (KOTLER; KELLER, 2006, p. 15).
11 Marketing holístico é uma expressão utilizada por Philip Kotler e Kevin L. Keller no livro Administração de Marketing para indicar uma abor-
dagem que reconhece as novas necessidades baseando-se no conhecimento das necessidades anteriores do mercado. Representa uma am-
pliação do conceito de marketing salientando a importância de uma perspectiva integrada e abrangente das ações a serem empregadas no 
mercado. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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14 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
Nessa linha de perspectiva, surgem abordagens focadas nas orientações de marketing social e 
o marketing societal. As empresas que optam por essas abordagens procuram melhorar suas imagens 
junto ao público, e se envolvem em programas que geram benefícios à comunidade.
A orientação social é basicamente a mesma que a de marketing, porém as empresas, além de 
fornecerem maior valor em seus produtos, revertem parte dos seus lucros para programas sociais 
voltados às comunidades nas quais atuam. Doações para programas como o Teleton ou Criança Es-
perança são exemplos visíveis. A orientação societal pressupõe um envolvimento maior com a causa 
patrocinada, intrinsecamente ligada às próprias atividades da empresa, com uma visão muito am-
pla a respeito de suasresponsabilidades diante não só dos clientes mas também dos próprios não 
clientes, concorrentes, comunidades envolvidas de alguma forma, entre outros (CROCCO, 2006, p. 
13-14).
Porém, o marketing não opera como um “ente mítico” solto no ar. Como procedimento de ação 
de mercado, de prospecção, produção e distribuição, ele opera em um cenário real, condicionado por 
diversas variáveis, controláveis e não controláveis, as circunstâncias macroambientais. Como parte das 
ciências aplicadas, suas ações e operações não se dão alienando-se da realidade circundante, das pes-
soas, das empresas, das circunstâncias sociais, políticas e culturais de uma dada realidade. Esse macro-
ambiente é formado pelos stakeholders.
Os profissionais de marketing precisam estar cientes de que vivem os impactos da chamada sociedade da informação, 
em que o conhecimento é cada vez mais requerido em quantidade e qualidade, para fins de elaboração do produto. 
Quais tipos de informação são requeridos para uma adequada consecução de programas de marketing? De forma ge-
ral, deve-se possuir uma visão ampla do chamado macroambiente, o qual é composto pelos stakeholders: concorrentes, 
fornecedores, clientes, intermediários, grupos de opinião e pressão, organizações não governamentais, a comunidade 
na qual a empresa está inserida, o setor público, ou outros públicos com os quais a empresa se relaciona. Os participan-
tes desse macroambiente são capazes de empreender ações, mobilizar opiniões, ou ainda, exercer forças que podem 
determinar impactos positivos ou negativos no desempenho da organização. (CROCCO, 2006, p.15)
Dessa forma, o profissional de marketing atua com variáveis controláveis (produtos, preços – ex-
ceto em mercado com preços regulados – praça e promoção), e incontroláveis, externas (ambientes 
econômico, político-legal, tecnológico, sociocultural, natural, competitivo), que implicam uma ação de 
alinhamento entre essas variáveis, para o êxito de sua atividade de marketing.
Considerações finais
Apesar da enorme elasticidade dos conceitos de marketing, observam-se núcleos densos, comuns 
a várias concepções, que indicam ser a disciplina um processo de troca que envolve pessoas, produtos e 
serviços, e que visa à satisfação do consumidor e a produção de retornos favoráveis às empresas.
Tais procedimentos podem ser aplicados tanto a produtos tangíveis – palpáveis, materiais – quan-
to a produtos intangíveis – subjetivos, imateriais – como as pessoas, eventos, cidades, ideias, informa-
ções, instituições e causas sociais.
No desdobramento de suas práticas e procedimentos, articularam-se elementos conceituais im-
portantes para o seu planejamento, tais como a teoria dos 4Ps – produto, preço, praça e promoção –, 
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15|Marketing: fundamentos e conceitos básicos
com forte ênfase na perspectiva da empresa, e a teoria dos 4Cs – cliente, custo, comodidade e comuni-
cação –, focados na perspectiva do consumidor, cada vez mais cidadão.
Essa relação mercadológica implica calibragem de mercado, sustentada na demanda existente 
em certo cenário, no interesse que o consumidor possa ter em relação ao produto, e que a empresa deve 
levar em consideração para manter uma relação favorável e ampliar sua participação no mercado.
Para tanto, sua orientação pode estar focada na produção, no produto, na venda, no marketing 
ou, no que se apresenta mais eficiente, no marketing holístico, que leva em consideração todos os com-
ponentes que cercam a atividade produtiva e comercial da empresa, dos consumidores, passando pelos 
fornecedores até a comunidade.
Tais ações se dão em meio a um cenário formado por variáveis controláveis (composto de marke-
ting) e variáveis incontroláveis (elementos do macroambiente), que exigem um alinhamento por parte 
do administrador de marketing, para tornar eficiente suas atividades e satisfazer as necessidades do 
consumidor-cidadão e os retornos financeiros das empresas.
Texto complementar
A força do comércio: a instituição do Dia das Mães
(YANAZE, 2007)
É digno de menção um fato marcante para o comércio, ocorrido em 1908, nos Estados Unidos.
Anna Jarvis, professora do Estado da Virgínia, colocou para si mesma a meta de estabelecer 
um dia para que fossem homenageadas todas as mães do mundo, a partir do sofrimento causa-
do pela perda de sua própria mãe, no ano de 1905. Anna lutou, assim, para que fosse criado o 
Dia das Mães.
Em 10 de maio de 1908, ela conseguiu que fosse celebrado um culto em homenagem às mães 
na Igreja Metodista Andrews, da cidade de Grafton (Virgínia Ocidental). A primeira celebração oficial 
aconteceu somente em 26 de abril de 1910, quando o governador da Virgínia Ocidental, William E. 
Glasscock, incorporou o Dia das Mães ao calendário de datas comemorativas daquele Estado. Rapi-
damente, outros Estados norte-americanos aderiram à comemoração.
Em 1914, a celebração foi unificada nos Estados Unidos, sendo comemorada sempre no se-
gundo domingo de maio. Em pouco tempo, mais de 40 países adotaram a data. É evidente que o 
comércio teve papel fundamental na instituição desta efeméride, que acabou se constituindo em 
uma grande oportunidade de negócios em todo o mundo.
No Brasil, a adoção foi estritamente comercial, sem qualquer conexão histórica com a iniciativa 
de Anna Jarvis. Em 1949, donos de lojas de São Paulo, como Mappin, Slopper e Garbo, criaram o 
Clube dos Lojistas e instituíram a data, em razão do sucesso de vendas que o Dia das Mães alcan-
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16 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
çava nos Estados Unidos. Sua popularização fez com que a data se tornasse um fator lucrativo para 
os comerciantes, principalmente para os que vendiam produtos que se incluíam no rol daqueles 
considerados desejáveis para presentear as mães.
A instituição do Dia das Mães é considerada um dos importantes marcos do marketing, porque 
foi a primeira a se constituir naquilo que conhecemos hoje como data de ocasião. O resultado foi 
positivo, tanto para o comércio quanto para a sociedade, e inspirou a criação de outras datas de 
ocasião: Dia dos Pais, Dia das Crianças, Dia dos Namorados, entre outras. Nos Estados Unidos, por 
exemplo, a indústria de confeitos e guloseimas empreendeu uma grande campanha para incentivar 
a compra e o consumo de seus produtos por meio da brincadeira do trick or treat (travessuras ou gu-
loseimas) no Halloween (Dia das Bruxas), criando nessas ocasiões a oportunidade de vender muito 
chocolate, balas e outras guloseimas.
Atividades
1. Comente os conceitos 4Ps e 4Cs utilizados como ferramentas de marketing.
2. Explique a que se destinam e quais as funções da administração de marketing.
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17|Marketing: fundamentos e conceitos básicos
3. Segundo Philip Kotler, qual o papel dos profissionais de marketing?
4. Quais as possibilidades de orientação mercadológica e em que se baseiam?
Gabarito
1. O marketing possui ferramentas que possibilitam sua atuação em áreas de produtos tangíveis e 
intangíveis. Essas ferramentas formam um modelo de composto mercadológico de variáveis co-
nhecidas como 4Ps e 4Cs, que permitem as estratégias de interação com o mercado. O conceito 
dos 4Ps, formulado por Jerome McCarthy, envolve as variáveis básicas: produto, preço, praça e 
promoção tendo como foco a empresa. E as variáveis 4Cs: cliente, custo, comodidade e comuni-
cação ocupam-se das necessidades do consumidor.
2. O marketing deve desenvolver ações e operações que atendam de maneira eficaz e satisfatória 
as necessidades dos clientes/consumidores e que também garantam retorno financeiro às em-
presas/comerciantes. Para tanto,a administração de marketing define as melhores estratégias de 
atuação: utilizando as ferramentas conhecidas como variáveis 4Ps e 4Cs, estudando os estados 
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18 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
de demanda do mercado, observando as orientações de mercado mais apropriadas ao perfil da 
empresa e o macroambiente em que está inserida.
3. A composição mercadológica exige do profissional de marketing a identificação e formulação 
de ações eficientes sobre as variáveis controláveis e incontroláveis presentes nas relações comer-
ciais. Segundo Philip Kotler, os administradores de marketing gerenciam os estados de demanda 
influenciando nesses estados de maneira que se tornem favoráveis às atividades da empresa/
comércio.
4. As empresas possuem cinco possibilidades de orientação de marketing, que de acordo com suas 
atividades são identificadas como:
a) Orientação de produção voltada para o consumo do produto a baixo custo.
b) Orientação de produto voltada para a sofisticação de produtos que superem os da concorrência.
c) Orientação de vendas voltada exclusivamente para a venda do produto.
d) Orientação de marketing ocupada em garantir a permanência das empresas no mercado.
e) Orientação de marketing holístico voltada para ações que valorizem as atividades de funcio-
nários da empresa, os consumidores e a sociedade.
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Princípios do planejamento 
estratégico empresarial e 
de marketing
A capacidade de executar ajudará você, como líder da empresa, a escolher uma estratégia mais consistente. Na realida-
de, você não consegue elaborar uma estratégia adequada se não tiver certeza de que sua empresa tem ou pode con-
seguir o que é necessário para executá-la, incluindo os recursos certos e as pessoas certas. Os líderes em uma cultura 
de execução elaboram estratégias que são mais rotineiras do que fórmulas rígidas endeusadas em grandes livros de 
planejamento. Dessa forma, eles podem responder rapidamente quando o inesperado acontece. Suas estratégias são 
elaboradas para ser implementadas. (BOSSIDY; CHARAN, 2004, p. 17)
O planejamento estratégico de marketing1 dá eficiência ao desempenho da empresa. Ele per-
mite que a ação empresarial tenha foco em um público-alvo, por intermédio da pesquisa, definição 
da anatomia do consumidor, localização geográfica, costumes, gostos e comportamento, em áreas ou 
segmentos de interesse mercadológico.
Esse procedimento permite ao produto ir ao encontro das necessidades e desejos do consumidor-
-cliente-cidadão. Dessa forma, ele pode detectar o “estado geral da arte” em que se encontra o mercado, 
identificar os interesses e desejos do seu público-alvo, aumentar sua participação e dar sustentabilida-
de à sua permanência no mercado.
1 Há quatro abordagens quanto à visão da estratégia e posição em relação ao planejamento: 1. Clássica: processo racional de planejamento de 
longo prazo, vital para garantir o futuro. Sua posição em relação ao planejamento formal é fundamental; 2. Evolucionária: o futuro é volátil e 
imprevisível para ser planejado e a melhor estratégia é maximizar as chances de sobrevivência hoje. Sua posição em relação ao planejamento 
formal não importa, mas tende a ser subjugado por acontecimentos ou prejudicado por erros; 3. Processual: processo emergente de aprendi-
zado e adaptação, cuja posição em relação ao planejamento formal coincide com a da abordagem evolucionária; 4. Sistêmica: formas e metas 
do desenvolvimento de estratégias dependem do seu contexto social. Sua posição em relação ao planejamento formal é a de que ele deve ser 
empreendido com a consciência social. (CROCCO, 2006, p. 11)
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20 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
A adoção de um plano implica a compreensão dos mecanismos empresariais, mercadológi-
cos, operacionais e financeiros que circundam uma operação corporativa, ou seja, definição de um 
planejamento empresarial (posicionamento estratégico, visão de negócios, valores que balizam a 
operação empresarial e a missão corporativa) para preencher o universo de interesses e desejos dos 
stakeholders (clientes, fornecedores, empresas, comunidade, acionistas, funcionários, entre outros).
O planejamento2 assume papel de destaque na ação empresarial. Para Kotler, o planejamento 
estratégico exige três ações, consideradas por ele como chaves:
O processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividades de marketing diferentes. Para assegurar que 
sejam selecionadas e executadas as atividades corretas, é essencial que exista um planejamento estratégico. O pla-
nejamento estratégico exige ações em três áreas-chave. A primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma 
carteira de investimentos. A segunda envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de 
crescimento do mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado. A terceira é estabelecer uma estratégia. 
A empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo 
prazo. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 40)
Assim, o planejamento exige a pesquisa qualificada do mercado e dos consumidores que formam 
o público-alvo de interesse, a detecção dos pontos fortes e fracos da empresa e da concorrência e uma 
visão ampla das tendências do mercado e de seus possíveis desdobramentos.
Estratégia de ação
A estratégia define objetivos e metas a serem atingidas. Ela é como uma recomendação de ações 
e atitudes, baseada numa visão de conjunto das circunstâncias mercadológicas em que se opera.
A estratégia é o objetivo superior da empresa, formada por várias etapas intermediárias de-
signadas táticas. As chamadas operações táticas criam a possibilidade de se atingir a estratégia 
almejada.
A palavra estratégia, assim como strategos (estrategista), ou líder de um exército, tem sua origem, segundo Clausewitz3, 
no conceito de estratagema, ou seja, a arte de enganar o inimigo, ou, mais modernamente, desviar sua atenção do pon-
to principal [...] No ambiente empresarial, “também pode ser entendida como a maneira pela qual a empresa enfrenta, 
de forma eficaz, as forças competitivas adversas em seu ambiente. (CROCCO, 2006, p. 8)
Ou ainda, no ambiente da guerra,
Planejamento e estratégia sempre foram duas poderosas atividades em todos os campos humanos desde os primeiros 
passos da civilização; mas somente em 1942 foi cunhado o termo que une de modo expressivo uma ação simultânea 
desses processos. Credita-se ao general Mark Clark4, quando da necessidade de se organizar o “Dia D”5, a criação do 
conceito de planejamento estratégico. (CROCCO, 2006, p. 8)
2 Planejamento [...] elaboração, por etapas, com bases técnicas [...] de planos e programas com objetivos definidos. (FERREIRA, 1988, p. 510)
3 Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz (1780-1831) foi um general e estrategista militar alemão. Dirigiu a Escola Militar de Berlim e teve grande 
reconhecimento como mestre da arte da guerra, ensinando lições de tática e estratégia que vão além dos exercícios militares formulando uma 
profunda reflexão sobre a filosofia da guerra e da paz.
4 Mark Wayne Clark (1896-1984) foi um general norte-americano que comandou o 5.º Exército Aliado durante a Segunda Guerra Mundial.
5 “Dia D” é um termo militar, em inglês D-Day, que indica o dia em que uma operação de combate terá início. A expressão foi popularizada após 
ser utilizada para definir o dia em que a Batalha da Normandia começou (6 de junho de 1944) e iniciou a libertação da Europa da ocupação dos 
Nazistas na Segunda Guerra Mundial.
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21|Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
No contexto empresarial, o planejamento liga-se ao conjunto das ações e processos desem-
penhados por uma organização, considerando-se os produtos, os preços, os canais de distribuição, 
a promoção e a venda. Em síntese, o planejamento estratégico empresarial pode ser considerado 
como o conjunto das ações desenvolvidas por uma organização para atingir metas e objetivos defi-
nidos, com base em uma leitura das variáveis, ponderáveis e imponderáveis que as circunda.
Sobre estratégia no âmbito corporativo
O conceito de estratégia migra do campo militar para o corporativo. Neste, ele assume um ar po-
lissêmico, com diversas possibilidades de compreensão e aplicabilidade.
Estratégia pode ser compreendida como “uma orientação para a ação e a decisão”, com o objetivo 
de “manter a competitividade do negócio ao longo do tempo”, levando-se em consideração as variáveis 
internas e externas, com seus pontos fortes e fracos, ameaças e possibilidades, “para que a empresa 
alcance uma vantagem competitiva” (HAX; MAJLUF, 1991, p. 2).66
Assim, no mundo corporativo, o conceito de estratégia se desdobra em estratégias competiti-
vas, estratégias de crescimento e estratégias globais6.
Em seu livro Estratégia Competitiva, Michael Porter7 (1989) aponta os elementos básicos para a 
adoção de uma estratégia que assegure Vantagens Competitivas Sustentáveis (VCS). Para isso, a estraté-
gia precisa atender três características:
a estratégia deve ser baseada em um conjunto de ativos e competências;1. 
selecionar o mercado-alvo em que a empresa irá competir;2. 
selecionar os concorrentes com os quais irá competir.3. 
Uma ampla variedade de VCS está disponível para uma empresa ou negócio, com destaque para a construção da 
qualidade percebida como diferencial. Entre as opções estratégicas possíveis estão: diferenciação, custo baixo, foco, 
proatividade e sinergia. Sinergia significa que o todo é maior que a soma de suas partes. Assim, duas Unidades Estra-
tégicas de Negócio (UENs), operando juntas, podem produzir melhores resultados do que individualmente. (CROCCO, 
2006, p. 73)
Porter define três estratégias competitivas8 para se atingir uma vantagem competitiva: diferencia-
ção, liderança de custo e foco.
6 As metas indicam aquilo que a unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de ação para chegar lá. Para atingir suas metas, 
todos os negócios devem preparar estratégias, as quais consistem em uma estratégia de marketing, uma estratégia de tecnologia e uma estra-
tégia de busca de recursos compatíveis. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 54)
7 Michael Porter é um economista norte americano. É professor na Harvard Business School, onde recebeu seu doutoramento em Economia 
empresarial. Considerado autoridade na área de estratégias de competitividade, publicou vários livros, entre eles A Vantagem Competitiva das 
Nações (1989) que possibilitou seu trabalho de consultoria em vários países.
8 As empresas não apenas devem ser capazes de criar um alto valor absoluto, como também um alto valor relativo, isto é, comparado com o da 
concorrência – e tudo isso a um custo suficientemente baixo. Vantagem competitiva é a capacidade da empresa de apresentar, em um ou mais 
itens, um desempenho que os concorrentes não podem alcançar. Michel Porter exortava as empresas a construir uma vantagem competitiva 
sustentável. Mas poucas vantagens competitivas são sustentáveis. Na melhor das hipóteses, podem ser alcançáveis. Vantagem alcançável é 
aquela que se pode usar como trampolim para novas vantagens [...] De maneira geral, uma empresa que espera perdurar deve inventar conti-
nuamente novas vantagens. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 148)
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22 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
A estratégia de diferenciação dá-se quando a empresa oferece para o mercado um produto dife-
rente e mais valorizado do que os oferecidos pelos concorrentes. Ela possui três características:
agregar valor ao cliente:::: – valor aparente e valor de fato;
fornecer valor percebido:::: – o valor agregado deve ser percebido pelo cliente;
ser:::: difícil de ser copiado pela concorrência – diferencial sustentável, com a construção de 
uma qualidade superior, ou a construção de uma marca forte, como destacou David Aaker 
(2001, p. 146), em seu livro Administração Estratégica do Mercado.
A opção pela qualidade implica que o cliente receberá grande valor com respeito às alternativas 
comparadas ao preço. Em outras palavras, os produtos e serviços serão melhores. O fundamental é 
administrar e manter uma qualidade total para sistematicamente fornecer qualidade. Qualidade é de-
finida com respeito à satisfação do cliente, de modo que é necessário haver foco nele, incluindo uma 
forma de detectar suas necessidades, preocupações, e responder a elas. Os indicadores de qualidade 
devem ser administrados, pois a qualidade percebida é tão importante quanto a qualidade efetiva 
(CROCCO, 2006, p. 75).
Quando a empresa opta em adotar a estratégia de liderança de custo, ela altera seus componentes 
de economia de escala, custos de mão de obra ou automação de processos produtivos. Há outros pro-
cedimentos mais abrangentes, e muitas vezes adotados com êxito.
Entre esses procedimentos há a abordagem direta. Essa modalidade de alteração de custo impli-
ca eliminar todos os acessórios adicionais do produto ou serviço. Eles ficam mais enxutos, portanto com 
o custo de produção menor, em relação ao serviço ou produtos anteriormente ofertados.
Essas mudanças podem implicar alterações no desenho do serviço ou produto, alteração de sua 
composição física, acesso às fontes de matéria-prima mais baratas, redução do custo de mão de obra, 
subsídios governamentais, redução dos custos fixos, compra de bens de capital de baixo custo, automa-
ção e inovação no processo e localização geográfica de menor custo na produção.
Economias de escala9 são, geralmente, uma oportunidade para a criação de vantagens de custo. Seu elemento-chave 
é a determinação do tamanho ótimo para uma operação específica, ponto em que o potencial de redução atinge seu 
máximo. Elas podem causar os efeitos da curva de experiência, mas esta, em si, baseada no conceito de que as pessoas 
aprendem a realizar tarefas mais rápida e eficientemente pela repetição, aliada ao processo de melhorias tecnológicas 
em produção e operações resultantes desse aprendizado, gera um efeito de redução dos custos independentemente 
das economias de escala. (CROCCO, 2006, p. 76)
A estratégia de foco é realizada quando a empresa direciona sua ação para um pedaço específico 
do mercado: perfil de clientes ou área geográfica delimitada. A empresa focaliza suas atenções e estra-
tégias operacionais num público-alvo definido e delimitado.
A estratégia de foco visa evitar a dispersão ou a divergência da implementação da estratégia, gera uma forma de com-
petir quando os recursos são limitados e passa por cima de ativos ou competências de concorrentes maiores, fornece 
uma estratégia de posicionamento e diminui as pressões competitivas. (CROCCO, 2006, p. 77)
A estratégia de diferenciação tem um ponto de equilíbrio ótimo que, ultrapassado, poderá signi-
ficar perdas substanciais, pois o corte não pode atingir a estrutura de sustentação da empresa, pois, “ao 
longo do processo, juntamente com a gordura perde-se a musculatura necessária para criar e apoiar o 
crescimento de oportunidades” (CROCCO, 2006, p. 77).
9 Economia em escala é a organização do processo produtivo para o seu máximo aproveitamento, tendo como resultado o baixo custo de 
produção e o aumento de bens e serviços.
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23|Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
Em seu livro Administração Estratégica do Mercado (2001), David Aaker apresenta a estratégia 
de crescimento, baseada em produtos-mercado existentes, desenvolvimento de produtos para o merca-
do existente, desenvolvimento de mercado usando produtos existentes, diversificação e integração vertical 
(CROCCO, 2006, p. 77-80).
O crescimento em produtos-mercado existentes pode ser obtido pelo aumento de participação na 
fatia do mercado em mãos da concorrência ou com a ampliação do uso do produto ou serviço pelo 
cliente. Entre suas diversas ações táticas10 há a propaganda, concessões de negociação, promoções ou 
reduções de preço.
O aumento do uso do produto ou serviço pode ser atingido pela ampliação da frequência de uso 
– comunicação de lembrança sistemática junto ao cliente –, com o aumento da quantidade usada – in-
centivos – e, com a criação de novas aplicações – estímulo do uso em ocasiões e lugares diferentes.
O desenvolvimento de produtos para o mercado existente ocorre com a criação de novos produtos 
ou serviços, com a utilização dos mecanismos de marketing e distribuição de produtos que comparti-
lhem clientes. “É comum obter sinergia pelo compartilhamento em distribuição – o marketing, o reco-
nhecimento e a identidade da marca” (CROCCO, 2006, p. 79).
O crescimento pela diversificação de produtos dá-se com o ingresso de novos produtos no merca-
do, com foco nos objetivos financeiros, com o aumento do lucro e a redução das margens de incertezas, 
registrados no cenário anterior à diversificação.
Aaker (2001) estabelece uma relação dinâmica entre os benefícios e os custos da estratégia de 
crescimento baseada na integração vertical.
Os benefícios seriam a economia operacional, acesso a fornecedores ou compradores, controle 
do sistema de produção, entrada em um negócio lucrativo e ampliação da inovação tecnológica. Já na 
coluna dos custos registram-se os custos operacionais, a administração de um novo negócio, o aumen-
to do risco, a redução da flexibilidade e o custo do foco interno.
Segundo Crocco (2006, p. 80):
Existem algumas alternativas à integração, como contratos de longo prazo, acordos de exclusividade comercial, pro-
priedade de ativos11, joint ventures12, alianças estratégicas, licenças tecnológicas e franchising13. A maioria dessas al-
ternativas envolve dificuldades, especialmente com a mudança das circunstâncias e das relações de poder ao longo 
tempo, mas elas também proporcionam muitas vantagens de integração com poucas desvantagens.
Há ainda as estratégias globais de crescimento. Aaker lista as motivações possíveis para a adoção 
dessa estratégia: obtenção de economia de escala, criação de associações globais, acesso às fontes de 
materiais e mão de obra de baixo custo, acesso aos incentivos governamentais, realização de subsídios 
cruzados, superação das barreiras comerciais, acesso a mercados importantes.
Essa estratégia instala uma tensão interna entre a padronização e a customização das operações 
e produtos. Entre as vantagens da padronização estão a possibilidade de aumentar o potencial da eco-
nomia de escala; a exploração de sobreposição da mídia, as associações positivas – prestígio e confia-
bilidade – pela presença global.
10 Ações táticas são os elementos componentes de uma estratégia, com a finalidade de, a curto prazo, realizar determinadas funções.
11 Ativos são os bens e direitos que a empresa utiliza economicamente e podem gerar benefícios.
12 Joint venture (empreendimento conjunto): termo utilizado para designar um grupo de empresas com fins lucrativos, que se associam em 
caráter temporário para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
13 Franchising é um sistema de parceria empresarial em que uma empresa vende o seu conhecimento de operação de seu negócio, que foi 
previamente testado e comprovadamente rentável e eficiente.
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24 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
Já a customização propicia a constatação das diferenças impeditivas para a realização das econo-
mias de escala, a adaptação de produtos, marcas14 e comunicação à realidade de cada país, o desenvol-
vimento local de produtos e estratégias de marketing e a identificação local com o cliente.
Caso decida pela padronização, a empresa pode optar entre criar um produto global ou escolher um país líder. Na 
primeira opção, a empresa busca criar um produto e um posicionamento que atendam a todos os mercados nos quais 
pretende fazer negócios. Na segunda, a empresa desenvolve o produto em determinado mercado, pensando somente 
nas necessidades locais, e depois exporta para outros mercados, fazendo algumas modificações, conforme a necessida-
de. No primeiro caso, a empresa pode acabar cometendo o erro de tentar ser tudo para todos, não conseguindo ter uma 
proposta significativa para nenhum mercado. Já no segundo, pode não aproveitar sinergias. (CROCCO, 2006, p. 82)
Planejamento de marketing e planejamento empresarial
O planejamento em marketing tem três etapas, distintas e interligadas:
formulação:::: – missão, visão, análise SWOT15 (potencialidade, fraquezas, oportunidades e 
ameaças);
implementação:::: – objetivos anuais, políticas, motivação dos funcionários e alocação de re-
cursos;
avaliação:::: – revisões externas e internas, avaliação de desempenho e resultados e ações 
corretivas.
No primeiro nível – corporativo ou global –, o planejamento envolve a corporação (empresa), na 
sua totalidade.
No segundo nível – divisional ou regional –, o planejamento envolve parte da organização (blo-
cos econômicos, países, estados, cidades, bairros).
No terceiro, há o envolvimento das Unidades Estratégicas de Negócios (UENs). Esse nível de pla-
nejamento é o elo entre o planejamento empresarial e o mercadológico.
No quarto nível – produtos ou linhas de produto – envolve as estratégias mercadológicas (4 Ps).
Desse modo, pode se dividir o planejamento em dois módulos de níveis: os níveis do planeja-
mento empresarial – corporativo e divisional – e os níveis do planejamento mercadológico – Unidades 
Estratégicas de Negócio (UENs) e Plano de Marketing.
Para ser considerado completo, o planejamento empresarial deve conter um planejamento mercadológico. Embora 
possam existir um sem o outro, planejamento mercadológico sem planejamento empresarial não passa de um plano 
comercial ou de vendas, e planejamento empresarial sem um planejamento mercadológico é meramente uma diretriz 
subjetiva, sem que ações concretas importantes sejam traçadas. Para que essas ações sejam traçadas, é necessária a 
introdução de mais um nível no planejamento mercadológico. (CROCCO, 2006, p. 14)
14 Marca: nome, termo, design, símbolo, ou qualquer outra característica que identifique o bem ou serviço de um vendedor como distinto dos 
bens ou serviços de outros vendedores; marca nominal: a parte de uma marca que pode ser expressa em palavras; símbolo de marca: a parte 
de uma marca que não pode ser expressa em palavras; marca registrada: marca que tem status legal por ter sido registrada no governo federal; 
marca de serviço: marca para um serviço que tem status legal por ser registrada no governo federal; marca comercial: nome legal sob o qual 
uma empresa opera; extensão de marca: prática de usar uma marca existente para um novo produto. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 244)
15 SWOT (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats) significa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
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25|Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
A fase de elaboração de um planejamento corporativotem início com a construção da missão 
organizacional, ou missão corporativa.
Para definir sua missão, a empresa deve responder às perguntas fundamentais de Peter Drucker: qual é o nosso ne-
gócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio? 
Essas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis a que a empresa terá de responder. As empresas 
bem-sucedidas fazem essas perguntas continuamente e respondem a elas com seriedade e minúcia. A empresa 
deve redefinir sua missão quando esta perde credibilidade ou já não define mais um curso ideal para o crescimento. 
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 43)16
Assim, o processo de construção da missão corporativa implica análise externa – compreensão 
dos pontos fortes e fracos da concorrência e levantamento das oportunidades e ameaças que a 
empresa tem, vindas do ambiente no qual atua –, análise interna – compreensão dos pontos fortes 
e fracos internos, determinação de fatores críticos de sucesso e diferenciais –, posição estratégica 
de excelência – compreensão da segmentação comportamental e comportamento do cliente – e 
determinação de missão – compreensão da definição de visão, valores compartilhados e definição 
do negócio e posição estratégica de excelência. (CROCCO, 2006, p. 15-16)
O primeiro passo para a formulação da estratégia é a análise do ambiente externo. Ela é funda-
mental para a compreensão do quadro geral no qual atua a empresa. Sua realização não é uma tarefa 
fácil. Pelo contrário. Sua elaboração exige a presença de um corpo de especialistas, como consultores 
ou analistas de ambiente.
Feita a análise inicial, o passo seguinte é o detalhamento das ameaças e oportunidades externas 
que o ambiente projeta. No campo do marketing, uma ameaça sempre aponta uma oportunidade. É 
como se fossem faces distintas de uma mesma moeda, de uma mesma realidade. Uma ameaça para um 
pode significar uma oportunidade para outro.
A fase seguinte é a identificação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes diretos e indiretos.
Segundo Crocco, terminada a análise ambiental, a empresa realizará um estudo sobre as variáveis 
comportamentais do seu cliente para determinar o perfil resultante, para a realização da segmentação 
(2006, p. 17).
Uma unidade de negócio tem de monitorar importantes forças macroambientais (econômicas, demográficas, tec-
nológicas, político-legais e socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribui-
dores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela deve estabelecer um sistema de inteligência de 
marketing para acompanhar tendências e mudanças importantes. Já a administração precisa identificar as oportuni-
dades e as ameaças associadas a cada tendência ou acontecimento. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 50)
Ao terminar a análise externa, a empresa fará uma análise interna, para identificar, agora, seus 
pontos fortes – variáveis controladas pela própria empresa que criam vantagens comparativas em re-
lação ao seu concorrente – e os pontos fracos – variáveis controladas pela própria empresa que criam 
desvantagem comparativa em relação ao seu concorrente. A partir daí, a empresa identificará seus fa-
tores críticos de sucesso, que são os pontos que preenchem a satisfação do cliente e que a empresa 
reconhece como fator de sucesso e de diferencial, em relação à concorrência.
É evidente que o negócio não precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas forças. 
A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários ou 
16 Peter Ducker, Management: tasks, responsibilities and practices. Nova York: Harper and Row, 1973, capítulo 7; Ralph A. Oliva, “Nowhee to 
hide”, Marketing Management, ju./ago., 2001, p. 44-45. (Notas do autor)
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26 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
se deve examinar melhor as oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças. [...]
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 51)
Esses diferenciais podem ser de imagem junto ao consumidor – desenho diferente e exclusivo –, 
distribuição abrangente e em larga escala – diversos e distantes pontos de venda –, serviço – qualidade e 
excelência no serviço – e qualidade do produto – serviço de qualidade superior em relação à concorrên-
cia. O último passo da análise interna é determinar o perfil do seu público-alvo, base da ação segmen-
tada de uma organização.
Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham 
semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra. Os indivíduos ou organi-
zações em cada grupo – ou segmento – do mercado podem responder de maneira semelhante a uma determinada 
estratégia de marketing. As empresas usam informações para decidir a quais segmentos de mercado podem atender 
de forma mais lucrativa, enquanto as organizações sem fins lucrativos usam-nas para ser mais eficientes no alcance de 
suas metas. O segmento específico de mercado que uma organização seleciona para servir é chamado de mercado- 
-alvo. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 205)
Para a definição da posição de excelência estratégica da organização, os determinantes básicos 
são a base de competir da empresa, onde ela pretende competir e com quem ela pretende competir.
A base de competição da organização é forjada pelos ativos da empresa – estrutura, instalações, 
maquinarias, patentes e marcas – e a competência que singulariza a atividade da empresa e dá a marca 
do seu diferencial – novos produtos, canais de distribuição, desenho inovador. O segundo fator é a devi-
da escolha do público-alvo, questão crucial para o êxito da estratégia mercadológica a ser desenvolvida. 
E, por fim, a organização deve ter claro na sua tela de referências quais são os pontos fracos da concor-
rência, para combatê-los com seus pontos fortes.
Ao lado desses determinantes, alinham-se três características importantes: substancialidade – ca-
racterística que faça diferença no mercado e seja marcante e perceptível para o consumidor; sustentabi-
lidade – capacidade de desdobrar suas vantagens comparativas ao longo do tempo, de forma sustentá-
vel e rentável; e compatibilidade – posicionamento do negócio compatível com o do produto ou serviço 
oferecido.
Essas ações devem estar alicerçadas em valores corporativos sólidos. Esses são os princípios morais 
e conceituais que imprimem uma marca à ação da organização, e se estende diariamente pelo corpo de 
funcionários da empresa, determinando sua ética profissional, conduta, compromisso organizacional 
e sucesso profissional. Os valores de uma organização sustentam sua visão de futuro e impulsionam o 
conjunto em direção às metas estabelecidas.
Com a definição do negócio, delineia-se sua missão, que é compreendida como “um conjunto de 
proposições com sequência de importância e valor, que guiará as políticas e comportamento organiza-
cionais” (CROCCO, 2006, p. 23).
Planejamento empresarial
No modo geral, o modelo de planejamento empresarial implica dois níveis complementares: o 
corporativo e o da Unidade Estratégica de Negócio (UEN). O nível corporativo envolve a visão, os valo-
res, a definição do negócio e a posição de excelência, com as quais se determina a missão. O nível da 
UEN, a partir da missão determinada, envolve as análises ambientais e o SWOT, a definição de metas, a 
seleção das estratégias, a formulação de planos, a implementação, a avaliação e o controle.
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27|Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
Com esse modelo como tela de fundo, elabora-se a estratégiade marketing que, sinteticamen-
te, tem cinco fases:
Fase 1:::: : análise e diagnóstico – análise de mercado, análise da concorrência e análise inter-
na, que levam ao diagnóstico da situação;
Fase 2:::: : fixação dos objetivos;
Fase 3:::: : escolha das opções estratégicas – definição do público-alvo, concorrentes no merca-
do e posicionamento, que levam às escolhas de ações prioritárias;
Fase 4:::: : formulação dos planos de ação;
Fase 5:::: : implementação e avaliação das estratégias.
Considerações finais
O planejamento estratégico dá eficiência à atividade da organização. Para a obtenção de resul-
tado de excelência, ele torna-se imprescindível. Na atividade corporativa, o planejamento empresarial 
relaciona-se com o planejamento estratégico de marketing.
O conceito de estratégia, nascido no teatro da guerra, migra para o universo corporativo e empresta 
sua substância para a formação anatômica do conceito e sua aplicação empresarial, com as diversas estra-
tégias competitivas (diferenciação, custo, foco), de crescimento (produtos e mercado existentes) e globais.
Os planejamentos empresariais englobam questões vinculadas às definições estratégicas da cor-
poração e do mercado global, aspectos ligados à dimensão regional, às Unidades Estratégicas de Negó-
cios, aos produtos ou linhas de produtos.
Análise dos ambientes externo e interno, a posição de excelência estratégica, valores, visão, defi-
nição de negócio e a missão fazem parte do cardápio da elaboração de um planejamento corporativo, 
processo fundamental para a elaboração de uma eficiente estratégia de marketing.
Com todos esses dados no tabuleiro, elabora-se uma estratégia de marketing, que implica o diagnós-
tico – macro e micro –, o prognóstico – definição das estratégias de ação – avaliação e correção de ações.
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28 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
Texto complementar
Planejamento estratégico para pequenas e médias empresas
(MIRANDA FILHO1, 2008)
É cada vez maior o número de empresas que, diante da complexidade no cenário empresarial 
e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas que as auxiliem no 
processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Ao contrário do que 
alguns pensam, esta contempla as características das pequenas e médias empresas. Nas empresas 
competitivas verificamos que uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara 
definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos 
para atingi-los.
Mas, o que vem a ser Planejamento? Planejamento é a destinação de recursos avaliados visan-
do atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazos num ambiente altamente com-
petitivo e dinâmico. Faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão generalizada da 
empresa em relação aos ambientes em que atua.
Por que devemos planejar? Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos 
para onde ir, não iremos para lugar nenhum. Seremos dragados e jogados para fora do mercado.
E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas. O método que ora apresentamos está ba-
seado em estudos e aplicação prática que viemos realizando e aperfeiçoando ao longo dos anos e 
consiste nas seguintes etapas:
1. Sensibilização da equipe que irá elaborar e implementar o PE mostrando-lhes a necessida-
de, as vantagens e o papel de cada um.
2. Definição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Por que existimos? Quem somos? 
Qual a nossa função na sociedade?
3. Identificação dos fatores-chave para o sucesso. Esses são os principais fatores que podem 
influenciar o desempenho da empresa e dos quais depende o sucesso do PE.
1 Nildo Leite Miranda Filho é mestrando em Marketing e Gestão Empresarial pela Universidade Internacional de Lisboa – Portugal. 
Especialista em Marketing Estratégico com ênfase em Planejamento Estratégico pela Escola Superior de Propaganda e Marketing e em 
Administração com ênfase em Recursos Humanos pela Universidade Estácio de Sá. É consultor de empresas para as áreas de Planeja-
mento e Gestão Empresarial e Marketing Estratégico. Coordenador acadêmico do curso de Pós-Graduação em Marketing Estratégico da 
UNA-BH/CENID – BA e professor na mesma instituição dos cursos de Pós-Graduação em Marketing Estratégico, Gestão de Empresas e 
Administração de Recursos Humanos. Professor de Mercadologia na Universidade Católica de Salvador do Curso de Comunicação com 
ênfase em Propaganda e Publicidade.
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29|Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
4. Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição. É a avaliação real da posição da empresa. 
Nessa etapa deverão ser considerados os aspectos internos e externos com dados consis-
tentes e verdadeiros. Vale ressaltar que estes não poderão ser “maquiados”, “fabricados de 
última hora” ou “sonegados”, pois será a partir dessa coleta e posterior análise a base para as 
etapas seguintes.
 Inicialmente deve-se fazer o levantamento de dados internos da empresa como sendo: sua 
trajetória, seu modelo de gestão, sua estrutura e ambiente organizacional, seus resultados 
nas áreas comercial e financeira advindos das estratégias e operacionalização, da sua qua-
lificação técnica e evolução, e dos seus processos produtivos. Feitas a coleta e análise des-
ses dados, serão identificados seus pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes serão, 
posteriormente, bastante explorados e terão o reforço de outros que serão desenvolvidos. 
Os pontos fracos deverão receber tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados. 
Para a coleta e análise de dados do ambiente externo devemos focar os fatores relacionados 
aos fornecedores, distribuidores (se for o caso), concorrentes, consumidores e clientes e as 
variáveis que impactam, ou poderão vir a impactar, a empresa a exemplo da economia e da 
política, da legislação pertinente, ciência e tecnologia, aspectos climáticos, cultura, demo-
grafia, ecologia etc.
5. Definição de objetivos. Nessa fase deverão ser listados os objetivos a serem alcançados. Es-
tes deverão ser qualitativos e quantificados, realísticos e desafiadores quando se referirem 
em termos de vendas, participação de mercado, lucro etc., dentro do período previsto do 
planejamento.
6. Elaboração das estratégias. Essa é a fase em que deverão ser consideradas todas as etapas 
anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar sempre proporcionar aos clientes 
mais valor que o oferecido pela concorrência.
7. Planos de ação. Implementam as estratégias através de instruções claras estabelecendo-se o 
que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido.
8. Controle. Deverá ser frequente para conferir se as ações estão sendo executadas. Essa é a 
fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas 
as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso 
seja necessário.
A estruturação do processo de PE será eficiente, eficaz e efetivo para uma empresa se der 
o suporte necessário para a sua tomada de decisões. Enfatizamos que a agilidade frequente e 
contínua da empresa, em sintonia com as variáveis do seu ambiente, será a melhor forma de se 
minimizar a probabilidade de que as mudanças se constituam em surpresa. A flexibilidade do 
processo permitirá beneficiarem-se de oportunidades, existentes ou futuras, e prevenirem-se de 
ameaças reais ou potenciais.
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30 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing