Planejamento Agregado

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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO 
INSTITUTO MULTIDISCIPLINAR 
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO E TURISMO 
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES II 
PROF.: MARINÊS STEFFANELLO 
 
PLANEJAMENTO AGREGADO 
 
A partir do Planejamento Estratégico o Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) 
elabora uma série de planos interdependentes ao longo de um horizonte de tempo que se inicia com um plano 
de longo prazo denominado Planejamento Agregado. Este plano, com o tempo, gera um plano de médio 
prazo chamado Planejamento Mestre, que, por sua vez, é convertido em um plano de curto prazo 
representado pelo Planejamento das Necessidades de Materiais e, por fim, transforma-se em um plano de 
curtíssimo prazo – a Programação da Produção. Esse conjunto de planos relacionados e consecutivos forma a 
estrutura básica de qualquer processo produtivo; é chamado hierarquia do planejamento e controle da 
produção (conforme figura a seguir). 
 
Fonte: Olivares (2011) 
O Planejamento Agregado representa uma das mais importantes decisões a médio prazo formando o 
elo entre o Planejamento da Capacidade e a Programação e Controle da Produção e Operações. Vejamos o 
exemplo do livro de Moreira (2008), da Olaria Barraforte estabelecida em Serro Bravo (SP)... Será 
apresentada a previsão de demanda mês a mês para o próximo ano apenas para o produto tijolos, que é onde 
está envolvido quase a totalidade do faturamento da empresa. 
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 
Demanda 1100 1200 1200 1500 1600 1400 1700 1800 2000 2300 1800 1600 
 A empresa tem atualmente 16 funcionários e uma capacidade mensal de produção de 1600 milheiros 
de tijolos, operando em regime de produção regular, ou seja, sem utilizar horas extras e subcontratações 
(subcontratações consistem em cobrir a própria demanda encomendando o produto ou parte dele a outros 
fabricantes). 
A demanda acumulada de janeiro a dezembro soma 19200 milheiros, que é exatamente a capacidade 
anual de produção regular da Olaria (12 x 1600). O que se constata facilmente no entanto é que a capacidade 
produtiva regular de 1.600 unidades mensais é, às vezes, maior ou igual a demanda mensal (caso dos meses 
de dezembro a junho) e, às vezes, inferior àquela, nos meses de julho a novembro. Essa situação pode ser 
verificada no gráfico a seguir: 
 
Fonte: Moreira (2008) 
Assumindo que a previsão de demanda irá se confirmar percebe-se que a Olaria está com problema 
de “casar” a produção com a demanda. Em outras palavras, deve se montar algum tipo de estratégia para que 
a demanda seja sempre atendida. Para montar essa estratégia de atendimento da demanda a empresa poderá 
lançar mão de diversas opções, tais como: contratar ou demitir funcionários, usar horas extras, subcontratar 
parte da produção, acumular estoques nos meses de baixa demanda e utilizá-los para cobrir o excesso de 
demanda nos meses de alta, etc. Poderá, também, combinar a um só tempo várias dessas alternativas. 
Evidentemente, cada particular estratégia terá um custo associado e a organização tentará resolver o 
problema ao mínimo custo possível. 
Esse emparelhamento entre produção e demanda por meio do uso de várias alternativas ao 
mesmo tempo procurando minimizar os custos é exatamente o objetivo do Planejamento Agregado. 
 
O Planejamento Agregado (PA) é: 
 um processo de planejar a quantidade a ser produzida, em longo prazo, por meio de ajustes da cadência 
(nível) de produção, da disponibilidade de mão-de-obra, de estoques e outras variáveis (CORRÊA; 
CORRÊA, 2004). 
 uma ferramenta de planejamento de médio ou longo prazo que é utilizada para calcular as necessidades 
brutas para os próximos 12 meses (...) na manufatura, a meta do PA é nivelar a demanda dos produtos da 
empresa com sua capacidade ou habilidade de fornecê-los a um custo mínimo (DAVIS et al, 2001). 
 um demonstrativo dos níveis de produção, dos níveis de força de trabalho e dos estoques com base em 
estimativas das necessidades dos clientes e das limitações de capacidade (RITZMAN, 2004). 
 o processo pelo qual a empresa determina os níveis de capacidade, produção, subcontratação, estoque, 
esgotamento de estoque e até precificação, sobre um horizonte de tempo específico. O objetivo do 
planejamento agregado é atender a demanda de maneira a maximizar os lucros (GURGEL, 2003). 
 
As decisões levam tempo para serem efetivadas ou serem de fato operacionalizadas (lembra do 
conceito de inércia decisória?). O Planejamento Agregado utiliza a previsão de demanda para decidir sobre o 
futuro mais distante, com relação às decisões que consomem mais tempo para serem implementadas – 
decisões de longo prazo. Por exemplo, decisões sobre acréscimos significativos de capacidade produtiva; 
instalação de novas fábricas; novos produtos e novos processos. Outro fator que deve ser considerado é que 
quanto maior o horizonte da previsão maior será a incerteza, isto é, maior será a probabilidade de erro nos 
valores estimados. 
 
Mas como operacionalizar então um plano de produção com informações tão inexatas 
e um nível de incerteza tão grande? 
 
Agregando... agrupando em famílias de produtos! 
 
Devido ao elevado número de modelos de produtos que uma empresa oferece no mercado seria 
impossível prever a demanda para cada um deles, individualmente, com algum grau de precisão. Por isso, é 
necessário “agregar”, ou seja, agrupar os inúmeros modelos em um número menor de famílias básicas que 
represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produção. À demanda prevista para famílias básicas 
de produtos dá-se o nome de demanda agregada. 
Os inúmeros produtos que compõem o mix de produção são agrupados em diversas famílias, de 
acordo com suas exigências e características de produção. Por exemplo, para o planejamento a longo e médio 
prazo, detalhes como a cor ou a tensão elétrica de uma geladeira não influenciam na tomada de decisão sobre 
capacidade de produção. Para este fim, a demanda dos produtos pode ser agrupada, independentemente dos 
detalhes de cada produto. Mas se utilizarmos como exemplo ‘fogões’, é importante para o planejamento 
agregar a demanda em fogões de 6 bocas e fogões de 4 bocas, pois ambos têm características de produção 
bastante distintas. Em outras palavras, para se avaliar a capacidade de produção, tanto faz produzir mil 
fogões do modelo 4 bocas na cor marrom ou branco. No entanto, não é possível produzir mil fogões do 
modelo 6 bocas no lugar de mil fogões do modelo 4 bocas, já que os tempos de produção envolvidos são 
diferentes para os dois modelos. Os critérios de agregação de demanda podem ser muito particulares de cada 
empresa, em função dos processos produtivos por ela adotados, sendo impossível elaborar uma metodologia 
que possa englobar ampla faixa de empresas e produtos. 
 
=> Planejamento Agregado é o plano de produção da demanda agregada para um período de 
médio prazo, em geral de 12 meses. 
 
Estratégias adotadas pelo PA 
As estratégias do Planejamento Agregado são como diretrizes disponíveis aos planejadores da 
produção. Elas incluem tanto o uso de uma única estratégia (estratégia pura) como combinações delas 
(estratégia mista). As principais estratégias puras usadas nas atividades de fabricação são: 
 variação de tamanho de equipe de trabalho; 
 utilização de tempo ocioso e tempo extra; 
 variação dos níveis de estoque; 
 aceite de pedidos para atendimento futuro; 
 subcontratação ou terceirização; 
 variação de capacidade produtiva. 
 
Cada estratégia proporciona à organização uma flexibilidade diferente como resposta à demanda 
incerta. Contudo, os benefícios devem ser comparados aos custos de compensação, que podem ser 
representados por custos de treinamento para asnovas equipes de trabalho, de demissão, de horas extras, de 
transporte e de menor atendimento a clientes. A aceitação de pedidos para atendimento posterior pode 
resultar em perda de clientes, já que muitos não podem esperar. 
Para determinar qual estratégia adotar (pura ou mista), uma das formas é tomar como base o custo 
total de cada uma delas. Algumas estratégias acompanham a demanda, sob pena de variar a força de trabalho 
(empregando, demitindo, com horas extras ou até subcontratando), gerando custos relativos à folha de 
pagamento; em compensação, os custos de estoque (armazenagem) e os custos de perda de clientes por falta 
são minimizados. Outras privilegiam a produção e nível de estoque constante, minimizando a variação da 
força de trabalho, podendo gerar altos custos de estoque quando a demanda ficar abaixo do nível de 
produção. Na prática, uma estratégia mista tende a produzir uma melhor solução. 
Basicamente existem três grupos de estratégias que demandam maior eficiência dos recursos 
produtivos. São elas: 
 Estratégia de produção constante: apresenta um ritmo constante, independentemente das 
variações previstas na demanda, permitindo a utilização mais eficiente dos recursos produtivos. O 
ponto negativo deste grupo de estratégias é que pode acarretar custos significativos de 
manutenção de estoques. 
 Estratégia de acompanhamento da demanda: mantém a taxa de produção ‘casada’ com a 
demanda, ou seja, mantém um ritmo de produção acompanhando a demanda, evitando estoques 
pela flexibilização da produção, produz-se mais nos meses de maior demanda e menos nos meses 
de menor demanda. Esta é a alternativa mais viável para sistemas produtivos que exigem a 
presença do consumidor no momento da execução ou tenham variação significativa da demanda. 
Consequentemente, os níveis de produção variáveis acarretam custos altos de contratação e 
demissão da mão-de-obra, horas extras e subcontratações, entre outros. 
 Estratégia mista: varia a taxa de produção em patamares, consistindo na combinação das 
anteriores, buscando acompanhar a demanda por meio da alteração da taxa de produção em 
patamares de tempo que permitam certo ritmo de produção e redução dos níveis de estoque. 
 
Existem várias formas de ALTERAR O VOLUME DE PRODUÇÃO mensal, visando a fazer com 
que ela acompanhe a demanda, as principais ações sobre a capacidade de produção são: 
 
1) Admissão e demissão de pessoal 
Esta estratégia consiste em aumentar o quadro de funcionários, podendo até adicionar um novo turno 
de produção, nos períodos de alta demanda e diminuir o quadro de pessoal, inclusive cortando o turno de 
produção anteriormente montado, nos períodos de baixa demanda. Atualmente, as empresas brasileiras que 
adotam este procedimento, procuram contratar funcionários com contrato de trabalho temporário para a 
temporada de alta sazonalidade. Algumas empresas procuram contratar este tipo de mão-de-obra, por meio 
de empresas terceirizadas prestadoras de serviço, caso em que o trabalhador temporário na linha de produção 
não é, legalmente, funcionário da indústria em que trabalha, minimizando os gastos com os encargos das 
demissões e os riscos inerentes à legislação trabalhista. 
Este tipo de atuação apresenta vários inconvenientes quanto à qualidade, custo e consciência da mão-
de-obra contratada. Podem ser destacados os seguintes problemas: 
Fator de desmotivação: contratar funcionários para demiti-los na sequência atua como fator 
desmotivador para os trabalhadores, que se sentem inseguros com relação ao emprego. Esta atitude também 
aumenta a insegurança dos trabalhadores mais antigos, já que, muitas vezes, a empresa opta pela 
permanência de um trabalhador recém-contratado para o período de alta sazonalidade, demitindo um 
funcionário mais tempo de casa, mas que tem demonstrado menor produtividade. 
Custo de treinamento: outro fator a ser considerado é o elevado custo com treinamento dos novos 
funcionários. Na maioria das vezes, o custo de treinamento é dado pelo tempo da curva de aprendizagem, 
que é o tempo necessário para que o funcionário obtenha prática na nova função. Portanto, esta estratégia 
deve ser utilizada para trabalhos com alto grau de rotina e padronização, em que a curva de aprendizagem 
seja de menor nível possível. 
Custo de demissão: apesar de a legislação e tradição brasileiras serem bastante benevolentes na 
demissão de funcionários pelas empresas, quando comparadas à situação de outros países, os custos de 
demissão de um funcionário regularmente contratado são elevados. 
Custo da qualidade: devido à curva de aprendizagem, via de regra o nível da qualidade dos produtos 
cai quando são utilizados funcionários inexperientes na produção. Aumenta o número de peças refugadas, 
retrabalhos, índice de sucata e outros tipos de desperdício. Em se falando da qualidade, não se deve deixar de 
considerar também a qualidade de vida dos trabalhadores. Pesquisas demonstram que os índices de acidentes 
de trabalho costumam ser mais elevados em épocas de contratação de grande quantidade de novos 
funcionários. 
 
2) Utilização de horas-extras 
Esta estratégia consiste em fazer com que os funcionários já contratados trabalhem horas adicionais 
nos períodos de alta demanda. Nos períodos de baixa demanda, naturalmente, não são feitas horas-extras. As 
empresas brasileiras que utilizam horas-extras, como forma de ajustar o nível de produção à demanda, 
procuram não pagar horas-extras, mas sim criar um banco de horas para os funcionários. Ou seja, o 
funcionário trabalha horas adicionais nos períodos de alta sazonalidade sem receber a mais por isto e goza 
folgas mais dilatadas nos períodos de baixa sazonalidade, sem prejuízo da sua remuneração. 
Também há alguns inconvenientes relacionados a esta prática, quanto à qualidade, custo e 
consciência da mão-de-obra contratada. Dentre eles convém ressaltar: 
Desequilíbrio financeiro do funcionário: Nos períodos de alta sazonalidade, quando existe a 
necessidade da realização de horas-extras pagas, os salários dos funcionários são artificialmente aumentados. 
Esta elevação de rendimentos ultrapassa facilmente a faixa de 30% do salário normal. Grande número de 
funcionários, mesmo sabendo de antemão, ficam inconformados quando as horas-extras são cortadas, porque 
modificaram o seu padrão de consumo, em função do rendimento adicional. Esta insatisfação via de regra 
acaba se refletindo nos índices de qualidade, produtividade, assiduidade, pontualidade e demais índices de 
verificação do desempenho de produção. Mas, como muitas empresas no Brasil trabalham em regime de 
banco de horas, nas empresas privadas brasileiras, o pagamento de horas-extras para funcionários 
administrativos se tornou coisa do passado. 
Custo da hora-extra: o custo da hora-extra é muito superior ao das horas normais. A legislação 
trabalhista brasileira onera a hora-extra na faixa de 50 a 100% do valor da hora normal. Se o horário for 
noturno (após às 22:00 horas), ainda incide o pagamento de adicional noturno. 
Problemas com legislação e sindicatos: a legislação limita a realização de trabalho adicional a, no 
máximo, duas horas-extras por dia. Os sindicatos dos trabalhadores geralmente se colocam a favor do 
aumento do quadro de funcionários, ao invés da adoção de um programa de horas-extras. Em locais onde 
estes sindicatos são mais atuantes, as empresas precisam manter bom nível de relacionamento com estas 
entidades, deixando claro tratar-se de demanda temporária. 
 
3) Subcontratação de produção 
Esta estratégia consiste em “mandar fazer fora” os produtos que a empresa não tem capacidade de 
produzir internamente, nos períodos de alta demanda. Via de regra, os custos de subcontratação são maiores 
que os de fabricação doméstica.Porém, apesar de parecer um contra senso, existem casos em que a 
subcontratação pode levar, inclusive, à diminuição de custos. 
Este tipo de atuação também demanda cuidado quanto à qualidade, custo e confiabilidade da 
empresa contratada. Dentre os problemas que podem ocorrer, convém ressaltar: 
Falta de disponibilidade: para alguns ramos de negócio a demanda de produto acontece para todas as 
organizações ao mesmo tempo. Isto faz com que todas as empresas tenham falta de capacidade ao mesmo 
tempo. Por exemplo, no setor de confecções, é necessário contratar prestadores de serviço de facção, com 
grande antecedência sob pena de indisponibilidade de atendimento destes quando preciso. Para alguns tipos 
de produtos, simplesmente não existe outra empresa que possa fabricá-los, descartando totalmente esta 
possibilidade de atuação. 
Ainda com relação à disponibilidade, é necessário acompanhar de perto as atividades do 
subcontratado, para garantir que sejam respeitados os prazos de entrega. Não é raro o subcontratado 
superestimar a própria capacidade de produção ou subestimar seus custos. Como consequência, tem-se o não 
cumprimento dos prazos de entrega ou, simplesmente, a não entrega de parte ou de todo o pedido. 
Custo da qualidade: via de regra, o nível da qualidade dos produtos é prejudicado, ocorrendo maior 
quantidade de peças refugadas e retrabalhos, quando o produto é feito fora. É preciso cuidado especial na 
subcontratação, verificando-se de antemão os critérios de qualidade adotados pelo fornecedor. 
Elevação dos custos: como já mencionado, geralmente os custos finais dos produtos adquiridos de 
subcontratados é superior aos custos de se produzir internamente. Mas, em algumas situações, a 
subcontratação pode se revelar menos dispendiosa, o que deve levar a uma rigorosa reavaliação dos sistemas 
produtivos da empresa, principalmente dos sistemas de custeio e da qualidade. O custo inferior de 
subcontratação deve ter uma clara justificativa. Pode ocorrer de o subcontratado ter apurado seus custos 
equivocadamente, negociando preços inconscientemente abaixo do normal. Embora esta situação possa 
parecer vantajosa à empresa compradora, ela acaba gerando riscos adicionais de atrasos, problemas de 
qualidade ou não entrega. 
Perda de clientes: um dos grandes perigos da subcontratação consiste na perda de clientes. Isto 
acontece quando o subcontratado percebe que pode explorar a oportunidade de mercado, atendendo o cliente 
de forma direta, em outras palavras, a empresa subcontratada “rouba o cliente” do seu próprio cliente. 
 
Uma política de gestão da produção baseada em atuação sobre a demanda consiste em fazer com que 
a demanda acompanhe a produção, ou seja, procurando-se incentivar as vendas nos meses de menor 
demanda. Esta estratégia também é conhecida como nivelamento da demanda. Existem várias formas de 
ALTERAR OU NIVELAR A DEMANDA mensal, visando a que ela acompanhe o ritmo de produção. As 
principais formas de atuações sobre a demanda são: 
 
1) Formação de estoques reguladores 
Esta estratégia consiste em produzir para estoque nos períodos de baixa demanda. Desta forma, os 
estoques gerados podem ser utilizados para atender a demanda excedente nos períodos de vendas elevadas. 
Na verdade esta estratégia não atua diretamente sobre a demanda de venda, mas sobre a demanda de 
produção, já que o produto vai permanecer em estoque até o período de vendas. 
São vários os casos em que se utiliza esta estratégia, um exemplo bastante representativo diz respeito 
à produção de ovos de páscoa: os fabricantes iniciam a produção nos meses de setembro e outubro e 
produzem para estoque, que é mantido em armazéns refrigerados durante meses, até a época das vendas, 
próximo ao mês de abril. 
Este tipo de atuação tem seus inconvenientes, relacionados à qualidade e ao custo de manutenção da 
produção em estoque. O custo dos estoques é calculado a partir de vários custos relacionados à armazenagem 
dos produtos pelo tempo que for necessário até a venda. Dentre eles, destacam-se os seguintes: 
Custo de capital: o custo do capital geralmente é calculado com base na taxa de juros que a empresa 
precisa pagar para tomar dinheiro emprestado, no caso de ela precisar fazer isto para constituir seus estoques, 
ou na receita que ela deixa de obter, por tornar os recursos aplicados em estoques indisponíveis para outros 
investimentos. Estes custos também são chamados de custos de oportunidade. 
Custo de obsolescência: o ciclo de vida dos produtos está ficando mais curto a cada dia. A frequência 
com que são lançados novos modelos de produtos aumentou significativamente nos últimos anos. Quando 
um novo modelo de produto é lançado, mesmo que as alterações de modelo não sejam significativas, como 
por exemplo uma nova serigrafia, novos puxadores, nova embalagem etc., os produtos estocados são 
considerados defasados e precisam ser “desovados” para dar início à venda dos seus substitutos, sob pena de 
ficarem “encalhados” em estoque. Como ninguém gosta de comprar produtos velhos, podendo comprar os de 
última versão, normalmente é necessário se desfazer dos estoques oferecendo descontos aos compradores. 
Custo de armazenagem ou de ocupação: estoques ocupam espaço. O custo de disponibilizar este 
espaço para os estoques é representado pelo valor do aluguel pago, ou pelo custo de depreciação do espaço 
de armazenagem mais o custo de oportunidade, quando se trata de prédio próprio. Quando são necessárias 
condições especiais de armazenagem, como refrigeração ou congelamento, os custos de armazenagem são 
significativamente mais elevados. 
Custos diversos: Além dos custos já mencionados, é preciso levar em consideração a possibilidade 
de furtos de produtos, de pequena ou grande monta; a ocorrência de danos aos produtos que aumentam na 
proporção em que aumenta a quantidade de manuseios e tempo de armazenagem; a necessidade de aquisição 
de seguros contra sinistros e a incidência de impostos, de acordo com a legislação. Convém ressaltar que, 
cada vez mais, os serviços de armazenagem e transporte estão sendo terceirizados, com isto fica mais fácil e 
confiável a apuração dos custos de estoque. 
 
DE TRANSPORTADOR A OPERADOR LOGÍSTICO 
Transformar-se em operador logístico deverá ser o caminho natural de todas as grandes e médias empresas de 
transporte rodoviário de carga, no médio e longo prazo. Pesquisa da consultoria AT Kearney revela que 
aproximadamente 82% das atividades de transportes das empresas já se encontram terceirizadas, enquanto que a 
atividade de movimentação e armazenagem se encontra num patamar de 32% e a gestão de processos e sistemas em 
apenas 23% (...) há uma expectativa de que a terceirização dos serviços de logística atinja até 65% de toda a carga no 
Brasil. 
NEVES, Marco Antonio Oliveira. De transportador a operador logístico. Revista Fluxo, Curitiba número 17; 2002, p. 40. 
 
2) Alteração do preço e promoções de venda 
Esta estratégia consiste em aumentar o preço nos períodos de alta demanda e diminuir os preços nos 
períodos de baixa demanda. A intenção é aumentar as vendas no período de baixa e, eventualmente, 
desestimulá-las no período em que o mercado fica demasiado aquecido, com o objetivo de nivelar a 
demanda. 
Alguns restaurantes populares, que vendem comida a quilo, por exemplo, têm preços diferenciados 
(mais baixos) para clientes que aceitam chegar para o almoço antes das 11h30 ou depois das 13h30. Assim, 
eles conseguem estimular a mudança de comportamento de parte da demanda, possibilitando uma utilização 
mais eficiente de sua capacidade instalada. 
Contudo, a estratégia de alteração do preço de venda com o objetivo de alterar o comportamento da 
demanda exige bom conhecimento do mercado para ser adotada. Muitasvezes o fabricante acaba 
transferindo seus estoques para os varejistas que antecipam suas compras, beneficiando-se dos preços mais 
atrativos da época de baixa demanda. 
 
ACORDO COM GRANDE REDE DE LOJAS AJUDA A NIVELAR A DEMANDA 
Uma grande empresa de produtos de linha branca costumava disponibilizar toda sua produção no último quadrimestre 
do ano, com venda garantida para diversos varejistas. No início de setembro de um dado ano, uma das maiores redes 
de lojas do Brasil procurou a empresa para comprar grande volume de produtos para as vendas de final de ano. O 
preço oferecido mal cobriria os custos de produção. À primeira vista, o fabricante não deveria aceitar um pedido 
grande, com baixo preço de venda, numa época em que toda a produção teria garantia de venda a preços mais 
compensadores. Porém, o fabricante, de forma inteligente, negociou com a rede de lojas para entregar parte do pedido 
no último quadrimestre do ano, quando a rede de lojas teria vantagem, devido à alta demanda, e outra parte no 
primeiro quadrimestre do ano seguinte, quando a demanda era baixa. 
 
Reduções de preço e promoções de vendas, naturalmente, tem seus inconvenientes, principalmente 
no tocante a custos. Além do custo implícito na renúncia de receita da própria promoção de preços, existem 
outros fatores negativos a ponderar, dentre os quais, convém mencionar: 
 
Dificuldade em retornar ao preço anterior: baixar os preços é sempre simples e bem vindo, por parte 
de qualquer mercado ou cliente, mas retorná-los ao patamar anterior à redução é tarefa difícil, principalmente 
face ao poder de barganha dos grandes varejistas e a intolerância dos consumidores, que cresceram 
vertiginosamente nos últimos anos. Além disto, outros concorrentes farão o mesmo e a empresa precisa 
esperar que todas as promoções dos produtos similares ou substitutos terminem para conseguir retornar o 
preço ao valor original, anterior à promoção. Por isso, este tipo de estratégia é recomendável apenas para 
produtos que tenham alta força da marca. 
Antecipação da demanda seguinte: via de regra, promoções não apenas podem aumentar a demanda 
dos produtos da empresa, melhorando a sua participação no mercado (market share) ao “roubar clientes” dos 
concorrentes, como também podem provocar a antecipação de compras que só aconteceriam em momento 
posterior. Por exemplo, quando um cliente vai ao supermercado comprar sua marca de macarrão preferida e 
encontra outra marca em promoção ele pode trocar de marca e aumentar as vendas do fabricante que tem seu 
produto em promoção, por outro lado, o cliente que usualmente compra um quilo de macarrão por mês 
aproveita o preço promocional, adquire três quilos e, ao longo dos próximos meses fica sem comprar. 
A antecipação de demanda posterior não é necessariamente nefasta aos negócios, já que pode 
proporcionar o desejado nivelamento da produção. Contudo, é muito importante que a promoção seja 
realizada apenas nas épocas de baixa demanda. Promoções em períodos de alta demanda apenas agravam a 
situação de desnivelamento e sazonalidade da demanda, uma vez que irão aumentar ainda mais as vendas no 
período de alta sazonalidade, antecipando vendas que ocorreriam no período de baixa sazonalidade. 
 
3) Atraso da entrega 
Esta estratégia consiste em deixar de entregar pedidos nos períodos de alta demanda, prometendo-os 
para um período posterior. Isto pode ocorrer em consequência de uma estratégia deliberada ou de falhas na 
previsão de capacidade para atender a demanda. Há situações em que, dependendo do tipo e da procura por 
um produto, o fabricante decide atrasar a entrega, ou mesmo cancelar pedidos, de forma unilateral. Em 
outros casos, opta pela criação de cotas de entrega para os clientes, moldando a demanda total à sua 
capacidade de produção. Este tipo de ação tem um inconveniente principal relacionado à geração de 
insatisfação dos clientes. Além disto, a empresa pode ficar sujeita ao pagamento de multas por atraso. Um 
outro problema associado ao atraso na entrega é que, se os clientes dispuserem da opção de fornecedores 
alternativos, eles podem simplesmente abandonar o fornecedor tradicional, optando por aquele que lhes 
consegue entregar. Em muitos casos, é mais fácil para uma empresa melhorar o seu market share em função 
dos erros de planejamento da produção dos concorrentes do que das suas próprias ações. 
 
4) Antecipação da entrega 
Esta estratégia consiste em entregar o produto na época de baixa demanda, ou seja, antes do previsto, 
de modo a nivelar a produção. Esta forma de ação pode, de início, parecer estranha. Porém, ela é bastante 
praticada pelo comércio. Algumas vezes, o fornecedor posterga a data pagamento dos títulos de seus clientes, 
como uma forma de crédito que ele dá ao comprador, para que este pague mais adiante, somente quando 
vender o produto. Por outro lado, o cliente revendedor não deseja estar sem o produto na época de alta 
demanda. O destaque a seguir demonstra um exemplo bem expressivo de antecipação de entrega: 
 
 
 
ELABORANDO O PLANEJAMENTO AGREGADO 
 
O Planejamento Agregado necessita de informações para ser operacionalizado, e um dos primeiros 
passos é reunir essas informações que serão úteis para o estabelecimento da estratégia a ser utilizada pela 
produção. 
Informações Descrição 
Recursos Equipamentos, instalações, força de trabalho, taxa de produção 
Previsão de demanda Demanda prevista para os produtos 
Políticas alternativas Subcontratação, horas extras, postergações de pedidos, estoques 
Dados de custos Produção normal, armazenagem, subcontratações, horas extras 
 
Na preparação do PA, várias técnicas podem ser utilizadas, sendo, em geral, classificadas em 
técnicas matemáticas (modelos de Programação Linear) e técnicas de tentativa e erro (utilizada no exemplo a 
seguir). 
 
Os passos necessários para gerar o PA podem ser divididos em nove etapas. São elas: 
 
1. agrupar os produtos afins (em famílias); 
2. estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano agregado; 
3. determinar a previsão de demanda desses produtos para os períodos, no horizonte de 
planejamento; 
4. determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível 
(turno normal, turno extra, subcontratação etc.); 
5. definir políticas de produção e estoques que balizarão o plano (manter taxa de estoque de 
segurança, não atrasar entregas e buscar estabilidade para mão-de-obra por pelo menos 6 meses); 
6. determinar os custos de cada alternativa de produção disponível; 
7. desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes; 
8. analisar as restrições de capacidade produtiva; 
9. eleger o plano mais viável estrategicamente. 
 
EXEMPLO PRÁTICO DA APLICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 
 
A empresa TechNew produz dispositivos para o motor de impressoras de jato de tinta. Ela deseja 
desenvolver um plano agregado de produção para um horizonte de 2 anos com períodos de replanejamento 
trimestrais. Os dados de estoque, previsão de demanda e custos são apresentados a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Vamos então desenvolver planos agregados com estratégias diferentes e comparar o resultado 
final, elegendo se possível a solução mais adequada em termos de custos de produção. 
 
 Antes devemos analisar os dados do exemplo: 
 * a demanda constitui-se de valores estimados por algum modelo quantitativo e qualitativo de 
previsão. Esses valores representam o quanto a empresa espera vender daqui a dois anos; 
 * o estoque inicial é a quantidade que se estima ter em estoque antes de elaborar o plano 
propriamente dito; os custos de estocagem representam o custo unitário em semanter o dispositivo 
armazenado por trimestre; 
 * os custos produtivos envolvem os custos diretos de produção; são os custos de produzir um 
dispositivo por trimestre. O turno normal representa a produção dentro do horário de funcionamento da 
fábrica. O turno extra indica a necessidade de se produzir depois do turno normal de trabalho, acarretando 
um custo maior devido ao pagamento de horas extras. A subcontratação é um recurso utilizado para 
aumentar a capacidade produtiva, comprando de terceiros o produto final ou semi-acabado, gerando mais um 
aumento nos custos produtivos; 
 * o custo de atraso representa o custo de não entregar a mercadoria no prazo, gerando insatisfação ou 
até mesmo perda do cliente. Esse custo é um dos mais altos, porque envolve retrabalho, campanhas para 
reconquistar clientes e marketing. 
 
 Na primeira alternativa a ser analisada, a estratégia adotada será manter a capacidade 
produtiva constante de 250 unidades (média da demanda, quando possível) por trimestre e utilizar 
os estoques para absorver as variações da demanda. Nesta primeira alternativa de plano, vamos 
admitir atrasos e transferências de entrega para os períodos seguintes. 
 
Alternativa 1 – Capacidade produtiva constante 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A dinâmica de cálculo é muito simples: para o primeiro trimestre a demanda prevista é de 200 
unidades e a empresa produziu 250 unidades (seguindo sua estratégia); logo, teremos uma sobra de 50 
unidades, que, somadas às 50 unidades do estoque inicial, fecha o estoque com 100 unidades. Este valor 
representa o estoque inicial do trimestre seguinte, e o processo se repete até o quarto trimestre. 
 No quarto trimestre, a demanda prevista supera a produção em 50 unidades. Isso não gera 
inconveniente algum, porque a empresa pode utilizar o estoque para cobrir esta deficiência. Assim, o estoque 
passa a ter 150 unidades. 
 O problema mais grave ocorre no sexto trimestre, pois a demanda supera a produção em 50 unidades 
e o estoque da empresa está zerado; consequentemente, a empresa deixa de atender seus clientes neste 
período. Mesmo atendendo no trimestre seguinte, o risco desta operação é muito alto; nem todas as empresas 
conseguem negociar satisfatoriamente, sem maiores prejuízos com seus clientes. 
 
 A alternativa 1 do plano de produção apresenta um custo total de R$ 10.300,00, sendo: 
 
 R$ 8.000,00 referentes à produção em regime normal das 2.000 unidades (2.000 unidades x R$ 4,00); 
 R$ 1.300,00 de custos de armazenagem do estoque médio de 650 unidades (650 unidades x R$ 2,00). 
 Repare que o cálculo do valor do estoque é feito pelo valor médio: E médio = (E inicial + E final) /2. 
 R$ 1.000,00 pelo atraso de entregas, no sexto trimestre, de 50 unidades (50 unidades x R$ 20,00). 
 
 
 Na segunda alternativa, será admitida a introdução de turnos extras de até 40 unidades por trimestre, 
um ritmo de produção normal de 230 unidades e a possibilidade de atrasar e entregar pedidos nos períodos 
seguintes. 
 
Alternativa 2 – variando a força de trabalho com horas extras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A alternativa 2 do plano de produção com a inclusão de turnos extras apresenta um custo total 
de R$ 9.840,00, inferior ao da alternativa 1. Desse total: 
 
 R$ 7.360,00 são referentes à produção em regime normal das 1.840 unidades; 
 R$ 840,00 de custos de horas extras para produzir 140 unidades, 
 R$ 1.040,00 de custos de armazenagem do estoque médio de 520 unidades e 
 R$ 600,00 devidos ao atraso de entrega, no sexto trimestre, de 30 unidades por trimestre. 
 
 Conclui-se que a alternativa 2 apresentou-se mais viável, em termos de custos produtivos, porque 
gerará uma economia de R$ 460,00 para a empresa. Apesar de ter uma produção mais cara (por utilizar horas 
extras), conseguiu reduzir a quantidade em atraso de 50 para 30 unidades e o nível de estoque ao final do 
horizonte de tempo. 
 Estas são apenas duas das várias alternativas passíveis de serem desenvolvidas. Poderíamos analisar 
a ampliação da fábrica a partir do quarto trimestre, ou obrigar o plano a manter um estoque mínimo de 
segurança de 50 unidades. Com a utilização de método de análise de tentativa e erro, quanto mais 
alternativas forem testadas, mais provavelmente uma alternativa parecerá melhor matematicamente. 
 Existem modelos matemáticos que geram automaticamente o melhor plano de produção em relação 
a um determinado conjunto de restrições. Esses modelos são uma alternativa ao método de tentativa e erro, 
que, didaticamente, é um exercício interessante para acumular conhecimentos da dinâmica do chão-de-
fábrica. 
 
 
 
REFERÊNCIAS: 
 MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. Cengage Learning, 2008 
 OLIVARES, Gustavo. Gestão da Produção. v. 2. Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2011. 
 PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção: operações 
industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007. 750 p.