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UNIPLAN – CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL
RAFAELA DE SOUZA NALESSO
RA 10031600082
NOME DA EMPRESA ANALISADA: ALC LIMA CASTRO ARQUITETURA
PIM VIII
ITAPETININGA
2019
UNIPLAN – CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL
RAFAELA DE SOUZA NALESSO
RA 10031600082
NOME DA EMPRESA ANALISADA: ALC LIMA CASTRO ARQUITETURA
PIM VIII
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII para obtenção do título de Gestor de Recursos Humanos apresentado à 
UNIPLAN – Centro Universitário Planalto do Distrito Federal
Orientador: Ana Paula Trubbianelli
ITAPETININGA
2019
RESUMO
Esse trabalho visa o estudo das disciplinas aplicadas nesse semestre (Desenvolvimentos de Recursos Humanos, dinâmica das Relações Interpessoais e Gerenciamento de Pessoas) com o objetivo de gerar novas experiências na prática dessas disciplinas, desenvolvendo melhorias na empresa ALC Lima Castro Arquitetura, empresa no ramo de Engenharia Civil e Arquitetura, situada na cidade de Itapetininga desde 2006. Nessa nova experiência, tanto para a empresa citada, quanto para o estudante, serão implantados novos procedimentos administrativos, gerando novos resultados e prevenindo a empresa de futuros erros causados pela falta de informação atual.
Palavras-chave: Implantação – Melhorias – Recrutamento – Seleção
INTRODUÇÃO
	Nesse trabalho de Projeto Integrado Multidisciplinar tem como objetivo a implantação das matérias do primeiro semestre do curso de Gestão de Recursos Humanos na empresa ALC Lima Castro Arquitetura, para que possa implantar procedimentos e melhorias não utilizadas anteriormente.
	A empresa ALC Lima Castro Arquitetura atua no ramo de construção civil e arquitetura, sendo fundada pelo seu atual proprietário Álvaro Luiz Campo de Lima Castro em 19/10/2006, estando a 10 anos no mercado.
	Por se tratar de uma empresa pequena, todos os procedimentos internos eram mais simples e menos exigentes, porém, essa empresa encontra-se em constante crescimento, onde seu faturamento aumentou de forma exorbitante, comparado há alguns anos atrás e com isso, os procedimentos administrativos e de recrutamento ficaram parados, não acompanhando a evolução e o crescimento da empresa.
	Anteriormente, o processo de seleção era feito por indicações de pessoas próximas e conhecidos, pois a exigência era baixa, uma vez que todos os projetos e as execuções dos projetos eram efetuados pelo proprietário, a necessidade da época era apenas de alguém que o auxiliasse nessas etapas. Com esse crescimento, a necessidade de mais pessoas, não apenas auxiliando, mas também elaborando projetos passou a ser extremamente necessária, precisando de colaboradores de confiança e com mão de obra qualificada, não sendo mais necessária apenas a contratação por indicação de conhecidos.
	Com esse aumento significativo, não apenas as contratações sofreram mudanças, mas também a parte financeira e contábil, pois o faturamento aumentou e o controle de registro de receitas também necessitou de uma atenção maior e de novos procedimentos.
	Com base nas informações mencionadas acima, será focado melhorias utilizando as matérias Desenvolvimento de Recursos humanos, Dinâmica das Relações Interpessoais, Gerenciamento de pessoas e Suprimentos de Mão de Obra, para que sejam implantadas as melhorias de recrutamento.
1. DESENVOLVIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
A disciplina de Desenvolvimentos de Recursos Humanos propõe uma compreensão das dimensões históricas que envolvem toda a evolução da Administração, enquanto ramo do conhecimento, até alçar o estatuto de Ciência, decorrente das mudanças no seio da sociedade, provenientes dos impulsos da Revolução Industrial.
Situando a Área de Recursos Humanos (ARH) como parte intrínseca da Administração, somos levados a considerar seus diferentes papéis ao longo da história no interior das organizações.
Compreendendo que o contexto organizacional é formado por uma conjunção de recursos físicos, financeiros e humanos, passamos a entender que seu objetivo é administrar estes recursos equacionando produtividade, rentabilidade, com redução de custos.
Tendo em vista que a sociedade passou por diversas mudanças históricas e incremento da complexidade das relações sociais e de trabalho, a evolução da própria disciplina de Administração conduziu à avanços significativos nos modelos de gestão de Recursos Humanos. Neste sentido a ARH tem o importante papel de analisar a relação entre indivíduos, grupos e trabalho, levando em consideração os fatores fundamentais responsáveis por criar, manter, interromper, ampliar e até mesmo reinventar seus vínculos com as organizações.
Conforme já mencionado, a ARH deriva das evoluções da própria disciplina de Administração, como decorrente da Revolução Industrial e da alteração dos modos de produção da sociedade Moderna.
As referências bibliográficas apontam que as primeiras mudanças na relação dos trabalhadores com as organizações são decorrentes da experiência de Owen, na cidade escocesa de Glasgow em 1800. Sugerem que, devido a compreensão de que melhores condições de trabalho e qualidade de vida teriam impactos significativos sobre a produtividade e, portanto, sobre os lucros das empresas.
Segundo os autores da área, seriam estas experiências de cunho humanista as responsáveis para justificar um novo campo de estudo específico dentro das relações entre empregador-empregado, a saber, a Área de Recursos Humanos. Disto resultaria, portanto, a área responsável por inicialmente gerir as questões de ordem operacional, inerentes ao adequado funcionamento da organização em suas obrigações diante do trabalhador.
É necessário que se abra um parêntese neste ponto para fazer um questionamento: a mudança na forma de considerar o fator humano seria decorrente apenas da experiência de Owen e de outras empresas?
Consideramos necessária a proposição e compreensão histórica de que, paralelo a todas as evoluções elencadas pelo douto professor que preparou o conteúdo, concorrem os movimentos dos trabalhadores que lutaram por melhorias nas condições de trabalho e que, inevitavelmente também contribuíram para que mudanças importantes ocorressem no plano da relação empregador-empregado. Esta parte ficou subsumida ao longo de toda a disciplina e que, ao nosso ver, mereceria uma atenção especial.
Retomando a discussão quanto ao conteúdo disponibilizado, verifica-se que com o passar do tempo, alguns experimentos voltados para a otimização e compreensão do sistema administrativo, trouxeram novas contribuições à temática das relações de trabalho. Dentre estes experimentos, podemos citar o de Hawthorne e o desenvolvimento da Escola de Relações Humanas como os precursores da mudança paradigmática no âmbito organizacional, as quais enriqueceram a compreensão das relações para além das estruturas tradicionais.
Compreender o sistema social, as relações humanas, bem como os mecanismos que individualizam e influenciam o comportamento das pessoas, passaram a ser os objetivos principais da Administração Moderna. Esta mudança de paradigma foi denominada Enfoque Comportamental, o qual passou a considerar com maior amplitude os elementos que compõem a organização enquanto sistema social, quais sejam, pessoas, sentimentos, interesses, motivações, valores, etc.
O Enfoque Comportamental, passou a compreender a organização como um sistema formado por grupos formais (divisões, gerências, equipes, unidades de trabalho, departamentos) e informais (relações sociais, interesses comuns, compartilhamento de valores, necessidades, proximidade afetiva, convivência, etc). Além disso, passou a compreender que, mais do que a motivação pelo salário, as pessoas são estimuladas, incentivadas, influenciadas e reforçadas pelas redes de relações sociais das quais fazem parte e que interatuam segundo forças da própria dinâmica construída em circunstânciase contextos específicos.
A Escola de Relações Humanas, atrelada aos avanços de outras ciências, tais como a Psicologia e a Sociologia, passou a humanizar e democratizar a Administração, para além dos limites mecânicos da Teoria Clássica. Além disso, passou a incorporar as ideias da filosofia pragmática e da psicologia dinâmica.
Estes avanços colaboraram para o advento da Teoria das Relações Humanas, responsável por criar uma linguagem para descrever o repertório administrativo: motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, treinamento e desenvolvimento de pessoas, etc.
Desta forma, a ênfase nas tarefas de uma organização, cede lugar a ênfase nas pessoas e em suas relações. O salário deixa de ser a única fonte de motivação, pois estaria atrelado às recompensas sociais e simbólicas. A empresa amplia sua percepção para além dos grupos formalmente estabelecidos e passa a considerar as redes informais que permeiam as relações entre os indivíduos no contexto organizacional. O olhar dirigido ao ser humano se expande para além das necessidades fisiológicas, englobando assim as necessidades psicológicas, sociais e de autorrealização.
Além disso, a percepção de que outros fatores contextuais contribuem para aumentar a disposição dos indivíduos para o trabalho marcou a passagem de um modelo reativo para um modelo proativo.
No entanto, estas evoluções que ocorreram ao longo dos anos foram paulatinas e acompanharam os contextos sociais, históricos e tecnológicos.
Conforme nos aponta o texto base, estas mudanças da Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico se deu da seguinte maneira:
Antes de 1930: Período Contábil;
De 1930 a 1950: Período Legal;
De 1950 a 1965: Período Tecnicista;
De 1965 a 1985: Período Administrativo;
De 1985 aos dias atuais: Período Estratégico.
Este desenvolvimento da ARH não significou um abandono de suas funções operacionais inerentes a este setor, pelo contrário, caracterizou uma ampliação de suas fronteiras e de seus objetivos, passando a se apropriar de maneira mais detalhada das dinâmicas que marcam as relações de trabalho.
O caráter estratégico da ARH é marcado pela relação direta e interdependente com os aspectos jurídicos e sociais de uma organização. Portanto, todas as dimensões do trabalho de RH, passou a ser compreendida dentro do contexto mais amplo da empresa, considerando os efeitos e impactos sobre toda sua dinâmica.
Desta forma, atividades como Processo de Seleção; Admissão; Gestão dos Encargos Trabalhistas e Benefícios; Treinamento e Desenvolvimento; Programas de retenção de talentos, de responsabilidade social; bem como os procedimentos demissionais, não podem ser compreendidas como independentes das atividades Administrativas e Financeiras de uma organização, pois a elas estão atreladas para garantir melhorias ou até mesmo impactá-las de maneira negativa.
Neste sentido, todas as atividades diretamente relacionadas com ARH devem ser compreendidas como aspectos importantes para a manutenção da própria organização, garantindo sua contínua melhoria e desenvolvimento. Por esta razão, ao gerir a ARH o profissional deve estar atento aos impactos de suas ações sobre as pessoas, considerando a dimensão prática da área na observância dos encargos trabalhistas, na compreensão dos custos e das normativas legais que regem a relação de trabalho: manutenção dos livros obrigatórios a serem mantidos na empresa, salário, horas extras, salários maternidade e família, 13º, férias, abono de férias, faltas injustificadas, rescisão de contrato de trabalho, prazos para pagamentos, Previdência Social, impostos, vale-transporte, etc.
Para além destas questões operacionais, que fazem parte do trabalho objetivo da ARH, existe a dimensão subjetiva do trabalho que demanda compreensões amplas e domínio dos fatores que incidem sobre as relações humanas, facilitando-as ou dificultando-as, a saber, a comunicação, a motivação, a ética, o clima organizacional, o lugar da mulher no mercado de trabalho contemporâneo e a gestão dos talentos humanos.
No que tange a comunicação, é necessário pontuar que alguns fatores podem operar como barreiras, como por exemplo a sobrecarga da mensagem, a complexidade do conteúdo; além das distorções decorrentes de mecanismos pessoais, como a desatenção, a avaliação precipitada, etc. Para que a comunicação seja executada adequadamente, é necessário que compreendamos suas etapas, para que fiquemos mais atentos aos problemas que eventualmente possam ocorrem em cada uma delas, pois, desde a emissão da mensagem até o retorno (feedback) dado pelo receptor, existem processos sutis que a compõem.
No esteio desta compreensão, podemos afirmar que os maiores desafios das relações humanas consistiu e permanece sendo a eficácia na comunicação, haja vista o grande avanço dos meios (mídias) que visaram facilitar este processo de contato humano até o presente momento. O ser humano é basicamente um ser social, ou seja, um ser que atua segundo os papéis sociais que desempenha e que conta com a comunicação (seja ela qual for) como mecanismo que lhe permita esta interação social propriamente dita.
Sem esta compreensão basilar, ficaria difícil o entendimento das relações humanas que se dão a partir da, e por intermédio da comunicação. Da mesma forma que existe uma organização formal e uma informal, podemos traçar semelhante paralelo entre a comunicação verbal e a não-verbal, ou seja, entre aquela que se faz por meio da palavra e aquela que se dá a despeito do uso de qualquer palavra, mas que também nos informa, revela e até mesmo prepara a compreensão sobre o que dizem as palavras.
Outro aspecto imprescindível ao desenvolvimento da ARH é o entendimento acerca da motivação enquanto parte inerente a condição humana. Quando falamos de motivação, não estamos apenas fazendo referências aquela que se dá pelas necessidades mais básicas de sobrevivência e que conduziriam a considerar apenas a relação trabalho-salário. Devemos levar em conta também as necessidades que compreendem a dimensão social dos indivíduos e que, sabiamente foi expressa por Abraham Maslow, em sua hierarquia das necessidades.
Comunicação, motivação e condições de trabalho possuem impacto direto sobre o que chamamos de clima organizacional e por esta razão, a depender da forma como as empresas lidam com estes três fatores, o comportamento dos funcionários no interior das organizações também variará. Uma cultura organizacional que prima pela boa administração de seu capital intelectual, que emana de uma atuação consistente em qualidade de vida para seus trabalhadores, com certeza reduz custos com rotatividade, com acidentes de trabalho, com depreciação e substituição de maquinário, baixa produtividade, entre outros prejuízos. 
Desta forma, passamos a compreender que o contexto organizacional é composto por dimensões que envolvem os recursos físicos, financeiros e humanos, carecendo de uma nova visão sobre os sistemas que o compõem e abrindo espaço para que a ARH se transforme também em um centro de lucros, como órgão de staff e não apenas como departamento, alinhando os objetivos dos empregadores (lucratividade) com o desenvolvimento de seu seus profissionais, para que estes alcancem também os seus objetivos diversos.
Neste sentido, ao assumir o papel de consultoria e assessoria interna, a ARH precisa oferecer o suporte necessário para que os gestores da organização possam tomar as decisões necessárias. Desta forma, sua atuação envolve a identificação de problemas, criação de fluxos, melhores práticas para seleção e retenção de talentos, tendo como imprescindível uma adequada mensuração de resultados. 
Além disso, é fundamental que a ARH estabeleça parcerias, reconheça e enfrente as resistências a mudança, faça um trabalho com as lideranças (formais e informais) e desenvolva um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas capaz de atender a dupla demanda que emerge da relação de trabalho empregador-empregado.
2. DINÂMICADAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
	
Nesta disciplina somos convidados a compreender a importância da interação entre os indivíduos e o quanto ela influi sobre o cotidiano organizacional.
Para este fim é relevante a análise sobre alguns fatores que constituem o universo das organizações, a saber, a estrutura, o comportamento das pessoas, a tecnologia e o mercado.
Muitas teorias buscaram, ao longo dos anos, explicitar e tornar possível uma análise destes fatores, com vistas à construir relações organizacionais que possibilitassem melhorar as condições de trabalho e produção, sem esquecer dos objetivos de lucratividade inerentes a própria existência das empresas. Podemos citar a Teoria Comportamental; a Teoria X e Y; a Teoria Motivacional de Herzberg; o Estruturalismo, com sua visão paradigmática concernente a submissão do indivíduo à socialização; além da Teoria dos Sistemas, que reconhece a empresa como um organismo e que é complementada pelas inovações do Planejamento e Administração Estratégicos, pela Administração Participativa e pela Visão Holística.
Observa-se que, à medida que houve avanços nas Ciências Humanas, bem como nos paradigmas científicos sobre o ser humano, houve também um avanço na forma como as organizações passaram a entender e a lidar com os indivíduos nelas inseridos. A compreensão da multideterminação humana em suas diversas dimensões: cognitiva, afetivo-emocional, relacional e biológica, enriqueceu a análise de fatores imprescindíveis para o desenvolvimento das organizações, entre eles, aqueles que são mais caros a Gestão de Pessoas, como o papel da liderança, a compreensão do meio ambiente, a cultura e o clima organizacionais, o ciclo motivacional, as formações de grupos e a comunicação.
Nesta perspectiva, o aprofundamento da compreensão acerca das dimensões que englobam o fenômeno da Comunicação nas interações humanas e suas implicações sobre o ambiente das organizações é tarefa fundamental para aqueles que desejam desenvolver seu trabalho na gestão de pessoas.
Além disso, verifica-se a importância de uma visão mais ampla também sobre o fenômeno do conflito e seus desdobramentos, uma vez que este mesmo conceito já passou por diversas leituras ao longo da história e também ao longo da história da Administração.
Administrar conflitos compreendendo as especificidades que envolvem as relações interpessoais é condição sinequa non para que se possa exercer um papel de eficiência na liderança e para que se possa chegar à uma das finalidades mais nobres do trabalho na ARH, a saber, o desenvolvimento das pessoas.
No que se refere a análise das relações interpessoais sob o prisma de uma possível visão estratégica, é necessário que se faça algumas considerações, pois, as difíceis condições de convívio humano decorrentes de conflitos não são tão racionalmente definíveis nem de fácil abordagem, apesar da extensa contribuição das diversas teorias que perpassam a Administração, a Psicologia, etc. Existem problemas sociais estruturais que compõem as pessoas e fazem parte do universo coletivo e individual; questões que atingem diretamente as relações humanas e afetam suas condições de convívio, inclusive nos espaços de trabalho. Existem também problemas na relação patrão/empregado, que são carregadas de um histórico ainda bastante preso a compreensão de domínio e relações de poder, que não podem estar alheias a nossa compreensão.
Não queremos com isto, dizer que estas questões são mais relevantes que as demais estudadas na disciplina ou até mesmo que elas são indissolúveis e, portanto, não são possíveis de serem superadas pelas organizações. Não há também em nossa compreensão qualquer forma de messianismo que acredite na total capacidade de superação dos dilemas humanos pela ARH.
Não obstante tudo isto, devemos considerar estes pontos de extrema relevância para o estabelecimento de um olhar sistêmico mais abrangente, pois ele é também uma forma de pensar estrategicamente a questão das relações interpessoais no interior das organizações.
Os ruídos que se interpõem a comunicação passam, muitas vezes, pelas queixas subliminares do descontentamento histórico pela relação de exploração do trabalho, ainda longe de ser adequadamente ou – como preferem os discursos organizacionais – eficazes na remuneração. Ainda pesam sobre as relações interpessoais e até mesmo de trabalho o lastro latente e inconsciente da relação de dominador x dominado, patrão x empregado, senhor x escravo. É certo que algumas empresas lidam melhor com estas questões. Muitas empresas avançaram no reconhecimento das necessidades humanas, dos fatores de motivação e praticam de maneira ampla os pressupostos das mais vanguardistas teorias adotadas pela ARH, mas cremos que ainda são poucas delas que o fazem.
No que concerne às teses do processo grupal, este fenômeno complexo exige uma análise bastante profunda, pois dele decorre toda a vivência do ser humano, a qual é iminentemente social.
Participar de um grupo é algo que extrapola a escolha deliberada e a vontade pessoal. Neste ponto ampliamos a concepção trazida pela professora conteudista. Seguindo o norte da visão sistêmica, compreendemos que vivemos sob a influência um conjunto de forças que nos cercam, formando uma rede de relações, das quais nem sempre estamos totalmente conscientes. Isso significa que também não somos completamente autônomos quanto ao pertencimento nos grupos que nos circundam.
Desta forma, não é apenas o grupo familiar que nos envolve independentemente de nossa vontade individual. Quando fazemos parte de uma determinada organização, nossa inclusão nos grupos formais passa por um processo que também não fazemos escolha. Quanto aos grupos informais, fazer parte ou não deles requer um certo vínculo com eles, ainda que seja para rejeitá-los. Neste sentido, fazemos parte do grupo até mesmo rejeitando fazer parte dele. Portanto, a vontade individual e o esclarecimento quanto aos processos grupais, serviriam apenas para nos tornar conscientes quanto a nossa forma de participação ou rejeição de participar dos grupos que nos circundam, pois, de qualquer forma estaríamos imersos neles.
Ao nosso ver, o maior avanço para a compreensão deste fenômeno seria desenvolver esta concepção mais abrangente sobre o processo grupal, pois fornece elementos para pensar sistemicamente o que nos liga e o que nos faz evitar os grupos, considerando que nunca estaremos totalmente desligados de suas influências, nunca viveremos independentemente da rede de relações que nos cercam, ainda que dela queiramos nos apartar.
Este seria o grande desafio: Como fazer parte desta rede de relações, administrando conflitos, comunicando de maneira eficaz, com uma prática de liderança positiva e influente, compreendendo sistemicamente a dimensão estratégica de nossas vidas e forças de trabalho pertencendo ou rejeitando os grupos no interior das organizações?
Estas ponderações são coerentes com a Teoria dos Jogos (pois leva em conta as relações de interdependência), com a Teoria dos Stackholders (por nossa constante relação com os grupos de interesses) e com as atuais teorias sobre o conflito (por concebê-lo como oportunidade de promover inovação e mudança).
3. GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Conciliar práticas de Gerenciamento de Pessoas, na era de constantes mudanças, marcadas pelo intenso processo de globalização exige muito dos profissionais da ARH.
Convém registrar que este processo tem sido objeto de análise e discussões por parte de grandes e influentes personalidades da atualidade, entre os quais, o sociólogo polonês ZygmuntBauman (1925) o qual classifica esta nossa época como a era da liquidez, fluidez, volatilidade, incerteza e insegurança (BAUMAN, 2001).
Neste cenário, o profissional da ARH necessita desenvolver também as qualidades exigidas das pessoas no interior das organizações, o que requer a combinação dos conhecimentos, habilidades e atitudes, a serviço do desenvolvimento dos indivíduos, lançando mão de um olhar críticoe pragmático sobre as questões que perpassam o ser humano em suas relações de trabalho.
Isto exige a compreensão de que gerenciar pessoas dentro desta lógica é parte de um sistema complexo, no qual as organizações e os indivíduos se entrecruzam e estão intrinsecamente relacionados.
Partindo do pressuposto de que o trabalho existe para financiar o tempo livre das pessoas, conforme referenciado pelos autores do livro-texto, somos conduzidos à reflexão sobre o nível de satisfação ou insatisfação produzidos pelo cotidiano do trabalho que envolve a maioria dos indivíduos em nossa sociedade.
A dimensão do trabalho, enquanto parte intrínseca da existência e manutenção da própria humanidade requer a equalização entre trabalho e satisfação, o que nos exige aprofundados conhecimentos sobre todos os matizes da motivação humana, além de uma prática capaz de operacionalizá-los, ampliando as possibilidades de manejo no gerenciamento adequado dos recursos humanos.
Desta forma, o conhecimento das mais variadas teorias motivacionais que não é aplicado, são insuficientes para dialogar com a realidade complexa do gerenciamento de pessoas. O simples conhecimento das raízes e nuances da motivação humana, são insuficientes para garantir que o complexo binômio Homem-trabalho seja compreendido e administrado em sua amplitude.
É necessário que este conhecimento seja convertido em prática, em ações para que possamos estabelecer um adequado manejo das diversas situações que compõem o cotidiano da administração de recursos humanos.
Esta análise, longe de ser uma argumentação retórica, corrobora a ideia de que competências individuais se transformam em ações que produzem resultados, amplamente pontuados ao longo do livro-texto. Portanto, aplicamos o mesmo raciocínio organizacional à análise do contexto mais amplo que envolve organização, civilização e trabalho.
Retomando os conteúdos apresentados pela disciplina, verifica-se que diversos são os instrumentos e elementos que compõem o Gerenciamento de Pessoas e passam pela compreensão sobre a relação entre motivação e salário/remuneração; liderança e motivação; trabalho em equipe; além dos fatores ligados ao clima organizacional e outros subsistemas da administração de recursos humanos, imprescindíveis à sobrevivência das empresas.
Além disso, é importante ressaltar que normalmente, valendo-nos da teoria dos sistemas, somos levados a reconhecer a posição estratégica da ARH, enquanto área que atua como consultoria interna (ocupando a função de Staff), oferecendo a todos os demais componentes da empresa o apoio na administração dos recursos humanos que os compõem, com vistas a combinar, de maneira satisfatória, ações de Recrutamento e Seleção; Treinamento, Desenvolvimento e Retenção de talentos; constante avaliação de desempenho, monitoria e promoção de qualidade de vida no trabalho.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Inicialmente, um dos planos de melhoria foi com a implantação de um questionário de pesquisa de clima organizacional (Anexo I), para que possa ser melhorando e implantado, posteriormente, mais melhorias de clima organizacional e até a contratação de pessoas para cargos específicos, pois segundo Luz (2001):
O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar satisfação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.
	Desta forma, podemos entender que clima organizacional está relacionado com as circunstâncias ambientais em que se desenvolve o trabalho dentro de uma organização. Refere-se ao grau de satisfação ou insatisfação atingida por aqueles que atuam na organização.
	Segundo Chiavenato (s/d):
O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas percebido psicologicamente. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aos aspectos internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.
	Existem diversos tipos e subtipos de clima organizacional. Souza (1978) aponta para três tipos: humano, tenso e de confiança.
	No clima desumano, é dada excessiva importância à tecnologia em detrimento do fator humano envolvido; no clima tenso, há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas e burocráticas em que os resultados podem levar à punições ou demissões e por último, o clima de tranqüilidade e confiança, com plena aceitação dos afetos sem descuidar-se de preceitos e do trabalho.
Outra melhoria implantada foi a descrição e análise de cargos onde se constituem em excelentes instrumentos da Área de Recursos Humanos, responsáveis pela compreensão detalhada das tarefas e funções a serem exercidas pelo agente humano inserido em determinado posto no âmbito organizacional. Esta técnica é utilizada como parte de um conjunto de recursos através dos quais o trabalho dentro da organização é planejado, estruturado e desenvolvido.
De acordo com Lucena (1995, p.101):
(...)a descrição de cargos constituem etapas do planejamento organizacional que procuram, a partir da missão e das áreas de responsabilidade de cada unidade organizacional, estabelecer as posições de trabalho, suas atribuições, responsabilidade e autoridades (...). 
	Para Carvalho (1989):
A descrição de cargos é um valioso instrumento administrativo que objetiva estabelecer e classificar funções definindo qualificações para os titulares de cada cargo ou posto de trabalho. A descrição de funções consiste, pois na sistematização sob forma escrita e ordenada dos elementos que constituem um trabalho e que foram determinados durante a fase da análise de funções antecedendo a própria descrição do cargo.
	Desta forma podemos compreender que embora distintos, descrição e análise de cargos fazem parte de uma mesma técnica e complementam a abrangência do trabalho do Departamento de RH.
	A partir do ponto de vista de Lucena (1995) podemos entender que estas atividades possuem um caráter estruturante das organizações, auxiliando no estabelecimento dos alicerces organizacionais e direcionando as condutas administrativas. 
	Sendo os objetivos da descrição e análise de cargos definirem as políticas salariais, administrativas e de trabalho, é correto afirmar que possibilita a melhor distribuição das atribuições dos funcionários e a utilização de critérios de acompanhamento e avaliação do trabalho. Isso se dá, pela constante busca dos resultados positivos esperados.
	Segundo Carvalho (1989) estas práticas oferecem algumas vantagens, são elas:
1. O titular do cargo tem maiores facilidades em se adaptar às tarefas a serem executadas.
2. Contribui para a padronização da terminologia de organização do trabalho utilizada pela empresa.
3. Ajuda nas tarefas de recrutar e selecionar mão-de-obra.
4. Permite uma melhor avaliação de desempenho do titular do cargo.
	 Para concluir, se faz necessário que façamos uma observação a respeito da descrição e análise de cargos quanto a sua verdadeira utilidade. Cada empresa se utiliza destas atividades segundo seus próprios critérios e interesses, para atingir finalidades que correspondam às suas expectativas particulares. Desta forma, cabe ressaltarmos que sua relevância é determinada em maior grau por aqueles que delas fazem uso.
REFERÊNCIAS
BAUMANM, Zygmunt. Modernidade Líquida. São Paulo: Jorge Zahar, 2001
MONTOTO, Eugênio. Contabilidade Geral Esquematizado. São Pauo: Saraiva, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
LUZ, J. P. da. Metodologia para análise de clima organizacional: um estudo de caso parao Banco do Estado de Santa Catarina. Florianópolis: UFSC, 2001. Dissertação (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa Catarina, 2001. Disponível em: http://www.estela.ufsc.br/defesa/pdf/10805/pdf . Acesso em: 18 nov. 2016.
SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se
manifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgar Blücher, 1978.
CARVALHO, A. V. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1989.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1995.