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CURSOS SERVIÇOS DE VENDAS 
UC7-PLANEJAR E ORGANIZAR AÇÕES DE VENDA. 48H 
 
 
 
 
 
 
 
 
MACAPA/AP 
2019 
 
 
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Caro Aluno, 
 
O cenário de vendas em geral está cada vez mais competitivo. São 
muitos concorrentes e o consumidor está cada vez mais exigente na hora de 
fechar uma compra. Por isso, o planejamento de vendas é importante para 
entender e decidir com antecipação o que deve ser feito, por meio da análise 
das situações internas e externas. Planejar é fazer uma previsão dos 
acontecimentos associada ao plano de ações que a empresa deve atender e 
executar, e também controlar o trabalho para que os objetivos sejam 
alcançados. 
O planejamento é fundamental para estruturar quanto pode ser investido 
em cada área, folha de pagamento de funcionários e ações de marketing. Caso 
você já tenha esses números estabelecidos, use-os na hora de estudar a 
estrutura da sua empresa. 
Além disso, tenha a ajuda de um contador para determinar quais são os 
melhores valores para sua empresa atuar dentro do previsto de caixa. 
Nenhuma empresa sobrevive se não houver um excelente planejamento 
e controle financeiro. 
Também, muitas empresas trabalham com sistema de premiação 
mensal/semestral/anual para os vendedores que apresentarem melhores 
resultados. 
Veja se isto funciona para você e qual a melhor forma de bonificar seus 
melhores vendedores. Esse é outro momento em que é importante ter uma 
ajuda profissional para fazer a contabilidade do que é possível investir nessas 
ações de incentivo, para não estourar o caixa da empresa. 
 
 
 
Seu instrutor 
Wellington Corrêa 
 
 
 
 
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SUMARIO 
 
 
01-PLANEJAMENTO DE CARREIRA 05 
1.1-Planejar e organizar ações de venda 05 
1.1.2-Mundo do trabalho 05 
-1ª-Atividade sobre planejamento de carreira 05 
1.2-- Formas de inserção no mercado de trabalho 10 
1.3-Marketing e apresentação pessoal 11 
1.4-Preparação de currículo, entrevista de emprego 11 
1.5- Formas de atuação: como prestador de serviços, autônomo e empregado 12 
2- FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS 19 
2.1-Planejamento 19 
2.2- Organização 20 
2.3-Direção 20 
2.4-Controle 21 
3- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUAS NTER-RELAÇÕES 21 
3.1- Organização formal e informal 22 
3.2- Estrutura informal da organização 23 
3.2.1-Vantagens - estrutura informal da organização 24 
3.2.2-Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais 25 
3.3-Principais tipos de estruturas organizacionais 25 
3.3.1-Tipos básicos de estruturas organizacionais 26 
4.-STAKEHOLDERS 30 
4.1-Fornecedores 32 
4.2- Clientes 34 
4.3- Stakeholders e suas influencias 35 
5.ACESSIBILIDADE 37 
 5.1-Diversidade 38 
 6-PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS 42 
6.1- 6 Passos para elaborar seu planejamento estratégico de vendas 43 
 6.2-Vamos pesquisar 44 
6-3- Erros comuns ao elaborar o planejamento estratégico comercial 47 
7-PESQUISA DE MERCADO 53 
7.1-O que é 54 
7.2-Para que serve a pesquisa mercadológica 55 
7.3-Defina seu público-alvo 55 
7.4-Recomendações 56 
8-MARKETING: COMPOSTO DE MARKETING E ESTRATÉGIAS 58 
 
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8.1-O que é composto de marketing 59 
8.2- Como os 4 ps evoluíram 66 
8.3-Veja quais são elas 66 
9-O QUE É MERCHANDISING 67 
9.1-Tipos de merchandising 68 
9.2- Atmosfera de compras e habito do consumidor 69 
9.3-Teoria econômica do consumidor 69 
9.4-Modelo de comportamento de compras 70 
9.5- Planejamento de Compras 71 
9.6-Principais técnicas de merchandising 72 
9.7- Ações promocionais e material de ponto de venda 74 
10-PROSPECÇÃO DE CLIENTES 80 
10.1-Prospecção – de quem é a responsabilidade 81 
10.2-Prospecção de clientes – métodos e técnicas 82 
10-3-Inteligência comercial 83 
10.4-Prospecção de clientes via cold calling 84 
11-Tipos de vendas 90 
12- Promoção de vendas 93 
13-CANAIS DE VENDAS 95 
14-CONCEITOS DE ESTOQUE NA LOGÍSTICA COMERCIAL 101 
14.1-Nível de estoques 101 
14.2-Estoques mínimos 102 
14.3-Estoque de segurança 103 
14.5-Estoque intermediário 104 
14.6-Tempo de reposição 104 
15-INDICADORES DE DESEMPENHO DE VENDAS 104 
15.1-O que são indicadores de vendas? 104 
15.2-Por que usar indicadores de vendas? 105 
15.3-Os indicadores e a estratégia de vendas 106 
15.4-Exemplos de indicadores de vendas 106 
15.5-Cuidado com o excesso de indicadores 106 
16- INTEGRIDADE FÍSICA DO TRABALHADOR VENDEDOR 107 
16.2-Ergonomia no ambiente de trabalho 107 
16.3-Saúde física e saúde mental 108 
16.4- Norma 17 - Estabelece atividades de tele atendimento/telemarketing 115 
16.4.5. Organização do trabalho 119 
16.4.6. Capacitação dos trabalhadores 123 
16.4.7-Condições sanitárias de conforto 124 
16.4.8. Programas de saúde ocupacional e de prevenção de riscos 125 
16.4.9. PESSOAS COM DEFICIÊNCIA 128 
16.5-Norma regulamentadora 5 128 
17-REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 134 
 
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CURSOS SERVIÇOS DE VENDAS 
UC7-PLANEJAR E ORGANIZAR AÇÕES DE VENDA. 48H 
 
 01- PLANEJAMENTO DE CARREIRA 
1-PLANEJAR E ORGANIZAR AÇÕES DE VENDA 
O planejamento em vendas é a base do trabalho de um profissional 
bem-sucedido. É preciso traçar objetivos e metas profissionais, definir ações, 
programar compromissos e manter uma agenda diária. Sem um plano de 
trabalho o vendedor não poderá esperar um resultado satisfatório de seu 
desempenho, e não haverá previsibilidade em seus resultados, portanto a 
filosofia básica de um vendedor de sucesso deve ser: ―Planeje seu trabalho e 
trabalhe seu plano‖. 
 
2-MUNDO DO TRABALHO 
Fazendo uma analogia com a natureza, poderíamos dizer que existem 
dois tipos de profissionais: o profissional ―Águia‖, aquele que olha pra frente, 
enxerga longe, e, assim, pode vislumbrar o melhor caminho a seguir. E o 
profissional ―Avestruz‖, aquele profissional que vive olhando em torno de si 
mesmo e tem uma visão de mundo bastante estreita. 
O ―vendedor Águia‖, ao olhar para frente, consegue perceber as 
oportunidades e consequentemente obriga-se a traçar objetivos e metas para 
alcançá-las. Ao definir seus objetivos, imediatamente sente a necessidade deelaborar um planejamento para conseguir alcançar suas metas. 
Já o ―profissional Avestruz‖ tem um foco limitado de percepção. É o tipo 
de vendedor que em geral acompanhada apenas as vendas do dia. Se lhe 
perguntarem quanto vendeu na semana passada, ele tem dificuldade de se 
lembrar. 
 
1ª-Atividade: Faça o teste, em seguida debata em sala com colegas e seu 
instrutor 
 
Imagine-se um vendedor de sucesso e descubra se você é o um 
―profissional Águia‖ ou um ―profissional Avestruz‖. Responda as seguintes 
perguntas, pense na sua empresa, pense como vendedor que você admira: 
 
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1-Quanto vendeu, em Reais, no último mês? E nos últimos três meses? 
2- Qual sua média de vendas mensais nos últimos 12 meses? 
3- Suas vendas estão estabilizadas? Estão crescendo? Ou estão caindo? 
4- Você faz planejamento de vendas trimestral? Mensal? Semanal? 
5- Você concilia as metas de vendas com seus objetivos pessoais e 
profissionais? 
6- Você tem o hábito de agendar seus compromissos diariamente? 
7- Você tem o habito de fazer um balanço, por escrito, todo início de ano para 
saber se cumpriu os compromissos do ano anterior e em seguida traçar 
objetivos para o ano que se inicia? 
8- Você faz frequentemente um exercício para imaginar como estará sua 
situação profissional nos próximos 6 meses, 12 meses, 2 anos? 
9- Quando define algum objetivo, ou faz qualquer tipo de planejamento você 
coloca tudo no papel e acompanha os resultados ou suas ideias ficam apenas 
no plano das intenções? 
10- Você acredita que traçar objetivos e elaborar planejamento pode ter 
consequências positivas para sua carreira? 
-Agora vamos aos resultados: 
a)- Caso tenha respondido sim a três ou menos questões, significa que você é 
um ―vendedor Avestruz‖, portanto se quiser ter sucesso profissional precisa 
mudar urgentemente. 
b)- Caso tenha respondido sim a mais de três e menos de seis perguntas, você 
tem boas chances de se tornar um ―profissional Águia‖ caso se esforce um 
pouco mais para incorporar o planejamento como habito profissional. 
c)- Caso você tenha respondido a sete ou mais questões, está de parabéns, e 
provavelmente já está a caminho do sucesso. Você é um ―profissional Águia‖, e 
caso mantenha sua postura profissional, será sempre um destaque nas 
empresas onde trabalhar. 
-Agora vamos elaborar um roteiro que facilite ao vendedor criar o 
hábito do planejamento e se tornar um ―profissional Águia. 
Sugerimos que cada vendedor siga o roteiro conforme as etapas 
a seguir: 
 
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Etapa 1 – Defina o formato da vida que gostaria de ter e o tamanho do seu 
sonho, ou seja, seu projeto de vida. Mesmo que este projeto de vida possa ser 
modificado com o passar do tempo, é necessário ter sempre objetivos maiores 
para guiar nossas ações de curto e médio prazo. Por exemplo: você pode 
pretender montar um negócio próprio, construir uma casa ou conquistar um 
determinado patrimônio. 
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Etapa 2 – Defina que mudanças pessoais e profissionais você precisará realizar para 
poder alcançar este projeto de vida. Por exemplo: você pode precisar melhorar sua 
formação técnica, aprender a se comunicar melhor, fazer um curso de vendas, etc. 
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Etapa 3 - Elabore um planejamento para obter as condições necessárias para alcançar 
seu projeto de vida. Por exemplo: matricular-se em um curso, estudar um manual de 
vendas, etc. 
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Etapa 4 – Crie o hábito de trabalhar sempre cumprindo um planejamento pré-
estabelecido. Por exemplo, defina metas de vendas trimestrais, mensais e semanais 
em seu trabalho. 
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Etapa 5 – Faça a agenda de tarefas diárias, crie este hábito. 
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Etapa 6 - Periodicamente faça o controle de resultados para saber se cumpriu as 
metas, analise os resultados, faça as correções necessárias e depois realize um novo 
planejamento. 
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Etapa 7 – Crie o hábito de trabalhar sempre com prioridades. Execute as tarefas 
sempre partindo da mais importante para a menos importante. Primeiro realize as 
tarefas ESSENCIAIS, em seguida aquelas que forem apenas IMPORTANTES, mas 
não essenciais e, finalmente, realize as tarefas SECUNDÁRIAS. 
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Acabamos de apresentar o primeiro e fundamental passo para o profissional se tornar 
um vendedor de sucesso, que é adquirir o habito de incorporar o planejamento às 
suas atividades profissionais, tornando-se um ―profissional Águia‖. 
Este hábito ajudará a tornar mais eficazes as suas técnicas de vendas. 
 
1-2-FORMAS DE INSERÇÃO NO MERCADO DE TRABALHO 
-Criação de uma estratégia de inserção no mercado de trabalho 
Ao final dessa etapa, com base nos conhecimentos adquiridos sobre os 
setores e sobre as empresas-alvo, assim como sobre os processos seletivos 
adotados por elas, espera-se que o participante seja capaz de definir e aplicar 
estratégias que permitam sua inserção no mercado de trabalho. 
Como você deve se preparar para melhor aproveitar as oportunidades 
de trabalho? 
 
-É importante que você saiba: 
 Quais são os processos de recrutamento e seleção e como se 
preparar para as entrevistas de emprego; 
 Como mobilizar a rede de relacionamentos para se aproximar das 
empresas-alvo; 
 
1.3-MARKETING PESSOAL: CUIDA DA SUA APRESENTAÇÃO PESSOAL 
―Normalmente sabe-se que ninguém tem uma segunda oportunidade de 
causar uma primeira boa impressão‖. 
 
-Anônimo 
Jamais podemos falar sobre marketing pessoal sem falarmos na nossa 
apresentação pessoal. Causar uma primeira boa impressão é importantíssimo 
para ter sucesso na carreira 
Causar uma primeira boa impressão é importantíssimo para o 
profissional que deseja obter êxito em sua profissão, seja médico, empresário, 
professor, consultor, profissional liberal, etc. 
 
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A apresentação pessoal diz muito da nossa personalidade, daí ser 
tão precioso vestir-se bem. Sabemos que somos julgados o tempo todo 
e se não nos apresentamos conforme a situação pede, podemos ser mal 
interpretados. Se você gosta de usar roupas que não dizem muito com 
sua profissão, saiba que pode estar sendo visto com ―maus olhos‖ pelas 
pessoas que você precisa conviver. 
Mas é bom lembrar que você não vista-se de maneira mais formal 
apenas para agradar os outros, como por exemplo: pessoas que passam 
a usar terno e gravata e não se sente bem com essa indumentária. 
Contudo, o profissional que se preza não pode sair por ai, usando 
roupas que na certa não condizem com sua profissão. 
O melhor mesmo é observar outros profissionais da área e aos 
poucos ir se assemelhando ao modo de vestir deles, sem forçar muito a 
barra. Quanto a acessórios use sempre objetos que causem boa 
impressão, nada de usar relógios falsificados, bem como óculos e 
bijuterias. 
O ideal é ter um relógio só que seja de marca do que ter vários de 
marca inferior. Para as mulheres vai uma dica importante: cuidado com 
as joias usadas, nada de exagero e também não abuse da maquiagem. 
E para os homens cabelos sempre muito bem cortados, sapatos 
escovados. E manter um excelente bom hálito vale para todo mundo. 
 
1.4-PREPARAÇÃO PARA O MERCADO DE TRABALHO 
ELABORAÇÃO DE CURRÍCULO, PREPARAÇÃO PARA 
ENTREVISTAS 
-Como Elaborar um Currículo 
Abordagem sobre os aspectos importantes para elaboração de 
um currículo como: formatação dos dados pessoais e profissionais, 
escolha do objetivo profissional, adequação do currículo com a vaga 
pretendida, além de dicas e recomendações importantes que 
contribuirão para aumentar suas chances de sucesso na procura de uma 
colocação no mercado. 
 
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-Como Participar de Entrevista 
Abordagem de aspectos importantes para um preparo prévio a uma 
participação de entrevista para estágio e emprego como: 
• Pesquisa em sites da empresa a fim de entender os produtos e 
serviços; 
• Pesquisa sobre os concorrentes da empresa; 
• Conhecimento da área em que a empresa atua; 
• Adequação da postura durante a entrevista: perguntas importantes a 
fazer, tom de voz, vestimentas; 
• Entendimento dos valores da empresa X os seus valores. 
 
2ª-Atividade: Simule uma entrevista de emprego com seu grupo e faça 
seu curriculum conforme orientações do seu instrutor 
 
1.6-FORMAS DE ATUAÇÃO: COMO PRESTADOR DE SERVIÇOS, 
AUTÔNOMO E EMPREGADO; 
1.6.1-PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 
 
 
 
Houve uma época na economia do país em que importante era a 
agricultura, que nos oferecia os alimentos necessários para vivermos. Os 
serviços oferecidos à população (poucos, diga-se de passagem) eram 
normalmente realizados ou por escravos ou por quem não podia, pelas suas 
condições físicas principalmente, trabalhar na dura labuta da lavoura: idosos, 
mulheres e deficientes. 
Isso levou a prestação de serviços a ser considerada como uma 
atividade de segunda classe, porque os serviços eram prestados por pessoas 
também consideradas, na época, como de segunda classe. 
Em seguida entramos na área industrial, surgem as fábricas e com isso 
a importância da agricultura na economia foi dividida com a indústria. As 
 
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fábricas que começavam a surgir necessitavam de mão de obra 
especializada, mas ai encontravam uma dificuldade: a escassez de 
trabalhadores especializados. Nossa mão de obra era formada por 
trabalhadores do campo, por muitos imigrantes que também eram 
camponeses e ex-escravos. Todos sem especialização em indústria 
naturalmente. 
As empresas começaram a treinar todo esse pessoal e os 
transformaram numa categoria ainda inexistente: a de operários 
especializados. Enquanto isso, pessoas não qualificadas para a 
agricultura e indústria continuavam trabalhando apenas na prestação de 
serviços, e com isso era reforçada a imagem de atividade sem prestígio, 
de segunda categoria. 
A imagem que se fazia, mesmo entre os que trabalhavam nessa 
área, era que prestar serviço era o mesmo do que servir, e isso era 
pejorativo, porque lembrava a época da escravidão, com o escravo 
servindo o seu senhor de maneira muitas vezes humilhante. Não fica 
difícil entender porque prestar serviços era algo que não conseguia 
comprometer as pessoas que se dedicavam a essa atividade, a maioria 
o fazendo de má vontade ou apenas até o momento em que conseguiria 
outra atividade melhor considerada. 
Mas as coisas foram mudando. Dificuldades de transporte e 
locomoção, saturação de empresas e outras dificuldades forçaram as 
indústrias a se mudarem, saindo das cidades industrializadas e 
procurando novas regiões (principalmente no interior) que oferecessem 
melhores condições de operação. 
E aí surgiram problemas para essas cidades ―abandonadas‖ pelas 
indústrias: como manter a arrecadação? Como empregar os 
trabalhadores que não acompanhariam as mudanças para o interior? 
A saída foi apostar e incrementar em atividades de prestação de 
serviços e as regiões antes industrializadas assumiram de vez atividades 
ligadas ao lazer, a informática, a propaganda e todas aquelas ligadas ao 
profissional liberal ou pequenas empresas de prestação de serviços 
pessoais (lavanderias, livrarias etc). 
 
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E a prestação de serviços, vista antes com desprezo, adquiriu grande 
importância até chegar a situação de hoje, quando é responsável por empregar 
grande número de pessoas e por aproximadamente 60% do PIB brasileiro. 
Também deixou de ser uma atividade de segunda classe, passando a 
ser fundamental para a economia de grandes centros. E agora não é mais uma 
atividade de pessoas despreparadas, que a executavam por não conseguirem 
coisa melhor, mas passou a ser exercida por verdadeiros profissionais. 
Mas apesar de toda sua importância, a imagem da prestação de 
serviços ainda não é muito boa e não é compatível com sua importância. Por 
quê? 
Porque seu principal problema, a qualidade dos prestadores de serviço, 
ainda não foi devidamente resolvido,apesar de várias iniciativas pontuais de 
relativo sucesso, como as do SENAC, que têm excelentes programas de 
preparação e atualização de mão de obra nas atividades do comércio. Mas 
ainda não é o suficiente. 
Tenho certeza que, agora mesmo, como cliente, você poderia relacionar 
muitas experiências negativas com teve com a prestação de serviços 
relacionadas à pouca qualidade da mão de obra. Pode ser algo acontecido em 
um hotel, restaurante, marceneiro, pintor etc. 
Se fosse pedido a você que relacionasse 10 produtos de excelente 
qualidade acho que você não teria dificuldades para fazê-lo. E se o pedido 
fosse uma relação de bons serviços prestados? Quanto tempo a lista 
demoraria para ser completada, se é que seria? 
A prestação de serviços é uma corrente com diversos elos. Você sabe 
que a força de uma corrente é igual a força de seu elo mais fraco, e na corrente 
da prestação de serviços o elo mais fraco, sem dúvida, é o atendimento 
pessoal. E por que é o mais fraco? Principalmente porque falta a mentalidade 
do bem servir. Essa palavra, servir, ainda está ligada à idéia da escravidão. 
Quem serve é o escravo, o subalterno. 
Enquanto não quebrarmos o preconceito que envolve a palavra servir 
não conseguiremos melhorar muito a prestação de serviços. E a aproximação 
de grandes eventos esportivos no país torna urgente a realização de ações de 
treinamento que possam sanar esse problema. 
 
 
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1.6.2-AUTÔNOMOS 
 
 
No dia a dia empresarial tornou-se comum recorrer aos serviços 
de profissionais autônomos para realizar trabalhos específicos e 
eventuais. Isto ocorre geralmente quando não se justifica manter um 
funcionário efetivo, devido à natureza dos serviços prestados e como 
forma de reduzir os custos. 
O profissional autônomo tem independência econômica e 
financeira e exerce suas atividades por conta própria, sem vínculo 
empregatício com seus contratantes. Ele não possui horário 
determinado, nem recebe salário, mas sim uma remuneração prevista 
em contrato. 
No entanto, alguns cuidados devem ser tomados quando se 
trabalha com esses profissionais para que não se configure o vínculo de 
emprego. Pensando nisso, reunimos ótimas dicas para você contratar 
com segurança. 
 
-VANTAGENS DE TRABALHAR COM PROFISSIONAIS 
AUTÔNOMOS 
 
 
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Contar com o serviço de profissionais autônomos muitas vezes é a 
forma mais econômica de realizar algumas atividades. Na contratação de 
funcionários efetivos, o empregador fica responsável por diversos encargos 
previstos na legislação trabalhista, além das funções exercidas ficarem restritas 
às habilidades e qualificações do contratado. 
No caso dos autônomos, os encargos são bem menores e você pode 
contratar aquele mais habilitado para fazer cada trabalho específico. Além do 
que, por vezes, a empresa necessita de alguém para realizar um trabalho 
esporádico que pode durar pouco tempo, às vezes de um a dois dias. Isso 
torna inviável a contratação de um profissional efetivo e muito vantajosa a 
contratação de um autônomo. 
-PRINCIPAIS CUIDADOS A SEREM OBSERVADOS 
O maior cuidado a ser adotado quando se trabalha com profissionais 
autônomos é afastar os elementos que configuram o vínculo de emprego com a 
sua empresa. São quatro: 
Pessoalidade da contratação: acontece quando o profissional autônomo 
contratado não pode ser substituído por outra pessoa ou, quando 
impossibilitado, não possa mandar outra pessoa em seu lugar para realizar o 
seu trabalho; 
Habitualidade da prestação de serviços: serviço prestado de forma 
contínua e regular, todo dia, três vezes por semana, em horários determinados, 
entre outros, é aquele profissional que está há meses realizando um mesmo 
trabalho na empresa; 
Subordinação hierárquica: o contratado recebe ordens específicas de 
como fazer o trabalho e durante cada passo de sua execução, geralmente deve 
se reportar a uma única pessoa na empresa; 
Serviço prestado mediante pagamento de salário: o contratado recebe 
uma remuneração mensal e não um valor certo pelo serviço prestado. 
Portanto, você deve cuidar para que o contrato realizado com 
autônomos fique o mais distante possível desses elementos. 
Se você contratar uma pessoa física como autônoma, mas pagar a ela 
um salário mensal, fixar metas e horários a cumprir, obrigá-la a prestar 
explicações e a obedecer às ordens durante a execução do trabalho, devendo 
prestar o serviço pessoalmente e frequentemente, e não somente quando 
 
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quiser (sempre dentro do prazo combinado), ela poderá ser considerada 
empregada. 
O que o profissional autônomo deve ter por obrigação é cumprir a 
tarefa contratada, e em contraprestação receber o pagamento 
combinado. Um exemplo de profissional autônomo é o representante 
comercial, que presta serviços para diversas empresas sem possuir 
vínculo empregatício com nenhuma delas. 
Um dos maiores erros das empresas é solicitar que o profissional 
autônomo contratado realize outras atividades, diferentes das previstas 
no contrato. Muitas vezes isso pode ser o suficiente para descaracterizar a 
contrato realizado e configurar a relação de emprego. 
 
-Obrigações da empresa 
Entre as obrigações da empresa na contratação de autônomos está a de reter 
11% do valor pago referente à parte do contratado a ser paga ao INSS e recolher o 
pagamento de 20% sobre o valor do contrato respectivo a cota da empresa a ser 
realizado à Previdência Social. Além disso, é obrigação da empresa fazer o desconto 
e recolhimento do Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF), de acordo com a tabela 
progressiva do imposto para pessoas físicas. 
A empresa também deve verificar na prefeitura do local onde ocorrerá a 
prestação de serviços, de quem é a responsabilidade, segundo a lei municipal, de 
recolher o ISSQN (Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza). Essa obrigação 
varia de acordo com a legislação de cada município e também de acordo com o tipo 
de serviço prestado. 
Se a obrigação for da empresa, deve constar no contrato que será feito o 
desconto no pagamento e recolhimento do imposto junto à prefeitura. 
-8 PASSOS A SEGUIR AO CONTRATAR PROFISSIONAIS AUTÔNOMOS 
Procure por profissionais que tenham boas referências anteriores – 
fazendo isso você evita surpresas por já conhecer o trabalho que será 
contratado; 
Solicite orçamento prévio – é importante analisar mais de um orçamento 
com diferentes profissionais para se ter a ideia do valor justo a ser combinado; 
Requeira do contratado o número de registro no INSS; 
 
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Verifique com o profissional se ele está cadastrado na Prefeitura da 
Cidade onde ocorrerá a prestação de serviços, possuindo assim o CCM 
(Cadastro de Contribuinte Municipal, necessário para recolhimento do ISS); 
Realize um contrato fixando o trabalho a ser desenvolvido, os prazos, o 
valor a ser pago, multas por descumprimento e ainda a previsão de 
recolhimento de impostos e encargos sociais, INSS, IRRF e ISS; 
Cuidado ao realizar o cronograma de atuação – deve-se apenas 
delimitar o prazo de entrega, com a realização do trabalho nos horários de 
preferência do contratado, desde que não atrapalhe as demais atividades de 
sua empresa; 
Estabeleça os critérios de padrão de qualidade para a vistoria ao final do 
trabalho; 
Vincule parte do pagamento à entrega do serviço. 
É importante que você realize um contrato escrito para cada trabalho 
que um autônomo for realizar para sua empresa, exigindo-lhe a comprovação 
de que está inscrito no Cadastro de Contribuintes do Município e de que está 
em dia com os recolhimentos do INSS e do ISS. 
Seja criterioso ao cumprir o contrato, evitando assim queconfigure a 
relação de emprego, trazendo mais segurança para sua empresa 
 
1.6.3-CONCEITO DE EMPREGADO. 
 
Art. 3º da CLT. Define a norma supracitada que ― considera-se 
empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a 
empregador, sob a dependência deste e mediante salário‖. 
Nesta definição encontraremos cinco requisitos essenciais para a 
caracterização da figura jurídica em cotejo: pessoa física, não eventualidade na 
prestação dos serviços, dependência, pagamento de salário e prestação 
pessoal de serviços. 
Esclareça-se, por oportuno, que o parágrafo único do art. 442 da CLT, 
com a nova redação dada pela Lei 8.949/94, nos define que não existe relação 
empregatícia entre o cooperado e a sociedade cooperativa, nem entre aqueles 
e os tomadores de serviço desta 
 
 
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2-FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: planejamento, direção, organização e 
controle na visão do vendedor 
Este é um dos temas mais básicos da disciplina de administração, 
o qual, todo estudante deve conhecer com maestria. O famigerado 
PODC. (Planejamento, Organização, Direção e Controle), são as 4 
funções administrativas da teoria Clássica e Neoclássica. 
Quando falamos em administração o que vem a mente é: 
gerenciar, tomar conta, e é exatamente isto que o trabalho administrativo 
faz, aplica o esforço físico e mental de uma pessoa para conseguir 
resultados gerenciando outras pessoas, quando estudadas 
separadamente são denominadas funções administrativas, quando 
estudadas em conjunto compõem o processo administrativo. 
 
2.1-PLANEJAMENTO 
Planejar é definir os objetivos, decidir como alcançar os planos, 
programar as atividades, alcançar as metas, algumas empresas ainda 
adotam o método arcaico de administração as escuras e não planejam, 
desta forma, não se preparam para possíveis reveses e acabam por 
terem insucesso em seus objetivos, O planejamento pode ser divido em: 
 
2.1.1-Planejamento Estratégico: é bastante amplo e engloba 
toda a organização, algo a longo prazo, devem ser avaliados os 
ambientes internos e externos, as tendências de mercado, se vale a 
pena investir, pergunta que se deve fazer… O que vai ser dessa 
empresa no futuro? 
 
Importante! 
O planejamento estratégico se baseia 
no estabelecimento de metas, objetivos, políticas e missão da organização. 
META = Objetivo de curto prazo. 
OBJETIVO = alvo a ser alcançado 
POLÍTICAS = são as diretrizes amplas e gerais para se chegar 
aos objetivos 
MISSÃO = é a razão de existência da empresa 
 
19 
 
 
2.1.2-Planejamento Operacional: é o planejamento diário é a parte que 
elabora cronogramas específicos, cada tarefa deve ser planejada, daí são 
criados métodos, procedimentos, normas, metas, programas. 
 
2.1.3-Planejamento Tático: 
Analisa alternativas para realizar a missão da empresa, no entanto é um 
planejamento de médio prazo, normalmente anual, nível departamental, cada 
departamento da empresa tem o seu. 
Enfatizando o que já foi dito segue a tabela dos 3 modelos de 
planejamento 
 
2.2-ORGANIZAÇÃO 
A função de organizar compreende várias fases, como a elaboração dos 
níveis hierárquicos e definição das estruturas organizacionais. Pode ser 
definida como a ordenação dos recursos materiais e recursos humanos 
visando atingir os objetivos estabelecidos, o Organograma da empresa é 
definido nessa função administrativa, este serve para representação da 
estrutura da empresa, estrutura departamental, deixando claro os níveis 
hierárquicos. 
 
2.3-DIREÇÃO 
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e 
intercomunicação com os subordinados. Fazer acontecer, dinamizar, esta 
função administrativa exige muito da habilidade humana do profissional pela 
área relacionada, a direção pode ser a nível institucional abarcando toda a 
empresa, nível departamental abrangendo as unidades em separado e pôr fim 
a nível operacional. 
Veja agora alguns princípios da direção: 
Unidade de Comando: Cada funcionário tem um superior ao qual deve 
prestar contas 
Delegação: Compreende designação de tarefas, de autoridade, de 
responsabilidade. 
 
20 
 
Amplitude de Controle: Há um limite quanto ao número de 
posições que podem ser eficientemente supervisionadas por um único 
indivíduo. 
Princípio da coordenação ou relações humanas: harmoniza os 
esforços individuais em benefício de um bem comum. 
 
2.4-CONTROLE 
Está diretamente ligado ao planejamento, nesta função devem ser 
avaliados os progressos da empresa em seus objetivos e feitas as 
devidas correções para garantir que os resultados sejam satisfatórios, os 
principais pontos da função de controle são: 
1. Necessário para medir e avaliar o desempenho organizacional 
2. Dinâmico e contínuo 
3. Engloba todas as vertentes da organização 
 
3- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUAS INTER-RELAÇÕES: Funções 
organizacionais e organograma. 
 
Estrutura organizacional é o 
sistema formal de tarefas e 
relacionamentos de autoridade 
que controla como as pessoas 
coordenam suas ações e usam os 
recursos para atingir os objetivos 
organizacionais; controla também a coordenação e as formas de motivação. 
Para qualquer organização, uma estrutura apropriada é aquela que facilita 
respostas eficazes aos problemas de coordenação e motivação, evolui à 
medida que a organização cresce e se diferencia e pode ser gerenciada e 
modificada através do processo de desenho organizacional. 
A estrutura interna da organização define os níveis hierárquicos, os 
setores e departamentos (células) da organização e como estão interligados 
(organograma). Determina as inter-relações e mobilidade dentro da 
organização. Interfere diretamente na flexibilidade (ou resistência às 
mudanças), na criatividade e na capacidade de inovação. 
 
21 
 
Em sua dinâmica, influencia e é influenciada pela cultura e pelo clima 
organizacional. Organização da empresa é definida como a ordenação e 
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e 
resultados estabelecidos. 
 
-Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o 
desenvolvimento de alguns aspectos: 
• estrutura organizacional 
• rotinas e procedimentos administrativos 
 
-Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela 
propicia: 
• identificação das tarefas necessárias 
• organização das funções e responsabilidades 
• informações, recursos e feedback aos empregados 
• medidas de desempenho compatíveis com os objetivos 
• condições motivadoras 
 
3.1-ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL 
O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, 
normas, métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores 
da organização. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento 
e de reações apresentada pelos membros de uma organização se afasta, 
ligeira ou amplamente, do plano formal de duas maneiras: 
• O plano formal pode estar incompleto - pode não compreender 
integralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido e algumas 
partes do padrão de comportamento podem estar em contradição com o plano. 
Assim, emerge o outro ângulo, a organização informal, que envolve o 
padrão de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da 
organização realmente se comportam, à medida que esses padrões não 
coincidem com o plano formal. 
Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de 
atitudes ou de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente 
 
22 
 
coordenadas, enquanto a organização informal é um agregado de contatos e 
integrações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.A distinção entre a organização formal e a informal é que, enquanto a 
primeira é uma organização planejada e a segunda constitui o resultado da 
interação espontânea dos membros da organização, o impacto das 
personalidades dos atores sobre os papéis que lhe foram destinados. 
Portanto, não existe organização formal sem a sua informal 
contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir 
adequada ou completamente a organização completa a qual se refere, pela 
razão óbvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente 
uma totalidade empírica. 
Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, 
algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influência tão 
penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. Não se deve esquecer 
que a estrutura pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da 
estrutura formal. 
 
3.2- ESTRUTURA INFORMAL DA ORGANIZAÇÃO 
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é 
estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das 
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as 
pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no 
organograma. 
A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura 
formal focaliza autoridades e responsabilidades. 
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um 
empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, as altera ou 
ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. 
Independentemente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da 
estrutura informal é não poder ser extinta. 
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a 
autoridade informal flui, na maioria das vezes, de maneira ascendente ou 
horizontalmente. É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais 
instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais. 
 
23 
 
A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais 
tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das 
relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma 
grande empresa. 
Elas existem em todos os níveis. Algumas são confinadas apenas à 
empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à empresa. 
Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de 
alguma pequena estrutura informal, geralmente há um líder primário que está 
acima dos outros. A administração deve saber quem é o líder informal e 
trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja 
acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los. 
Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se 
desenvolverem e adquirirem experiência. Entretanto, líderes informais podem 
falhar como líderes formais por não lidarem bem com a responsabilidade 
formal. 
O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e 
envolve, basicamente, o desenvolvimento e manutenção da cultura do grupo, o 
desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais de comunicação e o 
exercício do controle social, através do qual o comportamento dos outros é 
influenciado e regulado. 
O controle social acontece interna e externamente. O controle interno 
acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura 
do grupo. O controle externo é dirigido aos de fora do grupo, tais como diretoria 
e sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande, por 
exemplo, por ocasião de alguma greve. 
Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura 
informal complementa o trabalho - o ideal é haver perfeita interação entre os 
dois tipos de estruturas. 
Veja a seguir como classifica as principais vantagens e desvantagens da 
estrutura informal em uma organização: 
 
3.2.1-VANTAGENS 
• proporciona maior rapidez no processo 
• reduz distorções existentes na estrutura formal 
 
24 
 
• complementa a estrutura formal 
• reduz a carga de comunicação dos chefes 
• motiva e integra as pessoas da empresa 
• desconhecimento das chefias 
• dificuldade de controle 
• possibilidade de atritos entre pessoas 
 
3.2.2-FATORES QUE CONDICIONAM O APARECIMENTO DOS GRUPOS 
INFORMAIS: 
• interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas 
que, através deles, passam a sintonizar-se mais intimamente; a interação 
provocada pela própria estrutura formal; 
• os defeitos na estrutura formal; 
• A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração 
dos grupos sociais informais; 
• períodos de lazer; 
• disputa do poder; 
 
3.3-PRINCIPAIS TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
A estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma 
empresa mantenha o foco nos seus objetivos. 
A missão, a visão, os valores e as estratégias de mercado servirão de 
base para a formulação da estrutura. 
Estrutura organizacional é o conjunto ordenador de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma organização. É a forma pela qual as atividades são 
divididas, organizadas e coordenadas, provocando impactos na cultura 
organizacional. 
A estrutura de uma organização 
está diretamente ligada a sua estratégia e 
envolve aspectos físicos, humanos, 
 
25 
 
financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos. 
 
 
3.3.1-TIPOS BÁSICOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
Conforme Chiavenato (2006), a teoria neoclássica da administração 
assume que a organização formal consiste em camadas hierárquicas ou níveis 
funcionais estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas 
tarefas. 
Neste contexto, uma organização é um conjunto de cargos funcionais e 
hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus 
membros devem se sujeitar. Chiavenato (2006) complementa que a 
característica mais importante da organização formal é o racionalismo. 
Este ponto de vista assume que a formulação de um conjunto lógico de 
cargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que as pessoas 
irão agir efetivamente de acordo com esse sistema racional. A seguir são 
elencados os principais tipos de estruturas organizacionais. 
1-Estrutura Linear 
É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos 
exércitos. Possui formato piramidal, pois possui linhas diretas e únicas de 
responsabilidade entre superior e subordinados. Demonstra visivelmente os 
princípios da unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber 
orientações de apenas um superior, que seguem, por via hierárquica, do 
escalão mais alto para o escalão mais baixo. Algumas características: 
 Autoridade linear ou única; 
 Linhas formais de comunicação; 
 Centralização das decisões; 
 Aspecto piramidal 
 
2-ESTRUTURA FUNCIONAL 
 Aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das 
funções: separa, distingue e especializa. O modelo desenvolve o princípio da 
 
26 
 
especialização diante da necessidade de decompor as funções para torná-
las mais fáceis. 
Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos 
superiores simultaneamente, porém, cada superior responde apenas pelas 
suas especialidades, não interferindo nas especialidades dos demais. Não é a 
hierarquia, mas a especialidade que promove as decisões. Algumas 
características: 
 Autoridade funcional ou dividida; 
 Linhas diretas de comunicação; 
 Descentralização das decisões; 
 Ênfase na especialização 
3-ESTRUTURA LINHA-STAFF 
É o resultado da combinação dos tiposde organização linear e 
funcional, com o predomínio da estrutura linear, a fim de reunir as 
vantagens destes dois tipos e reduzir as desvantagens. Apesar de seguir as 
características básicas da estrutura linear, diferencia-se dela no que diz 
respeito à presença de órgãos de apoio junto aos gerentes de linha (staff). 
As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos 
da organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas 
indiretamente. Os órgãos que executam as atividades fins da organização 
são consideradas de linha e o restante das atividades são consideradas 
staff. 
A autoridade nos órgãos de linha é linear, ou seja, os órgãos são 
decidem e executam as atividades principais. Já a autoridade nos órgãos de 
staff é de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e 
recomendação, isto é, autoridade funcional. 
 Autoridade de linha: linear; absoluta, total; cadeia escalar, relação 
hierárquica entre chefe e subordinado; 
 
27 
 
 Autoridade de staff: funcional; relativa, parcial; especialização, relação de 
consultoria, de assessoria; 
 
 
 
 
 
4-Novos Tipos De Estruturas Organizacionais 
2.1. Estrutura Com Base Em Projetos 
Este tipo de estrutura tem por base o projeto desenvolvido segundo 
especificações de clientes, que podem vir a ser, até, a própria empresa. 
Enquanto a estrutura funcional enfatiza a especialização, a por projetos 
enfatiza o negócio, mas não a especialização por funções. 
5- ESTRUTURA MATRICIAL 
É a de estágio mais desenvolvido dentre as estruturas 
contemporâneas, pois combina as estruturas funcional e por produtos. A matriz 
 
28 
 
apresenta duas dimensões: i) gerentes funcionais e ii) gerentes de produtos 
ou projetos. 
A proposta da estrutura matricial é de satisfazer as necessidades 
organizacionais de especialização e de coordenação. Dessa forma, a 
coordenação lateral é melhorada, enquanto a cadeia de comando e a 
coordenação vertical é enfraquecida. 
O princípio da unidade de comando deixa de existir, uma vez que 
cada departamento passa a possuir dupla subordinação. Neste sentido, a 
matriz enfatiza a interdependência entre os departamentos e exige uma 
necessidade de lidar com um ambiente complexo. 
 
6-ESTRUTURA TIPO COMISSÃO OU COLEGIADO 
Caracteriza-se pela pluralidade de membros que dividem a 
responsabilidade, embora não caiba a eles o poder decisório maior. Embora 
prevaleça a vontade da maioria, cabe ao chefe-executivo, a responsabilidade 
pelo que foi decidido. 
7- ESTRUTURA DIVISIONAL 
Ocorre quando a empresa está organizada através de um conjunto de 
várias divisões de produção, ou seja, quando, devido a algumas atividades 
vinculadas a um objetivo comum, estão agrupadas em um mesmo setor. 
8- ESTRUTURA COM BASE EM FUNÇÃO 
 
29 
 
Esta estrutura agrupa num órgão específico, as atividades análogas e 
interdependentes e constitui uma unidade setorial da instituição. 
 
4.0-STAKEHOLDERS 
Os stakeholders são designados em todos os segmentos que 
influenciam ou são influenciadas pelas ações de uma organização, fugindo do 
entendimento de que o público alvo de uma organização é o consumidor. 
Segundo Freeman, o termo stakeholders refere-se a grupos que têm direito 
legitimado sobre a organização 
Numa organização pode se identificar seus stakeholders como: mídia 
(publicidades, área de marketing), fornecedores, meio ambiente, serviços ou 
processos terceirizados, concorrentes, acionistas, clientes, comunidade, enfim, 
a uma série de processos físicos ou jurídicos de uma organização que pode ser 
considerada um stakeholders, desde que haja sempre a interação com a 
mesma. Algumas empresas adotam o stakeholders como um pilar da política 
de gestão interna, e, para um maior entendimento de seus colaboradores, 
pode-se usar o termo público interno e externo, que seria uma tradução da 
palavra stakeholders. 
Bowditch e Buono (1992) definem stakeholders como: ―grupos ou 
pessoas identificáveis que uma organização depende para sobreviver: 
acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e entidades governamentais. 
A teoria dos Stakeholders utilizando-se dos mecanismos de analise da 
teoria sistêmica, referente a interdependência e integração dos agentes que 
compões um sistema procura explicar essa inter-relação e desenvolver 
fundamentação teórica atinente a responsabilidade social da organização com 
o ambiente onde está inserida. 
Todo plano de negócios e, consequentemente, o plano de captação de 
recursos, deve começar pela compreensão do mercado em que a organização 
atua: conhecer em detalhes o mercado onde desenvolvemos nossa atividade 
social é fundamental para que seja possível tomar as decisões mais acertadas. 
Quando falamos de sustentabilidade corporativa, a empresa não é o 
único agente a ser levado em consideração. É claro que ela é o personagem 
principal, mas não podemos ignorar opiniões e demandas do público interno, 
das esferas governamentais, ONGs mídia, consumidores, fornecedores, 
 
30 
 
comunidades, concorrência e sociedade em geral. Pelo contrário, é um grupo 
cada vez mais ativo, com poder de auxiliar e, por vezes, devastar. É por isso 
que o gerenciamento de stakeholders é fundamental para uma empresa que se 
diz sustentável. 
De qualquer forma, para que os stakeholders não sejam pesadelo de 
relações públicas e até mesmo inviabilizem um projeto ou um negócio, um dos 
preceitos básicos é que a empresa entenda que os interesses desse público 
são diferentes dos seus. É, também, importante compreender o ponto de vista 
deles e, a partir daí, tirar benefícios da relação. Se bem trabalhada, a interação 
dos stakeholders com a empresa é vista como oportunidade, podendo 
funcionar, até mesmo, como ferramenta para planejamento estratégico e 
gestão empresarial. 
Os stakeholders têm interesse legítimo no funcionamento da empresa 
pelos mais variados motivos. Um sindicato vai lutar pelo melhor para os 
funcionários; uma associação de moradores quer compensações pela 
instalação de uma fábrica próxima a sua comunidade; uma organização 
antitabagista quer leis mais restritivas para a indústria de fumo; e por aí vai. 
Além disso, as empresas devem ter em mente que nesse mundo interligado, 
com a velocidade dos meios de comunicação, temos não apenas instituições 
monitorando o dia-a-dia das empresas, mas também pessoas comuns. 
 
4.1 FORNECEDORES 
 
Uma das bases de uma indústria bem-sucedida é o bom 
relacionamento com seu fornecedor, tendo em vista que sempre deve haver 
uma parceria, buscando o melhor para ambos, lucratividade e baixo custo para 
empresa sem que o fornecedor seja coagido a vender com preços muitos 
baixos. Dessa forma, havendo uma parceria bem-sucedida os dois saem 
ganhando. 
Mas para isto acontecer, deve haver muita confiança nessa relação 
empresa x fornecedor. O fornecedor deve ser trazido para dentro da 
organização, de modo que ele comece a ter uma grande participação nos 
acontecimentos internos da empresa, fazendo com que ele se sinta um 
parceiro de verdade e acabe vestindo a camisa da organização. 
 
31 
 
Estando dentro da empresa o fornecedor terá acesso ao nível de 
estoque, da qualidade de insumos e matéria-prima, ou seja, terá noção da real 
situação da empresa com relação a suas necessidades. 
A conquista de novos clientes e manter os que já existem é razão de 
ser das empresas, mas a cadeia produtiva se constitui de uma sequência de 
fornecedores e clientes. Sendo que quanto mais o fornecedor conhecer o 
público alvo de seu produto, maiores serão as chances de sucesso dentro da 
organização. Pode se utilizar como exemplo de umacadeia de fornecimento 
uma corrente, tendo seus elos todos interligados um ao outro, trabalhando 
sempre em sincronia para fornecer um produto que traga satisfação total ao 
cliente de imediato. Porém, se ao acaso um dos elos acabarem falhando ou 
mesmo se rompendo, toda a cadeia da empresa estará comprometida. 
A aproximação dos fornecedores com clientes cria uma corrente muito 
interessante para a organização, pois produz uma dependência muito grande 
que acaba sendo interessante para a empresa. Nesta linha de raciocínio, 
conforme Frederick Reichheld, os fornecedores que não buscam a lealdade 
dos clientes abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. 
Afirma Tucker, a descontinuidade de um empreendimento pode ser 
causada pela insistência de um fornecedor em manter posturas totalmente 
ultrapassadas de relacionamento com os clientes dos produtos e serviços 
ofertados. 
Para que se faça uma compra satisfatória é necessário que se 
encontre um vendedor capaz e de boa vontade, e que se chegue a um acordo 
com ele, quanto aos fatores relativos de qualidade, serviço e preço. 
Afirma-se, em geral, que a seleção de uma fonte adequada de 
fornecimento, automaticamente, resolve todas as considerações relativas às 
Compras; a qualidade será a correta, as entregas serão feitas a tempo e os 
preços serão justos. 
O problema não é tão simples assim, pois, como foi dito em capítulos 
anteriores, há específicos padrões de Compras para todos esses fatores. E, de 
qualquer modo, há o problema de se encontrar o vendedor ideal. 
Tradicionalmente, é o vendedor quem procura o cliente em potencial. 
 Esse é um importante meio de se fazer contato que talvez leve às 
relações de negócios. Porém, as Compras feitas cientificamente não deixam o 
 
32 
 
assunto a essa possibilidade de fortuita. O comprador faz o possível para 
encontrar as melhores fontes possíveis de fornecimento de suas necessidades. 
Em alguns casos isso é apenas uma questão de fazer uma escolha entre os 
vários possíveis e aproximadamente idênticos fornecedores potenciais. Em 
outros casos, talvez seja uma questão que envolva uma extensa busca, para 
que se encontre um fornecedor satisfatório, ou mesmo para que se desenvolva 
uma fonte onde nada, até então, tinha estado disponível. 
Como se mostrou anteriormente, o fornecedor é a base da cadeia 
produtiva, e, na figura abaixo representa o início, meio, e fim de um produto. 
Fornecedor Fabricante Clientes 
 
Figura 02: Representação sucinta de um processo. 
 
4.2- Clientes 
O cliente é um fator muito importante para uma organização, não é a 
base como foi dito anteriormente que é o fornecedor, porém, é o destino do 
produto ou serviço que a empresa fornece. 
Pode-se dizer que o cliente é o termômetro do produto/serviço 
acabado. É através dele que acontece os ajustes de melhorias, visando 
sempre a diminuição de custos, melhoria continua, e o alcance do objetivo final, 
ou seja, a lucratividade para a empresa e a satisfação plena do cliente. 
Um cliente altamente satisfeito: permanece fiel mais tempo; compra 
mais à medida que a organização lança novos produtos ou aperfeiçoa produtos 
existentes; fala favoravelmente da organização e de seus produtos; dá menos 
atenção a marcas e propaganda concorrentes e é menos sensível a preço; 
 
33 
 
oferece ideias sobre produtos ou serviços à organização; custa menos para ser 
atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são rotinizadas. 
Na figura acima, fica nítida a importância do cliente para uma 
organização. Seria uma espécie de lógica reversa, onde ao contrário do 
processo produtivo, que se inicia através do fornecedor, cadeia produtiva, 
vendas...até chegar ao consumidor final, acaba acontecendo a reversão, sendo 
nessa reversão que organização terá o resultado final da aceitação de seu 
produto/serviço. 
Essa reversa acontece da forma que o cliente passa um feedback para 
a organização, que fará toda possível melhoria de seu processo (se houver a 
necessidade), e, se for um caso que o problema foi um atraso de entrega ou, 
uma má qualidade de matéria-prima (.problemas causados no fornecimento de 
insumos), certamente a informação chegará ao fornecedor, que poderá corrigir 
o possível problema já no inicio da cadeia produtiva. Daí a importância do 
fornecedor trabalhar em parceria com a organização. 
Segundo Kotler as empresas de hoje enfrentam três grandes desafios 
e oportunidades: a globalização, os avanços tecnológicos e a 
desregulamentação. Essas novas forças têm criado novos comportamentos e 
desafios. Os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade e serviços 
superiores, eles podem obter muitas informações sobre produtos por meio da 
internet e de outras fontes, o que permite que comprem de maneira mais 
racional. Os clientes estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço 
e em uma busca por valor, portanto, o departamento de marketing somente 
pode ser eficaz, em empresas onde os vários departamentos e funcionários 
tenham projetado e implementado um sistema de entrega de valor ao cliente 
superior ao da concorrência. 
O mercado está exigindo um comportamento diferenciado, 
absolutamente comprometido com o cliente, por isso os conceitos de satisfação 
do cliente estão presentes nas empresas, pois atualmente a satisfação é a 
base de qualquer sucesso consistente, de médio ou longo prazo. 
 
4.3- Stakeholders e suas influencias 
 
34 
 
Por meio deste trabalho, chegou-se a conclusão tem grande influência 
sobre qualquer organização, e, para evitar possíveis desagrados na empresa, 
todos os stakeholders devem trabalhar em perfeita harmonia com a empresa. 
Pode-se perceber durante todo o trabalho que para a organização 
funcionar com precisão, sempre visando lucratividade, precisa haver sempre 
uma integração por completa, seja por parte da empresa, ou por partes dos 
fatores que a influenciam dentro e fora da organização, ou seja, seu público 
interno e externo. 
A integração com os fornecedores é muito importante durante a cadeia 
de produção de qualquer empresa. É muito importante que o fornecedor se 
sinta motivado a vestir a camisa da empresa, a ter grandes participações 
(dentro do que lhe pertença, ou seja, parte de insumos e produtividade), 
tornando-o assim parte da empresa de verdade, constituindo uma relação de 
parceria contínua, buscando sempre o melhor para os dois. 
Há uma grande necessidade de manter sempre uma relação 
harmônica com a sociedade (comunidade), sendo que no presente momento, 
todos vêem que o planeta está num processo de desgaste ecológico avançado 
e contínuo. 
Muitos clientes, não importando sua etnia, país ou religião, na hora da 
busca pelo produto a ser consumido, visam sempre qualidade. Mas a realidade 
está mudando, os clientes vão intensificando suas exigências cada vez mais, 
obrigando as organizações a se adequarem para manter seus clientes e 
conquistar novos. 
Hoje o cliente vem aliando a qualidade, bom preço e sustentabilidade. 
Apesar de produtos sustentáveis não serem produtos tão acessíveis ainda, 
muito optam por comprá-los, tendo em vistas que desastres naturais, cada vez 
mais ganham intensidade em todo o território mundial. 
Ao falar to termo sustentabilidade a cima, falou-se muito de cliente. 
Cliente é um stakeholders muito importante para uma organização. A ele se 
destina o produto/serviço final. Através d.o cliente que acontece o retorno 
financeiro para a organização. 
Um fator muito importante de influência do cliente dentro da 
organização, não é somente a questão de lucratividade. O cliente tem um 
poder muito maior do que somente fazer a troca de valores por 
 
35produtos/serviços. O cliente tem o poder de decisão na hora de sua compra. Se 
a empresa não atender as expectativas que seu cliente espera, com certeza 
ele partirá para um concorrente que atenda a suas necessidades. Por isso a 
importância de um SAC, ver onde errou, ou um serviço de sugestões, onde o 
cliente mesmo satisfeito possa dar sua opinião de quais itens ainda possam 
receber melhorias. 
Contudo, chegou-se à conclusão que o administrador/gerente não pode 
simplesmente prender-se dentro de uma sala com ar condicionado e fechar-se 
somente a seus e-mails e relatórios. Administrar é muito mais do que isso, 
administrar é conhecer de verdade o processo de seu produto e serviço, saber 
qual atitude tomar diante de adversidades, quais fatores podem influenciar seu 
mercado, ou seja, conhecer seu público interno e externo. 
 
5.ACESSIBILIDADE 
É um atributo essencial do ambiente que garante a melhoria da 
qualidade de vida das pessoas. Deve estar presente nos espaços, no meio 
físico, no transporte, na informação e comunicação, inclusive nos sistemas e 
tecnologias da informação e comunicação, bem como em outros serviços e 
instalações abertos ao público ou de uso público, tanto na cidade como no 
campo. 
É um tema ainda pouco difundido, apesar de sua inegável relevância. 
Considerando que ela gera resultados sociais positivos e contribui para o 
desenvolvimento inclusivo e sustentável, sua implementação é fundamental, 
dependendo, porém, de mudanças culturais e atitudinais. Assim, as decisões 
governamentais e as políticas púbicas e programas são indispensáveis para 
impulsionar uma nova forma de pensar, de agir, de construir, de comunicar e 
de utilizar recursos públicos para garantir a realização dos direitos e da 
cidadania. 
A fim de possibilitar à pessoa com deficiência viver de forma 
independente e participar plenamente de todos os aspectos da vida, a SDH/PR 
trabalhará pela implementação de medidas apropriadas para assegurar o 
acesso, em igualdade de oportunidades com as demais pessoas. Essas 
medidas incluirão a identificação de barreiras à acessibilidade e a 
disseminação do conceito de desenho universal. 
 
36 
 
 
5.1-DIVERSIDADE 
Diversidade significa variedade, pluralidade, diferença. É um 
substantivo feminino que caracteriza tudo que é diverso, que tem 
multiplicidade. 
Diversidade é a reunião de tudo aquilo que apresenta múltiplos 
aspectos e que se diferenciam entre si, ex.: diversidade cultural, diversidade 
biológica, diversidade étnica, linguística, religiosa etc. 
Em muitas culturas, o idoso é tratado como um sábio e reverenciado 
por sua experiência, frequentemente sendo chamado, após aposentado, para 
prestar serviços de aconselhamento ao governo e às empresas. No Brasil e em 
outros países do mundo ocidental estabeleceu-se uma cultura de consumo que 
desvaloriza as pessoas antigas, como se elas fossem dispensáveis e um fardo 
para a sociedade. 
 
Nada mais errado, primeiro porque a vivência vale muito mais que a 
instrução. E depois porque, segundo pesquisa do IBGE, 3 em cada 10 idosos 
sustentam toda a sua família, e o Censo de 2000 mostra que 27% dos idosos 
respondem por 90% dos rendimentos de suas famílias (em 2016, este número 
aumentou significativamente, dado ao enorme índice de desemprego que 
assola o país, mais de 10%). 
Nas áreas rurais, a proporção de idosos provedores ainda é maior. 
Ainda segundo técnicos do IBGE, no ano 2050 o Brasil terá 259 milhões de 
habitantes, dos quais serão 49 milhões com mais de 65 anos e 43 milhões 
entre zero e 14 anos, ficando evidente o envelhecimento da população 
brasileira. 
 
 
 
37 
 
O idoso, como qualquer cidadão, que vive no município cada vez mais 
depende dos equipamentos urbanos para se locomover, alimentar, divertir-se, 
cuidar da saúde, atualizar-se tecnologicamente, obter informação, ter uma 
habitação digna e outras questões básicas para uma vida digna. Porém, as 
cidades, de uma maneira geral não se preocupam com esta questão. 
 Algumas cidades, entretanto, no Brasil já estão trabalhando com a 
inclusão do idoso e servem de exemplo para copiarmos em Belo Horizonte, 
que já possui alguma coisa neste sentido, mas tem muito a melhorar, 
especialmente nas áreas de esporte, artes, lazer, saúde, transporte e inclusão 
digital, dentre outras. 
 É de conhecimento público que o Sistema de Aposentadorias do INSS 
é sempre indicado com deficitário e este déficit crescerá mais à medida em que 
a expectativa de vida do brasileiro aumenta vertiginosamente. Tal problema 
atinge também os Sistemas Complementares de Aposentadoria. Além disto, 
justamente quando está idosa, a pessoa tem maiores despesas com saúde e a 
aposentadoria diminui a cada ano. 
Na realidade, há quem questione o déficit do INSS não como 
decorrente de uma questão demográfica, mas de uma irresponsabilidade na 
gestão associada à corrupção e desvio de finalidade, mas ainda que assim 
tenha sido, dificilmente será possível recompor o equilíbrio dessas contas. 
Portanto, é urgente que se crie novas possibilidades de renda para os idosos a 
nível municipal, já que hoje se atribui tal responsabilidade apenas aos governos 
federais e estaduais, muito pouco sensíveis às necessidades dos cidadãos. A 
vida acontece é nas cidades e não nos Estados e na Nação, que são meras 
ficções. 
 Investir no aproveitamento do trabalho das pessoas idosas, priorizar a 
construção de equipamentos urbanos orientados para as deficiências típicas da 
terceira idade e criar sustentabilidade à velhice deve ser uma prioridade de 
qualquer sociedade, mais ainda na nossa que está envelhecendo a passos 
largos. 
 Se os nossos velhos forem abandonados à sua própria sorte ou à 
caridade dos filhos no futuro, teremos uma grande parte da população em 
estado marginal propiciando o aumento de custo a Assistência Social, um 
 
38 
 
aumento da violência urbana e altíssimos custos para o Sistema Público de 
Saúde. 
 
-ATENDIMENTO PARA PESSOA COM DEFICIÊNCIA, GESTANTE E 
IDOSO. 
Os grandes estabelecimentos comerciais que atendam o público por 
meio de balcões e guichês deverão dar tratamento prioritário a pessoas com 
deficiência, idosos com mais de 60 anos, gestantes, lactantes e pessoas 
acompanhadas por crianças de colo. 
É o que prevê projeto (PLC 44/2014) pela Comissão de Direitos 
Humanos e Legislação Participativa (CDH). A matéria segue para o Plenário. 
O texto deverá aperfeiçoar a legislação que trata do atendimento 
prioritário. Atualmente, a Lei 10.048/2000 prevê tratamento diferenciado e 
imediato somente em repartições públicas, concessionárias de serviços 
públicos e bancos. 
O PLC 44/2014 ainda determina que o desrespeito ao atendimento 
prioritário sujeitará a loja à multa correspondente a dez vezes o valor do menor 
benefício pago pelo Regime Geral de Previdência Social, ou seja, o salário 
mínimo. 
O Governo Federal com o intuito de otimizar atendimento nas 
instituições financeiras e repartições públicas, aprovou e sancionou em 08 de 
novembro de 2000 a lei de nº 10.048, a qual determina que certas pessoas 
devem ter um atendimento preferencial, quais sejam: pessoas com deficiência, 
gestantes, lactantes e as pessoas acompanhadas com crianças de colo e evitar 
longas esperas nas filas. 
Nos dois artigos primeiros artigos da legislação citada temos o 
seguinte: 
Art. 1o As pessoas portadoras de deficiência, os idosos com idade 
igual ou superior a 60 (sessenta) anos, as gestantes, as lactantes e as pessoas 
acompanhadas por crianças de colo terão atendimento prioritário, nos termos 
desta Lei. (Redação dada pela Lei 10.741, de 2003). 
Art. 2o As repartições públicas e empresasconcessionárias de serviços 
públicos estão obrigadas a dispensar atendimento prioritário, por meio de 
 
39 
 
serviços individualizados que assegurem tratamento diferenciado e 
atendimento imediato às pessoas a que se refere o art. 1o. 
Parágrafo único. É assegurada, em todas as instituições financeiras, a 
prioridade de atendimento às pessoas mencionadas no art. 1o. 
No dia a dia notamos que as instituições financeiras disponibilizam um 
único caixa para o atendimento preferencial e acham que estão cumprido o que 
determina a legislação, o que desde já adianto que não. 
Diversos consumidores me relatam a seguinte situação: ―a fila 
preferencial é mais lenta que a normal‖. 
Já tratamos neste blog sobre a legislação que trata das filas em bancos 
que também se aplica ao presente caso. 
A lei não fala em momento algum que as instituições financeiras devem 
colocar um caixa para atender as pessoas descritas no artigo primeiro e sim 
que estas devem ter um atendimento preferencial, buscando a definição de 
preferencial no Aurélio, encontrei o seguinte: ‖Em que há preferência; que tem 
em si condições de preferência‖, ou seja, aquele que deve ser tratado de forma 
diferenciada por ter uma condição especial e essa condição foi descrita muito 
bem no artigo 1º da lei 10.048/2000. 
Entendo, que o tratamento preferencial não deve ser feito da forma 
atual pois não está alcançando o objetivo da lei, qual seja fazer com que essas 
pessoas sofram menos com a espera nas filas. E como deve ser feito? 
As instituições devem organizar duas filas como é feito hoje, porém 
qualquer dos caixas deve estar apto a atender os preferenciais, ou seja, estes 
sempre irão passar na frente daquele que está na fila normal, não devendo 
haver caixa específico para esse fim. 
No momento que temos uma falha na prestação de serviço o Código 
de Defesa do Consumidor obriga o prestador de serviço a indenizar o 
consumidor, seja por danos materiais, lucros cessantes, perdas e danos ou 
danos morais, vai depender de caso a caso. Lembrando que pela nossa lei 
municipal o tempo limite de espera é de 20, conforme lei nº 5.516/2006. 
O usuário que deve ter tratamento diferenciado não pode ser 
constrangido a ficar esperando ―horas‖ na fila porque o banco só disponibiliza 
uma única pessoa para esse atendimento, a partir do momento que a fila para 
 
40 
 
atendimento normal anda mais rápido que o preferencial já é o sinal de que 
algo está errado. 
Os órgãos de proteção ao Consumidor como o PROCON e o Ministério 
Público deveriam fiscalizar de maneira mais efetiva a aplicação da legislação, 
pois, repito, não é a disponibilização de um caixa preferencial que demonstra o 
cumprimento da lei. Acredito que uma simples visita no dia 05 de cada mês, ou 
em qualquer dia de pagamento de aposentado, esse ponto será constatado 
sem muita sabedoria, ou melhor, pelo que me foi relatado podem ir qualquer 
dia da semana. 
Quando cito o PROCON e o Ministério Público Estadual, mais 
especificamente o núcleo do consumidor, faço com o intuito de que estes 
órgãos adotem de forma enérgica medidas que coíbam os excessos e abusos 
que o consumidor é vítima, corriqueiramente recebo informes jurídicos com 
decisões de outros Estados onde tais órgãos adotaram posturas deste porte e 
o consumidor foi agraciado. 
Mesmo assim se você consumidor preferencial passar mais de 20 
minutos na fila, ou se não teve o atendimento preferencial que a lei determina, 
exerça o seu direito procure um advogado da sua confiança ou os órgãos de 
proteção ao consumidor. 
 
6-PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS 
 
Um planejamento estratégico de vendas efetivo exige, antes de tudo, 
muita informação e análise de cenários. 
Qual a primeira coisa que o general faz antes de planejar suas 
estratégias? Manda batedores sondarem o terreno, interroga habitantes locais 
e ainda usa sua luneta, para obter o máximo de informações possíveis. Da 
mesma forma, na hora de fazer o planejamento estratégico de vendas, o 
primeiro passo é coletar informações. 
 
Na verdade, poderíamos definir alguns passos para o planejamento 
estratégico de vendas: 
 Coleta e análise informações 
 Definição de cenários e previsão de vendas 
 
41 
 
 Determinação de objetivos e quotas de vendas 
 Alocação dos recursos 
 Implementação do plano de vendas 
 Acompanhamento e controle 
 Preparamos uma apresentação com as principais dicas 
 
É, tem muita coisa para fazer… Mas fique tranquilo! Para ajudar você 
nessa tarefa da forma mais prática possível, preparamos um guia passo a 
passo para você montar seu plano estratégico de vendas. Dê uma olhada! 
 
 
Antes de iniciar o planejamento de vendas, colete informações e crie 
cenários. 
6.1- 6 PASSOS PARA ELABORAR SEU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
DE VENDAS 
Relaxe e lembre-se do que costumava dizer o presidente americano 
Abraham Lincoln: 
―Dê-me 6 horas para derrubar uma árvore e passarei as 4 primeiras 
afiando o machado‖. 
É claro que aí tem um exagero estilístico. Mas a mensagem principal é 
que vale a pena você usar o tempo necessário para planejar e se preparar para 
uma ação antes de pôr a mão na massa. Mas, por favor: não passe 75% do 
tempo no planejamento… Apenas certifique-se tê-lo feito sem pressa e com o 
cuidado necessário. 
 
PASSO 1: COLETA E ANÁLISE DE INFORMAÇÕES 
 
 
42 
 
Um bom sistema de gerenciamento de vendas e softwares de 
organização e planejamento ou de gestão são de grande ajuda neste 
momento. Se você não dispuser de todas essas tecnologias, analise suas 
planilhas, relatórios e demais dados que precisa para estar bem informado. 
 
SE FOR O CASO, REÚNA A EQUIPE PARA TE AJUDAR. O 
IMPORTANTE É SABER DADOS COMO: 
 Quanto foi vendido 
 Quais os produtos e serviços mais vendidos 
 Clientes conquistados 
 Clientes retidos 
 Clientes perdidos 
 Clientes mais rentáveis 
 Produtos e serviços mais rentáveis 
 
Você precisa ter em mente também períodos de sazonalidade e outras 
informações do mercado, como o crescimento previsto da economia, taxas de 
juros, câmbio, crises e eventos que possam influenciar suas vendas. As 
Olimpíadas, por exemplo, podem de alguma forma influenciar seu 
planejamento estratégico para vendas em 2016? 
Outro dado importantíssimo que você precisa ter em mãos é quanto sua 
empresa gasta para se manter. É o famoso break even point: quanto você 
precisa faturar para, pelo menos, pagar as contas? 
 
PASSO 2: DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS E PREVISÃO DE VENDAS 
 
Com base nos dados coletados, imagine qual será o cenário mais 
provável para o ano. Aumento de vendas, diminuição, estagnação? 
É preciso definir o quanto você pretende vender, por mais que lhe 
pareça difícil. Usualmente se definem 3 cenários: o mais realista, um 
pessimista e um otimista. Uma maneira prática de chegar à previsão de vendas 
é aplicar um percentual de crescimento (ou queda) sobre suas vendas no 
período anterior. 
 
43 
 
Com base nisso, determine quanto pretende vender no período de seu 
planejamento estratégico de vendas. Leve em conta o ponto de equilíbrio, para 
saber se vai ter lucro ou prejuízo. O indicado é sempre que possível ter lucro, 
concorda? 
6.2-VAMOS PESQUISAR!!! 
A Análise SWOT pode ajudar você nesta tarefa, confira: Definição de 
análise SWOT: como vender mais com uma matriz 
 
 
Determine objetivos claros e mensuráveis em seu planejamento de 
vendas. 
 
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