TRABALHO UVA GESTÃO ESTRATEGICA RENALF

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UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA
ANA PAULA LIMA ALVES DE ARAUJO
AVALIAÇÃO A2
Rio de Janeiro
2019
Comércio Eletrônico Renalf S / APlanoEstratégico.
A empresa Re a lfS/A ,representada pelossócios diretores,Juan Gabriel eGiulliaEdwiges, hoje empreendedoresvirtuais,traçaumplanoestratégicocujo objetivoé avenda de eletrotrônicos pormeiodelojavirtua l, E -Commerce. Atéentão,a empresa Rena lf S /Atemsua matriz situadanoGrandeMéier,Rio de Janeiro, contandocom mais duasfiliais, umanoCentro doRiode Janeiro e aoutraem Campo Grande .O objetivodesse trabalho e conseguir através deuma ferramentamapear , estrategicamente ,as quatro perspectivas,mencionadas aseguir , comseus respectivos indicadores e planosde ação.A ferramenta queutili zare mos é oB alanced Scorecard. BSC(Balanced Scorecard)éumasigla que ,traduzida, significaIndicadores Balanceados de Desempenho. Este é onome deu mame todo logiavoltadaà gestão estratégica das empresas . Essametodologia pressupõeque aescolha dos indicadores para a gestãodeumaempresanão devese restringira informaçõeseconômicas oufinanceiras.É necessário monitorar,juntamente comresultados econômico-financeiros, desempenhos demercadojunto aos clientes,desempenhosdos processos internose pessoas, inovações etecnologia.Istoporque asomatória daspessoas, tecnologias e inovações,se bemapli cadaaos processos internosdas empresas, alavancaráo desempenho esperadonomercadojunto aosclientes etrará àempresa os resultadosfinanceiros esperados.Isto é oque se chama de “criarvalor com ativos intangíveis”. 
A determinação da estratégia é parte de um contínuo processo que tenta responder qual a missão da organização, qual a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar os seus resultados perante as partes interessadas. Para se alcançar os resultados pré-estabelecidos procuram-se verificar tudo aquilo em que à organização acredita, o que se quer ser no futuro, qual a possibilidade de se estabelecer iniciativas estratégicas e o que é preciso ser feito para que se alcancem os objetivos almejados. Percebe-se então que o Balanced Scorecard deixa de ser considerado um simples sistema de medidas operacionais e se torna num influente sistema de gestão estratégica. 
Um exemp lodoBS Cem mapaestratégico : 
O BS C , portanto, apartirdeuma visão integrada ebalancea da da e mpresa, permi tedescrevera estratégia deforma clara , através de objetivos estratégicos em 4perspectivas:financeira , mercadológica, processos internos e aprendizado e inovação , sendo todoselesrelacionados entresi atravésdeumarelaçãodecausae efeito. Além disso, oBSCpromoveo alinhamentodos objetivosestratégicos com indicadores de desempenho , metas e planode ação.O atual contexto da competi tividade tem privilegiado o desenvolvimento dopensamentoestratégico,na medida emqueas e mpresas precisam seposicionar de forma adequada frente àspressões exercidas pelosdiversos agentes demercado (P orter,1 980).Nesse contexto,percebe -seumanecessidade de modelosde avaliação de desempenho o reaganizacionalvisandoummelhordirecionamentonaformulaçãodo pensamento estratégico(Kaplan & No rto n,1997; Macedo -Soa res & Ra tto n, 200 3). Ca be a organizaçãoidentificara melhor maneirade melhorar seudesempenho, se ja pormeiodeferramentas gerenciais, o umesmo pelautilizaçã o mais aprimorada de capitalintelectual.Dessa maneira,é possível gerenciar aestratégia de forma integrada egarantir que os esforços daorganização estejamdirecionados para aestratégia.
Kaplan eNorton (19 92)propuseramumnovomodelo , quetem porobjetivoforneceraos gestoresumavisão balancead a deindicadores financeiros eoperacio nais, aoqualderamonome deBalanced Scorecard (B S C ) .Verificaremos o queserá possível aplicar na empresa e oquenão serápossívelaplicar atravésdesse planejamentoestratégico proposto .Antes deiniciar a definiçãodas metasnas quatro perspectivas doBSC, éne cessário ter emconta quea empresase e ncontranumafase que Kaplan eNorton(199 7) chamamdefase de sustentação ,naqual elajá possuiuma posiçãojáconsolidada nomercado e precisa melhorar osretornossobre tudoquejáfoiinvestido até omomento,alémde aumentar a participação nomercado,melhorar acapacidade , aliviar estrangulame ntos.Melhorias defluxode caixa , reduzindo anecessidade de capital de giro,apesar decaracterísticos dafase de colheita ,também sãodesejáveis para a empre sa . Por isso,os indicadores financeirosterão sempre comonorteessa linha depensamento e ,seguindo aproposta dométododoBalancedScorecard, os indi cadores nasdemais perspectivas de verãoserdefinidos para suportar os objetivosfinanceiros. 
A partir dessemapeamento estratégico conseguiremosnortear amissão ,visão e valores da empresa. Edesenvolveremoso planode ação paracadaum dosindi cadores observadosnoquadro aci ma.
COMÉRCIO ELETRÔNICO RENALF S/A
MISSÃO:Tornar-seuma empresa dereferência por variedadedeprodutos. 
VISÃO: Desenvolver novos produtos para o mercado eaumentar suas vendas. 
VALORES: Ter uma equipealtamentequalificada pós-graduados deníveldemestrado.
Com mais essa informação conseguiremos ,enfim,estabelecer os planos de ação para a empresaconseguir a lcançar asmetasestabelecidasnomapa estratégicoatravés dos indicadores informados.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
OBJETIVOS: AUMENTAR AS VENDAS E DIMINUIR CUSTOS
INDICADORES: BAIXO NÚMERO DE VENDAS E CUSTOS OPERACIONAIS ALTOS
METAS: AUMENTAR AS VENDAS 15% E DIMINUIR CUSTOS 10%
AÇÕES: OFERECER AOS CLIENTES OPÇÕES DE COMBOS E PRODUTOSAUMENTANDO O VALOR DE PEÇA POR ATENDIMENTO . INVESTIR EM TECNOLOGIA E INOVAÇÃO . SUBSTITUIÇÃO DE MATÉRIAIS DESCARTÁVEIS POR RECICLÁVEIS , OTIMIZAÇÃO DO TEMPO DE PROCESSAMENTO DE PRODUTOS E APROVAÇÃO DE PAGAMENTO ON-LINE.
PERSPECTIVA CLIENTE
OBJETIVOS: TORNAR-SE REFERENCIA EM PRODUTOS E MARCAS
INDICADORES: VISTA COMO MAIS UMA LOJA DE E-COMERCE
METAS: REFERENCIA EM VARIEDADES DE PRODUTOS ASSUMINDO UM RISCO GRADUALCRESCENTE DE 15%
AÇÕES: TER UM CANLA DIRETO COM CLIENTE , APOSTANDO EM ATENDIMENTO ON-LINE , FEEDBACK. CRIAÇÃO DE VALORES.
PROCESSOS INTERNOS
OBJETIVOS: DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS / CRIAÇÃO DE 5 NOVOS PRODUTOS
INDICADORES: POUCA INOVAÇÃO / CARTELA DE PRODUTOS OBSOLETOS
METAS: CAPACIDADE DE DESENVOLVIMENTO/ 5 PROPOSTAS POR MÊS
AÇÕES: GESTÃO DE PESSOAS , CAPACITAR FUNCIONÁRIOS , TREINA-LOS. PREMIAÇÃO POR METAS ALCANÇADAS .
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
OBJETIVOS: EQUIPE ALTAMENTE QUALIFICADA
INDICADORES: EQUIPE POUCA QUALIFICADA
METAS:2 PROFISSIONAIS CO PÓS- GRADUAÇÃO E MESTRADO
AÇÕES: ABERTURA DE PROCESSOS INTERNOS E EXTERNOS PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO. INVESTIMENTO EM TIAFIM DE AGILIZAR AS DECISÕES DOS GESTORES.
O intuito da empresaRenalfé setornarum referencialcomo empresa, construir umdiferenci alcompetitivoemseu ramo , apostar emtecnologia e inovação, em colaboradores capacitados e criativos.Alémdeclaro a umentar seuslucros .Este trabalho , por tanto,desenvolveuumprocesso degestão estratégicanaempresa, percorrendotodasas etapas doprocesso,desde o planejamento;formulaçãoda estratégia ; desdobramentoda estratégia formulada deacordo comas quatroperspectivas do Balanced Scorecard.Os estudosrealizados para aelaboração dopresentetrabalhoevidenciaram ai mportância da gestão estratégicapara aempresa,podendoserumfator fundamentalpara reduziruma possívelmortandadedamesma. Por setratar deum assuntoabrangente, permiterealizarumdiag nóstico de talhado da empresa e assimpoder enxergar deformaclaraonde a empresa estáe para ondeela pretende ir.Significa sistematizartudo aquiloqueos sócios esperamdeumaformaracional eclara.
Referências: 
KA P LA N, RobertS.;N OR TO N,Davi d P .T he balancedsco recard–meas ures th atdrive perfo rman ce.Har va rd B usi nessRe vi ew,Bosto n,v. 70 , p.71 -79,ja n/feb ,1992.
KA P LA N, SR.N OR TO N P . D .A es tra tég iaem açã o:balancedsco recard . 4 ed.Ri od e Ja nei ro: Ca mp us,1997. 
MA C ED O-S OA RE S, T.D. L . v. A .Anintegrative mod elfor st rategicmanag ement ana ly sis applicat ion too rgan iz atio ns inB raz il .Proceed i ngs o fINF O RMS KO RMS Inter natio nalCo nfe rence , Se o ul , K orea,2003 . 
http://www.portal-administracao.com/2014/06/planejamento-gestao-estrategica-o-que-e.html
https://administradores.com.br/artigos/balanced-scorecard-como-ferramenta-para-o-planejamento-estrategico-de-comunicacao-organizacional