RELATÓRIO FINAL

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UNIVERSIDADE FMU FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS 
 
 
ESCOLA DE NEGÓCIOS E HOSPITALIDADE 
CURSO DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
CLAUCIA DAL PIZZOL 
 
 
 
 
 
Projeto Aplicado II – Planejamento Estratégico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCÓRDIA - SC 
2020
 
 
CLAUCIA DAL PIZZOL 
 
 
 
 
 
 
Projeto Aplicado II – Planejamento Estratégico 
 
 
 
 
Trabalho apresentado no Curso de Gestão da 
Qualidade instituição de ensino superior FMU 
Faculdades Metropolitanas Unidas de São Paulo, 
como requisito para a realização da disciplina de 
prática profissional: Projeto Aplicado. 
 
Orientador(es): Prof. Marcos Roberto Buri 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCÓRDIA 
2020 
 
 
RESUMO 
 
 
 
Este trabalho teve por finalidade elaborar um planejamento estratégico para a empresa JJC- 
TRANSPORTES E PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS LTDA ME. Para alcançar o objetivo 
geral buscou-se informações do ambiente externo e interno da organização, assim 
possibilitando determinar medidas a serem tomadas para elaborar o planejamento estratégico. 
A tipologia utilizada foi a avaliação formativa e a abordagem qualitativa. Para o diagnóstico 
foi utilizado como instrumento de coleta de dados, observação, entrevista informal e sites. 
Quanto aos participantes da pesquisa constituí apenas um dos Sócio Gerente da empresa. E 
para facilitar a aplicação das ações sugeridas após o diagnóstico foi elaborado um plano de 
ação que permite visualizar cada um dos objetivos propostos de forma detalhada. 
 
Palavras-chave: planejamento estratégico; estratégia; melhorias e soluções. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.................................................. 18 
Figura 2 –. Balanced Scorecard..........................................................................................22 
Figura 3 – Objetivos............................................................................................................24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 8 
2. OBJETIVOS DO TRABALHO ....................................................................................... .10 
2.1 OBJETIVO ESPECÍFICO...............................................................................................10 
3. DADOS DA EMPRESA......................................................................................................11 
4. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS (ESTRATÉGICO TÁTICO E 
OPERACIONAL)...................................................................................................................11 
4.1 GESTÃOESTRATÉGICA..................................................................................................12 
4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.......................................................................13 
4.3 PLANEJAMENTO TÁTICO....................................................................................14 
4.3 PLANEJAMENTO....................................................................................................14 
4.4 PLANEJAMENTO OPERACIONAL......................................................................14 
4.5 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS APLICÁVEIS À EMPRESA ESTUDADA....15 
4.6 METAS E AÇÕES....................................................................................................16 
5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................................................... 16 
6. ANÁLISE SWOT ............................................................................................................... 18 
7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................................... 18 
8. PROPONDO MELHORIAS E SOLUÇÕES UTILIZANDO BSC ............................... 19 
9. POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS ................................................................................ 22 
10. IMPLEMENTAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: INDICADORES, 
INICIATIVAS E TAREFAS ................................................................................................. 24 
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 26 
12. REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 28 
8 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
Abordar o planejamento estratégico nos dias de hoje muito se pensa em 
grandes pesquisas e muitos estudos voltados para as grandes empresas, no entanto, é 
um assunto que tem que ser tratado em qualquer administração de empresa, seja ela, 
grande ou pequeno. 
Com o cenário econômico atual em momento de crise e incerteza sobre o 
futuro, o mercado se torna cada vez mais competitivo, e só sobrevivem os que 
conseguem inovar e se reinventar no mercado. As microempresas muitas vezes não 
costumam adotar algum tipo de planejamento e acabam se apegando à rotina, fazendo 
com que não desenvolvam a sua empresa. 
Para o desenvolvimento de uma estratégia competitiva, vale ressaltar que uma 
empresa deverá apresentar o mínimo de conhecimento estratégico possível, atentando 
em se ter um corpo de líderes bastante experientes, pois em um processo de estratégia, 
haverá toda a formulação de metas e objetivos da empresa para adentrar no mercado e 
ser altamente competitiva com as demais empresas, pois hoje o índice de 
encerramento precoce das micros e pequenas empresas são bastante elevados, muitas 
vezes por conta da f alta de planejamento. 
Para inserção no mundo inovador que temos hoje, o empresário está cada vez 
mais sendo requisitado a buscar meios que os tornem diferenciados dos demais, uma 
vez que, as redes sociais, cursos específicos e ter um suporte técnico altamente 
qualificado se tornaram exigências do mercado. O corrente trabalho tem como tema o 
planejamento estratégico como ferramenta de gestão na empresa JJC-TRANSPORTES 
E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. A problemática da pesquisa aborda como o 
planejamento estratégico ajudará uma microempresa prestadora de serviços a ser mais 
competitiva no mercado, investigando o planejamento estratégico como ferramenta de 
gestão e expondo os pontos fortes e fracos da empresa em questão. 
Dessa forma o trabalho a seguir mostrará como um planejamento 
estratégico pode influenciar diretamente desenvolvendo estratégias alternativas e 
evidenciando ações futuras para a tomada de decisões dos sócios. 
9 
 
O Planejamento estratégico se torna algo esquecido pelas pequenas empresas, 
muitas vezes os administradores não tendem a aderir à essa prática por falta de 
recursos ou até mesmo por falta de informações. Para Maximiano (2006, p.51) 
“Planejamento estratégico é o processo de tomar decisões sobre a estratégia da 
empresa”. Ou seja, ter um plano estratégico para sua empresa, visa o futuro e prepara 
a empresa para eventuais mudanças no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
 
 
2. OBJETIVOS DO TRABALHO 
 
Os sócios estão preocupados com questões rotineiras mas também importantes, como 
o cumprimento das etapas, qualidade no sistema, tempo de entrega por esse motivo necessita 
elaborar uma proposta de planejamento estratégico para atender as exigências e 
necessidades dos clientes. 
 
2.1 OBJETIVO ESPECÍFICO 
 
-Identificar o ambiente externo e interno da em presa. 
-Levantar a estratégia vigente. 
-Estabelecer a missão de negócio. 
-Elaborar objetivos e estratégias. 
-Apresentar o plano de ação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
113. DADOS DA EMPRESA 
 
 
Empresa JJC-TRANSPORTES E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS LTDA-ME. 
Localizada na Cidade de Arabutã, SC, Linha Progresso área rural. 
A Sociedade tem como objeto social de – TRANSPORTE RODOVIARIO DE 
CARGAS INTERMUNICIPAL, INTERESTADUAL E INTERNACIONAL, 
SERVIÇO DE EXTRAÇÃO DE MADEIRA EM FLORESTA PLANTADA. 
 
 
4. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS (ESTRATÉGICO TÁTICO E 
OPERACIONAL) 
 
A definição de estratégia empresarial poderia ser resumida em poucas palavras 
desta forma: 
Estratégia empresarial é a definição de que ações devem ser tomadas hoje 
(curto prazo) para acionar planos de ação (médio prazo) – com base no estudo do 
passado, da situação presente e de perspectivas do que está por vir – para que se 
alcançar os resultados desejados no futuro (longo prazo). 
Assim, as características da estratégia empresarial envolvem diversos 
momentos, mas, basicamente, podemos dizer que é preciso agir hoje, para modelar o 
cenário futuro. 
Como diria Peter Drucker: 
“A melhor maneira de prever o futuro, é criá-lo” 
Assim, a gestão da estratégia empresarial não pode focar apenas na experiência 
do passado e no que se imagina e se gostaria que fosse o futuro. 
12 
 
Quem sabe mesmo o que é estratégia empresarial foca no presente: na 
implementação do planejamento estratégico, uma das etapas mais difíceis detidas essa 
jornada. 
 
4.1 GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Ao pensar em elaboração da Gestão Estratégica é preciso, antes de mais 
nada, avaliar a situação estratégica atual da empresa, verificar seus objetivos 
estratégicos e realizar um mapeamento de fatores externos para identificar tanto os 
fatores que a limitam quanto os que a impulsionam. Por consequência, será possível 
identificar ameaças e oportunidades. 
Nesta etapa entra também o mapeamento dos fatores internos. Portanto, são 
identificadas e analisadas forças e fraquezas dentro da empresa. O objetivo disso é 
verificar se a empresa possui as competências necessárias para executar cada atividade 
ou um conjunto em específico. 
Importante ressaltar que forças e fraquezas são associadas a funções, processos, 
atividades e tarefas responsáveis pela entrega do valor da empresa (produtos e/ou 
serviços). Esse valor é medido de duas maneiras: 
Pelas características de desempenho de um produto/serviço e 
Pelos atributos pelos quais clientes estão dispostos a pagar. 
A entrega deste valor é realizada pela Cadeia de Valor, que é um conjunto de 
atividades realizadas por uma organização com o objetivo de criar valor para seus 
clientes. De acordo com a Cadeia de Valor, a maneira como as atividades são 
realizadas determina os custos e afeta os lucros. Este é o principal motivo pelo qual a 
ferramenta pode ajudar a empresa a entender quais são suas fontes de valor e, portanto, 
melhor realizar o diagnóstico da Gestão Estratégica. 
Entender o que precisa ser feito e onde só saber o desempenho geral da sua 
empresa pode não ser suficiente, mas com o diagnóstico empresarial é possível saber 
13 
 
exatamente onde estão os erros e o que a sua empresa está deixando de fazer para 
chegar em um novo patamar de gestão. 
 
 
4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
No contexto atual socioeconômico com mudanças constantes que vão desde a 
legislação até o modo como se atender os clientes, se torna necessário no âmbito 
empresarial a inserção do planejamento estratégico na empresa. 
Conforme Certo (2003, p.149) “O planejamento estratégico é um planejamento 
de longo alcance que se concentra na organização como um todo”. O autor quis dizer 
que o planejamento estratégico engloba toda a organização, ou seja, tem que partir do 
administrador aos seus colaboradores dando direção aos seus rumos e estudando suas a 
ações atuais de forma evidente para que consiga chegar aos seus objetivos. Neste 
contexto, Ambrósio (2007, p.8) enfatiza “O Planejamento estratégico consiste na 
escolha dos objetivos maiores da organização, das estratégias adotadas para alcançar 
esses objetivos e da definição das fontes de recursos”. 
Conforme Maximiano (2006, p.51) “Planejamento estratégico é o processo de 
tomar decisões sobre a estratégia da empresa”. O planejamento Estratégico se trata da 
formulação das estratégias, elaboradas a partir de ideias que visam trazer resultados, 
observando os riscos organizacionais tanto no presente quanto futuramente. Percebe-
se que é no planejamento estratégico que a empresa começa a tomar forma para se 
inserir no mercado fortemente, preservando sua organização de modo com que se 
mantenha instável por um longo período. 
Para Chiavenato (2012, p.344) enfatiza que: 
 
O Planejamento estratégico é um processo organizacional 
compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de 
decisão e avaliação. Procura responder as questões básicas, 
como: “Por que a organização existe”? “O que ela 
faz”? ”e“ Com o faz? ““. O resultado do processo é um plano 
que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de 3 
a 5 anos. 
14 
 
 
Dessa forma o planejamento estratégico é projetado para ser a longo prazo, 
onde é feita a leitura do ambiente interno, analisando seus pontos fortes e fracos, para 
se criar a estratégia com dados coletados e alocar os recursos no lugar certo e no 
momento oportuno. No entanto, tem que se levar em conta também o planejamento 
estratégico em um curto período de tempo, pois a empresa que tem uma visão futura, 
tem que estar atenta ao seu presente, sujeito a mudanças repentinas da gestão 
organizacional. 
 
 
4.3 PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
 
 O planejamento tático é elaborado a partir das estratégias, aplicando-as nas 
áreas e departamentos específicos da empresa, projetando seus resultados a médio 
prazo que varia de um a três anos. 
De acordo com Chiavenato (2012, p.345) “O Planejamento tático é o 
planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias 
unidades ou de parlamentos da organização”. 
Chiavenato (2012), ainda complementa que o gestor usa o plano tático para 
direcionar os departamentos da empresa, para que se obtenha sucesso em um médio 
prazo. 
Os planos táticos se desenvolvem a partir do planejamento estratégico 
abrangendo áreas bem especificas: como marketing ou recursos humanos, 
potencializando os setores de forma, a saber, como alcançará os objetivos da 
organização. 
 
4.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
 
O planejamento operacional é trabalhado para ser em curto prazo, geralmente 
em menos de um ano, englobando cada plano tático para cada setor envolvido, 
determinando a tarefa e funções de todos os envolvidos para se chegar aos Segundo 
15 
 
Nogueira (2014, p. 13) “O Plano Operacional se refere a procedimentos e ação 
especifica requerida nos níveis de execução operacional da organização”. 
Seguindo este contexto Sobral (2008, p.135) enfatiza, “Os planos operacionais 
identificam os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis mais 
operacionais da organização”. 
Dessa forma, os tipos de planejamento se concretizam em uma cadeia, ou seja, 
um depende do outro para ser executado, tendo como base almejar os objetivos 
esperados usando adequadamente os recursos e com prazos já estabelecidos objetivos 
da organização. 
 
 
4.5 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS APLICÁVEIS À EMPRESA ESTUDADA. 
 
 
O planejamento estratégico de transporte de cargas é fundamental para 
qualquer empreendimento, independentemente do ramo de atuação ou porte da 
empresa. Com ele é possível obter diversas vantagens, tais como: 
 crescimento; 
 redução de custos de transporte; 
 aumento da produtividade; 
 otimização das operações logísticas; 
Toda empresa precisa ter metas e objetivos. É justamente aí que entra o 
planejamento estratégico, como uma forma organizar e de dar direcionamento a suas 
ações. Em outras palavras, é a partir dele que se define aonde se quer chegar e quais 
estratégias devem ser adotadas para atingirtais objetivos. 
 
4.6 METAS E AÇÕES 
 
Planejamento estratégico: Ser uma empresa referencia em transportes 
prestando serviços com qualidade nos segmentos em que atua, respeitando as pessoas, 
com responsabilidade social e ambiental para promover a satisfação dos clientes. 
16 
 
Planejamento tático: As metas e objetivos a serem atingidos dentro do 
planejamento tático é o carregamento e transporte de 30 m³ de madeira bruta por hora. 
Planejamento operacional: Para atingir os objetivos das decisões estratégicas o 
planejamento operacional garante a execução de tarefas e operações de acordo com os 
procedimentos estabelecidos para o alcance dos resultados que para a empresa 
estudada seria a solução para aumentar a quantidade em m³ de madeira carregada e 
transportada por hora. 
 
 
5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
 
 
 
Realizado a partir de dados e informações referentes aos ambientes externo e interno 
de uma empresa, o diagnóstico estratégico tem o objetivo de fazer uma análise completa da 
organização e em tudo o que pode influenciá-la. 
Esse diagnóstico é extremamente importante para a tomada de decisões, pois é a partir 
dele que o gestor consegue entender o cenário em que a empresa se encontra e definir seus 
objetivos e estratégias de maneira acertada. 
Iniciando o diagnóstico estratégico 
O diagnóstico estratégico é indicado a todos os tipos de empresa, 
independentemente do porte e do segmento no qual desenvolve suas atividades. Afinal, o 
planejamento é a peça chave para o sucesso de qualquer negócio, por menor que ele seja. 
A ferramenta mais utilizada para a realização do diagnóstico estratégico é a Análise 
SWOT, na qual o gestor deve listar todas as forças, fraquezas, ameaça e oportunidades que 
conseguir identificar na empresa e em seus stakeholders. 
O ideal é que essa análise completa seja feita no momento em que a marca está sendo 
idealizada, ou seja, durante a montagem do plano de negócios. Por isso, se você ou o dono do 
local em que trabalha pulou essa etapa quando abriu a empresa, retome a ela o quanto antes. 
17 
 
Também é muito importante que a Análise SWOT seja refeita periodicamente, com o 
objetivo de identificar possíveis falhas e se tornar mais competitivo diante da concorrência. O 
cenário interno e, principalmente, o externo estão em mudanças constantes, e não se atentar a 
isso é um risco muito alto. 
Analisando o ambiente externo 
A análise do ambiente externo vai ajudar o gestor a entender como as coisas que 
acontecem no mundo podem influenciar seus negócios. Na análise SWOT, são analisadas as 
ameaças e oportunidades que compõem esse ambiente. 
Neste momento deve-se levantar todas as informações possíveis sobre tudo que 
acontece nos cenários: sociocultural, legal, político, econômico, natural e tecnológico. 
Para exemplificar alguns dos itens que fazem parte do macroambiente podemos dizer 
que estão o estilo de vida da população, as leis de regulamentação de uma atividade ou setor, 
a escassez de água, a possibilidade de chuva ou desastres naturais, a taxa de juros, impostos, 
nível de desemprego, avanços tecnológicos, políticas governamentais etc. 
Ou seja, todas as ameaças e oportunidades que sua empresa encontra, mas que não 
podem ser modificadas por ela, fazem parte do macroambiente. 
Analisando o ambiente interno 
É no ambiente interno que encontramos todas as forças e fraquezas da organização. 
Aqui podemos citar exemplos como a desmotivação, a falta de treinamento e a 
alta rotatividade dos colaboradores, a falta de investimento em marketing, problemas no 
produto ou serviço comercializado, pós venda ineficaz, relacionamento entre a equipe, etc. 
Tudo o que pode ser alterado e melhorado pelos próprios gestores e colaboradores da 
empresa, fazem parte do microambiente. 
Fechando o diagnóstico 
De nada adianta coletar todas essas informações valiosas se não for utilizá-las de 
maneira adequada. Para o diagnóstico estratégico ser efetivo, ele precisa ser seguido de um 
conjunto de planos de ações. 
18 
 
Porém, o gestor deve saber identificar quais são os pontos mais relevantes de sua 
análise e focar seu planejamento neles, já que nem tudo pode ser viável no momento. 
 
6. ANÁLISE SWOT 
 
 
 
Fatores internos Fatores externos 
 
Controláveis Incontroláveis 
P
O
N
TO
S 
FO
R
TE
S 
FORÇAS OPORTUNIDADES 
Preços competitivos Formação de novas parcerias 
Conhecimento do mercado Incentivo governamental 
Qualidade do produto Novas tecnologias 
 
 
 
P
O
N
TO
S 
FR
A
C
O
S FRAQUEZAS AMEAÇAS 
Lucros reduzidos Concorrência 
Auto custo das manutenções da frota Aumento da regulamentação 
Demora em carga e descarga Crise econômica 
 
 
 Figura 1: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. 
 Fonte: a autora 
7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
 
Com a definição da análise swot, as forças e as fraquezas que a empresa apresentou, e 
das oportunidades e ameaças, a empresa pode definir um plano de objetivos de curto e médio 
prazo. 
Os objetivos devem ser definidos em um prazo de 1 a 3 anos, tendo em vista que as 
mudanças de mercado ocorrem rapidamente, sendo necessário realizar uma análise 
periodicamente a fim de redefinir novas estratégias para atender à esses objetivos. 
Os objetivos foram feitos em reunião com os sócios da empresa e baseados a partir do 
cenário atual e da missão da empresa, ficando da seguinte forma: 
- Obter um crescimento considerável; 
19 
 
- Interação maior com o cliente; 
- Oferecer mais serviços; 
- Aumentar os lucros: 
 
7. PROPONDO MELHORIAS E SOLUÇÕES UTILIZANDO BSC 
 
O BSC é um método voltado ao gerenciamento da estratégia das empresas. Seu 
principal objetivo é possibilitar que gestores e equipes trabalhem pensando no futuro (longo 
prazo), atuando para concretizar ações ou projetos que garantam um crescimento sólido às 
empresas. 
O BSC (Balanced Scorecard) tem como foco atuar para que a Visão da empresa seja 
concretizada. Com ele, é possível gerenciar os objetivos a longo prazo, mantendo a atenção ao 
que colabora para a realização da visão e monitorando por meio de indicadores se os planos 
traçados pela empresa estão ou não saindo do papel. 
O sucesso do BSC está em seguir uma ordem que realmente direcione a empresa para 
a estratégia. Criando uma espécie de cascata que vai, aos poucos, materializando a estratégia 
em um caminho a ser seguido. 
Primeiro você define os objetivos de cada perspectiva do seu negócio, depois define 
indicadores que vão medir se esses objetivos estão ou não sendo alcançados e, por último, cria 
projetos, ações ou processos que atuem para melhorar os indicadores e, assim, alcançar os 
objetivos traçados. 
O BSC surgiu na década de 90, criado pelo professor Robert Kaplan e pelo executivo 
David Norton. Já nessa época, eles identificaram que guiar as empresas apenas por 
indicadores financeiros não mais ajudava as empresas a se manter competitivas e inovadoras 
por longos períodos de tempo. 
Kaplan e Norton propuseram então que os indicadores fossem analisados sobre 4 
perspectivas: Financeira, de Clientes, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento. 
Vejamos o que cada uma delas prega: 
20 
 
Perspectiva Financeira 
Aqui a gente fala sobre o que qualquer diretoria de empresa quer saber: sobre os 
DINHEIROS da empresa! hehe. Na Perspectiva Financeira do BSC (Balanced Scorecard) 
tratamos mais especificamente de assuntos como a lucratividade e o retorno financeiro. 
Resumindo, aqui vamos definir objetivos financeiros para 3, 5 ou 10 anos, o tempo que você 
escolher. 
Aqui, você pode definir objetivos estratégicos como: 
Alcançar um retorno de 20% sobre o capital investido; 
Aumentar as fontes de receita; 
Estabilizar o fluxo de caixa, reduzindo o tempo de fechamento. 
Perspectiva de Clientes 
Essa perspectiva centra-se no alvo de todos os esforços da empresa: o cliente. Aqui, 
temos objetivos estratégicos que buscamgarantir que, dentro do tempo que você determinou 
(3, 5 ou 10 anos), a empresa não só tenha mercado como tenha aumentado sua quantidade de 
clientes. 
É muito fácil focar nas capacidades internas, desenvolvendo a competência das 
equipes e melhorando os processos internos por exemplo; entretanto os fatores internos não 
vão fazer com que o cliente opte por comprar ou não um produto. O fator decisivo mesmo é o 
fato de o produto resolver ou não o problema que aflige o comprador. Por isso, a Perspectiva 
de Clientes é importante, pois força a empresa olhar para fora, olhar para o cliente. 
Entre os objetivos estratégicos da perspectiva de clientes pode estar: 
Aumentar os resultados dos clientes em 20%; 
Ter 90% de aceitação sobre o produto; 
Aumentar o índice de satisfação do cliente. 
Perspectiva de processos internos 
Essa perspectiva visa identificar os processos que mais tem impacto na organização e 
direcioná-los à excelência. Aqui, precisamos estabelecer formas de fazer com que os 
21 
 
processos críticos (aqueles que tem contato direto com o cliente) se tornem cada vez 
melhores. Também é vital nessa perspectiva trabalhar para tornar os processos cada vez mais 
focados nas necessidades dos clientes. 
É importante ressaltar que a Perspectiva de Processos Internos não deve focar somente 
em melhorar os processos internos. Também precisamos identificar a necessidade de criar 
novos processos que tornem possível executar a estratégia e alcançar os objetivos. 
Como exemplos de objetivos estratégicos dessa perspectiva, podemos falar em: 
Desenvolver novos produtos; 
Tornar o atendimento ao cliente mais ágil (pós-venda); 
Reduzir o ciclo de produção do produto X. 
Perspectiva de aprendizado e crescimento 
A quarta perspectiva do BSC (Balanced Scorecard) tem por objetivo trabalhar no 
conhecimento da empresa. Assim, você vai definir objetivos estratégicos que visem tornar a 
empresa mais capaz, mais competente ao realizar suas ações. 
Para alcançar esses objetivos, entram aqui projetos que tornem os colaboradores 
capazes de executar suas tarefas e que, com o crescimento planejado, continuem sendo 
capazes de atuar daqui a 5 anos, por exemplo. O clima organizacional, questões como a 
motivação das pessoas e o alinhamento aos objetivos e estratégias da empresa também devem 
ser trabalhados nessa perspectiva. 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS 
Perspectiva 
Financeira: Aumentar 
vendas e diminuir custos 
Aumentar em 15% as 
vendas líquidas e 
diminuir em 10% o 
custo operacional 
Demonstrativos 
financeiros 
Negociar com 
fornecedores 
Perspectiva do 
Cliente: Manter elevado o 
numero de clientes 
satisfeitos 
90% de clientes 
satisfeitos 
Numero de clientes 
satisfeitos/Numero de 
clientes total 
Criar pesquisa de 
satisfação e melhorar o 
processo de 
atendimento ao cliente 
Perspectiva de 
processos 
internos: Alinhar os 
processos internos aos 
objetivos da organização 
Implementar fermentas 
de gestão dos 
processos 
Organização e controle 
das tarefas 
Avaliar sistema de 
informação e controle 
Perspectiva de 
Aprendizado e 
crescimento: Eficiência 
Avaliação da satisfação 
dos funcionários 
Melhora dos processos 
internos 
Índice de satisfação 
interna 
Reuniões mensal com 
colaboradores 
Figura 2: Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: a autora 
 
 
8. POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS 
 
Cada uma das empresas que está inserida no mercado atual tem suas próprias 
características e maneiras de se posicionar. Isso acontece, principalmente, no que diz respeito 
aos produtos e serviços que esta oferece em seu segmento, à forma como se relaciona com 
seus principais stakeholders, que são seus consumidores, colaboradores e fornecedores, e 
também à forma com que administradores e diretores escolhem para conduzir a organização 
como um todo. 
Quando refletimos sobre estes pontos, somos levados a analisar e a procurar entender, 
com maior profundidade, o conceito de política empresarial, que nada mais é que a guia de 
definições estratégicas, consideradas como os principais alicerces da organização. São 
basicamente as políticas internas, parâmetros, balizamentos ou orientações, que facilitam e 
servem de base para o processo de tomada de decisões em qualquer nível da empresa. 
Todas as empresas possuem características específicas e diretrizes sobre a maneira de 
lidar com clientes, colaboradores, fornecedores, produtos, serviços e, principalmente, com a 
administração empresarial. 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/o-que-significa-stakeholder-e-o-seu-papel-dentro-de-uma-empresa/
23 
 
Nesse sentido, a política empresarial padroniza a linguagem utilizada em todos os 
departamentos e operações, para que assim a comunicação entre todos aqueles que fazem 
parte do negócio se entendam e tenham alinhamento no dia a dia profissional, no sentido de 
caminharem juntos, rumo ao alcance do sucesso. 
Tipos de políticas empresariais 
Após compreender melhor do que se tratam as políticas empresariais, veja quais os 
tipos existentes a seguir: 
– Políticas internas: orientam e regulam os relacionamentos entre os funcionários da 
organização; 
– Políticas externas: guiam o relacionamento da empresa com outros grupos; 
– Políticas estabelecidas: são provenientes dos objetivos, desafios e metas 
estabelecidas pela administração, ou seja, trata-se da delimitação de questões estratégicas ou 
táticas; 
– Políticas solicitadas: são resultantes das solicitações dos subordinados à 
administração: estão relacionadas às questões operacionais; 
– Políticas impostas: provenientes de fatores do ambiente, tais como governo, sistema 
financeiro, sindicatos, etc; 
– Políticas explícitas: são aquelas que precisam sempre ser formalizadas em 
documentos; 
 
– Políticas implícitas: diz respeito à políticas que não necessitam de formalização, e têm como 
fonte a tradição, usos e costumes da organização. 
Observa-se que as politicas externas e as politicas estabelecidas, estão de acordo com 
os objetivos estipulados pela empresa, levando em consideração que cada empresa é única e 
tem suas próprias características, pontos estes que devem, primordialmente, ser levados em 
consideração na hora de definir suas políticas empresariais. 
No entanto, existem pontos em comum, que também devem ser levados em conta, para 
que assim a elaboração destas diretrizes sejam o mais assertivas possível e contribuam para 
24 
 
que o alcance de metas e objetivos por parte de todos os envolvidos nos processos 
organizacionais. 
 
 10. IMPLEMENTAÇÃO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: INDICADORES, 
INICIATIVAS E TAREFAS 
 
Para cada objetivo foram criadas, metas para atingir tais objetivos, a fim de desafiar a 
empresa a buscar seus objetivos e se tornar cada vez melhor. Também estabelecidos apenas 
pelos sócios da empresa, ficou definida assim as metas de curto e médio prazo. 
Objetivos Atual Meta p/ 1 ano Meta p/ 3anos 
Crescimento considerável 64 67 75 
Interação maior com o cliente 50 58 65 
Oferecer mais serviços 13 15 17 
Aumentar lucros x 5% 15% 
Figura 3: Objetivos. 
Fonte: a autora 
 
Plano de ação para implementação dos objetivos estratégicos: 
Crescimento considerável 
Indicador operacional: constatam se as atividades estão sendo devidamente 
executadas. Nesse caso, medem a quantidade de entregas feitas durante um determinado 
tempo. 
Atual 64 entregas mensais, sendo estipulada meta a curto de 67 e alongo prazo 75 
entregas. 
As iniciativas para atingir os objetivos para ter crescimento considerável são: 
acompanhamento em tempo real de todos os veículos da frota e acompanhamento do tempo 
real do andamento das entregas 
As tarefas para atingir os objetivos para ter crescimento considerável são: controle 
das cargas através de planilhas e relatórios de desempenho diariamente e cronometrar o 
tempo de carga e descarga. 
 Interação maior com o cliente 
 Indicadores de qualidade:permitem avaliar se a qualidade dos serviços está no 
patamar desejado. Um exemplo é constatar o número de clientes satisfeitos com 
o atendimento. 
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As tarefas para atingir os objetivos para ter interação maior com o cliente são: 
promover o marketing da empresa por meio de redes sociais. 
Oferecer mais serviços 
Indicadores operacionais: constatam se as atividades estão sendo devidamente 
executadas. Nesse caso, medem a quantidade de entregas feitas no horário marcado durante 
um dia. 
As tarefas para atingir os objetivos para oferecer mais serviços, são: desenvolver 
opções para cotação online em tempo real e melhorar atendimento e identificar 
oportunidades para assumir contratos maiores. 
Aumentar os lucros 
Indicadores estratégicos: constatam se a estratégia da companhia está alcançando os 
resultados esperados. Por exemplo, analisa se o faturamento anual está dentro da meta. 
As tarefas para atingir os objetivos e aumentar os lucros são: entender qual é a 
margem de lucro de cada trajeto e avaliar qual é o mais lucrativo e verificar quais os postos 
de combustíveis dentro da rota que pratica o menor preço de combustível e fixar contrato de 
abastecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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11. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Mediante as constantes mudanças que ocorrem no ambiente organizacional, as 
empresas precisam estar preparadas para enfrentá-las e consequentemente melhorar sua 
posição competitiva no mercado, sendo assim, surge à necessidade de realizar um 
planejamento estratégico. 
É através do planejamento estratégico que é possível analisar o ambiente externo e 
interno da empresa no seu ramo de atuação, conhecendo os seus pontos fortes e fracos, as 
oportunidades e ameaças. 
A partir desta análise é possível traçar os seus objetivos, selecionar as ações a serem 
seguidas e alocar os recursos necessários para que seja possível alcançar os objetivos 
desejados pela empresa. 
O planejamento estratégico é de fato um processo contínuo a ser vivenciado pelas 
empresas nos dias de hoje, pois é preciso ser flexível as possíveis mudanças que ocorrem a 
todo o momento no ambiente organizacional. 
Quanto mais complexo e dinâmico o ambiente estudado, maior é a quantidade de 
informações necessárias para a tomada de decisão. A execução da estratégia e a gestão do 
desempenho organizacional devem fazer parte do processo de planejamento estratégico, 
fornecendo informações importantes para as decisões tomadas pela empresa. 
Os resultados como a definição da missão, visão, valores e o estabelecimento de 
objetivos e estratégias, mais do que uma formalidade, devem ser significativos para a 
empresa, já que a mesma não possuía isso por escrito. 
E para facilitar a aplicação das ações sugeridas, foi elaborado um plano de ação 
permitindo a melhor visualização de cada um dos objetivos propostos de forma detalhada, 
bem como, a definição de como fazer, onde fazer, quem fará, por que fazer. 
Cabe a empresa priorizar o grau de importância de cada um dos objetivos propostos, 
avaliar as condições que o mercado se encontra e colocar em prática aqueles que no momento 
trarão mais retorno positivo para a empresa. 
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Conclui-se que o uso do planejamento é influente no sentido de organizar as idéias e 
ações em torno da estratégia, principalmente se complementado por um Balanced Scorecard 
firmado como um novo método de gestão estratégico no qual produz um claro entendimento 
de como a decisão do gestor pode impactar em toda a estratégia da empresa, nos indicadores 
de desempenho qualificados e nos planos de ação com responsabilidades e cronograma 
definidos, porém o BSC apesar de ser um gerenciador de estratégia, ele vai depender das 
características de competitividade e efetividade decorrentes da capacidade de concepção, 
analise e empreendedorismo de seus gestores. Nesse contexto verifica-se que o BSC é uma 
ferramenta facilitadora, centralizadora das implicações das decisões de negócios. Porém seu 
bom desempenho vai decorrer de quem está usando ou de como será utilizado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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12. REFERÊNCIAS 
 
 
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implementação e controle. São Paulo: Atlas, 2012. 
 
ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977. 
 
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Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education, 2007. 
 
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e 
Aplicações. 1. ed. 13° tiragem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
 
_____. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 
2004. 
 
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia 
Científica. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, 
metodologia e práticas. 22. Ed. São Paulo: Atlas, 2005. 
 
_____. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. 24. Ed. São Paulo: 
Atlas, 2007. 
_____. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. 26. Ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. 
_____. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. 31. Ed. São Paulo: 
Atlas, 2012. _____. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. 33. Ed. 
São Paulo: Atlas, 2013. 
WERNKE, Rodney. Gestão de Custos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008 
 
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica: 
conceitos. Atlas, São Paulo, 2009. 
 
 
 
 
 
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