LIDERANÇA E COACHING

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Liderança e Coaching 
na Prática
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Liderança e Coaching na Prática
Autor: João Carlos Lopes
Como citar este documento: LOPES, João Carlos. Liderança e Coaching na Prática. Valinhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional 06
Assista a suas aulas 20
Unidade 2: O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching 27
Assista a suas aulas 42
Unidade 3: Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre 
duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)
50
Assista a suas aulas 65
Unidade 4: Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle 
(CRUZ; FREZATTI; BIDO, 2007)
72
Assista a suas aulas 88
2/222
3/2223
Unidade 5: Liderança empreendedora e práticas de gestão de pessoas: um estudo sobre a 
eficácia na promoção do empreendedorismo corporativo (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)
96
Assista a suas aulas 112
Unidade 6: Coaching como processo inovador de desenvolvimento de pessoas nas organizações 
(MELO; BASTOS; BIZARRIA, 2014)
120
Assista a suas aulas 135
Unidade 7: A relação das características inerentes aos perfis de liderança no desenvolvimento do 
coaching (NORO; STÜKER; OLIVEIRA, 2016)
143
Assista a suas aulas 162
Unidade 8: Coaching e Mentoring: Lapidando Diamantes Brutos (HOFFMAN; SILVA; SANTANA, 
2012)
170
Assista a suas aulas 186
Sumário
Liderança e Coaching na Prática
Autor: João Carlos Lopes
Como citar este documento: LOPES, João Carlos. Liderança e Coaching na Prática. Valinhos: 2016.
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Apresentação da Disciplina
Notadamente, as organizações empenham 
cada vez mais esforços na adoção de fer-
ramentas para o desenvolvimento e otimi-
zação das funções de seus gestores, desta-
cando-se os treinamentos não como uma 
prática de reparação, mas como uma ferra-
menta para o desenvolvimento de lideran-
ças proativas, capazes de conduzir o cres-
cimento sustentável e a inovação. Surge, 
nesse contexto, a figura do líder coach, cuja 
característica é o exercício da liderança de 
modo inspirador, fomentando o aprendiza-
do comportamental através de foco em mo-
tivação para um plano de ações que produ-
za resultados, ou seja, o coaching está rela-
cionado em manifestar seu melhor desem-
penho por meio de assistência individual e 
privada, através de estímulo e orientação. 
O surgimento do líder coach está cada vez 
mais alinhado com a característica trans-
formacional e sistemática do mundo cor-
porativo. A compreensão de como o líder é 
percebido por outras pessoas em um con-
texto organizacional é de vital importância 
para a liderança e a eficácia gerencial.
Para examinar a relação entre as caracterís-
ticas da liderança e do coaching na prática, 
como uma interação significativa entre a 
orientação dos objetivos de aprendizagem, 
a motivação pré-treinamento e a melhoria 
do desempenho, é necessário estabelecer 
uma relação entre a aprendizagem, a orien-
tação dos objetivos e a melhoria no desem-
penho.
As instituições, ao longo do tempo, sempre 
tiveram a necessidade de pessoas para pro-
5/222
duzir e conduzir os resultados da organiza-
ção, ficando a cargo da liderança qualificar 
e identificar situações que possam prejudi-
car a equipe e, consequentemente, a orga-
nização.
Dessa maneira, esta disciplina objetiva 
identificar como as pessoas e as organiza-
ções podem interagir em busca da obten-
ção de resultados positivos, sob a ótica da 
ética, relatando por intermédio da pesqui-
sa, presentes em artigos científicos, disser-
tações de mestrado e teses de doutorado, a 
aplicação prática dos pressupostos teóricos 
acerca da liderança e do coaching.
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Unidade 1
A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional
Objetivos
Os objetivos deste tema consistem na imersão do 
aluno no contexto da liderança e do coaching na prá-
tica, observando:
1. Compreender as características da liderança.
2. Conhecer os estilos de liderança.
3. Entender a natureza do coaching.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional7/222
Introdução
O tema liderança tem sido debatido por vá-
rios autores, tanto na visão daqueles que 
lideram como daqueles que são liderados. 
Necessariamente, é preciso modificar a vi-
são do que muitos têm sobre liderança, 
traduzindo-a em uma capacidade ineren-
te a cada pessoa. Todas as organizações 
precisam de líderes, cujas ações e palavras 
influenciem o pensamento e o comporta-
mento das outras.
Todavia, se, por um lado, o líder recebe es-
tímulos para melhorar seu relacionamento, 
entre ele e seus liderados, por outro lado, é 
incansavelmente cobrado pelos objetivos e 
metas a serem atingidas. Ainda que pres-
sionado pelas exigências de produtividade 
imposta pelas estruturas organizacionais e 
pela constante busca de sua satisfação pes-
soal e de seus liderados, configura-se, as-
sim, como um elemento indispensável para 
o alcance das estratégias organizacionais.
O que define um líder não é a ausência de 
fraquezas, mas a presença de pontos fortes 
marcantes. O segredo para alcançar a exce-
lência através da liderança está em inves-
tir no desenvolvimento de suas qualidades 
fundamentais, tais como conhecimento e 
habilidades interpessoais.
A liderança pode ser desenvolvida e, por-
tanto, é possível tornar-se um líder melhor. 
Para conquistar essa característica, deve 
se entregar ao aprimoramento pessoal, de 
modo que possa perseguir constantemente 
a atualização de seus conhecimentos e sua 
qualificação, pois, quando for solicitado a 
exibir alguma de suas habilidades, ele deve 
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional8/222
estar pronto para demostrar a sua competência.
Atualmente, observa-se um estilo de liderança emergente, chamado de coaching, considerado 
muito mais do que uma técnica. O coaching pode ser definido como um processo interativo atra-
vés do qual o líder presta assistência ao liderado, conduzindo esse a obter os objetivos planeja-
dos a partir de suas próprias habilidades e recursos de forma mais eficaz.
Para saber mais
O coaching tem como objetivo produzir mudanças cognitiva, comportamental e emocional em seu lide-
rado, proporcionando à geração novos comportamentos e ideias, os quais possibilitarão seu desenvol-
vimento, capacitando-o a agir de acordo com os objetivos organizacionais.
Cabe, ainda, orientá-lo como superar obstáculos encontrados em seu cotidiano, permitindo, dessa ma-
neira, que a estratégia organizacional seja preservada e se torne um item relevante para suas ações.
Essa nova relação, liderança e coaching tem 
como característica significativa observar 
e avaliar a influência da liderança sobre o 
comportamento das pessoas. Vale também 
lembrar que nem todos os líderes nascem 
administradores, assim como nem todos os 
administradores nascem líderes, observan-
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional9/222
do que o direito formal auferido pela organização não confere ao indivíduo a capacidade de uma 
liderança eficaz, ou seja, líderes podem surgir dentro de grupos de forma natural e espontânea.
Para saber mais
A influência da liderança pode ser observada quando o líder se utiliza de seu poder, sendo esse o poder 
legítimo, obtido com o exercício de um cargo; o poder de referência, em função das qualidades e do ca-
risma; ou, ainda, o poder do saber, exercido pelos conhecimentos que o líder possui.
Sendo assim, é possível afirmar que a lide-
rança é imprescindível em todos e quaisquer 
tipos de organizações, pois essa compreen-
de atividades complexas, e, para isso, o lí-
der pode utilizar-se de ferramentas admi-nistrativas de melhoria contínua, tais como 
o PDCA, que irá auxiliá-lo na sua rotina de: 
planejamento de atividades, execução de 
tarefas, controle de rotinas e correção de 
falhas, até mesmo as cotidianas, além de 
estimular seus liderados através de um pro-
cedimento contínuo para o alcance das me-
tas e objetivos estabelecidos pela organiza-
ção.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional10/222
Link
“Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos industriais: um estudo 
de caso”. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79051>. Acesso em: 15 
set. 2016.
Dentro desse contexto, relacionado ao pro-
cesso de liderança e coaching, informações 
que possam auxiliar na compreensão e ex-
pansão do conhecimento sobre o tema se-
rão apresentadas.
Características e estilos de 
liderança
James MacGregor Burns, em seu livro Li-
derança (1978), identificou dois tipos de 
liderança política: transacional e transfor-
macional. A liderança transacional ocorre 
quando uma pessoa toma a iniciativa de fa-
zer contato com os outros, para efeitos de 
troca de algo valorizado, envolvendo, so-
bretudo, negociações entre os líderes e seus 
subordinados e relações de troca entre eles.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional11/222
Link
“Revisitando a perspectiva de James MacGre-
gor Burns: qual é a ideia por trás do conceito de 
liderança transformacional”. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/cebape/v13n1/
1679-3951-cebape-13-01-00121.pdf>. Aces-
so em: 14 set. 2016.
A liderança transformacional, por sua vez, 
é baseada em mais do que o cumprimento 
de seguidores, envolvendo mudanças nas 
crenças, nas necessidades e nos valores de 
seguidores. Os líderes transformacionais 
motivam os seus seguidores, inspirando-
-os, oferecendo desafios e incentivando o 
desenvolvimento individual, porém objeti-
vam a realização do propósito coletivo, da 
missão e da visão comum.
Comportamentos distintos estão envolvi-
dos na liderança transformacional e transa-
cional. A liderança transformacional inclui 
a consideração individualizada, a estimu-
lação intelectual, o carisma e a motivação 
inspiradora. A liderança transacional inclui 
recompensa para contingente e gestão por 
exceção. Existem evidências consideráveis 
de que a liderança transformacional é efi-
caz e está positivamente relacionada com 
a satisfação, motivação e desempenho do 
subordinado.
Os estilos de liderança transacional e trans-
formacional são contrastados com a lide-
rança laissez-faire. Para Chiavenato (2006), 
liderança laissez-faire ocorre quando o líder 
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional12/222
Para saber mais
Laissez-faire é um termo originário da língua fran-
cesa que significa “deixai fazer”, comumente uti-
lizado quando se quer referir a gestores que apre-
sentam falta de comprometimento e isenção de 
responsabilidade com suas atividades.
delega totalmente as decisões ao grupo sem controle algum e deixa-o completamente à vonta-
de. É mínima sua participação, tendo o grupo total liberdade para decisões coletivas ou individu-
ais, além da divisão das tarefas e escolha dos colegas ficar totalmente a cargo do grupo, ou seja, 
há absoluta falta de participação do líder.
A natureza do coaching 
Frequentemente, gestores ensinam seus 
subordinados como executar determina-
das atividades, as quais estão diretamente 
relacionadas com as funções que eles ocu-
pam nas organizações. Entretanto, os co-
laboradores podem não compreender cor-
retamente e agir inequivocamente. Dessa 
maneira, o coaching constitui uma técnica 
imprescindível para a melhoria do desem-
penho.
Essencialmente, o coaching pode ser defini-
do como um processo de comunicação de 
duas vias. Uma vez que os colaboradores 
recebem treinamentos com o objetivo de 
apresentar resultados mais assertivos, os 
treinadores proverão feedback e permitirão 
aos seus alunos que ajustem suas ações no-
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional13/222
vamente. Esse processo continuará até que eles atinjam os resultados esperados por seus ges-
tores.
Dessa maneira, no coaching, uma relação recíproca entre os treinadores e os seus alunos deve ser 
desenvolvida. Treinadores desportivos, como, por exemplo, de basquete, podem e devem auxiliar 
seus alunos a diagnosticar o que está acontecendo em quadra e descobrir o que pode ser me-
lhorado e como melhorar, conforme evidenciado no longa-metragem “Coach Carter: Um Treino 
para a Vida”.
Link
Liderança transformacional e o desenvolvimento de equipes de alta performance: uma análise do 
filme “Coach Carter: Treino para a Vida”. Disponível em: <http://fatifajar.com.br/blogadm/wp-
content/uploads/2013/08/2.-Lideran%C3%A7a-transformacional-e-o-desenvolvimento-
de-equipes-de-alta-Performance.pdf>.Acesso em: 15 set. 2016.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional14/222
Glossário
Carisma: é uma habilidade inata de alguns seres humanos de conseguir encantar, persuadir, fas-
cinar ou seduzir um outro indivíduo, através da sua forma de ser e agir. Etimologicamente, o ter-
mo “carisma” se originou a partir do grego “khárisma”, que significa “graça” ou “favor”.
Significado de carisma. Disponível em: <https://www.significados.com.br/carisma/>. Acesso em: 
16 set. 2016.
Motivação: a palavra motivação é oriunda do latim motivus e quer dizer algo móvel ou relacio-
nado a movimentos. Logo, a motivação conduz a novos horizontes, bastando dividir a palavra 
para ser obtido: motivo + ação. O conceito de motivação nas empresas. Disponível em: <http://
www.administradores.com.br/mobile/artigos/negocios/o-conceito-de-motivacao-nas-empre-
sas/61904/>. Acesso em: 16 set. 2016.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional15/222
Glossário
Feedback: é um parecer, uma opinião ou, ainda, uma análise sobre uma pessoa, um grupo de 
pessoas ou mesmo uma atividade, com o objetivo de avaliar o desempenho e o resultado do tra-
balho executado. É possível entender os pontos positivos e negativos de uma atividade, buscan-
do meios de melhorar a sua execução.
O que é feedback? Disponível em: <http://www.meusdicionarios.com.br/feedback>. Acesso em: 
16 set. 2016.
Questão
reflexão
?
para
16/222
Como você viu, diversos aspectos de liderança e coaching 
podem ser aplicados dentro dos mais variados tipos de 
organizações. Sendo assim, reflita sobre os conceitos 
que acaba de aprender, cite em que estilo de liderança 
você estaria enquadrado e identifique os pontos positi-
vos e negativos relacionados ao estilo escolhido.
17/222
Considerações Finais
 » Uma boa liderança está diretamente relacionada ao conhecimento da 
natureza humana;
 » foram identificados, entre os tipos de lideranças, comportamentos e ca-
racterísticas marcantes;
 » os estilos de liderança transacional e transformacional são contrastados 
pelo estilo laissez-faire;
 » o coaching é um processo de comunicação de duas vias. Assim, é neces-
sário desenvolver uma relação de reciprocidade entre os gestores e os co-
laboradores.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional18/222
Referências
BOZER, G.; SARROS, J.C.; SANTORA, J.C. The role of coach characteristics in executive coaching 
for effective sustainability. Journal of Management Development, v. 32, n. 3, p. 277-294, 2013.
CALAÇA, P.A.; VIZEU, F. Revisitando a perspectiva de James MacGregor Burns: qual é a ideia por 
trás do conceito de liderança transformacional. Cadernos EBAPE.BR, v. 13, n. 01, p. 121-135, 
2015.
CHIAVENATO, I. Administração gerale pública. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
MARIANI, C.A. Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos indus-
triais: um estudo de caso. Revista de Administração e Inovação, v. 2, n. 2, p. 110-126, 2005.
MELO, L. H. A.; BASTOS, A. T.; BIZARRIA, F. P. A. Coaching como Processo Inovador de Desenvol-
vimento de Pessoas nas Organizações. Revista Capital Científico, v. 13, n. 2, p. 141-153, 2015.
NORO, G.B.; STÜKER, C.; OLIVEIRA, J.H.R. A relação das características inerentes aos perfis de 
liderança no desenvolvimento do processo coaching. Revista Capital Científico, v. 13, n. 1, p. 
59-76, 2015.
RAMOS, D. M.; SOUZA, P. R. Coaching de executivos e a mudança comportamental. Revista Pen-
samento Contemporâneo em Administração, v. 6, n. 4, p. 87-105, 2012.
Unidade 1 • A relação da liderança e do coaching com a estratégia organizacional19/222
SILVA, A.S.; SILVA, V.S. Liderança transformacional e o desenvolvimento de equipes de alta per-
formance: uma análise do filme “Coach Carter: Treino para a Vida”. In: Congresso Internacional 
de Administração, 9., 2012, Ponta Grossa. Anais do IX Congresso Internacional de Administra-
ção. Ponta Grossa: Universidade Estadual de Ponta Grossa, 2012.
Referências
20/222
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: A relação da liderança e do coa-
ching com a estratégia organizacional - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
5436d599d3a9a5088d38adc60fc77a61>.
Aula 1 - Tema: A relação da liderança e do coaching 
com a estratégia organizacional - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/1bbe983403c13db2c7377fb83c726ac5>.
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1. Assinale a alternativa que apresenta o nome do estilo de liderança que 
foca nas relações de interesse dos liderados, oferecendo, muitas vezes, 
ameaças e/ou recompensas:
a) Liderança laissez-faire.
b) Liderança situacional.
c) Liderança transacional.
d) Liderança carismática.
e) Liderança transformacional.
Questão 1
22/222
2. Assinale a alternativa que corresponde ao estilo de liderança que apre-
senta consideração individualizada, estimulação intelectual, carisma e 
motivação inspiradora como características principais:
a) Liderança carismática.
b) Liderança bidimensional.
c) Liderança transacional.
d) Liderança situacional.
e) Liderança transformacional.
Questão 2
23/222
3. Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder frente a seus 
colaboradores. Basicamente, são apontadas três formas de liderança: tran-
sacional, transformacional e laissez-faire. A esse respeito, assinale a alter-
nativa correta.
a) Um supervisor que está preocupado exclusivamente com a produção e os prazos de entrega, 
desconsiderando as opiniões de seus seguidores e centralizando as decisões da organização 
pratica a liderança transformacional.
b) Na liderança laissez-faire, os seguidores são os responsáveis pela tomada de decisão.
c) Um gerente que busca resultados através de mudanças nas crenças, nas necessidades e nos 
valores dos colaboradores pode ser classificado como um líder transacional.
d) Um gestor que procura atingir resultados por meio de mudanças nas crenças, nas necessida-
des e nos valores dos colaboradores pode ser classificado como um líder laissez-faire.
e) É característica da liderança transacional a participação de seguidores no processo de to-
mada de decisão e a definição compartilhada de objetivos e estratégias. 
Questão 3
24/222
4. Quando um líder, a partir do coaching, desenvolve uma relação de 
reciprocidade com seus colaboradores, ele visa:
a) aumentar a popularidade;
b) ampliar o seu poder sobre os colaboradores;
c) atingir resultados mais assertivos;
d) dividir a equipe;
e) substituir os colaboradores.
Questão 4
25/222
5. As mudanças do mundo globalizado conduziram as organizações a vol-
tar suas atenções para o desenvolvimento de carreira de seus colaborado-
res, com a intenção de:
a) desestimular os seus colaboradores a assumirem a responsabilidade de seu próprio 
desenvolvimento e autogerenciamento da carreira;
b) estabelecer uma nova hierarquia corporativa, tornando, assim, previsível a periodicidade 
de promoções dentro de áreas funcionais;
c) assumir o planejamento da diversidade da força de trabalho para que as organizações se 
utilizem das peculiaridades de seus colaboradores;
d) oferecer meios compatíveis, através da orientação e incentivo, para o desenvolvimento 
da carreira, através de ferramentas como o coaching, que auxiliam o crescimento dos 
colaboradores;
e) definir claramente os planos de carreira, de acordo com resultados da avaliação de 
desempenho, promovendo melhoria do autocontrole do colaborador.
Questão 5
26/222
Gabarito
1. Resposta: C.
A liderança transacional apresenta como 
característica a recompensa para contin-
gente.
2. Resposta: E.
As características citadas correspondem à 
liderança transformacional.
3. Resposta: B.
Na liderança laissez-faire, os gestores abdi-
cam de sua responsabilidade e evitam to-
mar decisões.
4. Resposta: C.
Ao estabelecer uma relação de reciprocida-
de, os gestores estão aptos a prover feedba-
ck aos colaboradores, permitindo a eles que 
ajustem suas ações para atingir resultados 
mais assertivos.
5. Resposta: D.
O processo de coaching possibilita produ-
zir mudanças cognitiva, comportamental e 
emocional nos colaboradores, proporcio-
nando a geração de novos comportamentos 
e ideias, os quais possibilitam seu desenvol-
vimento.
27/222
Unidade 2
O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching
Objetivos
1. Demonstrar o caráter cíclico dos pressupostos acerca 
da liderança e do coaching, segundo a ciência (renova-
ção e comunicação). 
2. Demonstrar como os resultados podem ser articulados 
no delineamento de estratégias corporativas.
3. Contextualizar a possibilidade de utilização de dife-
rentes métodos teóricos, quais sejam: qualitativos e 
quantitativos, na busca por respostas e propostas es-
tratégicas de liderança e coaching.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching28/222
Introdução 
Desde seu surgimento, o ser humano vem 
se adaptando de acordo com suas necessi-
dades, realizando alterações, promovendo, 
sempre através de um processo evolutivo, 
impacto em seu modo de viver, pensar, agir 
e, principalmente, comunicar-se.
A partir do advento da era da informática, a 
velocidade dessas mudanças se torna mais 
abrupta, pois, através desse novo método de 
transferência do conhecimento, a velocida-
de de acesso a novos recursos e tecnologias 
faz com que os indivíduos e sociedade al-
terem seus comportamentos, aumentando 
sua participação e interferência através da 
possibilidade de manipular dados, imagens, 
compartilhando informações, intensifican-
do a sua consciência econômica, ecológica 
e organizacional.
Nesse novo cenário, no qual a informação 
e o conhecimento se tornaram recursos 
estratégicos importantes, as organizações 
estão sendo atingidas diretamente pelo as-
pecto competitivo de forma mais intensa 
através da economia globalizada, fazendo 
com que essas necessitem sempre de um 
processo de comunicação mais eficaz, ali-
nhando-se com o planejamento estratégi-
co organizacional, com seus compromissos, 
sua missão, seus valores e que possam con-
tribuir para a geração de valor.
Dessa forma, podemos observar que cabe 
ao setor de recursos humanos renovar sua 
metodologia de atuação, melhorando sua 
capacidade de compreensão sobre a com-
plexidade das individualidades e das expe-
riências vividas coletivamente. A compre-
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching29/222ensão de pessoas como seres singulares 
pode facilitar a construção de um ambiente 
propício à motivação e ao exercício da cria-
tividade. Atuando fortemente no desenvol-
vimento das competências de seus cola-
boradores, pode-se demostrar claramente 
o quanto eles são importantes para a em-
presa, compartilhando informações e utili-
zando-se do capital intelectual de cada um, 
permitindo que esses compreendam em 
detalhes os resultados apresentados pela 
empresa em que elas próprias estão auxi-
liando construir.
Por sua vez, esses resultados e sua perfor-
mance podem ser avaliados de duas formas, 
ou seja, através de uma análise quantitati-
va, com a qual pode-se analisar números por 
meio de métodos estatísticos, possuindo 
uma qualidade técnica, ou através da aná-
lise quantitativa, que é mais objetiva, pois 
seu foco é conciso e limitado, estabelecen-
do apenas análise de relação entre causas e 
consequências.
Portanto, essa mudança no perfil individu-
al e organizacional faz com que a organi-
zação necessite adquirir novos conceitos, 
principalmente na forma de se comunicar, 
pois, quanto menor for o “ruído” na sua co-
municação, maior poder terá em incentivar 
o colaborador a participar de seus negócios 
e, consecutivamente, de seus resultados, 
portanto, através desse processo emissor-
-receptor, cabe à liderança ou ao coaching 
construir a facilitação da interação dialó-
gica, permitindo o confronto de ideias e o 
alinhamento de interesses de todos os co-
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching30/222
laboradores para obtenção do consenso e 
atingir o resultado estratégico.
É necessário estimular, alinhar os esforços 
e criar sinergia em torno de inovações que 
gerem riqueza e competitividade para suas 
organizações, de forma que, organizando 
esse conjunto de investimentos sob o ponto 
de vista estratégico, possam integrar o de-
senvolvimento, a produção e a comerciali-
zação de novos bens e serviços.
Dessa forma, é preciso inovar, e, de uma 
forma genérica, estas podem ser observa-
das como: inovações radicais e incremen-
tais, sendo a inovação radical aquela que 
resulta em um produto, processo ou serviço 
que apresente características de desempe-
nho sem precedentes ou características já 
conhecidas, mas que transformem os mer-
cados existentes ou até criem novos merca-
dos. Já as inovações incrementais são uma 
maneira de extrair o máximo valor possível 
de produtos e serviços existentes sem a ne-
cessidade de fazer mudanças significativas 
ou grandes investimentos, auxiliando na 
melhoria da produtividade, reduzindo cus-
tos e aumentando a qualidade por meio da 
otimização dos processos.
Sendo assim, a organização contemporânea 
emerge amplamente atualizada às novas 
necessidades do homem, desconsideran-
do alguns princípios, tais como: centraliza-
ção, padronização, concentração de poder, 
substituindo-os por competência, valoriza-
ção, aprendizado, autonomia, autogestão, 
produtividade, qualidade e excelência no 
desenvolvimento sustentável. 
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching31/222
Portanto, de forma geral, cabe então à li-
derança e ao coaching a construção de um 
modelo organizacional, sistêmico, em que 
o corpo teórico de conhecimento possa 
descrever e explicar os conjuntos de variá-
veis que são determinantes para entender: 
como estão estruturados, como se coorde-
nam, como os recursos são afetados e como 
as pessoas são gerenciadas, permitindo, as-
sim, o desenvolvimento e construção da ar-
quitetura interna.
A ação do líder e do coaching 
através da interação dialógica
A globalização impõe uma transformação 
social contundente à realidade capitalista, 
pois a competitividade entre as corporações 
faz com essas cada vez mais necessitem de 
profissionais empreendedores, que atuem 
em equipe e forneçam ao novo grupo segu-
rança, credibilidade e capacidade de persu-
asão, para que, assim, a organização possa 
oferecer ao mercado maior transparência 
e segurança na emissão de informações a 
seus clientes. Essa nova exigência profissio-
nal tem como objetivo captar profissionais 
cada vez mais especializados em se comu-
nicar, seja no âmbito interno ou externo, 
pois essa capacidade de exercer uma perfei-
ta comunicação empresarial facilita a visão, 
o desenvolvimento de estratégias através 
de ações transdiciplinares, maximizando o 
inter-relacionamento entre todos os níveis 
hierárquicos, além de aproximá-las de seus 
clientes e fornecedores.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching32/222
Link
“As transformações do trabalho num mundo globalizado”. Disponível em: <http://www.scielo.br/scie-
lo.php?script=sci_arttext&pid=S1517-45222000000200002>. Acesso em: 20 set. 2016.
Esse novo modelo holístico de comunicação torna-se estratégico, pois a interação dialógica 
confere a todo processo maior credibilidade quanto a erros e conflitos. Essa responsabilidade 
deve ser disseminada pelos líderes e coching, a fim de que a organização possa cada vez mais se 
aproximar das tendências e necessidades do mercado e de seus clientes.
Para saber mais
A interação dialógica é o resultado das interações entre os próprios colaboradores e entre 
colaboradores, líderes, gestores e outros agentes do contexto organizacional, permitindo, 
dessa forma, que os processos de aprendizagem sejam ampliados enormemente, favorecen-
do o desenvolvimento do cognitivo e, consequentemente, do processo de conhecimento.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching33/222
Inovação – Um desafio para liderança e o coaching
A inovação pode ser definida como a exploração com êxito de novas ideias que gerem valor a or-
ganização, o que não quer dizer uso de novas tecnologias, e muito menos o desenvolvimento de 
novos produtos e processos, mas o uso e aplicação de novos conhecimentos e de suas destrezas 
cognitivas nos processos industriais e de comercialização de seus produtos.
Link
“Metodologia para mensurar o impacto da inovação nas atividades empresariais”. Disponível em: <http://
anprotec.org.br/anprotec2014/files/artigos/artigo%20(28).pdf>. Acesso em: 20 set. 2016.
O cenário da economia globalizada promo-
ve uma intensa renovação de atitudes, as 
quais geram novas organizações que de-
sejam sobreviver no mercado, onde a cada 
dia buscam a diferenciação, como forma 
positiva de concorrência, o que as impele 
à criação de novos produtos ou até mesmo 
melhorar os que já existem, alterando a ma-
neira de fazer as coisas, melhorando seus 
desempenhos e, por consequência, atin-
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching34/222
gindo a produtividade e a qualidade dese-
jada. Outro constante desafio é a redução 
dos custos, através do aumento da margem 
de sua contribuição para o resultado final, 
gerando valor agregado ao produto ou ser-
viço, tornando, assim, a economia cada vez 
mais dinâmica.
Segundo Schumpeter (1988), uma nova ca-
racterística chamada de “liderança empre-
endedora” considera que ações desenvol-
vidas na empresa possam ser contempladas 
como fatores de influência na inovação. Essa 
nova liderança incentiva de forma sistêmica 
a inovação de processos, inspirando con-
fiança e permitindo que os colaboradores 
possam acreditar na importância de suas 
atividades, auxiliando-os a melhorarem no 
desenvolvimento e no compartilhamento 
de informações, além de deflagrar o aper-
feiçoamento do conhecimento por toda 
empresa, sempre buscando novas aplica-
ções e ideias, permitindo que, através des-
se novo perfil de liderança no comando da 
organização, propicie uma visão mais ino-
vadora do empreendimento, influenciando 
positivamente os clientes e a sociedade.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderançae do coaching35/222
Para saber mais
A liderança empreendedora diferencia-se dos demais líderes em diversos aspectos, perce-
bendo que, para transformar a empresa e atingir seus objetivos, precisa estar em contato 
direto com os colaboradores, participando junto dos trabalhos desenvolvidos e proporcio-
nando oportunidade para esses trabalhadores também desenvolverem um perfil empreen-
dedor, tornando possível inserir mudanças e inovações na empresa, a partir de indivíduos 
empreendedores.
Sendo assim, a ação do coaching será a de 
auxiliar seus liderados a aprenderem a 
pensar, utilizando-se de suas experiên-
cias e conhecimentos, partindo do estímu-
lo do raciocínio deles através de pergun-
tas, questionamentos, simulando cenários 
e debatendo as conclusões finais. A partir 
desse enfoque, cabe então ao coaching lide-
rar, treinar, ensinar, monitorar, acompanhar, 
incentivar e encorajar sua equipe para reali-
zação do novo desafio.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching36/222
Link
“Organizações de aprendizagem ou aprendizagem organizacional”. Disponível em: <http://www.scie-
lo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a08.pdf>. Acesso em: 20 set. 2016.
Para saber mais
O estímulo de raciocínio é quando o líder incentiva seus colaboradores a refletirem, e desper-
tarem em si, cada vez mais, a necessidade da busca de novas ideias e conceitos, além de ter 
uma atitude de receptividade, responsabilidade e empenho.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching37/222
Glossário
Destreza cognitiva: habilidades e capacidades para reconhecer padrões, que nos permitem 
abordar novas situações em processos com familiaridade, que chamamos de experiência.
Diferenciação: criar algo que seja considerado único, podendo ser: projeto ou imagem da marca, 
tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.
Empreendedores: profissionais criativos e inovadores, que acreditam que é preciso ousar e que-
brar barreiras para conseguir resultados. Tem iniciativa para aprender – e aprendem na prática.
Valor agregado: resultado de processos e atividades adicionados a um item, produto ou serviço, 
que o valorizam em relação ao que ele era antes de esse processo ou atividade estar presente.
Questão
reflexão
?
para
38/222
De acordo com os estudos apresentados, observamos 
que a orientação empreendedora se tornou um fator 
predominantemente para a característica do líder. Por-
tanto, identifique em seu comportamento essas carac-
terísticas e apresente uma sugestão inovadora para um 
processo de estímulo e incentivo a criatividade dentro 
de uma organização.
39/222
Considerações Finais
• Inovação: como se diferenciar da concorrência.
• Aprendizagem organizacional: impulsionar pessoas e grupos para 
melhorarem a inteligência, a criatividade e a capacidade organiza-
cional.
• Liderança empreendedora: as principais características de todas as 
formas de liderança estão relacionadas principalmente à capacidade 
de foco.
• Estímulo de raciocínio: tem início diante do surgimento de uma ne-
cessidade de resolução de um problema, seguido da análise e formu-
lação de respostas ao problema levantado.
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching40/222
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Recife: INSME Association, 2013.
LARANJEIRA, S.M.G. As transformações do trabalho num mundo globalizado. Sociologias, Porto 
Alegre, n. 4, p. 14-19, jul./dez. 2000.
LEIFER, R., O’CONNOR G.C., RICE, M. A implementação de inovação radical em empresas madu-
ras. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 42, n. 2, abr./jun. 2002.
SENGER, Peter M. A Quinta Disciplina: Caderno de Campo. Estratégias e Ferramentas para 
construir uma organização que aprende. Qualitymark. 1995.
SCHUMPETER, A. J. Teoria do Desenvolvimento Econômico: uma investigação sobre lucros, ca-
pital, crédito, juros e o ciclo econômico. 1 ed. São Paulo: Editora Nova Cultural, 1997. 
Unidade 2 • O papel da pesquisa no contexto da liderança e do coaching41/222
SOUZA, Y.S. Organizações de aprendizagem ou aprendizagem organizacional. Revista de Admi-
nistração Eletrônica, São Paulo, v. 3, n. 1, p. 1-16, jan./jun. 2004.
VOLPATO, M., CIMBALISTA, S. O processo de motivação como incentivo à inovação nas organiza-
ções. Revista da FAE, Curitiba, v. 5, n. 3, p. 75-86, set./ dez. 2002.
Referências
42/222
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: O papel da pesquisa no contexto 
da liderança e do coaching - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
979555809121760060628d04e6d69544>.
Aula 2 - Tema: O papel da pesquisa no contexto 
da liderança e do coaching - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
c3851e9eb8088e1d6aa19454979262fe>.
43/222
1. O resultado das interações entre os próprios colaboradores e 
entre colaboradores, líderes, gestores e outros agentes do contexto 
organizacional pode ser chamado de:
a) interação dialógica
b) interação sociológica
c) interatividade interdepartamental
d) inter-relação social 
e) interação psicológica
Questão 1
44/222
2. A exploração com êxito de novas ideias que gerem valor a organização 
pode ser definida como:
Questão 2
a) compartilhamento
b) inovação
c) diferenciação
d) interação
e) decisão
45/222
3. A liderança empreendedora incentiva de forma sistêmica a:
Questão 3
a) renovação de conhecimentos
b) modernização de equipamentos
c) cooperação interdepartamental
d) inovação de processos
e) terceirização de serviços
46/222
4. A destreza cognitiva é um desafio para o coaching e para o líder em 
desenvolver em seus liderados:
Questão 4
a) capacidade intelectual para analisar processos;
b) competência técnica para desenvolver visão holística do sistema;
c) capacidade de comunicação interna e interdepartamental;
d) habilidade e competência informacional e transacional;
e) habilidades e capacidades para abordar novas situações de processos com familiaridade.
47/222
5. As organizações contemporâneas emergem amplamente atualizadas às 
novas necessidades do homem, considerando alguns princípios, tais como:
Questão 5
a) centralização, padronização, concentração de poder;
b) competência, valorização, aprendizado, autonomia, autogestão;
c) capacitação, organização, concentração de poder;
d) concentração do poder, verticalização, controle do processo;
e) coordenação técnica, controladoria, inspeção, padronização.
48/222
Gabarito
1. Resposta: A.
A interação dialógica permite que os pro-
cessos de aprendizagem sejam ampliados 
conferindo, maior credibilidade quanto a 
erros e conflitos.
2. Resposta: B.
Inovação não quer dizer uso de novas tec-
nologias, e muito menos o desenvolvimento 
de novos produtos e processos, mas o uso e 
aplicação de novos conhecimentos.
3. Resposta: D.
A liderança empreendedora deve inspirar 
confiança e permitir que os colaboradores 
possam acreditar na importância de suas 
atividades, auxiliando-os a melhorarem no 
desenvolvimento e no compartilhamento 
de informações.
4. Resposta: E.
A destrezacognitiva resume-se na experi-
ência adquirida pelo colaborador, através 
do uso da teoria e da prática, aumentando 
cada vez mais sua capacidade de discerni-
mento.
5. Resposta: B.
A construção desse novo modelo organi-
zacional contemporâneo tem como objeti-
vo descrever e entender como os recursos 
estão estruturados, como se coordenam, 
como são afetados e como as pessoas são 
49/222
Gabarito
gerenciadas,  permitindo, assim, o desen-
volvimento e construção da arquitetura in-
terna.
50/222
Unidade 3
Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas 
empresas (TOMEI; RICHE, 2016)
Objetivos
1. Analisar os estilos de liderança a partir da com-
paração entre empresas.
2. Analisar os desempenhos organizacionais a 
partir da comparação entre familiares.
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)51/222
Introdução
É possível relacionarmos a formação 
do perfil da liderança à importância do 
processo de desenvolvimento de novas 
lideranças em “empresas familiares”, 
através da observação das dificuldades 
enfrentadas em suas estruturas. Porém, 
observa-se ainda que o maior desafio 
é o surgimento de novos líderes entre 
os controladores do capital dessas 
organizações, pois necessitam de boa 
formação e equilíbrio nos aspectos 
relacionados com o autoconhecimento, 
para desenvolvimento da competência, 
que, por sua vez, auxiliará no aspecto 
da tomada de decisões, dificuldades 
emocionais e técnicas, as quais, na prática, 
a maioria desses gestores não tiveram 
bons exemplos.
O estilo de liderança adotado pelos 
gestores exerce um forte impacto 
sobre a satisfação dos colaboradores 
e, logicamente, sobre a produtividade. 
Através de estudos sistemáticos, como, por 
exemplo, a “experiência de Hawthorne”, 
constatou-se, na época, que os fatores 
psicológicos e sociais impactavam 
fortemente no desempenho dos 
colaboradores, dando destaque ao modelo 
de liderança adotado.
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)52/222
Para saber mais
A experiência de Hawthorne demonstrou que 
o colaborador não é apenas um componente 
da máquina, mas que pode sofrer influência de 
acordo com suas necessidades, as quais podem e 
devem ser supridas pela organização.
Consequentemente, o desenvolvimento 
dos gestores passa a merecer posição de 
destaque entre os estudiosos do assunto e a 
criação da área de recursos humanos é emi-
nente, a qual surge com a responsabilidade 
de formar e treinar seus próprios gestores. 
Trata-se de um momento oportuno para se 
diferenciar gerência (cargo atribuído a uma 
pessoa) de liderança (função que precisa ser 
conquistada).
Infelizmente, podemos observar que es-
ses esforços ainda estão concentrados em 
organizações familiares, consideradas de 
“maior porte”, enquanto nas organizações 
de pequeno porte existe enorme carência 
de desenvolvimento de projetos consis-
tentes para o aprimoramento das práticas 
de liderança. Vale destacar que, nesse tipo 
de organização, os “gerentes” são escolhi-
dos em função de vínculos familiares ou até 
mesmo afetivos, relevando a competência 
necessária para o exercício da função, in-
fluenciando de forma positiva e/ou negati-
va a organização.
De acordo com Leone (2005), podemos de-
finir como fatores positivos: as organiza-
ções que possuem tradições, em que seus 
valores, sua ética e moral descendem de 
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)53/222
seus fundadores, gerando, assim, um am-
biente de maior participação, colaboração, 
satisfação e, portanto, com menor turnover. 
Entretanto, os fatores negativos podem flo-
rescer do estreitamento dessa boa relação, 
na qual os interesses familiares se sobre-
põem aos interesses do negócio, resultando 
em nepotismo e, por consequência, ao fa-
vorecimento de conflitos internos.
Consideradas pilares da economia, as or-
ganizações familiares são responsáveis por 
participação expressiva na economia, ten-
do como grande desafio contemplar “as fu-
turas gerações” com um sólido plano de car-
reiras para que esses passem a se interessar 
pelo negócio e, posteriormente, assumir a 
gestão, lembrando que conhecer somente 
o “chão de fábrica” ainda é importante, mas 
não mais o suficiente. É preciso desenvolver 
conhecimentos sólidos de práticas admi-
nistrativas e desenvolver uma visão global 
que possa garantir sua inserção no mundo 
globalizado, desenvolvendo uma cultura de 
inovação e aplicação de tecnologias dispo-
níveis, com o intuito de atrair o interesse de 
profissionais competentes e que possam 
apoiar o processo sucessório.
Para saber mais
A participação expressiva justifica-se conforme 
informações do BNDES, nas quais, excluindo as 
empresas estatais e as multinacionais, 95% das 
maiores empresas brasileiras são familiares, es-
tando a maioria na segunda geração de dirigen-
tes.
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)54/222
Desempenho organizacional
Existem várias definições sobre desempe-
nho organizacional, sem que haja algum 
consenso sobre sua definição, além de au-
tores que questionam a confiabilidade das 
informações. Todavia, para Neely, Gregory e 
Platts (2005), o desempenho organizacio-
nal parte da análise de um conjunto de ope-
rações inter-relacionadas e constituídas de 
forma lógica, que favorece quantificar a efi-
ciência e eficácia das ações planejadas.
Apesar de a conceituação induzir a uma 
convergência nas literaturas disponíveis, 
não se pode afirmar o mesmo sobre os mé-
todos de mensuração. Contudo, quando 
usado como suporte para a gestão empre-
sarial, o controle de medição do desempe-
nho torna-se um instrumento valioso para 
o entendimento dos objetivos a serem al-
cançados, contribuindo positivamente para 
a tomada de decisões e análise de cenários, 
favorecendo, dessa maneira, a possibilidade 
de competitividade empresarial em forma 
de plano estratégico (SCHNEIDER, 2006).
Para saber mais
A gestão empresarial é uma aplicação prática da 
administração, alimentando o processo decisó-
rio, organizando e controlando as ações coletivas 
de grupos ou pessoas que estejam realizando ati-
vidades determinadas pela organização.
Outros autores ainda destacam boas razões 
para se adotar medidas de desempenho nas 
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)55/222
organizações, tais como: alterações nas con-
dições do trabalho (mão de obra, máquina, 
materiais, métodos); aumento da competi-
ção (globalização); iniciativas de melhorias 
(melhoria contínua de processos); certifica-
ções de sistemas de gestão da qualidade 
(garantia da qualidade); alteração de regras 
organizacionais (procedimentos); variação 
das demandas externas (concorrência); e a 
capacidade de influência da tecnologia da 
informação (uso de tecnologia disponível). 
Portanto, o desempenho é uma variável 
que precisa ser estudada, compreendida e 
moldada, podendo ser ainda separado em: 
financeiro e não financeiro (SOUZA; ABIKO, 
2006).
Link
“Metodologia para desenvolvimento e implanta-
ção de sistema de gestão da qualidade em em-
presas de construtoras de pequeno e médio por-
te”. Disponível em:
<http://www.pcc.usp.br/files/text/publica-
tions/BT_00190.pdf>. Acesso em: 6 out. 2016.
Comparativo de desempenho
Conforme Tomei e Riche (2016), em seu ar-
tigo “Estilo de liderança e desempenho or-
ganizacional: uma descrição comparativa 
entre duasempresas”, no qual foi realizada 
uma descrição comparativa entre duas pe-
quenas empresas familiares, com dados co-
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)56/222
letados de fontes primárias e secundárias, 
através de análises documentais, incluindo: 
documentos internos, manuais de conduta, 
bem como a observação participante e en-
trevistas em profundidade com o fundador 
(líder) de cada empresa, além de entrevistas 
semiestruturadas e aplicação de questioná-
rios com funcionários, buscou-se relacionar 
o estilo de liderança e sua participação no 
desempenho da organização (PINHEIRO, 
2006).
Com a tabulação dos dados obtidos, reali-
zado por Tomei e Riche (2016), foi possível 
realizar conclusões sobre o tipo de lideran-
ça e seu impacto em suas organizações, 
conforme descrito a seguir:
Link
“Fontes ou recursos de informação: categorias e 
evolução conceitual”. Disponível em:
<http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/
pbcib/article/view/8809/4716>. Acesso em: 
30 set. 2016.
• O líder da empresa “A” possui 
formação de nível superior “lato 
sensu”, com perfil transacional, 
caracterizado pela gestão de 
recompensa, porém com pequenos 
traços de liderança transformacional. 
Além disso, mantém um negócio 
considerado uma referência em 
sua área, remunerando seus 
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)57/222
colaboradores acima da média do 
mercado. Contudo, não tem um 
plano sucessório definido e não 
se utiliza de tecnologia, como por 
exemplo: um sistema integrado de 
gerenciamento, fazendo com que 
seus liderados sejam completamente 
dependentes de suas ações, o que 
causa ruídos de comunicação que 
não são esclarecidos, levando-os 
a uma situação de insatisfação, 
confirmando as características de sua 
liderança, em que seus colaboradores 
somente cumprem aquilo que lhes é 
determinado (TOMEI; RICHE, 2016).
• O líder da empresa “B” tem formação 
superior em bacharelado, com um 
perfil transformacional, caracterizado 
pela gestão por exceção, tomando 
atitudes corretivas quando normas 
são desrespeitadas. O seu negócio 
está em ampliação, e remunera seus 
funcionários de acordo com o piso 
salarial da categoria. Ele possui um 
plano sucessório definido, utiliza-se 
de tecnologia através de um sistema 
integrado de gerenciamento, trata 
dos ruídos de comunicação com 
frequência e tem seus colaboradores 
em alto nível de satisfação, 
confirmando as características de 
liderança transformacional, sendo 
um líder motivador, com carisma e 
propósitos coletivos (TOMEI; RICHE, 
2016).
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)58/222
• Dessa maneira, o estudo 
comparativo evidenciou que a 
liderança transformacional possui 
maior capacidade de articulação 
estratégica, pois é mais próxima 
a seus liderados, despertando 
motivação e, devido ao seu carisma, 
permitindo aos seus liderados 
se alinharem aos objetivos 
organizacionais (TOMEI; RICHE, 
2016).
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)59/222
Glossário
Nepotismo: favoritismo de certos governantes aos seus parentes, independentemente de suas 
aptidões. Significado de nepotismo. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/busca?id=7my-
GW>. Acesso em: 30 set. 2016.
Demanda: qualquer produto ou serviço que se procura no mercado. Significado de demanda. 
Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/busca?id=2bAa>. Acesso em: 30 set. 2016.
Convergência: aproximação ou confluência de ideias, opiniões, atitudes. Significado de conver-
gência. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/busca?id=9nwy>. Acesso em: 30 set. 2016.
Turnover: termo da língua inglesa que significa “virada”; “renovação”, sendo utilizado em di-
ferentes contextos. É um conceito frequentemente utilizado na área de recursos humanos (RH) 
para designar a rotatividade de pessoal em uma organização, ou seja, as entradas e saídas de 
funcionários em determinado período de tempo. Significado de turnover. Disponível em: <ht-
tps://www.significados.com.br/turnover/>. Acesso em 30 set. 2016.
Questão
reflexão
?
para
60/222
Observamos que uma empresa pode ser avaliada através de uma 
abordagem qualitativa e quantitativa através de entrevistas com 
as lideranças com o intuito de investigar a história organizacional, 
o papel dos fundadores e a composição da tríade: missão, visão e 
valor. Adicionalmente, questionários podem ser aplicados aos cola-
boradores para identificar o estilo de liderança e avaliar o desempe-
nho organizacional. Assim, reflita sobre os conceitos que acaba de 
aprender e, a partir de uma abordagem qualitativa, identifique o es-
tilo de liderança predominante em sua companhia, relacionando-o, 
se possível, à história de sua organização, ao papel dos fundadores 
e à tríade descrita acima (TERENCE; ESCRIVÃO, 2006).
Questão
reflexão
?
para
61/222
“Abordagem quantitativa, qualitativa e a utilização da pes-
quisa-ação nos estudos organizacionais”. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_
TR540368_8017.pdf>. Acesso em: 1 out. 2016
Link
62/222
Considerações Finais
• Os resultados de análises reforçam as relações entre o desempenho organi-
zacional e o estilo de liderança (TOMEI; RICHE, 2016);
• apesar de inúmeros fatores estarem envolvidos no processo da liderança, 
não é possível de forma alguma estabelecer uma relação de causa-efeito 
do impacto que um líder empresarial tem sobre uma organização (TOMEI; 
RICHE, 2016);
• o líder exerce papel de grande importância para a determinação dos passos 
futuros do negócio da organização (TOMEI; RICHE, 2016).
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)63/222
Referências 
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SOUZA, R.; ABIKO, A. Metodologia para desenvolvimento e implantação de sistema de gestão 
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Série BT/PCC/190; São Paulo, 1997.
Unidade 3 • Estilo de liderança e desempenho organizacional: uma descrição comparativa entre duas empresas (TOMEI; RICHE, 2016)64/222
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.C.P.; FORTUNA, A.A.M. Gestão com Pessoas: uma abordagem apli-
cada à estratégia de negócios. 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 
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ção, Fortaleza, CE, Brasil,out/2006
TOMEI, P. A.; RICHE, L. Leadership style and organizational performance: a comparative descrip-
tion of two companies. Contabilidade, Gestão e Governança, v. 19, n. 1, p. 108-125, 2016.
Referências
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Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Estilo de liderança e desempe-
nho organizacional: uma descrição comparati-
va entre duas empresas familiares - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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Aula 3 - Tema: Estilo de liderança e desempe-
nho organizacional: uma descrição comparati-
va entre duas empresas familiares - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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ea82c24f022d92738bf87edf0f761e93>.
66/222
1. Atualmente, segundo estudiosos, o aperfeiçoamento de gestores aufere 
posição de destaque. Assim, a partir do desenvolvimento eminente da 
área de recursos humanos e, consequentemente, com a responsabilidade 
de formar e treinar seus próprios gestores, caracteriza-se um momento 
oportuno para se diferenciar gerência de liderança, sendo o primeiro 
definido como:
a) chefe do departamento;
b) título concedido ao proprietário/fundador;
c) responsável geral da organização;
d) especialista no segmento;
e) cargo atribuído a uma pessoa.
Questão 1
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2. Quando usado como suporte para a gestão empresarial, o controle de 
medição do desempenho caracteriza-se como um instrumento valioso 
para o entendimento dos objetivos a serem alcançados, tais como:
a) Tomada de decisões e análise de cenários.
b) Aumento da demanda e aumento do efetivo.
c) Redução do turnover e redução do efetivo.
d) Definição do segmento de atuação.
e) Diminuição da demanda e aumento do turnover.
Questão 2
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3. Assinale a alternativa que corresponde às medidas de desempenho 
organizacionais relacionadas às condições de trabalho:
a) Globalização.
b) Mão de obra; máquina; materiais; métodos.
c) Melhoria contínua de processos.
d) Variação das demandas externas.
e) Capacidade de influência da tecnologia da informação.
Questão 3
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4. Assinale a alternativa que corresponde ao estilo de liderança que 
apresenta como característica principal maior capacidade de articulação 
estratégica, despertando motivação e permitindo aos colaboradores se 
alinharem mais facilmente aos objetivos da empresa:
a) Liderança laissez-faire
b) Liderança transformacional
c) Liderança bidimensional
d) Liderança transacional
e) Liderança liberal
Questão 4
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5. Assinale a alternativa que melhor define o termo desempenho 
organizacional:
a) Consiste na análise de um conjunto de operações não relacionadas e constituídas de forma 
lógica, que favorece quantificar a eficiência e eficácia das ações planejadas.
b) Consiste no uso de tecnologia através de um sistema integrado de gerenciamento, a fim de 
tratar os ruídos de comunicação, aumentando o nível de satisfação dos clientes.
c) Consiste na análise de um conjunto de operações inter-relacionadas e constituídas de forma 
lógica, que favorece quantificar a eficiência e eficácia das ações planejadas.
d) Consiste na análise de um conjunto de operações não relacionadas e constituídas de forma 
aleatória, que favorece quantificar a eficiência e eficácia das ações planejadas.
e) Consiste no uso de tecnologia através de um sistema integrado de gerenciamento, a fim de 
tratar os ruídos de comunicação, diminuindo o nível de satisfação dos clientes.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: E.
A definição inicial do departamento de re-
cursos humanos à gerência é que esse cor-
responde a um cargo atribuído a uma pes-
soa, relacionando-se a organizações de 
constituição familiar.
2. Resposta: A. 
O controle de medição do desempenho ca-
racteriza-se como um instrumento valioso 
para a tomada de decisões e a análise de 
cenários.
3. Resposta: B.
Alterações nas condições de trabalho en-
volvem: mão de obra, máquina, materiais e 
métodos.
4. Resposta: B.
As características citadas correspondem 
ao estilo de liderança transformacional, ou 
seja, aquelas cujo líder possui estilo motiva-
dor, participativo e promovendo a transfor-
mação do indivíduo.
5. Resposta: C.
O desempenho organizacional depende da 
análise de um conjunto de operações inter-
-relacionadas e constituídas de forma lógi-
ca, que favorece quantificar a eficiência e 
eficácia das ações planejadas.
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Unidade 4
Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; 
FREZATTI; BIDO, 2007)
Objetivos
Os objetivos deste tema consistem em:
1. Demonstrar o caráter estratégico do 
controle gerencial.
2. Apresentar de uma perspectiva 
prática da aplicação das alavancas de 
controle.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
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Introdução
Em função de mercados já saturados, a 
entrada ou permanência neles torna-se 
mais desafiadora, pois a forte concorrência 
faz com que algumas organizações 
identifiquem a necessidade da criação 
de novas alternativas para garantir os 
objetivos de crescimento e, até mesmo, 
da lucratividade através de inovações, 
agregando valor ao seu produto ou serviço 
e, assim, conquistando novos mercados.
Os processos de criação e de 
renovação de ideias para a melhoria e o 
desenvolvimento de novos produtos ou 
processos organizacionais, quando bem-
sucedidos, transformam-se em vantagem 
competitiva, destacando a aplicação dos 
sistemas de controle gerenciais (SCG) e de 
incentivo, os quais tendem a influenciar 
o comportamento empreendedor dos 
gestores (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 2015).
Os meios utilizados pela gerência para 
garantir que as ações e os comportamentos 
dos colaboradores estejam alinhados aos 
objetivos estratégicos organizacionais 
compõem o Sistema de Controle Gerencial 
(SCG). Adicionalmente, sob a ótica 
da teoria da contingência, acredita-
se que o SCG deva ser relativamente 
flexível, possibilitando, dessa maneira, 
maior inovação, principalmente quando 
nos referimos à rigidez do processo de 
desempenho, relacionado ao orçamento. 
Por outro lado, não se deve relacionar que o 
menor controle justifique a maior inovação. 
Na verdade, é preciso verificar como os 
objetivos de cada controle são utilizados 
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
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para análise de resultados (FAGUNDES et 
al., 2010).
Link
“Estrutura organizacional e gestão sob a ótica da 
teoria da contingência”. Disponível em: <http://
seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/
article/viewFile/792/842>. Acesso em: 8 out. 
2016.
Observando outros estudos relacionados 
ao assunto, pode-se ainda averiguar que a 
abordagem do controle estratégico corres-
ponde a um método potencial para o pro-
cesso de tomada de decisão, também utili-
zado por gestores, os quais se orientam por 
contextos sociais e organizacionais devido 
ao ambiente de mudanças.
Atualmente, as organizações são consti-
tuídas por sistemas abertos a ambientes, 
a cada momento, mais competitivos, ágeis 
e com impactos significativos, nos quais, 
muitas vezes, significam mudanças radi-
cais e consequente realinhamento dos ob-
jetivos, projetando, assim, a necessidade de 
monitorar e controlar essas atividades de 
forma contínua, buscando uma maior pre-
cisão, além de direcioná-las para realização 
das mudanças necessárias em tempo hábil 
e conforme suas necessidades estratégicas. 
(FAGUNDES et al., 2010).
Conforme Simons (1995), o propósito do 
SCG é acompanhar as tensões organizacio-
nais a fim de garantira efetividade orga-
nizacional, observando ainda que uma das 
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
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principais tensões que impactam no pro-
cesso de inovação da organização é a ne-
cessidade de se atingir objetivos de curto 
prazo, sem comprometer os de longo prazo, 
já que a inovação normalmente incide em 
gastos com pesquisa e desenvolvimento 
que afetam diretamente o desempenho no 
presente, como dito anteriormente, apesar 
do reconhecimento de que as inovações são 
necessárias para o cumprimento das metas 
de longo prazo (FAGUNDES et al., 2010).
Portanto, a partir de estudos baseados nas 
alavancas de controle, os quais se referem 
a uma série de indicadores de controle es-
tratégico, é possível avaliar os efeitos e as 
causas, assim como apreciar os aspectos 
práticos e teóricos.
Nesse contexto, a utilização de um SCG ali-
nhado com a estratégia e com a estrutura 
organizacional torna-se fundamental para 
que tal sistema atue como uma ferramenta 
importante para que a organização possa 
alcançar seus objetivos.
Controle gerencial e alinhamen-
to estratégico
Segundo Ragland (1995), o controle estra-
tégico é uma tarefa relativamente comple-
xa, pois a seleção de indicadores inadequa-
dos pode levar as organizações a resultados 
indesejáveis e, por consequência, a tomadas 
de decisão conflitantes. Dessa maneira, se-
rão discutidos a seguir alguns dos principais 
métodos de controle estratégico: a gestão 
por diretrizes, o Balanced Scorecard (BSC) e o 
modelo das alavancas de controle.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
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Para saber mais
O controle estratégico, também chamado de 
controle organizacional, é conduzido no nível 
institucional da empresa e se trata geralmente 
dos aspectos globais que envolvem toda a 
organização. Sua aplicação é para longo prazo e 
seu conteúdo é geralmente genérico.
Gestão por diretrizes
Segundo Akao (1997), a gestão por dire-
trizes (GPD) teve seu surgimento no Japão, 
em organizações que tinham como objeti-
vo desenvolver um sistema de controle que 
possibilitasse uma análise do ambiente or-
ganizacional, a partir da qual a alta admi-
nistração pudesse estabelecer as diretrizes, 
que consistiriam em metas quantitativas, 
e os meios, para atingi-las. Tais diretrizes, 
desdobradas em diretrizes departamentais, 
devem chegar ao nível operacional, no qual 
serão acompanhadas para verificar se os re-
sultados parciais obtidos nos processos po-
dem conduzir aos resultados estratégicos 
esperados (DAMKE; SILVA; WALTER, 2011).
Link
“Sistemas de controle e alinhamento estratégi-
co: proposição de indicadores”. Disponível em: 
<http://portaldeperiodicos.unisul.br/index.
php/EeN/article/view/540/630>. Acesso em: 
2 out. 2016.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
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Balanced scorecard
Kaplan e Norton (1997) desenvolveram essa ferramenta de gerenciamento e a chamaram 
de BSC, Balanced Scorecard, que traduz a visão e as estratégias da empresa em ação, com o 
propósito de solução problemas de desempenho e de alinhamento das unidades de negócios, 
assim como suas equipes de colaboradores em torno de metas organizacionais (DAMKE; SILVA; 
WALTER, 2011).
Para saber mais
Em 1992, a revista Harvard Review publicou um artigo relacionado ao “BSC”, analisando a nova ferra-
menta de gestão como oferta de uma visão ampla e pormenorizada da organização em tempo imedia-
to, oferecendo, ainda, uma análise de média e longa projeção. Definiu scorecard como quantificação do 
desempenho através de indicadores e balanced, como balanceamento entre objetivos de curta e longa 
projeção.
Conforme Kaplan e Norton (1997), essa ferramenta também tem como ideia geral o desdobra-
mento da estratégia em indicadores, pois permite visualizar a empresa através de quatro pers-
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
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pectivas (DAMKE; SILVA; WALTER, 2011):
• Financeira: tem como finalidade prin-
cipal satisfazer os acionistas a partir 
do crescimento das receitas, através 
do aumento da produtividade (pers-
pectiva que se utiliza dos indicadores 
econômico-financeiros tradicionais).
• Clientes: define como a organização 
se relaciona com seus stakeholders 
(indicadores de satisfação, lealdade 
e repetições de compras são os mais 
utilizados).
• Processos internos: têm como objeti-
vo sustentar a perspectiva “clientes”, 
assim como a “financeira” a partir da 
melhoria da produtividade.
• Aprendizagem e crescimento: visa 
dar apoio ao desenvolvimento da ca-
pacidade de inovação e crescimento 
de longa projeção com base na efici-
ência das demais perspectivas.
Alavancas de controle como ca-
ráter estratégico
Segundo estudos de Cruz, Frezatti e Bido 
(2011), o artigo em estudo nos mostra a im-
portância e o verdadeiro papel do lideran-
ça e das alavancas do sistema de controle 
nas estratégias empresariais, que são com-
postas por:
• Sistema de crenças: caracteriza-se 
como um conjunto de definições de 
controle social e cultural com o pro-
pósito de demarcar propósitos e va-
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
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lores, bem como procedimentos for-
mais nas definições estratégicas de 
longa projeção, tendo por finalidade 
orientar/reforçar o senso coletivo e 
comprometimento dos colaboradores 
quanto à identificação com a organi-
zação para que se desenvolva o senso 
de integração entre os objetivos indi-
viduais e organizacionais (CRUZ; FRE-
ZATTI; BIDO, 2011).
• Sistema de limites: também denomi-
nado sistema de controle de frontei-
ras, é mais restritivo e limita os com-
portamentos entendidos como acei-
táveis pelos agentes organizacionais, 
e tem caráter proibitivo e negativo, 
uma vez que, visando minimizar ris-
cos, possibilita estabelecer fronteiras 
para as ações dos colaboradores na 
busca de oportunidades à medida que 
esclarece que determinados compor-
tamentos não são tolerados (CRUZ; 
FREZATTI; BIDO, 2011).
• Sistemas de controle diagnóstico: 
são sistemas de informação formais 
que os gerentes utilizam para monito-
rar resultados organizacionais e corri-
gir desvios dos padrões de desempe-
nho preestabelecidos; são orientados 
para o monitoramento de indicadores 
de desempenho, sendo que esses per-
mitem mensurar resultados por meio 
da definição de padrões previamente 
definidos, monitorando, assim, os re-
sultados dos processos organizacio-
nais (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 2011).
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
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• Sistemas de controle interativo: são 
utilizados pela alta gestão em mo-
mentos de incertezas estratégicas, 
nos quais se torna fundamental a co-
leta de informações sobre tais incer-
tezas no sentido de obter sinalização 
para decisões e rumos estratégicos, 
para avaliação de possíveis ameaças 
para oportunidades e ratificação das 
decisões. De maneira geral, permitem 
estimular o aprendizado e a busca 
no intuito de explorar as estratégias 
emergentes (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2011).
Link
“Estilo de Liderança, Controle Gerencial e Inova-
ção: Papel das Alavancas de Controle”. Disponível 
em: <http://www.spell.org.br/documentos/
ver/38050/estilo-de-lideranca--controle-
-gerencial-e-inovacao--papel-das-alavan-
cas-de-controle>. Acesso em: 8 out. 2016.
Para saber mais
Incertezas estratégicas significam mudançasna 
dinâmica competitiva ou nas competências in-
ternas que os gestores da alta administração mo-
nitoram, as quais correspondem a uma fonte de 
dano potencial para a organização.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
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Estilo de liderança e aplicação 
do sistema de controle 
gerencial
Considerando as alavancas de controle, é 
possível observar a influência dos estilos de 
liderança no uso dessa e de outras ferra-
mentas administrativas, pois tem-se como 
definição de liderança “a capacidade de 
influenciar as pessoas”, e que cada tipo de 
liderança tem sua forma de liderar, como, 
por exemplo, o líder transformacional tem 
em sua característica a capacidade de in-
fluenciar através da motivação, enquanto o 
transacional, a peculiaridade de influenciar 
através da negociação (CRUZ; FREZATTI; 
BIDO, 2011).
Dessa maneira, através do sistema de ala-
vancas, discutido anteriormente, podemos 
concluir que os líderes transformacionais e 
transacionais têm propostas compatíveis 
com os sistemas expostos, o que sugere que 
esses estilos de liderança têm as seguintes 
possibilidades de influência positiva, atra-
vés das seguintes hipóteses:
• Liderança transformacional: pode 
exercer forte influência positiva no 
sistema de crenças e no sistema de 
controle Interativo, através de sua 
contribuição direta para a motivação 
e para a inspiração das pessoas, sen-
do que, através de suas habilidades de 
estímulo intelectual e a abertura para 
reflexões e debates, pode direcionar a 
organização para o desenvolvimento 
de novas oportunidades (CRUZ; FRE-
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
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ZATTI; BIDO, 2011).
• Liderança transacional: pode exercer 
forte influência no sistema de contro-
le de diagnóstico e no sistema de limi-
tes, pois seu contexto de atuação está 
ligado a perspectivas de recompensas 
e gestão por exceção, o que assegu-
ram, de certa forma, o cumprimento 
dos objetivos por meio das variáveis 
de desempenho (CRUZ; FREZATTI; 
BIDO, 2011).
Finalmente, após a análise das hipóteses 
citadas acima, é possível considerar que o 
papel do modelo de alavancas, sugerido por 
Simons (1995), pode conduzir uma organi-
zação a uma renovação estratégica, atra-
vés de investimentos na comunicação dos 
objetivos relacionados à inovação, possibi-
litando a interação dos agentes internos e 
externos, determinando o foco e fornecen-
do condições para que o planejamento pos-
sa ser atingido.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
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Glossário
Crença: ação de crer na verdade ou na possibilidade de uma coisa. Significado de crença. Dispo-
nível em: <https://www.dicio.com.br/crenca/>. Acesso em: 2 out. 2016.
Hipótese: suposição, possibilidade considerada válida antes de sua confirmação. Significado de 
hipótese. Disponível em: <https://www.dicio.com.br/hipotese/>. Acesso em: 2 out. 2016.
Limite: valor fixo a partir do qual uma grandeza variável é capaz de se aproximar. Significado de 
limite. Disponível em: <https://www.significados.com.br/limite/>. Acesso em: 2 de out. de 2016.
Stakeholder: público estratégico que pode ser descrito como um indivíduo ou grupo que fez 
um investimento, ou tem ações, ou interesse em uma empresa, negócio ou indústria. Em inglês, 
stake significa interesse, participação, risco; holder significa aquele que possui. Disponível em: 
<https://www.significados.com.br/stakeholder/>. Acesso em: 2 out. 2016.
Questão
reflexão
?
para
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Observamos que o estudo do estilo de liderança cons-
titui um precedente do sentido da utilização do sistema 
de controle gerencial. Assim, reflita sobre os conceitos 
que acaba de aprender e, baseando-se nas lideranças 
transformacional e transacional, assim como no mode-
lo de alavancas de controle, disserte sobre as diferentes 
influências desses estilos de liderança sobre os sistemas 
do método de controle estratégico mencionado.
85/222
Considerações Finais
• O controle gerencial tem forte influência sobre os gestores para atingirem 
seus resultados;
• objetivos organizacionais relativos às inovações são, muitas vezes, 
conflitantes, pois a inovação pode ser resultado de longo prazo, enquanto 
que, para sobreviver, as organizações precisam de resultados de curto 
prazo;
• os sistemas de alavancas são importantes para identificar, acompanhar e 
gerenciar o comportamento das mudanças estratégicas frente aos riscos e 
incertezas no ambiente da organização.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
86/222
Referências
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CRUZ, A.P.C.; FREZATTI, D.; BIDO, S. Estilo de Liderança, Controle Gerencial e Inovação: Papel das 
Alavancas de Controle. RAC – Revista de Administração Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 19, 
n. 6, art. 6, pp. 772-794, nov. /dez. 2015
DAMKE, E.J.; SILVA, D.E.; WALTER, A. S. Sistemas de controle e alinhamento estratégico: proposi-
ção de indicadores. Revista Eletrônica Estratégia de Negócios, Florianópolis, v. 4, n. 1, p. 65-87, 
jan. /jun. 2011.
FAGUNDES, J.A.; PETRI, M.; LAVARDA, R.B.; RODRIGUES, M.R.; LAVARDA, C.E.F.; SOLLER, C.C. Or-
ganizational structure and management under the contingency theory perspective. Gestão & 
Regionalidade, São Caetano do Sul, v. 26, n. 78, set./dez. 2010.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OYADOMARI, J.C.; CARDOSO, R.L.; SILVA, B.O.T.; PEREZ, G. Management control systems: compa-
rative case study in Brazilian innovative companies. Revista Universo Contábil, Blumenau, v. 6, 
n. 4, p. 21-34, out./dez. 2010.
RAGLAND, B. Measure or indicator: what’s the difference? Crosstalk, Provo, v. 8, n. 3, mar. 1995.
Unidade 4 • Controle gerencial e sua relação com a Inovação: papel das alavancas de controle (CRUZ; FREZATTI; BIDO, 
2007)
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SIMONS, R. Strategic orientation and top management attention to control systems. Strategic 
Management Journal, Hoboken, v. 12, p. 49-62, jan. 1991.
Referências
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Aula 4 - Tema: Controle gerencial e sua relação 
com a inovação: papel das alavancas de contro-
le - Bloco I
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Aula 4 - Tema: Controle gerencial e sua relação 
com a inovação: papel das alavancas de controle 
- Bloco II
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1. Assinale a alternativa correspondente aos principais métodos de controle 
estratégico existentes atualmente:
a) Sistema de crença; sistema de limite; sistema de diagnóstico.
b) Liderança transformacional; balanced scorecard; modelo das alavancas de controle.
c) Liderança transacional; liderança transformacional; liderança laissez-faire.
d) Gestão por diretrizes; balanced scorecard; modelo das alavancas de controle.
e) Modelo das alavancas de controle; sistema de diagnóstico; liderança transformacional.
Questão 1
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2. Assinale a alternativa que corresponde ao método de controle 
estratégico e às suas quatro perspectivas essencialmente relacionadas:
a) Modelo das alavancas de controle: financeira; clientes; processos internos; aprendizagem e 
crescimento.
b) Balanced scorecard: financeira; clientes; processos internos; aprendizagem e crescimento.
c) Gestão