Ebook da Unidade - Gestão Organizacional por Competências

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Aula 04
Livro Didático 
Digital
Márcia Valéria Marconi
Gestão de Recursos 
Humanos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Autor 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
Olá. Meu nome é Márcia Valéria Marconi. Sou formada em 
Ciências Contábeis, com uma experiência técnico-profissional nas áreas 
de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e educação, 
sendo mais de 20 anos. Passei por empresas como a Esso Brasileira 
de Petróleo Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, 
Universidade Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e adoro 
transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em 
suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar 
seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar 
você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimen-
to de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar 
um novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram 
que ser prioriza-
das para você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado 
ou detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e 
links para aprofun-
damento do seu 
conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoapren-
dizagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo 
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha 
de aprendizagem toda vez que:
SUMÁRIO
Aprendendo sobre gestão por competências e estratégia 
organizacional: ..................................................................................... 12
Definição de Gestão ..................................................................................................12
Gestão Participativa .................................................................................................... 14
Gestão por Resultados .............................................................................................17
Conhecendo a gestão corporativa e o desenvolvimento 
das competências ............................................................................... 19
Desenvolvendo competências ........................................................................ 19
Várias formas de dinâmica de grupo ....................................................... 20
Gestão Corporativa ....................................................................................................25
Gerenciamento de conflitos ........................................................... 37
Mudanças e os impactos no ambiente de trabalho .....................37
Competitividade no ambiente de trabalho .......................................... 38
Imparcialidade e profissionalismo nas decisões 
estratégicas envolvendo pessoas ............................................... 41
Criatividade e Inovação ........................................................................................... 41
Humanizar para obter sucesso ........................................................................44
Bibliografia ............................................................................................. 47
Gestão de Recursos Humanos 9
UNIDADE
04
Gestão de Recursos Humanos10
Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão de 
recursos humanos? Nessa disciplina você aprenderá sobre as dúvidas 
mais frequentes sobre os tipos de gestão estratégica. Além disso, será 
capaz de conhecer sobre competências na gestão corporativa. Com isso, 
também, saberá sobre a importância do gerenciamento de conflitos.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado para 
tomar decisões sobre as práticas voltadas para a competitividade no 
mercado de trabalho que tem a ver com se adaptar as mudanças na 
organização na empresa. Por essa razão, abordar esse tema significa 
também compreender as decisões estratégicas na organização, seu 
conceito, papel, informações sistêmicas e que traga criatividade para 
alcançar o sucesso na organização. Entendeu? Ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar neste universo!
INTRODUÇÃO
Gestão de Recursos Humanos 11
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até 
o término desta etapa de estudos:
 • Refletir junto com os alunos sobre os tipos de Gestão 
Estratégica.
 • Apontar para a importância do desenvolvimento das 
competências
 • Apresentar a diferença entre desenvolvimento de pessoal e 
treinamento na gestão corporativa
 • Preparar o profissional para levantar e utilizar os dados da 
gestão de risco e a imparcialidade do profissional na tomada de decisão
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
OBJETIVOS
Gestão de Recursos Humanos12
Aprendendo sobre gestão por 
competências e estratégia organizacional
A gestão de pessoas não é uma tarefa fácil! É necessário entender 
o papel que as pessoas podem se desenvolver de forma a conquistar os 
melhores resultados na organização.
O maior desafio da empresa é a satisfação das necessidades do 
indivíduo e da realização de seus sonhos. Veremos os principais Modelos 
de Gestão de Pessoas, sabendo que o modelo adotado depende da 
empresa e de todos os fatores relativos a cada um particularmente.
Definição de Gestão
Não é fácil definir objetivos, planejar, colocar tudo em prática e, 
principalmente, fazer com que as pessoas realizem suas atividades e 
compartilhem os objetivos são exercícios diários de conhecimento, 
de estratégia e de relacionamento, conduzindo uma empresa ao 
desenvolvimento. Para se identificar as melhores ferramentas para 
conduzir as pessoas, de forma que deem o seu melhor e que façam isso 
em equipe, requer das lideranças um elevado nível de conhecimento 
da cultura da empresa, do perfil dos profissionais e dos recursos que 
possuem para essa finalidade. A maneira da gestão das pessoas um 
modelo particular, de acordo com a definição de para cada empresa, 
pois cada empresa tem sua cultura individual. Ao definir a melhor 
maneira de realizar a gestão, devemos:
Gestão de Recursos Humanos 13
Figura 1: Definição de Gestão
Elaborado pelo autor. 
Mapear a cultura 
de empresa, 
identificando seus 
valores e estilos e sua 
história, entendendo 
como aconteceu o 
desenvolvimento, e 
o que vale a pena ou 
não na empresa.
Mapear o perfil 
dos profissionais e 
equipes que fazem 
parte da empresa, 
identificando o 
cliclo evolutivo do 
desemplnho, do 
persil pessoal e das 
expectativas e sonhos 
de vida
Conhecer o negócios 
e o mercado em 
que atua a empresa, 
seus desafios, o 
perfil dos clientes, 
as oportunidades e, 
principalmente, o que 
o cliente valoriza
Identificar os 
objetivos, as metas e 
a visão de futuro da 
empresa, com base 
na seguinte pergunta: 
Como a empresa quer 
estar daqui 10 anos?
Para definir o Modelo de Gestão de Pessoas de uma empresa, 
estes fatores são fundamentais, porque a finalidade essencial da gestão 
é encontrar a melhor forma de conduzir as pessoas para seus resultados. 
Também precisamos dizer que não existe um modeloespecífico, uma 
receita de bolo. O grande desafio dos gestores tornar os interesses 
individuais e coletivos próximos, fazendo com que esta união mova a 
Gestão de Recursos Humanos14
empresa em direção a um crescimento diferenciado, utilizando suas 
habilidades e competências de liderança, através das ferramentas da 
administração de pessoal.
NOTA:
A evolução de uma empresa é um processo contínuo, 
portanto, é fundamental que seus gestores pensem nessa 
evolução em curto, médio e longo prazo, de forma a 
viabilizar um crescimento consistente e competitivo. 
Gestão Participativa
Sendo desenvolvido de maneira mais marcante na década de 
1980, este Modelo de Gestão Participativa está em uso há algum tempo. 
A visão mecanicista para a humanista e sua transição deste modelo, 
a globalização e a crescente necessidade de desenvolvimento de 
um melhor nível de competitividade de nossas empresas demandam 
novas formas de gestão, deixando de lado a visão do ser humanista 
e aperfeiçoando a criatividade, a motivação, o comprometimento e a 
efetiva participação dos funcionários, nos resultados e nos rumos da 
empresa. No entanto, a abertura de mercado impôs um novo ritmo a 
nossas empresas e a seus gestores e os desafios estão se intensificando.
A existência humana, porque humana, não pode ser muda, 
silenciosa, nem tampouco pode nutrir-se de falsas palavras, mas 
de palavras verdadeiras, com que os homens transformam o mundo. 
Existir humanamente é pronunciar o mundo, é modificá-lo. O mundo 
pronunciado, por sua vez, volta-se problematizado aos sujeitos 
pronunciantes, a exigir deles novo pronunciar. (FREIRE, 1975, p. 93). 
Neste Modelo de Gestão Participativa em que os empregados 
participam do processo decisório da empresa, participando efetivamente 
dos rumos da organização, não apenas contribuindo com ideias.
Gestão de Recursos Humanos 15
Com esse modelo que apresenta técnicas, conceitos, experiências 
práticas e um profundo conteúdo filosófico doutrinário, é um modelo 
complexo de ser implantado, pelo fato de que a participação não é 
natural nos modelos convencionais de administração e porque ainda 
temos alguns paradigmas que mantêm o funcionário à margem da 
organização de seu trabalho, onde o papel de gestão está apenas com 
o gestor e os empregados ficam a margem da tomada de decisão.
Considerando que esse modelo seja implementado, podemos 
estender a participação aos clientes. Um exemplo dessa extensão são 
os Conselhos de Clientes criados por uma empresa para desenvolver 
uma gestão compartilhada com os fornecedores, formadores de opinião 
e sociedade, dependendo da atividade e do grau de importância da 
ampliação dos níveis decisórios para a conquista dos resultados. Uma 
prática muito comum, hoje, nas organizações, em relação ao Modelo de 
Gestão Participativa, é o estabelecimento de equipes auto gerenciáveis, 
as quais podem estar inseridas no processo operacional ou na realização 
de projetos, e são uma ferramenta de desenvolvimento organizacional 
muito significativa e com grandes resultados. Nas equipes auto 
gerenciáveis, observamos que: 
Figura 2: Equipes auto gerenciáveis
Fonte: Autora
Objetivos 
Claros
Há 
intercâmbio 
de papéis 
- multifun-
cionalidade
A equipe 
tem total 
condição 
de suportar 
o processo 
decisório
Há autonomia 
para todos 
os tipos de 
questões 
(estratégicas e 
operacionais)
As funções 
de apoio a 
operações 
estão 
embutidas 
no próprio 
grupo
Todos 
compartilham 
objetivos
Gestão de Recursos Humanos16
Quanto à autonomia para todos os tipos de questões – estratégicas 
e operacionais. Operacionalmente, o Modelo de Gestão Participativa 
tem um nível complexo de implantação, principalmente em relação à 
operacionalização do processo decisório em grandes empresas. 
Com isso, podemos concluir que: 
a) As pessoas têm maior interesse em participar, quando 
encontram afinidades entre os interesses do indivíduo e do grupo; 
b) Pessoas diferentes refletindo sobre um mesmo tema sempre 
geram resultados melhores; 
c) Na gestão participativa, é fundamental a mensuração de 
resultados a curto prazo, de modo a estabelecer credibilidade quanto à 
viabilidade do processo; 
d) Quanto maior for o diálogo, maiores serão os resultados; 
e) Quanto maior o grupo, mais difícil a implantação do processo 
participativo. 
Como vantagens do Modelo de Gestão Participativa, podemos 
destacar: 
 • Os resultados para a organização são maiores: há um 
desenvolvimento significativo das pessoas e, consequentemente, da 
organização; 
 • Efetiva participação das pessoas na realização dos objetivos 
da empresa e na consolidação de seu futuro; 
 • Potencialização do desenvolvimento das pessoas, melhorando 
o clima organizacional e possibilitando uma melhor distribuição de 
responsabilidades; 
 • Sólido e consistente processo decisório; 
 • Estabelecimento de uma maior competitividade da empresa, 
principalmente por proporcionar às pessoas um senso de pertencimento; 
 • Respeito à diversidade, melhorando o nível de qualidade das 
decisões e de ações desenvolvidas na empresa.
Gestão de Recursos Humanos 17
A implantação desse modelo depende um trabalho de ajuste da 
organização em três dimensões: 
Comportamental: substituição de estilos tradicionais por 
um processo de cooperação mútua, liderança, autonomia e 
responsabilidade. Perguntar, envolver, delegar, consultar, informar em 
vez de simplesmente mandar. 
Estrutural: redesenho dos cargos, dos grupos de trabalho e da 
estrutura como um todo, para que a participação não dependa somente 
das atitudes e da disposição das pessoas, mas, também, do sistema de 
normas e procedimentos. A estrutura tem que estimular e favorecer a 
participação. 
Interfaces: a gestão é compartilhada em diferentes interfaces e 
não apenas entre os funcionários. Clientes, fornecedores e distribuidores 
são consultados em algumas decisões. Projetos são desenvolvidos de 
forma compartilhada, caracterizando uma organização participativa 
interna e externamente.
Caso não sejam claramente identificados os valores relacionados 
à participação, é preciso abrir mão desse modelo, pelo menos a curto 
prazo, pois será necessário preparar a empresa para essa nova forma de 
ver e operacionalizar a gestão. 
Qualquer modelo de gestão traz benefícios e desafios 
proporcionais à quantidade de desafios que o mercado oferece-nos, 
hoje. Vale entender essa dinâmica e encontrar a melhor maneira de 
gerir as pessoas, considerando que o Modelo Participativo beneficia a 
empresa e seus profissionais.
Modelo de Gestão por Resultados 
Já este modelo, tem como objetivo gerir pessoas, tendo como 
bases de desenvolvimento e avaliação metas mensuráveis de maneira 
quantitativa e qualitativa, focando no resultado e não necessariamente 
no processo realizado para se chegar ao resultado, promovendo, 
aparentemente, maior liberdade na realização. Com isso, ele pode 
ser mais rígido à medida que avalia as pessoas pelos resultados 
Gestão de Recursos Humanos18
que alcançam, podendo, muitas vezes, esconder necessidades de 
desenvolvimento, imprevistos ou qualquer evento que mude o curso 
dos resultados. Cabe aos gestores promover um acompanhamento mais 
criterioso da evolução dos resultados, com a finalidade de monitorar 
possíveis mudanças e reavaliar metas, uma gestão mais sistêmica e 
adotando uma maior flexibilidade.
Através deste Modelo de Gestão por Resultado parte de objetivos, 
metas e resultados para o negócio, que se desdobram em resultados 
por área as quais, por sua vez, desdobram-se em resultados por 
funcionários. Sendo utilizados indicadores quantitativos e qualitativos, 
de forma a mensurar ao longo do tempo a efetiva geração de resultados.
Neste modelo, ultimamente utilizado, considerado por relevantes 
instituições de ensino como um dos mais influentes conceitos de 
gestão dos últimos 75 anos, pode ser desenvolvido por meio de um 
sistema degestão chamado Balanced Scorecard – BSC. Esse sistema 
foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, na década de 1990, 
e se expandiu após a publicação, em 1996, do livro Translating Strategy 
into Action – The Balanced Scorecard.
Gestão de Recursos Humanos 19
Conhecendo a Gestão Corporativa e o 
Desenvolvimento das Competências
Desenvolvendo competências
A palavra competência é conhecida como aquela que integra as 
diversas dimensões humanas para o desenvolvimento das atividades, as 
ações humanas estabelecem a criação de conhecimentos e habilidades, 
em que as crenças e os valores do indivíduo determinam sua identidade, 
a forma como age e se comporta perante as diferentes situações da 
vida. Ela é a identidade que deter- mina a motivação para a atitude. A 
competência define-se portanto, como o modo singular com que uma 
habilidade é colocada em prática – por isso é fundamental a autoestima 
e a identificação do sujeito da ação para determinar os diferentes graus 
de competência. A competência engloba os conhecimentos, os modos 
singulares presentes na realização humana e as habilidades.
Figura 3: Modelos de Gestão por competências
Fonte: autora
Competência 
de Negócio
Competências 
das Áreas
Competências 
Profissionais
As competências do negócio:
 Elas envolvem tudo que a empresa precisa desenvolver e 
conquistar seus objetivos para ser mais competitiva. Contudo, é 
necessário mapear como cada área da organização vai contribuir para a 
realização dessas competências. 
As competências das áreas: 
É necessário definir as competências necessárias para cada 
membro de cada área, a fim de contribuir para a obtenção das 
competências no negócio e das áreas, principalmente.
Gestão de Recursos Humanos20
As competências dos profissionais:
Todos nós temos um conjunto de habilidades, conhecimentos e 
atitudes que devem ser praticados na organização, de maneira focada, 
fazendo com que a área e o profissional realizem suas atividades e 
aplicando suas melhores competências e sempre com os mesmos 
objetivos.
No entanto, é fundamental que a visão, as estratégias e as 
competências do negócio estejam bem claras, que envolvem uma 
atenção significativa para não comprometerem os resultados objetivados 
e identificando-se o que é essencial ao negócio e atendendo às críticas.
Várias formas de dinâmica de grupo
Segundo Cartwright & Zander (1975) existem três formas de 
conceituar de dinâmica de grupo: 
 • A primeira forma trata a dinâmica de grupo como um sistema 
de ideias políticas, presente nas maneiras de coordenação e na direção 
de grupos, frisando assim, a influência da liderança democrática, a 
comunicação dos membros nas decisões e as vantagens das atividades 
cooperativas em grupos, tanto para a coletividade como para os 
indivíduos;
 • A segunda forma representa o respeito a um conjunto de 
recursos, tais como técnicas de atuação de papéis, de debates, de 
observação e de feedback de processos coletivos;
 • A terceira forma refere-se a um espaço de pesquisa destinado 
a alcançar a informação sobre a condição do grupo, das regras 
que ajustam seu desenvolvimento e de suas inter-relações com os 
indivíduos, ou seja, outros grupos dedicados a produzir a informação 
acerca da natureza de vida. 
Gestão de Recursos Humanos 21
VOCÊ SABIA?
Mas o que significa um grupo? Vários autores, como 
Michener (1990) e McDavid & Harari (1980), indicam que 
para existir um grupo deve haver comunicação entre seus 
membros e objetivos comuns, sendo assim, para existir um 
grupo é necessária a interação entre duas ou mais pessoas, 
essa comunicação se dá através das necessidades e tende 
a produção de suas satisfações. A forma de produção do 
grupo se atinge em função de seus objetivos, que são 
diferentes dos objetivos individuais, que se comprometem, 
necessariamente, na ajuda entre seus membros. 
Segundo Pichon-Riviére (1980), os grupos são considerados 
conjuntos reservados de indivíduos unidos em progressão de tempo 
e espaço, pronunciadas por suas recíprocas exibições internas, que se 
orientam de maneira clara ou oculta à prática de um trabalho, a qual 
compõe sua meta, interagindo por meio de complexas estruturas e 
assunção de papéis.
As dinâmicas de grupos são utilizadas no campo da gestão de 
pessoas, na extensão de treinamento, desenvolvimento e de habilidades 
em relações humanas etc. Tal prática se torna interessante porque 
o indivíduo é sociável por natureza e apenas vive, ou sobrevive, em 
função de seus inter-relacionamentos grupais. Desde o nascimento, a 
pessoa participa de diferentes grupos, em uma estável exposição entre 
a procura de sua identidade particular, coletiva e social (ZIMERMAN & 
OSORIO, 1997). 
As características dos grupos baseiam-se na natureza do convívio 
que integram os indivíduos que o compõe: informação direta, tomada 
de conhecimento de uma intenção comum e preparação de uma 
organização para que o projeto tenha resultado. É por meio dessas 
qualidades que um grupo pode ser identificado, se esses elementos 
forem perdidos de vista, o grupo sumirá (AMADO & GUITTET1978). 
Gestão de Recursos Humanos22
Nas atividades dos grupos cada indivíduo são diferentes dos 
demais, em benefício, motivações, princípios, atitudes etc., que são 
projetadas sobre os diferentes membros e sobre o grupo inteiro. Cada 
membro colabora com forças assertivas e negativas, explícitas e 
ocultas. No método de convívio entre o grupo despertam novas forças, 
que apesar de serem do indivíduo, acontecem simplesmente devido à 
interação com os outros membros (MAILHIOT, 1991).
A forma de perceber as dinâmicas de grupo do qual o integrante 
faz parte auxilia a compreender muitas de suas ações e reações 
(MOSCOVICI,1999). Conhecimentos, ideias, opiniões, ações, sentimentos, 
atitudes, valores de cada integrante do grupo compõe os elementos no 
método de interação grupal. A influência de cada indivíduo inescapável, 
ninguém foge da interação com os outros componentes do grupo. 
O clima e a cultura do grupo, que se desfecha da relação entre seus 
integrantes, manifesta o ambiente psicossocial interno e a imagem grupal. 
Auxiliam a caracterizar as fases de comportamento e do desempenho 
do grupo no seu período existencial. Para compreender um grupo e 
seus funcionamentos e ter a percepção de seus eventos, as formas de 
interação e suas consequências, é importante identificar os elementos 
que convertem as forças em ações e que definem o desenvolvimento 
do grupo (MOSCOVICI, 1998). Tais forças ressaltam seu funcionamento 
com base nos objetivos, motivação, comunicação, processo decisório, 
inovação e liderança. Segundo Lewin (1948), a liderança é um elemento 
decisivo para o ambiente do grupo. Na maioria dos casos, a maneira 
de lidar com os conflitos sociais exige a ação de um líder instruído e 
igualitário. Esse controle não indica somente o uso de alguns recursos 
inteligentes, pois os mesmos também devem proporcionar que os 
indivíduos sintam-se bem. Um líder democrático, por exemplo, não é 
somente um ser humano competente e eficaz. A maneira democrática é 
complexa e exige a disposição tanto do condutor quanto da equipe para 
que realizem as suas devidas atribuições. 
Para Moscovici (1998) existem estilos principais de liderança: 
 • Liderança diretiva ou autoritária: na qual os liderados recebem 
as ordens e realizam as tarefas sem dar sua opinião; 
Gestão de Recursos Humanos 23
 • Liderança de apoio: O líder se preocupa com os liderados, e 
procura se aproximar do grupo;
 • Liderança participativa: O líder aceita sugestões dos liderados, 
mas ele toma a decisão final;
 • Liderança orientada para a realização: O líder estabelece 
objetivos e demonstra aos liderados que eles têm capacidade de atingir 
com um bom desempenho.
Figura 4: Estilos de liderança
Fonte: Autora
O autor afirma que os diferentes estilos podem ser utilizados 
pelo mesmo líder em distintas ocasiões. O lídernecessita apresentar 
certa flexibilidade para utilizar estilos diferentes, sem atingir pontos de 
incoerência, desta maneira, satisfazer as perspectivas de distintos papéis 
sociais, desempenhando-os com condutas mais ou menos adequadas 
resultantes de sua flexibilidade, motivação e experiência. 
Gestão de Recursos Humanos24
Fonte: Freepik
As dinâmicas de grupos podem ser utilizada como uma estratégia 
para a socialização, treino de relações humanas ou ainda mudança de 
comportamento do indivíduo. Vários aspectos devem ser considerados, 
pois neste momento, o grupo adquiri uma forma própria que implica nas 
emoções e nos atos de cada um. O método de equipe está relacionado 
com o nível sócio emocional, como fatores de inclusão grupal, controle, 
afeição, coesão e conflitos, relações e poder (MOSCOVICI, 1999). 
Ainda segundo Moscovi (1998) a comunicação no estado sócio 
emocional pode ajudar ou prejudicar o desenvolvimento das tarefas pois 
este representa o conjunto de forças presentes e atuantes na condição 
interpessoal e grupal que praticam constantes influências recíprocas. 
“O estado sócio emocional é o culpado por percepções e emoções já 
existentes ou provocados pelo próprio convívio e presteza do grupo”.
Podemos concluir que a importância da dinâmica de grupo como 
um instrumento de aprendizagem dentro de um ambiente organizacional, 
traz como base de que forma esse processo irá incorporar conhecimento 
e atitudes diferenciadas do sujeito em relação ao objetivo proposto em 
grupo e a identidade nele encontrada.
Gestão de Recursos Humanos 25
Gestão Corporativa
Qual a importância de desenvolvermos as pessoas? Antes de 
responder a essa questão, leia e reflita sobre este provérbio chinês: “Se 
queres colher em três anos, planta trigo; se queres colher em dez anos, 
planta uma árvore; mas, se queres colher para sempre, desenvolve o 
homem”. 
Com base nisto, podemos afirmar que desenvolver pessoas é 
garantir a sustentabilidade tanto da empresa como do indivíduo. Mais do 
que isto, é assegurar a empregabilidade e a competitividade.
Marras (2009, p. 146) refere-se a treinamento como “[...] um 
processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar 
ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas 
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
Nesse sentido, Chiavenato (2009, p. 362) acrescenta que “[...] 
desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas 
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem 
mais eficientes naquilo que fazem”. Desenvolver é, acima de tudo, um 
“enriquecimento da personalidade humana”.
O desenvolvimento visa à carreira da pessoa, a qual pressupõe 
uma progressão gradativa na organização. E o Desenvolvimento 
Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança organizacional 
fundamentada na pesquisa e ação, na alteração das atitudes dos 
trabalhadores e também na modificação da direção a ser seguida pela 
empresa. 
E ainda, o Desenvolvimento Organizacional (DO) utiliza algumas 
técnicas: treinamento da sensitividade, Análise Transacional (AT), 
desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos, reunião de 
confrontação e retroação de dados (feedback).
Assim, conforme Chiavenato (2009) há três estratos de processos 
para o desenvolvimento de pessoas: treinamento, desenvolvimento de 
pessoas e Desenvolvimento Organizacional (DO).
Gestão de Recursos Humanos26
Antigamente, o treinamento era visto como um instrumento de 
ajustamento da pessoa ao cargo. Mas, recentemente, ele é entendido 
como uma forma de fazer crescer as competências dos indivíduos nas 
organizações.
Nesse sentido, Marras (2009, p. 145) confere ao treinamento uma 
característica de “[...] estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador”. 
Chiavenato (2009) salienta que, quando a pessoa é preparada 
para desempenhar de forma adequada as suas funções, o treinamento 
torna-se uma fonte de lucratividade, possibilitando aos empregados 
colaborarem efetivamente com os resultados do negócio, ao mesmo 
tempo em que engrandece o seu capital intelectual.
Assim, nas organizações, o treinamento deve ser instituído 
como um esforço contínuo e ininterrupto, voltado para a melhoria dos 
atributos dos ocupantes dos cargos, mesmo que já apresentem uma 
excelente performance, como também direcionado a um upgrade na 
sua produtividade.
Vinculado a isso, Marras (2009) dispõe uma lista de objetivos 
relacionados ao treinamento:
Específicos: formação profissional (grau ideal de capacidade laboral 
para determinada profissão), especialização (conhecimento ou prática 
específica) e reciclagem (atualização de conceitos, conhecimentos ou 
práticas de trabalho); e
Genéricos: aumento direto da produtividade (propicia a 
possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas), aumento direto 
da qualidade (fornece o conhecimento ao trabalhador sobre aquilo que 
é bem-feito), incentivo motivacional (estimular o funcionário a ser mais 
eficaz e eficiente), otimização pessoal e organizacional (crescimento 
profissional, projeção social, alavancagem de melhoria econômica), 
atendimento de exigências das mudanças (transformações tecnológicas, 
de processos, comportamentais etc.).
Gestão de Recursos Humanos 27
Para atingirmos os objetivos de um treinamento, é crucial fazer 
um planejamento das suas ações, e na Figura 1.1 a seguir destacamos 
alguns aspectos.
Figura 5 – Programa de Treinamento
Fonte: Chiavenato (2009, p. 376).
Identificados os ingredientes da programação de treinamento, é hora 
de estruturá-lo. Para isso, Chiavenato (2009, p. 368) enuncia quatro etapas:
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades ou carências 
de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades 
podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: é a elaboração do projeto ou programa de treinamento 
para atender às necessidades diagnosticadas.
Gestão de Recursos Humanos28
3. Implementação: é a execução e condução do programa de 
treinamento.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados obtidos com o 
treinamento.
Marras (2009) afirma que a primeira etapa é que dá subsídio ao 
plano de treinamento, pois nela podemos identificar quem deve ser 
treinado e o que deve ser aprendido.
Entretanto, para que seja eficaz, Marras (2009) atesta que a segunda 
etapa deve ser desmembrada em oito fases, como mostra o abaixo.
Figura 6 – Fases do Treinamento
Fonte: Marras (2009, p. 156).
Somente após a demarcação de todos os elementos do desenho 
do treinamento é que iniciamos a aplicação prática. Por último, fazemos 
aferição dos resultados alcançados comparados àqueles que foram 
traçados e esperados pela empresa.
Marras (2009) lista algumas das inúmeras técnicas que são 
comumente empregadas pelas corporações no treinamento:
 • Aula expositiva: o instrutor fala a um grupo sobre os 
conhecimentos necessários;
Gestão de Recursos Humanos 29
 • Estudo de caso: o instrutor solicita aos treinandos a análise 
escrita de um case (caso-problema); 
 • Dramatização: o treinando representa um papel, como um 
ator, orientado pelo seu instrutor;
 • Workshop: exploram-se em grupo soluções de problemas 
práticos rotineiros; 
 • Brainstorming (tempestade de ideias): estimula a criatividade e 
a rapidez de raciocínio dos treinandos; 
 • Simulação: instrumento utilizado para treinar operações 
técnicas específicas, a exemplo de máquinas, equipamentos, veículos 
(automóveis, aviões e etc.). Por meio dessa técnica, é possível verificar 
a habilidade motora e/ou visual dos treinandos e suas reações às 
situações propostas; 
 • Painel: especialistas em determinado assunto apresentam e 
discutem um tema para os treinandos; 
 • Simpósio: é uma técnica com mesmo formato do painel, 
mas apresentada mais formalmente. Além disso, os expositores se 
apresentam individualmente, e cada qualapresenta um viés do tema 
central; 
 • Palestra: um especialista apresenta aos treinandos a sua 
opinião ou o seu conhecimento acerca do tema de sua especialidade ou 
para o qual ele foi convidado a falar. Permite aos treinandos conhecer e 
debater com o palestrante detalhes do tema; e 
 • Conferência: é como a palestra, com a diferença de ser mais 
formal.
Chiavenato (2009) faz um agrupamento dessas técnicas em forma 
de classificação quanto ao uso, ao tempo (época) e ao local, conforme 
podemos visualizar na figura a seguir.
Gestão de Recursos Humanos30
Figura 7 – Classificação das técnicas de treinamento.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 380).
Gestão de Recursos Humanos 31
As organizações investem cada vez mais no aprendizado de seus 
colaboradores. Com isto, vem despontando a educação corporativa 
que, conforme Chiavenato (2009, p. 388), “[...] é um modelo diferente do 
treinamento tradicional”, pois faz uso das tecnologias da informação, 
colocando em evidência o desenvolvimento das pessoas. Sobre esse 
assunto, trataremos no tópico a seguir. 
SAIBA MAIS:
Para saber mais sobre educação corporativa, leia “Educação 
corporativa: uma nova abordagem de treinamento e 
desenvolvimento”, disponível em: <http://www.avm.edu.br/
docpdf/monografias_publicadas/r200043.pdf>.
Chiavenato (2009) diz que existe uma diferença entre treinamento 
e desenvolvimento de pessoas. Ele explica que, enquanto o treinamento 
se atém ao presente, o desenvolvimento mira no futuro.
Ou seja, o treinamento é orientado ao cargo atual buscando 
melhorar o desempenho imediato. Já o desenvolvimento é dirigido aos 
cargos a serem ocupados futuramente. Ambos constituem processo de 
aprendizagem e visam à modificação do comportamento das pessoas 
por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, 
competências e destrezas (CHIAVENATO, 2009).
Diante disto, podemos afirmar que o desenvolvimento visa à 
carreira da pessoa, a qual pressupõe uma progressão gradativa na 
organização.
Com base em Chiavenato (2009, p. 415), citamos, a seguir, 
as principais ferramentas empregadas pelas empresas para o 
desenvolvimento de carreira. 
Centros de avaliação: proporcionam retroação sobre as forças 
e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, 
ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados 
e realísticos.
Gestão de Recursos Humanos32
Testes psicológicos: servem para ajudar os colaboradores a 
compreender melhor seus interesses, competências e habilidades.
Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa 
para o desenvolvimento de carreira.
Projeções de promoções: são julgamentos feitos pelos gerentes 
quanto ao avanço potencial de seus colaboradores. Essas projeções 
ajudam os colaboradores a melhorar seus conhecimentos e experiências.
Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para 
preencher posições mais complexas na medida em que se tornam 
vagas. Os colaboradores recebem novos encargos para prepará-los 
para assumir crescentes responsabilidades. 
Um dos modos de desenvolvimento de carreira que mais vem 
sendo praticado pelas corporações bem-sucedidas são os programas 
de trainees. Chiavenato (2009, p. 418) aponta-os como “[...] uma espécie 
de curto-circuito dos antigos programas de carreira profissional, 
uma vez que os treinandos são posicionados, após a sua formação e 
desenvolvimento, em determinados pontos já avançados ao longo da 
carreira da empresa”.
Saiba que os participantes de um programa de trainee fazem 
um estágio planejado, recebem treinamento de altos executivos da 
empresa, participam ativamente de várias atividades e são rigorosamente 
monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho. Esses programas, 
além de capacitarem as pessoas para exercer funções estratégicas, 
tornam-nas membros aptos para encararem possíveis mudanças 
organizacionais. Mas esse é o assunto que abordaremos na seção 
seguinte. 
O Desenvolvimento Organizacional (DO), para Chiavenato (2009, 
p. 419), “[...] é uma abordagem de mudança organizacional” com base na 
pesquisa e ação, na alteração das atitudes dos trabalhadores e também 
na modificação da direção a ser seguida pela empresa.
O DO faz uso de um processo dinâmico, o qual é apresentado na 
figura abaixo.
Gestão de Recursos Humanos 33
Figura 8 – Fases do processo de Desenvolvimento Organizacional.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 421).
Podemos perceber na figura, que o DO é um ciclo, em que há 
o reconhecimento da necessidade de mudança (descongelamento), a 
mudança em si e o recongelamento, que corresponde à estabilização 
da nova situação.
Para tanto, o DO adota uma variedade de técnicas e, dentre elas, 
Chiavenato (2009) indica:
 • Treinamento da sensitividade: é o mesmo que sensibilização e 
consiste em aumentar a sensibilidade das pessoas em relação às suas 
habilidades e às dificuldades de relacionamento interpessoal por meio 
de grupos de treinamento;
 • Análise Transacional (AT): corresponde ao autodiagnóstico das 
relações interpessoais por meio de qualquer forma de comunicação, 
mensagem ou de relação com os demais; 
 • Desenvolvimento de equipes: é a mudança de comportamento 
por meio da crítica mútua entre várias pessoas de diferentes níveis, 
procurando um ponto de encontro em que a cooperação seja mais 
proveitosa; 
Gestão de Recursos Humanos34
 • Consultoria de procedimentos: a equipe é coordenada por um 
consultor que auxilia no desenvolvimento do senso de unidade entre os 
membros; 
 • Reunião de confrontação: o consultor interno ou externo ajuda 
os grupos antagônicos em conflito por meio da autoavaliação e da 
própria avaliação; e 
 • Retroação de dados (feedback): atividades e processos que 
refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou 
visualizada pelas outras.
Para finalizar, ressaltamos que, embora cada organização 
empregue a técnica que lhe convém, na verdade, qualquer união 
de esforços para modificar a empresa como um todo por intermédio 
da mudança de mentalidade das pessoas pode ser considerada 
Desenvolvimento Organizacional (DO).
RECONGELAMENTO Significa a incorporação de um novo padrão 
de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. Fonte: 
<http://www.dgz.org. br/fev07/Art_04.htm>. DESCONGELAMENTO 
Significa a abdicação do padrão atual de comportamento em favor de 
um novo padrão. Fonte: <http://www.dgz.org. br/fev07/Art_04.htm>. 
O primeiro passo para aplicação dos indivíduos na organização 
é o direcionamento, que é o caminho a ser seguido dentro da empresa.
Conforme Chiavenato (2009), a orientação das pessoas 
corresponde a posicioná-las em suas atividades e esclarecê-las do 
papel que cada uma deve desempenhar, enfatizando a sua importância 
e contribuição para os objetivos organizacionais.
Quando as pessoas ingressam na empresa, precisam saber para 
onde devem conduzir as suas atividades e esforços. Chiavenato (2009, p. 
172) reporta que “[...] imprimir rumos e direções, definir comportamentos 
e ações, estabelecer metas e resultados a cumprir são algumas 
providências orientadoras que a organização deve oferecer aos seus 
funcionários”.
Gestão de Recursos Humanos 35
Após vencer o processo seletivo, os novos empregados são 
admitidos e passam a ocupar os cargos. Contudo, antes que eles 
comecem a executar suas tarefas, é imprescindível integrá-los ao 
contexto de trabalho, esclarecendo a filosofia do ambiente e repassando 
as suas práticas, por meio de uma socialização. 
SAIBA MAIS:
Existem inúmeras formas de integrar os novos 
colaboradores às empresas. Aprenda mais sobre o assunto, 
acessando: <http:// www.aedb.br/seget/artigos08/584_
Estrategias%20de%20Socializacao.pdf>, e amplie o seu 
conhecimento sobre “Estratégias de socialização: a forma 
mais eficaz para integração entre indivíduo e organização”. 
A socialização, como destaca Chiavenato (2009, p. 181), é “[...] o 
modo pelo qual a organização procuramarcar no novo participante a 
maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames da organização”. 
Isto significa que o recém-integrante da empresa deve abrir mão 
de certo grau de sua liberdade para seguir os preceitos internos, 
concordando em obedecer a um horário, em executar dada atividade 
e em atender às ordens de seu chefe imediato. Enquanto isso, o atual 
colaborador busca na corporação um local de satisfação e alcance de 
suas metas individuais. Portanto, de um lado, há a socialização; do outro, 
a personalização. Dito de outra forma, ocorre um ajustamento recíproco 
e bidirecional, em que cada parte age sobre a outra.
Chiavenato (2009) menciona que os métodos de socialização 
mais utilizados são:
Processo seletivo: quando as entrevistas contam com a 
participação dos futuros colegas de trabalho e são exibidas todas as 
informações relativas à empresa, de forma que o próprio indivíduo 
veja com seus olhos como ela funciona e como os membros que nela 
convivem se comportam; 
Gestão de Recursos Humanos36
Conteúdo do cargo: quando o novo participante recebe 
tarefas capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira 
para, depois, receber outras gradativamente mais complicadas e 
crescentemente desafiadoras; 
Supervisor como tutor: quando o novo colaborador liga-se a um 
tutor capaz de cuidar de sua integração na empresa, acompanhando-o 
e orientando-o durante o período inicial na empresa; 
Equipe de trabalho: quando a integração do novo colaborador 
é atribuída a um grupo de pessoas da empresa com a finalidade de 
exercer influência sobre o comportamento do indivíduo, incluindo-o em 
um ambiente social; 
Programa de integração: chamado também de programa de 
indução. Tem por finalidade fazer com que o novo participante aprenda 
e incorpore os valores, normas e padrões de comportamento que a 
empresa considera imprescindíveis para um bom desempenho em seus 
quadros.
Dentre os métodos citados, o programa de integração é o mais 
aplicado por ser formal e intensivo e também porque visa a familiarizar 
os novos colaboradores com a linguagem usual da empresa e com a 
modelagem do trabalho. 
Conceito: Orientação, prescrição, indicação. Fonte: <http://www.
aulete. com.br/preceito>.
RECÍPROCO Que se verifica ou se realiza entre os elementos 
referentes a dois lados (duas pessoas, dois lados, dois grupos etc.); (ação 
recíproca); bilateral. Fonte: <http://www.aulete. com.br/recíproco>.
Gestão de Recursos Humanos 37
Gerenciamento de Conflitos
O mundo em que vivemos se encontra em constante 
transformação! A primeira mudança significativa que vem ocorrendo em 
escala global é o surgimento de uma sociedade baseada na informação, 
que se manifesta por meio do rápido desenvolvimento tecnológico; a 
segunda é o processo de globalização, que quebra barreiras geográficas, 
removendo obstáculos para a comercialização de bens e serviços 
(VERGARA, 2009). 
Mudanças e os impactos no ambiente de 
trabalho
O mundo se transforma constantemente, e ambiente negocial 
também! Existem casos de sucesso de organizações em todas as partes 
do mundo e aprendemos a aplicar em nossas empresas tecnologias 
vindas de outros países, porque temos um enorme volume de informação 
neste mundo globalizado.
Podemos, por exemplo, comprar produtos da China, Japão e EUA, 
com a mesma facilidade que os adquirimos em nossas cidades, devido 
as novas tecnologias. Hoje os concorrentes podem estar em locais 
geograficamente diferentes, não são somente a vizinhança do bairro.
Aquelas empresas que não estiverem prontas para a mudança e 
ficar estagnada, e preso aos processos e políticas antigas, será atropelada 
e corre o risco de quebrar. Desta forma, é preciso que as empresas 
tenham estratégias bem definidas e envolvam todos para que possam 
ser executadas na prática. Com isso, percebemos que a comunicação 
é de extrema importância para que a empresa continue competitiva, 
pois todos devem estar unidos ao rumo da empresa e alinhados as sua 
missão, visão e valores. Portanto, para que os colaboradores possam 
cumprir com os objetivos da empresa com qualidade, devem estar 
qualificados profissionalmente, sempre buscando o lucro. Para isso, ele 
deve se sentir como o “dono” da empresa, ser ouvido e participar das 
Gestão de Recursos Humanos38
decisões, desde simples sugestões para redução de custos até grandes 
planejamentos, de acordo com o cargo que ocupa.
Os produtos e/ou serviços oferecidos, tem enorme valor agregado, 
uma vez que o valor percebido pelo cliente/consumidor, considerando 
preço versus benefício em comparação com a concorrência. O valor 
agregado não representa o preço do produto ou serviço, e sim um 
diferencial, que, na visão do cliente, comprova a escolha de determinado 
produto/serviço, em vez de outros similares ofertados no mercado. 
Exemplos de atributos que agregam valor e geram marcas renomadas 
são: entrega com agilidade, o atendimento personificado, a garantia 
estendida, os serviços de pós-venda.
A empresa deve estar em constante atualização, para que a 
empresa seja competitiva e agregue valor aos seus produtos e serviços, 
dando atenção para o desenvolvimento dos processos e das pessoas e, 
principalmente, buscando sempre o melhor e mais adequado modelo 
de gestão, que geram transformações que impactam diretamente nas 
organizações. 
Competitividade no ambiente de trabalho
Figura 9: Competitividade 
Fonte: Freepik
Gestão de Recursos Humanos 39
Devido à concorrência global, estão sendo preocupantes os 
níveis de competitividade. Desta forma as organizações devem se tornar 
mais flexíveis, adaptáveis e ágeis em dar respostas aos problemas e 
inovações nos processos e estruturas para a rápida reorganização e 
adaptação ao mercado atual.
Nesse sentido, precisamos ter ciência de que as empresas 
estão passando por transformações que nem sempre são iniciadas 
internamente, mas que são forçadas pela necessidade de se manterem 
vivas em um mercado global dinâmico e exigente (NERI, 1999). 
Para permanecerem competitivas, muitas organizações estão 
realizando parcerias, cooperações, enfim, alianças que configuram novas 
relações com concorrentes e fornecedores, em busca de minimizar as 
ameaças que possuem em comum ou por necessidade de redução de 
custos (VERGARA, 2009). 
Falando nas mudanças no ambiente de trabalho, quais são elas? 
As transformações pelas quais as empresas vêm passando podem 
ser divididas em três áreas principais. A evolução tecnológica introduz 
processos que muitas vezes dispensam a presença do colaborador, 
possibilita maior rapidez e volume no fluxo de informações e permite a 
criação da organização virtual ou teletrabalho (VERGARA, 2009). 
REFLITA:
A organização virtual, o teletrabalho ou trabalho remoto são 
as atividades realizadas fora do ambiente organizacional. 
Essa é uma prática comum em algumas áreas, como 
publicidade e marketing, possível graças à internet, aos 
notebooks e a maiores opções de controle de resultados.
O segundo tipo de transformação é a organizacional, que 
se refere a novas estruturas, caracterizadas pela redução de níveis 
hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase em 
equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau de autonomia 
Gestão de Recursos Humanos40
(autogerenciadas); maior delegação de tarefas; compartilhamento de 
poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, e não 
apenas da cúpula (VERGARA, 2009). 
Por último, existem as mudanças no comportamento humano, 
que estão ao relacionamento interpessoal, as responsabilidades do 
colaborador na organização, a ética e o papel da organização na 
construção e no desenvolvimento da carreira dos colaboradores, etc.
A descentralização na tomada de decisão, o compartilhamento 
das responsabilidades e a busca por auto realização das pessoas pessoal 
e profissional, e não apenas bons salários, são casos de transformaçõesque afetam diretamente as pessoas.
Gestão de Recursos Humanos 41
A Imparcialidade e o Profissionalismo 
nas decisões estratégicas envolvendo 
pessoas
Criatividade e inovação 
Figura 10: Inovação e criatividade
Fonte: Freepik
Com a inovação e o pensamento criativo, para as organizações 
contemporâneas, são a base para a garantia da competitividade e do 
sucesso organizacional, além de serem elementos diferenciais para 
gerar qualidade. É necessário entendermos a importância da criação, 
em um ambiente inovador. Veremos como podemos abordar nosso 
cenário organizacional e gerenciar pessoas, a fim de garantir uma rotina 
inovadora e criativa. Assim, Gestão da Inovação que surgiu nos Estados 
Unidos foi idealizada pelo professor e economista Joseph Schumpeter. 
Ele quem criou o paradigma da inovação, o qual representa uma mudança 
Gestão de Recursos Humanos42
impulsionadora no crescimento da economia das empresas. Precisamos 
considerar que, atualmente, o crescimento e desenvolvimento das 
em- presas dependem de importantes variáveis: tecnologia, inovação 
e pessoas. Nesse sentido, a Gestão da Inovação está concentrada no 
gerenciamento do conhecimento, com o propósito de gerar novos 
produtos e serviços. Assim, temos a formação de um conceito: Inovar é 
fazer algo novo. Diferenciação de inovação:
 • A performance organizacional efetiva é determinada pelo 
ajuste entre a estrutura social da organização e o ambiente, sendo que 
as organizações de sucesso são aquelas em que o grau de diferenciação 
e os meios de integração coincidem com as demandas do ambiente. 
 • Diferentes graus de incerteza = graus de diferenciação. 
 • Ambientes mais estáveis e departamentos mais formalizados. 
 • Grande incerteza (orientados a relacionamentos) versus pouca 
incerteza (orientados a tarefas). 
 • Ambientes mais instáveis – rápidos feedbacks sobre os 
resultados. 
 • Departamentos diferem em termos de orientações para as metas. 
Depois de entendermos que as organizações inovadoras tendem 
a ser mais lucrativas, temos outro aspecto a considerar: as empresas 
modernas possuem novas exigências de mercado, e uma delas é a 
diversidade. Atender à diversidade do mundo atual é saber estreitar 
as fronteiras entre as empresas. É aí que entra o conhecimento, o 
qual permeia a ação do indivíduo e é considerado o elemento básico 
da mudança e da inovação. Na complexidade das empresas, o 
conhecimento é um recurso transformador e representa um estímulo 
para o desenvolvimento e para o alcance de novas conquistas. Seu 
gerenciamento uma estrutura organizacional aberta que possibilita 
novas tecnologias.
Em conformidade com Chiavenato (2004), a estrutura 
organizacional aberta consiste em um sistema que interage com o 
ambiente, por intermédio de múltiplas entradas e saídas. Dos estudos 
pautados na Gestão do Conhecimento, o que mais teve destaque 
foi a adaptação dos cenários que envolvem o compartilhamento do 
Gestão de Recursos Humanos 43
conhecimento, no cenário organizacional, elaborada pelos autores 
japoneses Nonaka e Takeuchi (1997, p. 34), os quais descrevem três tipos 
de conhecimento: tático (individual), social (socializado pelo grupo) e 
organizacional (conhecimento que está de posse da organização).
Já no site da Revista Você RH, você encontra um artigo muito 
esclarecedor sobre a Gestão do Conhecimento, escrito por André Saito, 
intitulado “A importância da gestão do conhecimento”. Nesse viés, 
podemos considerar que a Gestão do Conhecimento é a aprendizagem 
organizacional (AO), que, por sua vez, não é meramente a somatória do 
conhecimento dos indivíduos, visto que ela vai além dos indivíduos, 
embora dependa deles. A AO é a passagem do conhecimento tácito 
para o conhecimento explícito e acontece do indivíduo para o grupo e 
vice-versa. Observe a figura e correlacione com seu entendimento sobre 
AO. A aprendizagem organizacional, ou AO, consiste em um processo 
técnico e social de mudança, denominada por diversos autores.
Assim, as organizações inovadoras possuem diferenças 
significativas em suas rotinas e competências. Isso pode conduzir ao 
surgimento de novas populações organizacionais, com novas formas de 
se atuar e organizar. 
REFLITA:
Acesse o Portal dos Profissionais de Recursos Humanos e 
procure pelo texto Aprendizagem Organizacional: a mão 
única da educação corporativa, do autor Orlando Barbosa 
Rodrigues (2007). 
É preciso que existam recursos, conhecimento, estrutura de 
suporte e condições ambientais, para haver inovação. A inovação 
tecnológica pode causar mudanças nas organizações e nas populações 
e melhorar as competências de alguns participantes do processo 
organizacional, fazendo com que surjam novas competências individuais 
e coletivas. 
Gestão de Recursos Humanos44
Com o avançar do desenvolvimento social e com o compartilhamento 
do conhecimento, o capital humano necessita entender a Gestão do 
Conhecimento como uma ferramenta, a qual fomenta as competências 
agregadas, adquiridas por meio dos três níveis do conhecimento, com 
o intuito de garantir a manutenção dos indivíduos para o alcance dos 
objetivos definidos e fortalecendo a estratégia empresarial.
É preciso um investimento na estratégia de gestão de pessoas, 
muito mais do que fortalecer os indivíduos que interagem por intermédio 
do conhecimento. Isso as torna atrativas justamente porque elas procuram 
encontrar e manter seus talentos, além de desenvolvê-los nas perspectivas 
teóricas e práticas. O fato é que as empresas estão transformando seu 
cenário ao se voltarem para a educação organizacional. 
O grande impacto da parceria é o estabelecimento de uma 
Gestão de Pessoas justa e composta por gestores que valorizam o 
capital humano como um grande parceiro da organização. As práticas 
pessoais e empresariais envolvidas permite-nos trabalhar em conjunto, 
transferindo e compartilhando informações, experiências e cultura. 
Humanizar para obter sucesso
Figura 11: Metas
Fonte: Freepik
Gestão de Recursos Humanos 45
O principal papel da Gestão de Pessoas está em transformação 
e tem como objetivo uma busca contínua por melhores resultados, que 
aumentem o desempenho da organização e a tornem mais competitiva. 
Fica assim, claro, que a evolução da área de Gestão de Pessoas só 
é possível por intermédio de uma perspectiva estratégica que faça 
o diagnóstico do ambiente organizacional, identificando quais são 
as demandas da organização e dos empregados. Esse é um modelo 
competitivo da Gestão de Pessoas descrito por Lacombe e Tonelli 
(2001, p. 6), que: [...] decorreu, principalmente, do reconhecimento da 
importância de se considerar o ambiente externo na formulação das 
estratégias de negócios, e da existência de um gap entre as necessidades 
previstas para a implantação dessas estratégias e as realidades que as 
organizações enfrentavam em termos de pessoas para implantá-las. 
Sendo que a necessidade de obtermos uma perspectiva voltada 
para a transformação das demandas da área de Gestão de Pessoas deve 
corresponder a um modelo ou a um método eficiente, capaz de orientar e 
conduzir os indivíduos a um melhor desenvolvimento de suas atividades. 
Organizar, definir e implementar uma estratégia organizacional, que 
objetive uma maior integração entre as capacidades da empresa e das 
pessoas, fazem parte da atuação da área de GP. Depois de entendermos 
a capacidade da área de Gestão de Pessoas, podemos dizer que ela 
deve atuar como interlocutora e mediadora de um relacionamento entre 
o empregado e a empresa.
Sendo assim, respondemos a seguinte questão: qual é o melhor 
discurso para a garantia do desenvolvimento organizacional? 
Pensando que o discurso organizacional concentra-se na prática 
como vantagem competitiva, é possível destacar a existência de uma 
abordagem que visa à melhoria dos desempenhos para o alcance dos 
objetivos traçados. Então, podemos compreender que a área de Gestão 
dePessoas foi transformada com base em um modelo estratégico, 
considerado fundamental. Sendo as transformações da área trouxeram 
uma necessidade de mudanças nos papéis exercidos pelos gerentes de 
pessoas. Fica claro que a função do gestor concentra-se na melhoria 
e na garantia dos desempenhos profissional e organizacional, bem 
como na identificação das necessidades dos empregados e da própria 
Gestão de Recursos Humanos46
empresa, analisando esses aspectos. Dessa maneira, a criação de um 
Modelo de Gestão de Pessoas integrado possibilitaria a implementação 
de uma estratégia organizacional, a qual considera uma maior integração 
entre as capacidades organizacionais, os possíveis resultados positivos 
e o desenvolvimento do comportamento organizacional.
Síntese da Unidade: 
Nesta unidade compreendemos que:
 • Vimos que existiam as tendências da gestão estratégica do 
conhecimento
 • Conhecemos sobre a necessidade de Gestão Corporativa 
 • Aprendemos a diferença entre treinamento e desenvolvimento 
corporativo
Por isso, o administrador precisa conhecer como conhecer e 
analisar os riscos e custo-benefício do negócio. Para poder estar alinhado 
ao mercado e ser um diferencial frente aos concorrentes analisar a 
gestão de risco junto as mudanças e competitividade no ambiente do 
trabalho.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! Nela, 
você aprendeu sobre análise sobre avaliação de desempenho de cargos. 
REFLITA:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que a modelo de gestão por competências e suas 
particularidades.
Para complementar seu aprendizado, não deixe de realizar as 
atividades que acompanham esta aula. Até a próxima!
Gestão de Recursos Humanos 47
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