TCC João Vitor Severo - Gestão de Design

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FACULDADE SATC 
JOÃO VITOR SEVERO SANTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASPECTOS DA GESTÃO DE DESIGN EM UMA 
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE CASO 
FACULDADE SATC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Criciúma 
Dezembro – 2014 
 
JOÃO VITOR SEVERO SANTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASPECTOS DA GESTÃO DE DESIGN EM UMA 
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE CASO 
FACULDADE SATC 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao Curso de 
Graduação em design Gráfico da 
Faculdade SATC, como requisito 
parcial à obtenção do título de 
Bacharel em design Gráfico. 
 
 
 
Orientador: Prof. Jan Raphael Reuter Braun, Me. 
 
 
 
Criciúma 
Dezembro – 2014 
 
 
 
 
JOÃO VITOR SEVERO SANTOS 
 
 
 
 
ASPECTOS DA GESTÃO DE DESIGN EM UMA 
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR: ESTUDO DE CASO 
FACULDADE SATC 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao Curso de 
Graduação em design Gráfico da 
Faculdade SATC, como requisito 
parcial à obtenção do título de 
Bacharel em design Gráfico. 
 
 
 
 
 
 
Criciúma, 3 de dezembro de 2014. 
 
__________________________________________________ 
Prof. Jan Raphael Reuter Braun, Mestre. 
Faculdade SATC 
 
__________________________________________________ 
Prof. Diego Piovesan Medeiros, Mestre. 
Faculdade SATC 
 
__________________________________________________ 
Prof. Gutemberg Alves Geraldes, Doutor. 
Faculdade SATC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho à minha 
família, à minha namorada e a 
todos os meus amigos. 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço primeiramente à minha família, que sempre me 
apoiou em todas as minhas escolhas e que não mediram 
esforços para que eu pudesse concluir esse trabalho. 
Agradeço à Beatriz Albuquerque, minha namorada, amiga 
e parceira nesta importante etapa, por toda a ajuda, carinho, 
atenção e companheirismo. 
Aos meus colegas e amigos que fizeram parte dessa 
caminhada, por todos os momentos e experiências vividas. 
Em especial, agradeço aos meus amigos Caroline, 
Dionata, Felipe, Filipe, Naira, Welliton e Willian, por toda a 
vivência durante estes quatro anos. 
Ao meu professor e orientador, Jan Braun, pelo empenho, 
incentivo, confiança e paciência para o desenvolvimento deste 
trabalho. Agradeço ao corpo docente e colaboradores da 
Faculdade SATC pela oportunidade oferecida. 
Agradeço ao pessoal da agência Mattiz, Pedro e Dani, por 
todo o apoio e por todas as experiências trocadas. 
Enfim, gostaria de agradecer a todos que de alguma 
forma contribuíram para a conclusão deste projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Seu tempo é limitado, então não percam tempo vivendo a vida de 
outro. Não sejam aprisionados pelo dogma – que é viver com os 
resultados do pensamento de outras pessoas. Não deixe o barulho 
da opinião dos outros abafar sua voz interior. E mais importante, 
tenha a coragem de seguir seu coração e sua intuição. Eles de 
alguma forma já sabem o que você realmente quer se tornar. Tudo 
o mais é secundário.” (Steve Jobs, 2005) 
 
 
 
 
 
RESUMO 
O presente trabalho tem como objetivo identificar como a gestão 
de design é compreendida em uma instituição de ensino 
superior, um estudo de caso da Faculdade SATC – Criciúma. 
Para tanto, foram estudados os temas de gestão e design, bem 
como a gestão de design. Além de estudar dois modelos de 
gestão de design, de Mozota (2011) e de Martins e Merino 
(2011) para servirem como referencial teórico para a análise dos 
resultados obtidos pelas entrevistas realizadas com os principais 
responsáveis pelas ações estratégicas, táticas e operacionais da 
faculdade. A partir dos resultados obtidos, foi possível analisá-
los e discuti-los a fim de alcançar o objetivo proposto. 
 
Palavras-chave: gestão de design; design estratégico; 
planejamento estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1 – Hierarquia da atividade da Gestão de design. ........ 25 
Figura 2 – design Management Staircase. .............................. 29 
Figura 3 - Linha do tempo do design. ...................................... 33 
Figura 4 – Posicionamento de design, gestão e estratégia. .... 35 
Figura 5 - Disco Integrador da gestão de design – aplicação 
estratégica. .............................................................................. 42 
Figura 6 - Fachada da Instituição SATC. ................................. 57 
Figura 7 - Campus da Instituição SATC .................................. 58 
Figura 8 - Organograma da Instituição SATC .......................... 61 
Figura 9 - Organograma Faculdade SATC. ............................. 62 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 1 - Os 3 níveis da gestão de design. ........................... 29 
Tabela 2 - Processo criativo do design. .................................. 37 
Tabela 3 - Níveis da gestão de design.................................... 39 
Tabela 4 - O processo de estratégia. ...................................... 40 
Tabela 5 - Níveis das ações de design como estratégia nas 
organizações. ......................................................................... 44 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO 11 
1.1 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES ............................. 12 
1.2 ORGANIZAÇÃO .............................................................. 13 
1.3 OBJETIVO GERAL .......................................................... 14 
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................ 14 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 15 
2.1 DESIGN ........................................................................... 15 
2.1.1 Conceitos ..................................................................... 15 
2.2 GESTÃO .......................................................................... 18 
2.2.1 Conceitos ..................................................................... 19 
2.3 GESTÃO DE DESIGN ..................................................... 20 
2.3.1 Histórico da Gestão de design ................................... 20 
2.3.2 Conceitos e aplicações da gestão de design ........... 21 
2.3.3 Níveis da gestão de design ........................................ 27 
2.3.3.1 Nível estratégico da gestão de design ........................ 32 
2.3.3.2 Nível tático da gestão de design ................................. 35 
2.3.3.3 Nível operacional da gestão de design ....................... 36 
2.3.4 Modelos de gestão de design .................................... 37 
2.3.4.1 Modelo de Mozota ...................................................... 38 
2.3.4.2 Modelo de Martins e Merino ........................................ 41 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 46 
3.1 CLASSIFICAÇÃO ............................................................ 46 
3.2 COLETA DE DADOS ....................................................... 48 
3.2.1 Procedimentos para a coleta de dados ..................... 49 
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 56 
4.1 FACULDADE SATC ......................................................... 56 
4.1.1 Histórico .......................................................................56 
4.1.1 Missão, visão e valores ............................................... 59 
4.1.2 Estrutura Organizacional ............................................ 60 
 
 
 
 
 
 
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................ 62 
4.2.1 Nível estratégico .......................................................... 63 
4.2.2 Nível tático ................................................................... 67 
4.2.3 Nível operacional ......................................................... 68 
4.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................. 72 
4.3.1 Nível estratégico .......................................................... 72 
4.3.2 Nível tático ................................................................... 75 
4.3.3 Nível operacional ......................................................... 78 
5 CONCLUSÃO 82 
REFERÊNCIAS 85 
APÊNDICES 90 
APÊNDICE A – ENTREVISTA REALIZADA COM O DIRETOR 
GERAL DA FACULDADE SATC 91 
APÊNDICE B – ENTREVISTA REALIZADA COM O 
COORDENADOR DE ENSINO DA FACULDADE SATC
 108 
APÊNDICE C – ENTREVISTA REALIZADA COM A 
COORDENADORA ACADÊMICA DA FACULDADE SATC
 119 
APÊNDICE D – ENTREVISTA REALIZADA COM A 
COORDENADORA DE MARKETING DA FACULDADE SATC
 131 
APÊNDICE E – ENTREVISTA REALIZADA COM O 
ANALISTA WEB DO PORTAL DE NOTÍCIAS DA 
FACULDADE SATC
 145 
 
 
 
 
11 
 
1 INTRODUÇÃO 
Diante de uma constante abertura econômica e um 
ambiente competitivo, as empresas sentem cada vez mais a 
necessidade de diferenciação perante aos seus concorrentes. 
Uma das formas de realizar esse objetivo se dá por meio da 
inovação, que quando bem alinhada e difundida no meio 
estrutural de uma empresa, pode aliar as estratégias 
administrativas e o design a fim de elevar o nível de 
competitividade e eficiência dos produtos e serviços oferecidos. 
Segundo Martins e Merino (2011), preço, qualidade e 
design inovador são importantes fatores para a conquista de 
novos mercados. Estratégia esta que está sendo incorporada 
por um número cada vez maior de empresas por meio da gestão 
de design. 
Dessa mesma maneira, instituições de ensino 
também participam de um competitivo mercado e necessitam da 
utilização do design como uma ferramenta que potencialize os 
resultados de todos os setores. Em contrapartida, observa-se 
que, na realidade, é cada vez mais comum deparar-se com 
instituições que não aplicam um processo de gestão e realizam 
apenas métodos tradicionais de administração. 
Conforme elucida Mozota (2011), a gestão de design 
é vista de uma perspectiva gerencial, que está diretamente 
relacionada ao processo de mudança de um modelo de 
administração taylorista, hierárquico, para um modelo 
organizacional plano e flexível, que apoia a iniciativa individual, 
a independência e a tomada de riscos. 
Diante deste contexto foi definida a questão 
norteadora desta pesquisa: como a gestão de design é 
compreendida na instituição de ensino superior Faculdade 
SATC? 
Para responder a indagação, este trabalho busca 
analisar a atual estrutura e gestão da faculdade por meio de 
12 
 
 
 
entrevistas realizadas com os principais colaboradores da 
instituição. A presente pesquisa poderá compreender e apontar 
características a respeito das estruturas organizacionais e a 
participação do design nesse meio, podendo assim, serem 
adaptadas ou melhoradas, a fim de proporcionar informações 
que auxiliem a pesquisa a alcançar o objetivo proposto. 
1.1 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES 
A gestão de design é abordada de um ponto de vista 
gerencial que está diretamente relacionado ao modelo de 
administração de uma empresa, porém, essa visão ainda é 
relativamente nova em empresas brasileiras, o que torna o 
mercado regional defasado em questões competitivas. 
Conforme aponta o IMD World Competitiveness Yearbook 20141 
o Brasil é o 54º colocado em crescimento competitivo, num 
ranking de 60 economias, tendo decaído três posições em 
relação ao ano anterior. 
Martins e Merino (2011) observam que algum dos 
indicadores deste ranking podem ser afetados pelo investimento 
em uma gestão focada em inovação competitiva por meio do 
design. 
Mozota (2011) afirma que este novo modelo está 
baseado em conceitos ligados à gestão orientada ao cliente, à 
gestão baseada em projetos e à gestão da qualidade total, sendo 
que todas lidam com o design, muito diferente do modelo 
tradicional utilizado por grande parte das empresas nacionais. 
Entretanto, Earl Powell (apud MOZOTA, 2011, p.92), 
presidente do design Management Institute Boston (DMI), 
 
1 Disponível em: 
http://www.imd.org/uupload/IMD.WebSite/wcc/WCYResults/1/scoreboard
_2014.pdf. Acesso em: 06 nov. 2014. 
13 
 
explica que a instituição vê um futuro em que a gestão de design 
será cada vez mais importante, à medida que as empresas 
entendam a importância do design na inovação e como 
poderoso recurso para construção de vantagens competitivas 
sustentáveis. 
Desse modo, o presente estudo revela-se importante 
para o meio acadêmico de design, auxiliando não só futuros 
trabalhos que venham abordar o tema de gestão de design, mas 
também a própria instituição de ensino, estudando seus 
aspectos organizacionais do ponto de vista da gestão de design, 
baseado em modelos desenvolvidos por autores consagrados. 
Assim, analisaram-se os pontos acerca da sua compreensão 
sobre a gestão de design. 
1.2 ORGANIZAÇÃO 
Para uma melhor compreensão das características do 
processo de gestão de design, esta monografia foi dividida em 4 
capítulos: 
Primeiro Capítulo: expõe uma introdução geral acerca 
do tema a ser estudado e os objetivos propostos. 
Segundo Capítulo: apresenta a fundamentação 
teórica referente aos temas de design, gestão e gestão de 
design. Ainda cita dois modelos de gestão de design de Mozota 
(2011) e Martins e Merino (2011) que serviram como base 
teórica para a realização da pesquisa. 
Terceiro Capítulo: os procedimentos metodológicos 
utilizados para nortear a proposta de pesquisa. 
Quarto Capítulo: apresenta as análises a respeito dos 
resultados obtidos com as entrevistas realizadas. 
Quinto Capítulo: apresenta conclusão da pesquisa e 
seus possíveis pontos de continuidade de pesquisa do projeto. 
14 
 
 
 
1.3 OBJETIVO GERAL 
Identificar como a gestão de design é compreendida 
na instituição de ensino superior Faculdade SATC. 
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
- Estudar a gestão de design 
- Identificar e descrever modelos de gestão de design 
- Identificar os responsáveis pelas ações estratégicas, 
táticas e operacionais da Faculdade SATC e questioná-los 
quanto a gestão de design. 
- Apresentar os resultados encontrados nas 
entrevistas. 
- Analisar e discutir os resultados obtidos por meio 
das entrevistas e pesquisas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
Neste capítulo são apresentados conceitos acerca do 
tema desta pesquisa a fim de fundamentar os objetivos 
propostos. Para isso, buscou-se estudar design e gestão, e 
consequentemente suas relações por meio da gestão de design 
e ainda compreender a sua aplicação em instituições de ensino. 
2.1 DESIGN 
Este tópico trata da fundamentação teórica do design, 
que se mostra essencial para a realização deste trabalho, tendo 
relação direta com seu objetivo. Portanto, faz-se necessário 
conceituá-lo e entender suas definições e aplicações. 
2.1.1 Conceitos 
A palavra design possui uma grande variedade de 
significados, mas, para melhorentendimento, é preciso antes 
analisar sua etimologia. 
No sentido verbal, design deriva do latim designare, 
que pode ser entendido como designar ou desenhar. Mas 
dependendo do contexto em que está aplicado pode ter o 
sentido de planejar, designar, desenvolver, representar, projetar. 
Em inglês, a palavra manteve esse duplo significado, que é de 
onde vem a representação da atividade. 
Logo, pode-se entender a palavra design como: 
design = intenção + desenho. Essa equação associa o design 
tanto como uma intenção ou um plano, quanto um desenho ou 
esboço. No entanto, a maior parte das definições define o design 
como uma atividade que une esses dois níveis e que gera 
projetos. (CARDOSO, 2008; MOZOTA, 2011). 
Conforme apresenta Strunck (2007), sintetizar o 
significado real do design não é uma tarefa simples, haja vista 
16 
 
 
 
que a profissão tem como matéria-prima a informação e a 
capacidade de estar presente em diversos tipos de negócios e 
relações humanas. Até mesmo porque, apesar de o termo não 
ser traduzido de forma exata para o idioma português, o design 
possui a missão de se relacionar à concepção, à criação de 
conceitos que sirvam como facilitadores para a comunicação, 
sem esquecer do fator estético atrelado à função. 
Neste sentido, Bernardes e Kauling (2010) 
acrescentam que o design não deve ser reconhecido somente 
pela estética, pois alguns dos maiores benefícios do design têm 
sido vinculados à obtenção de melhores soluções para 
ambientes de trabalho ou produção, no atendimento a clientes, 
na melhoria do fluxo de pessoas e recursos, na sinalização 
eficiente de espaços, além de contribuir para o aperfeiçoamento 
da filosofia da empresa junto à redução de custos. 
Para Martins (2004), o design se apresenta como 
uma atividade voltada para a resolução de problemas, sendo 
que seu objetivo consiste em analisar a coerência do sistema de 
objetos, criando espaços, marcas e objetos para as 
necessidades específicas de cada projeto, seguindo, assim, um 
processo lógico, aliado ao equilíbrio entre fatores tecnológicos e 
ergonômicos, da produção e do mercado em que está inserido. 
Ainda, Ambrose e Harris (2011) defendem que o 
design é um processo que transforma uma solicitação em um 
produto pronto, sendo dividido por etapas, que exigem um 
pensamento criativo focado no usuário. Entretanto, embora a 
criatividade seja importante, o design pode atender tanto 
objetivos criativos, quanto econômicos, considerando que busca 
satisfazer todos os pontos de um problema, a partir da utilização 
de técnicas e mecanismos que estimulam a criatividade e a 
inovação. 
17 
 
Desta forma, percebe-se que o design está presente 
de forma tangível e intangível na vida das pessoas, nos serviços, 
produtos e processos cotidianos que fazem parte das relações 
interdisciplinares com a sociedade. Segundo a autora, o modo 
como as relações entre pessoas, equipes, processos e produtos 
são organizadas a fim de gerar uma experiência positiva faz 
parte da responsabilidade do design (BEST, 2012). 
O International Council of Communication Design - 
ICOGRADA2 define a profissão do design como uma atividade 
intelectual, técnica e criativa capaz de, além da produção de 
imagens, com análise e organização criar soluções visuais para 
problemas comunicacionais. 
Para a International Council of Societies of Industrial 
Design – ICSID3, conselho que reúne profissionais de design de 
todo o mundo, o design é uma atividade criativa que pretende 
consolidar as qualidades de um objeto, processo ou serviço. E 
que, consequentemente, se torna o fator principal na 
humanização e inovação das tecnologias, exercendo papel 
importante na mudança cultural e econômica. 
O ICSID ainda cita que o design tem como tarefa 
promover a sustentabilidade global e a proteção ambiental de 
forma ética, proporcionar liberdade à diversidade cultural ao 
redor do mundo e também fornecer produtos, serviços e 
sistemas de modo organizado e coerente. 
Escorel (2004) salienta, por fim, que se não podemos 
considerar design como ciência, nem como arte ou artesanato e 
nem como uma ferramenta de vendas, devemos considerá-lo 
como uma linguagem, cujo objetivo é multiplicar algo original, por 
meio da sua reprodução. E, assim, como toda linguagem, 
 
2 Disponível em: http://www.icograda.org/about/about.htm. Acesso em: 01 
set.2014 
3 Disponível em: http://www.icsid.org/about/about/articles33.htm. Acesso em: 
01 set. 2014. 
18 
 
 
 
também possui maneiras de articulação, sendo associado aos 
aspectos formais e simbólicos do produto. 
Neste ambiente teórico, observa-se o design como 
parâmetro estratégico, que também detém como foco o 
desempenho, e não somente o estilo e a estética. Portanto, 
sendo diretamente ligado à gestão e reorganização da cadeia de 
informações essenciais para uma empresa, além de projetar 
novos rumos, aperfeiçoar produtos e serviços inovadores e 
otimizar as atividades que apoiam funcionários e parceiros a 
trabalhar em constante evolução. (NEUMEIER, 2008). 
2.2 GESTÃO 
Nos últimos tempos, as organizações empresariais 
enfrentaram um acelerado processo de concorrência a níveis 
nacionais e internacionais, causado pelos investimentos em 
aquisições de empresas, fusões e incorporações. Nesse 
contexto, as empresas têm-se deparado com uma necessidade 
de reformulação das estruturas e práticas institucionais, de 
modo que essa mudança auxilie na inserção, na fixação e na 
competividade no mercado (ROCHA-PINTO et al., 2007). 
Costa et al. (2006)”. Segundo os autores (2006), isso 
tem afetado a postura afirmam que a partir da década de 90 as 
empresas “[...]têm experimentado uma evolução em termos de 
modelos estruturais e tecnológicos, trazendo como novos 
paradigmas as mudanças e o conhecimento gerencial utilizada 
pelas empresas e exigido uma nova realidade que seja capaz de 
atender o crescente consumo especializado da sociedade. 
Faculdades Bom Jesus (2002) afirma que essa 
realidade tem sido amplificada pelos avanços tecnológicos, pelo 
surgimento de novos modelos de gestão e clientes com perfis 
cada vez mais diversificados. Estes enfoques têm tornado 
19 
 
necessário entender as mudanças na gestão empresarial. O 
autor acentua também que hoje é preciso gerir em uma gama 
muito mais abrangente do que no passado, para isso o gestor 
precisa ter habilidades de perceber, refletir, decidir e agir em 
condições diferentes das de antigamente. 
2.2.1 Conceitos 
 
Segundo Ferreira (2010) menciona no Dicionário 
Aurélio, a palavra gestão tem origem no latim gestione e tem 
como significado o ato de gerir; gerência, administração. 
Maximiano (2000) define a gestão como o processo 
de tomada de decisão sobre os objetivos da empresa e a 
utilização de seus recursos visando garantir a eficiência e a 
eficácia de seu sistema organizacional. 
Nobrega (2004) acrescenta que gestão é a disciplina 
que transforma os conhecimentos de diversos campos e áreas 
produtivos, e afirma: 
 
É por meio dela que as outras inovações produzem 
seus efeitos. Gestão começa com uma forma de 
mentalizar o mundo. Sempre que temos de tomar 
iniciativas para gerar um resultado precisamos de 
gestão. [...] A “mentalidade-gestão” é decisiva 
numa multiplicidade de circunstâncias. Tudo o que 
implica organizar para alcançar um propósito 
precisa de gestão – uma disciplina revolucionária 
porque está ligada ao espetacular salto na 
produção de riqueza, no aumento de produtividade 
e na qualidade de vida de um século para cá 
(NOBREGA, 2004, p. 15). 
 
ParaMartins e Merino (2011, p. 92), gestão “é a 
condução racional das atividades de uma organização, sendo 
imprescindível para sua existência, sobrevivência ou sucesso”. 
Por se tratar de um fenômeno universal nos dias 
modernos, a gestão empresarial vem sendo utilizada para 
auxiliar na tomada de decisões das organizações e ainda 
coordenar múltiplas atividades e pessoas e ainda avaliar o 
20 
 
 
 
desempenho para alcançar os objetivos determinados pela 
estratégia da empresa (MARTINS E MERINO, 2011). 
Sendo assim, o próximo tópico tem como objetivo 
explicar a relação entre as áreas de gestão empresarial e design 
do ponto de vista da gestão de design. 
2.3 GESTÃO DE DESIGN 
Esta seção tem como objetivo abordar os conceitos 
estudados para a realização desta pesquisa, apresentando 
aspectos acerca da contribuição do design para a gestão de uma 
empresa. Serão apresentados os tópicos sobre design e suas 
definições, sobre gestão de design, seu histórico, conceitos e 
aplicações e por fim, modelos de gestão de design. 
2.3.1 Histórico da Gestão de design 
As discussões acerca da gestão de design iniciaram-
se na Grã-Bretanha, na década de 1960, cujo termo 
representava o gerenciamento da relação das agências de 
design com seus clientes, sendo executada por um gestor de 
design. Função esta que foi observada por Michael Farr, em 
1966, em que seu objetivo era garantir a comunicação entre as 
agências de design e seus clientes. Esse papel poderia ser 
desempenhado por um profissional da agência ou por um 
gerente da empresa cliente, que mantivesse o objetivo de criar 
uma comunicação aberta e efetiva entre as organizações. 
(MOZOTA, 2011). 
A partir dessas discussões compreendeu-se, 
segundo Hetzel (1993 apud MOZOTA, 2011, p. 92), a 
consciência de que o designer poderia ter um papel crucial na 
indústria e na economia. Este pensamento se deu 
21 
 
primeiramente por meio da união de esforços do London’s Royal 
College of Arts e do Departamento de gestão de design da 
London Business School. 
Posteriormente, em 1975, Bill Hannon e a 
Massachusetts College of Arts fundam o Design Management 
Institute - DMI, que se tornou uma das maiores referências em 
gestão de design, que tem como objetivo melhorar as 
organizações por meio de uma gestão de design eficaz que 
contribua para o crescimento econômico. (MOZOTA, 2011; 
MARTINS E MERINO, 2011). 
Assim, na década de 1980 o tema começou a ter um 
importante impulso, conforme explica Burdek (2006), quando 
empresários e administradores passaram a reconhecer o design 
não ligado somente a fatores estéticos, mas em especial sua 
participação em questões econômicas. 
E com sua popularização o termo gestão começou a 
se desenvolver primeiramente na economia, nas áreas de 
planejamento estratégico, gerenciamento, logística e marketing, 
a fim de gerar soluções flexíveis e eficientes para empresas que 
estavam passando por um período com muitas incertezas e 
complexidades. (AVENDAÑO, 2010). 
Atualmente, segundo o DMI, a gestão busca 
relacionar o design, a inovação, tecnologia e gestão para 
produzir vantagens competitivas em níveis econômicos, sociais 
e ambientais. Esta definição orienta o próximo tópico a ser 
estudado, que trata dos conceitos e aplicações da gestão de 
design. 
2.3.2 Conceitos e aplicações da gestão de design 
Em meio à evolução do mercado e da 
competitividade, as empresas necessitam cada vez mais de 
elementos e estruturas que auxiliem na construção de uma 
22 
 
 
 
estratégia lucrativa sustentável. Contudo, segundo Neumeier 
(2010), as empresas estão descobrindo que a essência dos 
negócios não é mecânica, mas humana. Que produtos e marcas 
sem significado não são desejados e que empresas sem ética 
não são sustentáveis. 
Em soma, Avendaño (2010) cita que as empresas, 
em virtude do avanço das comunicações e das exigências dos 
consumidores, devem desenvolver novas posturas, construindo 
novas estratégias organizacionais, visando não só ao lucro, mas 
também atendendo as necessidades das pessoas, os reais 
consumidores. Este movimento ainda exigirá uma mudança e 
uma evolução nas atividades dos designers, que irá aumentar 
seu leque de competências e ampliará seu papel transformador 
na sociedade, por meio da participação como gestor estratégico 
dentro das empresas. 
Essa disseminação do design aliado à gestão 
corrobora para que seja possível perceber como a gestão de 
design pode tornar as organizações mais competitivas, 
tornando-se fundamental para uma estratégia de sucesso. 
(BERNARDES E KAULING, 2010). 
O Centro Português de Design (1997) explica que 
para as atividades de uma empresa manterem-se eficazes é 
necessário que sejam renovadas e que, sobretudo, exista um fio 
condutor que ligue a inovação à cultura da empresa. “Nesse 
cenário, se a inovação conduz à diferenciação, o que é que 
motiva a inovação? A resposta a esta pergunta, invisível à visão 
simplificadora, é o design” (NEUMEIER, 2010, p. 6). 
Tendo isso em vista, a gestão de design aborda 
justamente a aplicação do design e suas metodologias em meio 
às estruturas organizacionais de empresas e instituições que 
pretendem expandir seu mercado e a qualidade de seus 
produtos ou serviços, afastando a ideia de que o design é 
23 
 
apenas o aspecto formal e estético dos produtos. Essa 
interpretação confere à empresa a habilidade de mobilizar um 
leque mais amplo de soluções para os problemas capciosos com 
que se depara uma empresa. (MOZOTA, 2011; NEUMEIER, 
2010). 
Sobre a conceituação de gestão de design, Avendaño 
afirma que: 
 
Se propuséssemos uma definição de gestão de 
design em termos atuais, poderíamos afirmar, em 
grande parte, [...] ser o conjunto de atividades de 
diagnóstico, coordenação, negociação e design 
que, levada a cabo tanto na atividade de consultoria 
externa como no âmbito da organização 
empresarial, interagindo com os setores 
responsáveis da produção, da programação 
econômico-financeira e da comercialização, com a 
finalidade de permitir uma participação ativa do 
design nas decisões dos produtos. (AVENDAÑO, 
2005, p. 7). 
 
Costa e Scaletsky (2010) salientam que, com a 
preocupação em contextualizar o design dentro das 
organizações, nas últimas décadas a gestão de design passou 
a ser uma forma de ligar essas duas realidades muito distintas, 
porém com interfaces cada vez mais representativas. 
Essa aproximação é citada por Best (2012) quando 
explica que a gestão de design é o gerenciamento bem-sucedido 
de pessoas, projetos, processos e procedimentos que estão por 
trás da criação dos produtos, serviços, ambientes e experiências 
que fazem parte da nossa vida diária. E por conta disso, afirma 
que a gestão de design vem se tornando a cada dia mais 
importante para o crescimento das empresas. 
O Centro Português de Design (1997) ainda reforça 
que a gestão de design se responsabilizará em gerir os recursos 
humanos e materiais, do nascimento ao lançamento de um 
produto no mercado. E, no nível empresarial, a gestão de design 
organizará o nascimento de novos produtos, proporcionando-
lhes condições e meios adequados. 
24 
 
 
 
Assim sendo, a gestão de design está diretamente 
preocupada com a posição que o design ocupa em uma 
organização, em sua relevância dentro de disciplinas 
específicas, assim como questões de gestão e treinamento de 
gerentes para o uso eficiente do design. Envolve mais do que a 
execução de simples tarefas administrativas. A gestão de 
design, além de ter parte da responsabilidade de administrar os 
recursos humanos e financeiros, entre outrosprocedimentos 
administrativos, tem como característica principal identificar 
formas e meios em que o design possa contribuir para o valor 
estratégico de uma empresa (MOZOTA, 2011). 
Martins e Merino (2011) acrescentam que a 
necessidade do emprego do design tem sido muito evidenciada 
pelo mercado mundial e este tem deixado de ser visto apenas 
como um fator estético, mas sim como uma forma concreta de 
desenvolver projetos envolvendo toda sua complexidade. Os 
autores ainda explicam que o potencial do design só é realmente 
usado quando está incorporado em todo o processo de 
produção, desde a concepção da ideia à sua fase de 
desenvolvimento, estratégia esta que tem sido utilizada com 
maior frequência pelas empresas. Segundo Martins e Merino 
(2011, p.21-22): 
 
O design atua como ferramenta competitiva e 
estratégica, pois insere elementos estéticos, de 
qualidade e valor; concretiza identidade e fortalece 
marcas; materializa culturas corporativas e pode 
atuar na redução de complexidade, tempo e custo 
de produção. É uma atividade articuladora e 
multidisciplinar que atua nos planos estratégicos e 
operacionais de acordo com a visão e missão da 
empresa, desenvolvendo produtos de acordo com 
as tendências vigentes, prazos e custos propostos, 
e transmite a imagem adequada aos seus públicos. 
 
Neste contexto, Minuzzi, Merino e Pereira (2003) 
explicam que o design, quando integrado à cultura da empresa, 
25 
 
por ser uma atividade multidisciplinar, acaba afetando todos os 
departamentos, influenciando decisões e relações funcionais 
dentro da organização. 
Neumeier (2010) também comenta que para manter 
uma empresa organizada é necessário que se desenvolva esse 
pensamento focado no design, e que isso pode criar um amplo 
leque de soluções para os problemas com os quais uma 
empresa ou um setor se deparam. 
Martins e Merino (2011) citam que utilizando destes 
conceitos pode-se criar uma hierarquia que auxilia a 
organização e o entendimento da gestão. Essa estrutura permite 
uma nova abordagem possível de aplicação tanto em empresas 
gerenciadas por projetos quanto as tradicionais, divididas por 
departamentos, como mostra a Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – Hierarquia da atividade da Gestão de design. 
26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de Martins e Merino (2011). 
 
Mozota (2011) ressalta que essa mudança na 
abordagem à gestão criou uma demanda dentro das empresas 
por gestão de design. A autora explica que essa nova 
abordagem implica dois aspectos. O primeiro é a necessidade 
da gestão de design ser integrada a uma empresa em três 
níveis: o operacional (prática), o tático (função) e estratégico 
(missão). O segundo aspecto defende a criação de um sistema 
próprio de gestão de design, visando gerar o seu próprio 
esquema organizacional focado nas necessidades e problemas 
da empresa. 
Kootstra (2009) também cita que existem alguns 
aspectos da gestão de design que podem influenciar a maneira 
como o design é integrado e gerenciado em uma companhia. E 
para facilitar a explicação e entendimento desses aspectos criou 
um modelo esquemático chamado DM Staircase, que divide a 
gestão em quatro níveis: o nível sem atividade de design, a 
gestão de design como projeto, a gestão de design como função 
e por último, a gestão de design como cultura. De modo que se 
possa compreender a gestão de uma maneira mais específica e 
detalhada (KOOTSTRA, 2009). 
27 
 
Estes níveis citados por Mozota (2011) e Kootstra 
(2009) definem o caminho em que a gestão de design será 
estruturada dentro de uma organização e para melhor 
entendimento, serão explicados na próxima seção. 
2.3.3 Níveis da gestão de design 
Existem várias maneiras de se adotar a gestão de 
design em uma empresa, e, segundo Merino (2011), isso nem 
sempre acontece de maneira controlada, podendo ocasionar 
uma disparidade entre a imagem que a empresa transmite e a 
que ela pretende transmitir. Segundo o autor, a gestão de design 
tem como principais objetivos: definir os valores institucionais 
baseados em sua missão, incluir os objetivos de design nessa 
estrutura, desenvolver uma estratégia baseada na missão e 
ainda a execução e organização da empresa. 
Mozota (2011), ao observar a gestão de design sob o 
ponto de vista prático, afirma que ela pode ser dividida em três 
níveis, operacional, tático e estratégico, que possuem suas 
próprias funções e tarefas. 
Segundo a autora (2011), no nível operacional a 
gestão de design tem a responsabilidade de: 
- organizar internamente as atividades de design; 
- administrar o relacionamento e seleção dos 
membros da equipe; 
- realizar, avaliar e implementar os projetos 
desenvolvidos; 
- desenvolver produtos tangíveis de design, serviços 
e experiências. 
No nível tático, a gestão de design se ocupa de: 
- coordenar todas as atividades de design, por meio 
de avaliação e análise em prol da estratégia definida; 
- relacionar sistemas e unidades específicas da 
empresa com o design; 
28 
 
 
 
- definir os recursos, humanos e físicos, internos e 
externos para utilização do design. 
E por fim, no nível estratégico, a gestão de design: 
- gerencia e desenvolve a estratégia da empresa; 
- define a missão e as políticas globais a serem 
seguidas; 
- diagnostica a situação atual e os principais 
problemas; 
- cria uma relação entre o design e a cultura da 
empresa; 
- controla a qualidade das atividades de design; 
- insere o pensamento de design como estratégia. 
 
Conceitos esses que podem ser resumidos na Tabela 
1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
Tabela 1 - Os 3 níveis da gestão de design. 
 
 
 
Fonte: adaptado de Best (2006) e Mozota (2002). 
 
Kootstra (2009) também descreve a gestão de design 
em níveis, porém, ele cita a existência de quatro, cada um 
representado por um degrau de uma escada, conforme Figura 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Design Management Staircase. 
 
30 
 
 
 
 
 
Fonte: Kootstra (2009 p.12). 
 
No primeiro nível, o autor explica que há pouca ou 
nenhuma atividade de design e que esse nível não se aplica 
necessariamente em todos os casos. 
No segundo nível, Kootstra (2009) considera a gestão 
de design como projeto, sendo o setor em que a empresa utiliza 
o design como criador de produtos, exclusivamente formal e 
estético, pouco integrado com o processo geral da empresa. 
Ainda, o segundo nível é formado por equipes menores que 
realizam pequenos projetos esporádicos. 
Já no terceiro nível o autor explica a participação da 
gestão de design integrado com outros processos, 
desenvolvendo uma função importante na estrutura 
organizacional, criando uma ligação do design com a inovação 
e o desenvolvimento de produtos e serviços. Aqui a gestão foca 
na qualidade dos projetos de design, necessitando do 
envolvimento de diversas equipes e profissionais 
multidisciplinares para a realização dos projetos. 
Por fim, no quarto nível, Kootstra (2009) considera a 
gestão de design como estratégia principal, utilizando do design 
31 
 
para aperfeiçoar a comunicação, a diferenciação e a inovação 
dentro de uma empresa. Nesse nível, a estratégia tem como 
objetivo difundir o design e sua importância para os funcionários, 
de modo que eles tomem a cultura da empresa como própria, a 
fim de impulsionar a produtividade e qualidade dos serviços e 
produtos desenvolvidos. 
O Manual de gestãode design (1997) não divide a 
gestão de design em três níveis e diz importante se concentrar 
apenas em dois, sendo um operacional e outro estratégico. 
Segundo o Manual, em nível estratégico a gestão de 
design tem a função de diagnosticar a situação da empresa, 
seus produtos, tecnologias e concorrentes; decidir em quais 
campos a empresa irá atuar; definir pontos fortes e fracos; 
integrar o marketing, produção, engenharia de produto, finanças, 
design industrial ao desenvolvimento de produtos e instaurar o 
design como parte da cultura empresarial. 
A nível operacional, a gestão de design assume a 
responsabilidade de implementar novas ideias, reunindo 
informações de diferentes colaboradores e equipes, podendo 
ser agentes internos ou externos. Em um segundo aspecto, pode 
administrar um projeto determinado, realizando a avaliação dos 
objetivos da empresa, escolhendo os profissionais apropriados, 
para garantir o fluxo de informação entre toda a equipe. 
Nesse contexto, Martins e Merino (2011) explicam 
que essas divisões por níveis englobam o design como processo 
de concepção e desenho. Sendo o primeiro processo, 
relacionado aos planejamentos da empresa e aos paradigmas 
da gestão, ou seja, fatores totalmente intangíveis do design. O 
aspecto de desenho, confere ao design, a habilidade de 
realização e criação, que torna-o parte do sistema de formas 
presentes na sociedade e o coloca como aspecto tangível e 
material. 
32 
 
 
 
2.3.3.1 Nível estratégico da gestão de design 
Desde os anos 1990, é visto que o design tem 
assumido papéis importantes no desenvolvimento de produtos e 
que os designers assumiram tarefas cada vez mais corporativas. 
Em consequência disso, é exigida dos profissionais uma 
competência que seja capaz de visualizar o contexto em que 
uma empresa se encontra, dos pontos de vista estratégico e 
criativo. Portanto, quando o design passa a assumir 
responsabilidades corporativas e definir estratégias acaba 
abrangendo diversos aspectos que não condizem apenas com 
questões estéticas, mas que incluem o processo inteiro de 
desenvolvimento de produtos, desde a análise de mercado à 
fase de comunicação e introdução no mercado (BÜRDEK, 
2006). 
Perez (2007) explica que no caso da gestão de design 
Estratégico essa relação entre design e gestão existe na criação 
de atividades em que o design tenha interação com a estratégia 
e a identidade da empresa. O controle do design na companhia 
e a percepção das necessidades e potencialidades a longo 
prazo passam a ser responsabilidade dessa gestão. Assim, a 
gestão estratégica é capaz de encontrar elementos que 
solucionem deficiências e garantir um diferencial competitivo 
para a inserção no mercado. O autor (2007) ainda cita o objetivo 
da gestão de design estratégica como dar suporte às estratégias 
corporativas por meio do design integrado à cultura da empresa, 
da mesma forma que controla a consistência da identidade da 
empresa perceptível ao público externo e interno. 
Martins e Merino (2011) resumem essa evolução do 
design relacionada ao avanço da qualidade, chegando ao design 
estratégico na Figura 3. 
33 
 
 
Figura 3 - Linha do tempo do design. 
 
 
 
Fonte: adaptado de Martins e Merino (2011). 
 
Segundo Magalhães (1997 apud MARTINS; 
MERINO, 2011, p. 154), o design estratégico acontece quando 
o design age focado no gerenciamento de empresas, seus 
produtos e sua imagem. Tudo que a empresa faz é analisado de 
modo que seja coerente com os objetivos definidos na 
estratégia. Desta maneira, o design se torna o organizador, 
catalisador, sintetizador e materializador de todo o processo. 
Pode-se observar então que, mais do que a criação 
de novos produtos, o design não está atrelado somente a fatores 
técnicos, mas também aos de planejamento, para a resolução 
de problemas que tendem a impedir novas oportunidades de 
negócios. Sendo assim, Demarchi, Fornasier e Martins (2011) 
acentuam que o design estratégico caracteriza uma forma de 
pensar o design como uma ferramenta estratégica voltada para 
a integração profissional da cultura de design nas empresas 
(DEMARCHI; FORNASIER; MARTINS, 2011). 
34 
 
 
 
Para Mozota (2011), a gestão de design em nível 
estratégico deve criar uma relação entre design, estratégia e a 
cultura da empresa, de modo que faça o controle das atividades 
de design para cumprir tal objetivo. Segundo a autora, nesse 
nível, a gestão de design tem quatro papéis essenciais: 
- Visualizar a estratégia corporativa; 
- procurar o foco central; 
- coletar informações de mercado; 
- criar novos processos de gerenciamento. 
Portanto, o design estratégico se torna importante 
para uma empresa quando o objetivo é desenvolver a solução 
correta baseada nos valores da empresa. Solução esta que deve 
ser desenvolvida por um processo eficaz de design e não 
somente por um desenvolvimento correto de design (MARTINS; 
MERINO, 2011). A Figura 4 representa os conceitos de gestão 
de design e design estratégico, que segundo os autores se 
correlacionam para dar origem ao termo gestão estratégica de 
design, ou seja, o gerenciamento de projetos de design com 
planejamento estratégico em nível institucional para sustentar as 
atividades táticas e operacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
 
Figura 4 – Posicionamento de design, gestão e estratégia. 
 
 
 
Fonte: adaptado de Martins e Merino (2011). 
2.3.3.2 Nível tático da gestão de design 
Nesse nível, Mozota (2011) explica que o design 
muda de natureza, ele não é mais um produto ou objeto, ele 
torna-se uma função ou um departamento independente dentro 
da organização. Consequentemente, a partir do momento que a 
empresa adquire experiência adequada em design após a 
realização de diversos projetos de design, é muito importante 
que as decisões internas tenham apoio da alta administração 
para fortalecer o desenvolvimento da estratégia (MOZOTA, 
2011). 
A autora ainda afirma que a gestão de design nesse 
nível possui três objetivos claros: a) definir a estratégia de design 
baseada na estratégia do negócio; 
36 
 
 
 
b) direcionar a estratégia de design em conjunto com 
a de marketing, a de inovação e a de comunicação; 
c) agregar a estratégia de design à estratégia 
administrativa. 
Para Teixeira, Schoenardie e Merino (2011), o nível 
tático se encontra entre o estratégico e o operacional, e que 
esse, consiste basicamente na tradução e interpretação das 
decisões feitas pela alta administração no nível estratégico. 
Demarchi, Fornasier e Martins (2011) ainda citam que 
em nível tático é responsabilidade do gestor de design conferir e 
assegurar todo processo de design, tanto seus procedimentos 
quanto suas funções, e por meio de uma equipe definir o 
percurso do projeto dentro da unidade organizacional. 
2.3.3.3 Nível operacional da gestão de design 
Segundo Magalhães (1997 apud MARTINS; 
MERINO, 2011, p. 157) o design operacional é voltado para o 
processo de design, sendo realizado de “dentro para fora”. O 
autor ainda afirma que esse nível não é integrado com outros 
setores da empresa e seus projetos têm ênfase em funções 
prático-operacionais. 
Para Kauling (2011), quando se trata do nível 
operacional da gestão de design o projeto deve estar 
relacionado à realização de procedimentos e planejamentos; 
organização e controle de recursos humanos, financeiros, 
materiais e de tempo, para que possa ser possível atingir os 
objetivos propostos pela estratégia. 
 Martins e Merino (2011) afirmam que nessa fase os 
produtosde design se manifestam de maneira física e tangível. 
37 
 
“São projetos e processos em operações do cotidiano, 
implementadas.” (MARTINS E MERINO, 2011, p. 157). 
Toda empresa é um sistema de formas, conforme 
afirma Mozota (2011), e cada forma pode ser classificada 
segundo alguma disciplina de design: design de ambiente, 
design de produto, design de embalagem e design gráfico. 
A autora (2011) ainda descreve todas as etapas 
relacionadas ao processo operacional de desenvolvimento de 
um produto e o modo que o design deve conduzi-lo. Este 
processo se dá em três etapas: analítica, sintética e seleção da 
solução, conforme ilustra a tabela 2. 
 
Tabela 2 - Processo criativo do design. 
 
 
 
Fonte: Mozota (2002, p.14) 
2.3.4 Modelos de gestão de design 
Neste tópico serão apresentados dois modelos de 
gestão de design que foram utilizados como referencial teórico 
para a realização da análise desta pesquisa. 
Segundo Montmollin (1990 apud MARTINS; 
MERINO, 2011, p. 179), um modelo representa uma versão 
simplificada da realidade e serve para nortear observações, 
38 
 
 
 
definir perguntas apropriadas e interpretar as respostas, que 
permite evitar erros. 
Um modelo é constituído de forma que trate a 
realidade como uma representação de ideias e conceitos 
relativos a um fenômeno e pode servir como orientação para 
possíveis aplicações de estratégia e pesquisa (MARTINS E 
MERINO, 2011). 
Para isso serão citados dois modelos a seguir: o 
modelo de Mozota (2011) e o modelo de Martins e Merino 
(2011). 
2.3.4.1 Modelo de Mozota 
Em seu modelo Mozota (2011) sugere como um 
gestor de design pode ampliar a criação de valor de uma 
empresa por meio da diferenciação em estética e percepção, e 
pela qualidade em design. Ideais esses, segundo a autora, vão 
ao encontro dos conceitos de gestão, tais como coordenação, 
visão estratégica, mudança e vantagem competitiva. 
Mozota (2011) destaca que seu modelo é baseado 
em níveis de valor e de tomadas de decisão, sendo composto 
por três partes e que pode ser aplicado a qualquer tipo de 
negócio. Essa visão determina a gestão de design como 
responsável pela integração entre a cultura, a estratégia e a 
identidade da organização, portanto é necessário que exista 
uma divisão da gestão de design em seus respectivos níveis: 
operacional (ação), tático (função) e estratégico (visão). 
Para a compreensão desse modelo, a autora 
apresenta um resumo que pode ser visto Tabela 3. 
 
 
39 
 
 
 
 
Tabela 3 - Níveis da gestão de design. 
 
 
 
Fonte: adaptado de Mozota (2011). 
 
A organização desse modelo em três níveis 
representa as três forças estratégicas que reforçam a ideia da 
qualidade total defendida por Mozota. O design e a 
administração com fatores em comum, unificados por meio do 
campo da gestão de design, abre uma porta para a 
administração com uma cultura de design. 
Porém, a estratégia parte de uma análise do contexto 
em que a empresa se encontra. Para isso, ela deve definir sua 
posição referente ao seu setor, baseada nas características de 
seu mercado, que pode envolver desde a rivalidade dos 
40 
 
 
 
concorrentes até ameaças externas de novos produtos ou 
potenciais produtos substitutos. 
 A empresa deve ainda construir sua cadeia de valor 
para desenvolver sua verdadeira vantagem em relação aos 
concorrentes, adequar a estratégia a todos os níveis e 
atividades, pois nesse caso o sucesso depende da integração 
entre todos os fatores (MOZOTA, 2011). 
A implantação da estratégia deve acontecer em três 
fases, que se resumem na tabela 4: 
 
Tabela 4 - O processo de estratégia. 
 
 
 
Fonte: Mozota (2011). 
 
Segundo a autora (2011), na primeira fase é feita a 
análise do cenário e o posicionamento a ser seguido, a fim de 
buscar oportunidades e ameaças do ambiente em que está 
inserida. Após a análise e captação desses dados, é feita a 
avaliação interna e externa da capacidade estratégica da 
empresa e a criação de possíveis cenários para a aplicação da 
estratégia. 
A segunda fase inicia com a decisão da estratégia, 
que sustentará e articulará a posição perante o mercado, seja 
ela orientada para o custo, para a imagem ou para o mercado. 
A terceira e última fase é responsável pela 
implementação da estratégia escolhida, e também a execução 
dessa estratégia, que segundo a autora é a parte mais 
fundamental dessa fase. Para realizar essas tarefas, Mozota 
41 
 
(2011) afirma que é preciso criar maneiras para desenvolver a 
estratégia integrada à estrutura organizacional. 
Com este modelo implantado, a empresa pode 
garantir a relação dos níveis da gestão de design estratégico, 
tático e operacional com a ação, a função e a visão do design 
(MOZOTA, 2011). 
2.3.4.2 Modelo de Martins e Merino 
O modelo desenvolvido por Martins e Merino (2011) é 
baseado na “Roda da Estratégia competitiva”, de Michael Porter, 
autor consagrado na área de estratégia e planejamento, e 
também pela teoria de Mintzberg e Quinn, cujo nome é 
“Formulação e implementação da estratégia”. Segundo os 
autores, o modelo desenvolvido por eles não pode ser definido 
como uma adaptação porque a obra de Porter tem o objetivo de 
guiar a criação de estratégias e o modelo aqui tratado propõe 
uma estratégia que coloca o cliente interno no centro. 
O modelo foi desenvolvido sob duas perspectivas: 
design estratégico e design operacional. Para tanto, os autores 
utilizaram da relação das habilitações do design e seus 
principais aspectos para interagir com as unidades de negócios 
por meio da gestão de design. Porém, Martins e Merino (2011) 
afirmam que deve haver a distinção entre a idealização da 
estratégia e sua implementação na prática (agir), que deve ser 
mais visível. A estrutura deve seguir a rota estratégica de forma 
que as ações operacionais atendam às necessidades 
estratégicas. A Figura 5 ilustra a visão macro do modelo 
proposto pelos autores. 
 
 
 
 
42 
 
 
 
 
 
Figura 5 - Disco Integrador da gestão de design – 
aplicação estratégica. 
 
 
 
Fonte: Martins e Merino (2011). 
 
O modelo desenvolvido, segundo os autores, é um 
aperfeiçoamento do modelo de Porter, pois coloca o cliente 
interno no centro do disco, de modo que o foco seja a qualidade 
total ao decorrer de diversos projetos e operações 
43 
 
desenvolvidos pelos segmentos do design até chegar a etapa 
final da percepção da imagem da empresa pelo cliente externo. 
Para tanto, os autores escolheram a forma do disco 
pela sua conotação mais básica, girar e integrar, sendo capaz 
de relacionar as variáveis externas e internas à empresa. 
Martins e Merino (2011) explicam que as variáveis 
externas são fatores como economia, ambiente sociocultural, 
ambiente demográfico, concorrentes, fornecedores, setor de 
atuação, tendências, expectativas da sociedade, meio ambiente, 
política governamental e “incidem sobre a atuação do design 
junto aos setores da organização voltada ao cliente externo, que 
percebe esse conjunto de atuações na imagem global da 
empresa” (MARTINS E MERINO, 2011, p. 190). 
Já as variáveis internas são aquelas que dizem 
respeito à organização da estrutura empresarial, o estilo da 
gestão, os pontos fortes e fracos, a gestão da qualidade, o 
ambiente físico e tecnológico, os sistemas de comunicação e 
informação, as políticas operacionais dos setores e os valores 
pessoais que se relacionam ao design junto aos setores da 
empresa que trabalham focados nos clientes internos 
(funcionários) que, segundoos autores, também possuem 
percepção sobre a imagem da empresa e se envolvem e 
auxiliam na construção da mesma. 
As ações operacionais têm o objetivo de atender as 
estratégias traçadas para suprir as necessidades do cliente 
externo, que realiza sua percepção da imagem da empresa por 
meio de alguns aspectos como: a qualidade da identidade visual 
da empresa; a facilidade de serviço pela internet por meio de 
uma boa navegabilidade; a coerência da identidade visual em 
pontos de venda e sinalização; a qualidade da embalagem do 
produto; identificação da frota de transporte da empresa, que 
auxilia na fixação da imagem da organização, e outros fatores 
resultantes dos segmentos do design, como web design, design 
gráfico e design de embalagem. (MARTINS E MERINO, 2011). 
44 
 
 
 
Nesse contexto, Martins e Merino (2011) afirmam que 
existem também os fatores decisivos para a avaliação da 
qualidade pelo cliente interno, que por meio da logística, 
integrada a dois segmentos do design (web design e design de 
interiores), resulta em aspectos que influenciam a percepção 
dos funcionários sobre a imagem da empresa, como por 
exemplo os seguintes fatores: 
- qualidade das informações técnicas do produto, 
estatísticas e outras informações importantes para o 
desenvolvimento de funções; 
- facilidade de troca de informações por meio de 
sistemas internos como intranet ou extranet; 
- a ergonomia do ambiente de trabalho, bem como a 
padronização exigida pelo programa de qualidade ISO 
9001/2000; 
- aquisição de novos equipamentos e máquinas 
adequadas para a produção e a boa circulação dos operadores 
no ambiente de trabalho. 
Martins e Merino (2011) definem a gestão de design 
como a estratégia, ou seja, como a visão do negócio (design 
estratégico), porém as habilitações do design formam o conjunto 
de função e ação (tático e operacional), pois suas atividades são 
os meios para concretizar os objetivos propostos. Esse 
pensamento pode ser esclarecido na tabela 5. 
 
Tabela 5 - Níveis das ações de design como 
estratégia nas organizações. 
 
45 
 
 
 
Fonte: Martins e Merino (2011) 
 
Com esse modelo uma vez estabelecido, Martins e 
Merino (2011) afirmam esperar que as empresas reconheçam 
uma estratégia competitiva no design, como um novo processo, 
capaz de integrar as atividades de cada unidade organizacional 
e gerar por meio dessa integração diferenciação para sustentar 
a estratégia central e sua posição de valor, tendo uma melhora 
nas decisões estratégicas e operacionais relativas a produtos, 
qualidade, distribuição, identidade e imagem corporativa que 
aumentem sua lucratividade. (MARTINS E MERINO, 2011). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
 
 
 
 
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
Neste capítulo serão abordadas as questões a 
respeito da metodologia de pesquisa escolhida para a realização 
do estudo em questão, que possui como objetivo compreender 
a gestão de design em uma instituição de ensino, baseando-se 
em modelos de gestão de design, por meio de um estudo de 
caso, cujo objeto é a instituição de ensino Faculdade SATC, em 
Criciúma, Santa Catarina. 
3.1 CLASSIFICAÇÃO 
Para Silvia e Menezes (2005), o projeto de pesquisa 
e o seu desenvolvimento necessitam de um planejamento 
cuidadoso e reflexões sólidas, baseadas em conhecimentos já 
existentes, para que assim o trabalho tenha um resultado 
satisfatório. 
Segundo Gil (2010), uma pesquisa pode ser 
entendida como um processo racional e sistemático, cujo 
objetivo é encontrar respostas a problemas propostos. 
Ainda sobre a pesquisa, Marconi e Lakatos (2005), 
apontam que esta é um procedimento formal, que adota de um 
pensamento reflexivo, requerendo, assim, um tratamento 
científico, com o intuito de conhecer a realidade ou para 
descobrir verdades parciais. 
Para a condução do presente estudo, por ser uma 
compreensão da gestão de design em uma instituição de ensino 
superior, foi utilizada uma pesquisa de natureza básica, que, 
segundo Souza, Fialho e Otani (2007), pode ser classificada 
47 
 
como aquela que tem o objetivo de gerar novos conhecimentos 
para o avanço da ciência, sem uma futura aplicação prevista. 
Com relação à abordagem, a pesquisa caracteriza-se 
como qualitativa, que, conforme afirmam Souza, Fialho e Otani 
(2007), é de caráter descritivo, não se utiliza de técnicas 
estatísticas, sendo a coleta de dados feita diretamente no 
ambiente natural de estudo. Nela, a análise dos dados é feita 
pelo pesquisador de forma indutiva, de forma que tenha foco no 
processo e seu significado. 
Quanto aos objetivos, o presente estudo se classifica 
como exploratório, o qual “consiste em explorar o tema 
buscando criar familiaridade em relação a um fato ou fenômeno, 
geralmente feita por meio de um levantamento bibliográfico” 
(SOUZA, FIALHO E OTANI, 2007, p.38). 
De acordo com Gil (2010), a pesquisa exploratória 
tem o objetivo de criar hipóteses para um problema, por meio de 
referencial bibliográfico, entrevistas e/ou análises de exemplos. 
E, na maioria dos casos, é aplicada em estudos de caso e 
pesquisas bibliográficas. 
Por outro lado, quanto ao método de investigação a 
pesquisa pode ser definida, com relação ao procedimento, como 
um estudo de caso, que, segundo Leonel e Motta (2007) pode 
ser entendido como um “estudo exaustivo, profundo e extenso 
de uma ou de poucas unidades, empiricamente verificáveis, de 
maneira que permita seu conhecimento amplo e detalhado” 
(LEONEL E MOTTA, 2007, p.131). 
Ademais, a pesquisa em questão também pode ser 
classificada como uma pesquisa bibliográfica, uma vez que esta 
constitui-se a partir de materiais já publicados, como livros e 
artigos de periódicos. Salienta-se que este tipo de pesquisa tem 
como objetivo principal situar o pesquisador, que se encontra em 
contato direto com os materiais já existentes, acerca de 
determinado assunto, a fim de que os utilize (MARCONI E 
LAKATOS, 2005). 
48 
 
 
 
Por fim, quanto aos procedimentos técnicos, a 
pesquisa classifica-se, ainda, como de levantamento, tendo em 
vista que, segundo Gil (2010), sua característica principal é a 
interrogação direta das pessoas, cujo comportamento será 
estudado por meio da solicitação de informações a grupos 
significativos de pessoas acerca do problema encontrado, o que 
se dá no trabalho em questão. 
3.2 COLETA DE DADOS 
Segundo Gil (2010), a coleta de dados em estudos de 
caso acontece por meio de diversos procedimentos, sendo os 
mais comuns: a observação, a análise de documentos, a 
entrevista e a história de vida. 
Para o desenvolvimento do estudo de caso realizou-
se antes da entrevista, uma pesquisa bibliográfica baseada em 
documentos e materiais disponíveis para auxiliar o estudo e 
construir um cenário geral sobre a empresa. 
A etapa da entrevista, conforme afirmam Marconi e 
Lakatos (2005), se dá pelo encontro de duas pessoas, a fim de 
obter informações a respeito de determinado assunto, por meio 
de uma conversa profissional. É um procedimento que pode 
oferecer diversas vantagens, como a flexibilidade de repetir ou 
esclarecer perguntas, avaliar atitudes ou condutas do 
entrevistado, obter dados que não se encontram em 
documentos oficiais e a possibilidade de conseguir informações 
mais precisas. 
Para este trabalho, foram realizadas entrevistas com 
profissionais específicos, os quais atuam na instituição de 
ensino superior em estudo e ocupam cargos relacionados com 
níveis da gestão de design apresentados na fundamentação. 
49No tocante ao presente estudo, a entrevista foi 
realizada de forma estruturada, a qual, de acordo com Marconi 
e Lakatos (2005, p.199), é aquela “em que o entrevistador segue 
um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas ao 
indivíduo são predeterminadas”. Pode, ainda, seguir um 
formulário direcionado a um grupo de pessoas selecionadas, de 
acordo com o objetivo da pesquisa. 
3.2.1 Procedimentos para a coleta de dados 
A entrevista é um dos importantes instrumentos para 
a realização de um estudo de caso, a fim de que a investigação 
sobre o problema abordado seja realizada de forma eficaz. 
Esta técnica se fez necessária por ser capaz de obter 
informações sobre o que as pessoas envolvidas conhecem, 
sentem, desejam ou creem em relação ao objeto de estudo. 
(GIL, 2010). 
Para a formação desta, perguntas foram baseadas no 
questionário desenvolvido para a avaliação da modalidade de 
gestão de design nas empresas desenvolvido para o Prêmio da 
Confederação Nacional da Indústria (CNI) por Kistmann e 
Casela em 2005. 
Questionário esse, escolhido por ser dividido em três 
níveis (estratégico, tático e operacional) como nas referências 
utilizadas para a fundamentação teórica. Além de contar com 
questões prévias sobre a missão, visão e valores da empresa. 
Segundo Pinheiro (2011), toda pesquisa deve exigir 
cuidados no recrutamento dos entrevistados, pelo fato de eles 
não estarem submetidos a regras de amostragem, a escolha 
deve ser feita de modo cauteloso. O perfil do público a ser 
entrevistado deve ser considerado como parâmetro, bem como 
sua capacidade de responder as perguntas que serão 
realizadas. 
50 
 
 
 
Para esta pesquisa, que possui como objeto de 
estudo a compreensão sobre a gestão de design, a entrevista 
deveria ser realizada com um gestor de design, que segundo 
Mozota (2011), é o profissional capaz de transmitir claramente 
as instruções sobre design para toda a equipe. Além de 
gerenciar a integração do design e seu desdobramento na 
estrutura corporativa nos níveis operacional, tático e estratégico. 
Porém, pelo fato da instituição não possuir um cargo 
específico para a gestão de design, foram entrevistados 
profissionais atuantes na área administrativa da Faculdade 
SATC, incluindo o diretor geral acadêmico, bem como a 
coordenadora acadêmica, a assessora e coordenadora de 
marketing, o coordenador de ensino e o analista web. 
Na presente pesquisa, todos os entrevistados 
responderam as mesmas questões, do tipo aberta, para que 
tivessem maior liberdade. Como ferramenta de registro, foi 
utilizado o recurso de gravador portátil. 
A seguir encontra-se o roteiro da entrevista utilizado 
e suas respectivas divisões. 
 
Visão/Missão/Valores 
 
Para a construção da estratégia, segundo Martins e 
Merino (2011) é importante definir uma missão corporativa, 
estabelecendo a missão, visão e valores da organização. Sua 
missão deve ser a razão pela qual a empresa existe e o que ela 
sempre fará. A visão, é a declaração que corresponde o que a 
empresa quer se tornar, onde pretende chegar no futuro. Além 
de indicar o rumo que uma organização deve seguir, por meio 
da projeção de expectativas em um determinado tempo. 
 
51 
 
A Faculdade SATC tem uma cultura estabelecida 
para orientar a empresa? Quais os valores que ela privilegia? 
A faculdade conhece as necessidades do seu 
mercado e os métodos para satisfazê-los? 
A faculdade vive ativamente seu sistema de valores? 
A vantagem competitiva se apoia nos valores 
praticados pela faculdade? 
A faculdade tem claramente definida a sua 
competência central? 
Ela relaciona esta competência aos seus 
investimentos em design? 
Qual a posição no mercado em relação aos 
concorrentes? 
Qual a posição almejada? 
Quais são os valores importantes para a cultura 
empresarial? 
Como estes valores são comunicados aos 
colaboradores? 
 
Nível estratégico: cenários, objetivos e 
estratégias competitivas 
 
As questões acerca do nível estratégico, que segundo 
Martins e Merino (2011) é onde o design atua sobre a empresa 
e seu ambiente empresarial, tendo como função transformar e 
unificar a visão da empresa. 
Sendo assim, foram realizadas questões a respeito 
da relação entre design, estratégia e a identidade e cultura da 
empresa a fim de levantar informações sobre o nível de 
envolvimento entre a atividade de design e a organização em 
questão. 
 
O que você entende por design? 
O que você entende por gestão de design? 
52 
 
 
 
Ela faz parte da estratégia da empresa? Como? 
Existem ofertas de novos negócios e produtos, 
relacionados às novas demandas de consumidores? 
A ênfase estratégica está centrada no consumidor? 
O que você entende por inovação? 
A inovação é estimulada dentro da empresa? 
Pesquisas de mercado orientam a inovação? 
Pesquisas tecnológicas fundamentam a inovação? 
A empresa dá prioridade a essa atividade? 
Quais os objetivos estratégicos da empresa? 
Quem decide sobre os objetivos? 
Os designers estão envolvidos nas decisões 
estratégicas? 
Quais os departamentos envolvidos no 
desenvolvimento estratégico (pesquisa e desenvolvimento, 
técnico, processos, marketing, relações públicas)? 
Que fatores que influenciam o desenvolvimento 
estratégico? 
Existe uma política de marca e estratégia de marca 
para a empresa? 
Quais as oportunidades de negócio objetivadas? 
Quais as ameaças de negócio encontradas? 
 
Nível Tático 
 
As perguntas sobre o nível tático dizem respeito da 
estratégia e sua coordenação junto ao design, marketing e 
comunicação da empresa. 
Segundo Mozota (2002) no nível tático, a estratégia 
da empresa deve ser difundida pelo setor de design interno por 
todos os setores da empresa. Assim, criando uma função de 
design na empresa. 
53 
 
 
Existem associações com outras empresas, 
instituições de pesquisa? 
Existem pesquisas de mercado? 
Qualidade é um objetivo presente nas ações da 
empresa? 
A estrutura da empresa é simples e flexível? 
A empresa utiliza formas de comunicação impressa? 
A empresa utiliza Intranet? 
Os empregados são considerados agentes 
importantes na empresa? 
A empresa dá treinamento, promove a ida a feiras e 
exposições? 
Existem publicações que circulam na empresa que 
abordam a questão do design? 
O design faz parte da cultura da empresa? 
Em que medida a empresa está envolvida com o 
processo de design? 
A empresa está aberta a mudanças? 
Quem decide sobre a posição do design dentro da 
empresa? 
Qual a posição do design dentro da empresa? 
Como o design está integrado nas estratégias de 
desenvolvimento e métodos de gestão? 
Como a empresa aborda as questões sociais e 
ambientais? 
A sustentabilidade é uma das preocupações da 
empresa? 
Ela possui programas de responsabilidade social? 
 
Nível operacional 
 
A nível operacional deve-se avaliar os métodos para 
a integração do processo de design na empresa. Segundo 
54 
 
 
 
Martins (2004), deve-se dar um sentido aos discursos e aos 
objetos desenvolvidos, por meio da ação diferenciadora do 
design. 
Para Mozota (2011), a nível operacional a empresa 
deve criar uma demanda para o design e definir uma política de 
design nas estratégias de produtos e comunicação. Além de 
gerenciar as competências do design relacionados à estrutura, 
planejamento e recursos humanos e físicos. 
Desse modo as questões a seguir são relacionadas 
principalmente ao setor operacional do design na faculdade, 
responsável pela parte projetual e metodológica. 
 
Quemdesenvolve os projetos e materiais de design? 
O que você entende por metodologia projetual de 
design? 
Utilizam a metodologia projetual? 
A empresa utiliza técnicas de análise de seus 
produtos? 
A empresa entende as tendências? São analisadas? 
Existe relação entre os setores estratégicos e tático? 
A empresa relaciona a comunicação externa à sua 
competência central? 
Utiliza formas organizadas de comunicação, tais 
como relatórios anuais, páginas de internet, folhetos, feiras, etc? 
Relaciona-se com instituições de pesquisa? 
Utiliza a identidade visual de forma consistente? 
Possui uma marca que é vinculada de modo 
sistemático? 
Prevê a sua utilização em diversas mídias? 
A empresa considera o comércio-eletrônico como um 
elemento de comunicação externa? 
Como está organizado o departamento de design? 
55 
 
Quais as atribuições delegadas ao designer (design 
de produtos, prospectos, brochuras, campanhas, identidade 
corporativa, estandes de feiras, comunicação interna, website, 
embalagem, meio ambiente, serviços, processos internos, 
construção de identidade, organização interna, preparo para a 
produção)? 
O processo de design está subdividido em fases? 
Estas fases são avaliadas e controladas? 
Como o processo de design se integra com a 
estratégia da empresa? 
Quem decide sobre o desenvolvimento futuro do 
processo de design e a execução dos desenvolvimentos? 
Como a empresa comunica sua identidade 
externamente e internamente? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
 
 
 
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
Neste capítulo serão abordados aspectos acerca da 
pesquisa bibliográfica referente ao estudo de caso realizado, as 
análises e discussões dos resultados obtidos por meio das 
metodologias utilizadas. 
4.1 FACULDADE SATC 
Para melhor compreensão, inicialmente foram 
levantadas informações de materiais referentes à instituição de 
ensino superior em questão, seu histórico, sua visão, missão e 
valores, bem como sua estrutura organizacional. 
4.1.1 Histórico 
Nos anos 50, a cidade de Criciúma encontrava-se em 
uma situação bastante grave. A exploração das minas de 
carvão, sua principal fonte de renda na época, estava em 
declínio, decorrente da falta de conscientização, mão-de-obra 
qualificada e apoio do governo. 
As empresas produtoras de carvão, preocupadas 
com a situação, realizaram um acordo e fundaram um espaço 
para qualificar a mão de obra, enfrentar o cenário decadente e 
combater os problemas políticos sociais decorrentes da crise. 
Assim, no dia 02 de maio de 1959, foi fundada a 
SATC, Sociedade de Assistência aos Trabalhadores do Carvão, 
uma iniciativa da Indústria Carbonífera de Santa Catarina, que 
tinha como objetivo preparar e qualificar a mão-de-obra 
especializada. 
57 
 
Em abril de 1963 inaugurou a Escola Industrial em 
parceria com o SENAI, oferecendo cursos de aprendizagem 
industrial. Em 1969, cria a Escola Técnica General Osvaldo Pinto 
da Veiga, para oferecer cursos técnicos focados em suprir as 
demandas do mercado de Santa Catarina e por todo o país. 
A SATC, agora chamada de Associação Beneficente 
da Indústria Carbonífera de Santa Catarina comporta-se como 
uma parceira da atividade carbonífera criciumense, pois é uma 
entidade sem fins lucrativos e pertence ao segmento 
comunitário. De modo que o campus de educação e tecnologia 
continua sendo mantido por meio da contribuição das empresas 
carboníferas da região, além das mensalidades pagas pelos 
alunos. 
 
Figura 6 - Fachada da Instituição SATC. 
 
 
 
Fonte: <http://portalsatc.com/site/interna_institucional.php?i_grupo=143> 
 
No dia 26 de Novembro de 2003 nasce a Faculdade 
SATC, credenciada pelo Ministro da Educação da época, 
Cristóvão Buarque. Junto com sua fundação, veio o curso de 
bacharelado de Engenharia, com habilitação em Engenharia 
Elétrica. 
58 
 
 
 
Atuando no ensino superior com cursos de 
Graduação e Pós-graduação, tem seu principal foco nas áreas 
tecnológicas. E tem como objetivo central promover uma 
formação que forneça qualidade em questões técnicas e 
humanas para contribuir significativamente para a missão da 
SATC por meio do ensino e da pesquisa. 
Com aproximadamente mil e duzentos acadêmicos, a 
faculdade oferece formação completa nos cursos de graduação 
em Tecnologia em Sistemas de Telecomunicações, Tecnologia 
em Manutenção Industrial, Tecnologia em Automação Industrial, 
design Gráfico, Engenharia da Computação, Engenharia 
Elétrica, Engenharia Mecânica, Engenharia Química, 
Jornalismo, Publicidade e Propaganda. 
O campus da instituição (Figura 7) possui uma área 
total de 550.000 m2, sendo 33.000 m2 de área construída. 
Equipada com sessenta laboratórios tecnológicos avançados, e 
oitenta e três salas de aula, além de biblioteca com trinta mil 
títulos, complexo esportivo com dois ginásios cobertos, dois 
campos de futebol e pista de atletismo. Atualmente possui cerca 
de sete mil alunos e 650 colaboradores. 
 
Figura 7 - Campus da Instituição SATC 
 
 
59 
 
 
Fonte: <http://portalsatc.com/site/interna_institucional.php?i_grupo=143> 
4.1.1 Missão, visão e valores 
A Faculdade SATC por pertencer à instituição SATC 
e estar diretamente conectada a esta, dificulta a mensuração de 
seus valores específicos, pois acaba mesclando seus próprios 
valores com os da instituição. Portanto, de modo único pode-se 
constatar a visão, a missão e os valores da Faculdade e 
Instituição SATC. 
Como missão, pretende transformar pessoas e 
organizações por meio da educação e de tecnologias inovadoras 
de qualidade, contribuindo para o crescimento sustentável. 
Sua visão consiste em tornar-se referência em 
educação e tecnologia para a sociedade da região sul do Brasil 
e mantenedoras, adotando-se os princípios do desenvolvimento 
sustentável. 
Possui também um Sistema de gestão Integrada na 
que atua em prol do crescimento sustentável, considerando os 
objetivos e princípios: 
- Eficácia e melhoria contínua do desempenho do 
Sistema de gestão Integrado, atuando nos processos, visando à 
sustentabilidade ambiental e a satisfação das partes 
interessadas; 
- Cumprimento dos requisitos legais aplicáveis ao 
meio ambiente e ao nosso negócio; 
- Prevenção da poluição e empenho no controle e 
redução dos impactos ambientais significativos no solo, no ar, 
na fauna, na flora e em recursos humanos, reconhecendo como 
os principais impactos gerados 
 - Impactos negativos: desperdício de agua e 
energia e geração de resíduos 
60 
 
 
 
 - Impactos positivos: Educação ambiental; 
- Comunicar de forma transparente essa política, os 
objetivos e desempenho do Sistema de gestão Integrada a todos 
que atuam na instituição. 
Ainda, conta com um sistema de valores que guiam a 
conduta corporativa, tendo como princípios fundamentais: 
- Educação: oportunizar o crescimento contínuo das 
pessoas; 
- Inovação: busca constante da inovação por meio de 
novas tecnologias; 
- Gestão: inovadora, participativa e comprometida 
com as partes interessadas com foco na sustentabilidade 
econômica, com princípios filantrópicos, buscando a qualidade e 
o aprimoramento contínuo; 
- Responsabilidade Social e Ambiental: compromisso 
de agregar valor para as partes interessadas visando o 
Desenvolvimento Sustentável; 
- Transparência e postura: agir de forma ética em 
todas as relações com as partes interessadas, com informação 
ampla, acessível e exata. 
4.1.2 Estrutura Organizacional 
A SATC, é organizada em três grandes