Planejamento Estratégico (1)

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Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Bem vindo(a)!
O Professor Doutor Giancarlo Lucca é professor universitário há mais de treze anos.
Coordenador de cursos de graduação e pós-graduação em Administração em
instituições diversas no estado do Paraná. Graduado em Administração e também
em Ciências Contábeis, com especialização em Ciência da Computação. Mestrado
em Engenharia de Produção e Sistemas com enfoque na qualidade e produtividade.
Doutorado em Engenharia de Produção na área de concentração de estratégia e
organizações.
Neste material apresentamos um conjunto essencial de conhecimentos teóricos e
práticos sobre planejamento estratégico. Esta obra está dividida em três unidades
que caminham em uma ordem lógica pela apresentação inicial dos conceitos
básicos e evoluindo para os conceitos e aplicações mais avançadas. A Unidade I
apresentará os conceitos essenciais básicos de planejamento estratégico. Estes
conceitos garantem o suporte ao entendimento da Unidade II, que tratará das áreas
estratégicas funcionais: estratégia �nanceira, estratégia mercadológica, estratégia
operacional e estratégia de recursos humanos. A Unidade III conduzirá a praticidade
do planejamento estratégico pela exposição das técnicas de orientação, diagnóstico,
medição de desempenho e de�nição de planos de ação estratégicos. O estudo do
planejamento estratégico começa com a organização deste material. O estudante
irá perceber que ao longo das unidades aparecerão seções do tipo: “Fique por
dentro”, “Re�ita” e “Atividades de autoestudo”. Estas seções serão destacadas a �m
de garantir o aprendizado necessário e desejado por você, aluno. Divirta-se!
Muito obrigado e bom estudo!
Professor Doutor Giancarlo Lucca 
Sumário
Essa disciplina é composta por 3 unidades, antes de prosseguir é necessário que
você leia a apresentação e assista ao vídeo de boas vindas. Ao termino da quarta da
unidade, assista ao vídeo de considerações �nais.
Unidade 1
Os Conceitos Essenciais
de Planejamento
Estratégico
Unidade 2
O Planejamento
Estratégico Versus
Gestão Estratégica
Unidade 3
A Estratégia na Prática
Unidade 1
Os Conceitos Essenciais de
Planejamento Estratégico
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Introdução
Nesta Unidade estudaremos os aspectos básicos essenciais do planejamento
estratégico, de forma a constituir um conjunto de conhecimentos de suporte ao
entendimento das ferramentas e técnicas que permitirão a implantação de um
projeto prático de gestão estratégica em uma organização empresarial real.
Devemos entender as diretrizes estratégicas que de�nem uma orientação
estratégica com base no estabelecimento das declarações de missão, visão e valores.
As diretrizes estratégicas funcionam como um mapa que irá conduzir todo o
processo de gestão estratégica, por isso o seu entendimento é fundamental.
Estudaremos nesta Unidade o detalhamento da missão estratégica, enfatizando a
importância da comunicação da razão de existir da empresa aos stakeholders
(interessados na organização, como clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores,
etc.). Da mesma forma, detalharemos o conceito de visão, estabelecendo técnicas de
criação da visão empresarial, para re�etir sobre o macro-objetivo de longo prazo da
organização. Estudaremos também os valores estratégicos que atuam como
balizadores das práticas empresariais e direcionadores para o alcance da visão
empresarial. Após o entendimento do processo de orientação estratégica,
partiremos para o estudo histórico do planejamento estratégico, de forma a
compreendermos sua evolução, suas práticas, técnicas e metodologias ao longo dos
anos. Conheceremos os principais mentores e gurus do planejamento estratégico,
autores de metodologias consagradas até os dias atuais, como a famosa Matriz de
Análise SWOT, criada na década de 1960 por Albert Humphrey; a Matriz BCG, criada
pelo Boston Consulting Group na década de 1970; e também o estudo das Cinco
Forças de Porter, proposto por Michael Porter na década de 1980. Finalmente, nesta
unidade, estudaremos as diferenças entre os termos planejamento estratégico e
gestão estratégica, para que possamos compreender como a cultura estratégica das
organizações se adaptou às mudanças do ambiente competitivo dos dias atuais. 
Bons estudos!
Plano de Estudo
As diretrizes estratégicas.
A missão, visão e valores
organizacionais.
O processo evolutivo do
planejamento estratégico.
As contribuições dos principais
gurus do planejamento estratégico.
Objetivos de Aprendizagem
Conhecer o processo de orientação
estratégica e a de�nição de diretrizes para a
garantia da competitividade empresarial.
Desenvolver a habilidade de alinhar as
declarações de missão, visão e valores
organizacionais à realidade das empresas.
Entender o processo evolutivo do
planejamento estratégico para que se possa
compreender as adaptações necessárias das
práticas estratégicas nos dias atuais.
As Diretrizes Estratégicas
AUTORIA
Giancarlo Lucca
As diretrizes estratégicas são as de�nições iniciais necessárias para balizar o
comportamento e desenvolvimento das atividades empresariais. Vamos fazer uma
analogia com o planejamento de uma viagem de férias. É claro que é possível
simplesmente pôr o pé na estrada sem que nenhum planejamento seja realizado,
mas aí vem a pergunta: qual é a probabilidade de ocorrerem problemas que
comprometam a viagem? Problemas de ordem diversa podem ocorrer, desde a falta
de dinheiro para realizar determinadas atividades até a impossibilidade de realizar
atividades de lazer devido ao clima. Sim, claro, se formos mapear a possibilidade de
problemas, estaremos criando cenários do que possa acontecer durante a viagem e
neste momento estaremos exercendo um certo tipo de planejamento. Sendo assim,
vamos pensar na nossa viagem, começando pelas diretrizes estratégicas:
1. Qual é o objetivo da viagem?
2. Qual é o destino da viagem?
3. Quem irá viajar?
4. Quando a viagem deverá ocorrer?
5. Quanto tempo a viagem irá durar?
6. Como será a viagem? Qual será o meio de transporte? Hospedagem?
7. Qual é o custo estimado da viagem?
Com o simples fato de elaborar estas questões podemos a�rmar que estamos
de�nindo as diretrizes estratégicas para a viagem. A resposta a estes
questionamentos pode dar origem a um plano estratégico. A documentação das
diretrizes estratégicas é o limite entre o plano das ideias e o plano das ações, sendo
assim, a formalização das diretrizes estratégicas é o primeiro passo da construção de
um planejamento estratégico.
No âmbito empresarial as diretrizes estratégicas devem re�etir a razão de existir do
empreendimento (missão); seu objetivo macro de longo prazo (visão); e os padrões
de comportamento ético e moral compartilhado com os participantes da
organização (valores). Em resumo, o pensamento estratégico nas organizações
precisa de diretrizes balizadoras, a formalização das diretrizes por meio de
declaração formal dá início ao que chamamos planejamento estratégico. Portanto,
as diretrizes estratégicas essenciais são a declaração formal da missão, visão e
valores. 
A Missão, Visão e Valores
Organizacionais
AUTORIA
Giancarlo Lucca
A missão estratégica é um conceito militar que remete à realização de um conjunto
de objetivos e metas determinado por o�ciais aos níveis mais operacionais do
exército. Os generais estrategistas criavam declarações de missão para inspirar os
soldados a realizarem as tarefas designadas com total empenho. Durante a
Revolução Industrial, em meio à transformação do processo produtivo padrão de
artesanato para manufatura, com o surgimento das primeiras organizações
empresariais, muitos conceitos, técnicas e ferramentas foram importados do sistema
de organização militar. As guerras vividas pela humanidade produziram muita
tecnologia utilizada nas mais diversas áreas do conhecimento humano, e a área
empresarial recebeu muita contribuição da área militar.
Pode-se dizer que assim como na área militar, a declaração de missão empresarial
deve inspirar os colaboradores da organização,de forma a obter o máximo
comprometimento dos seus esforços e manter o empreendimento competitivo.
Portanto, podemos de�nir a missão empresarial da seguinte forma: a missão
empresarial é a razão de existir do empreendimento e deve balizar o
desenvolvimento das atividades empresariais no ambiente competitivo, inspirando
as pessoas a cumprirem os objetivos determinados com comprometimento e
respeito aos valores organizacionais.
Com base no que foi discutido, vamos avaliar alguns exemplos de missão
empresarial. 
A missão da Microsoft, segundo o Portal IBC:
Na Microsoft, a nossa função é ajudar as pessoas e empresas em todo o
mundo a concretizarem todo o seu potencial. Esta é a nossa missão.
Onde tudo o que fazemos re�ete-se nesta missão e nos valores que a
tornam possível. (2018). 
A missão da Arcor, segundo o Portal IBC:
Dar, às pessoas de todo o mundo, a oportunidade de adquirir produtos
de qualidade a um preço justo, criando valor para nossos acionistas,
colaboradores, clientes, comunidade, fornecedores e meio ambiente,
mediante uma gestão baseada em processos sustentáveis. (2018).
A missão da Natura, segundo o Portal IBC:
Para ser percebida como uma empresa social e ambientalmente
responsável e atuante, a Natura parte da premissa de que os impactos
ambientais de sua atividade decorrem de uma cadeia de
transformações, da qual representa somente uma parte. Por isso,
acredita que, para ter e�cácia, as ações ambientais precisam: considerar
cada cadeia produtiva de maneira integral. (2018).
A missão da Fiat, segundo o Portal IBC é
desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas
pre�ram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de
valor e a sustentabilidade do negócio. (2018).
A missão da Nestlé, segundo o Portal IBC:
É oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes
em qualidade e valor nutricional, que contribuam para uma
alimentação equilibrada, gerando sempre oportunidades de negócios
para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira”.
(2018).
A missão da Central Globo de Televisão, segundo o Portal IBC:
criar, produzir e distribuir conteúdos de qualidade que informem,
eduquem e divirtam, construindo relações que tornem melhor a vida
dos indivíduos e das comunidades. (2018) 
A missão da Petrobrás, segundo o Portal IBC:
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e
ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos
mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços
adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua (2018).
Podemos observar que praticamente todas as organizações têm uma missão. Um
empreendedor inicia um negócio esperando cumprir uma missão, e mesmo que não
seja declarada ela existe. O detalhe é que a não declaração da missão pode di�cultar
a comunicação da razão de existir da empresa para os colaboradores, clientes,
fornecedores, governo etc.
O principal objetivo da declaração de missão é a evidenciação do propósito da
organização, devendo: orientar as ações da organização, explicitar seu objetivo geral,
proporcionar um senso de direção e orientar as tomadas de decisão.
A criação da declaração da missão pode ser apoiada por técnicas, como o
brainstorming, mapas mentais, diagramas de a�nidades etc. Uma boa forma de criar
uma declaração de missão consistente e representativa é utilizar os 5W2H (What,
Why, Where, When, Who, How e How Much).
É claro que neste caso não é necessário utilizar todos os Ws ou Hs, mas a técnica
auxilia muito dando um norte para a criação da missão. O quadro 1.1 ilustra a
aplicação dos 5W2H para declaração da missão. 
Lucca (2013) apresenta um exemplo interessante da aplicação dos 5W2H na criação
da missão. Vamos imaginar: uma organização que fabrica calçados infantis (what);
que comercializa seus produtos para revendedores atacadistas e varejistas (who);
acredita no diferencial de qualidade dos seus produtos principalmente em relação ao
conforto (why); pretende oferecer seus produtos para todo o Brasil e também para
outros países da América do Sul (where); está no mercado há mais de dez anos
Quadro 1.1: O Uso dos 5W2H para Declaração da Missão
Sigla Questão
WHAT Qual é o negócio ou segmento da empresa?
WHO Quem são os interessados no negócio?
WHY Por que atuar neste negócio?
WHERE Onde atuar? Qual é a amplitude de atuação da empresa?
WHEN Quando atuar ou há quanto tempo a empresa atua nestesegmento?
HOW Como atuar de forma efetiva neste negócio?
HOW
MUCH Qual é a viabilidade de atuar neste negócio?
Fonte: Elaborado pelo autor.
(when); pratica a melhoria contínua de seus processos e preza pela satisfação dos
clientes internos e externos (how); oferece produtos de alto valor agregado e de
excelente custo-benefício (how much).
Com base neste exemplo poderemos construir a missão da empresa, mesmo que
não usando todos os Ws e Hs, mas sim selecionando os aspectos que mais
representam a organização. Exemplo:
“Oferecer conforto e qualidade aos pés infantis fabricando calçados com tecnologia
inovadora e garantindo um alto valor agregado aos clientes e respeito aos
colaboradores”.
Neste exemplo utilizamos:
What – Qual é o negócio ou segmento da empresa? “Oferecer conforto e
qualidade aos pés infantis fabricando calçados”.
How – Como atuar de forma efetiva neste negócio? “[...] com tecnologia
inovadora [...] e respeito aos colaboradores”.
How much – Qual é a viabilidade de atuar neste negócio? “[...] um alto valor
agregado aos clientes [...]”.
Para melhor esclarecer esta técnica vamos agora examinar algumas das missões
apresentadas anteriormente. O quadro 1.2 mostra o desdobramento da missão da
empresa Fiat, conforme a estrutura 5W2H:
Seguindo o mesmo padrão, vamos analisar a missão da empresa Nestlé, conforme o
Quadro 1.3. 
Quadro 1.2: O Desdobramento da Missão da Fiat
Missão
Fiat – “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que
as pessoas pre�ram comprar e tenham orgulho de possuir,
garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio”.
WHAT Carros e serviços.
WHO Pessoas (consumidor).
WHY Fazer com que as pessoas tenham orgulho da marca.
WHERE Não especi�cou.
WHEN Não especi�cou.
HOW Garantindo a preferência dos consumidores.
HOW
MUCH Valor agregado e sustentabilidade do negócio.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com base no que foi discutido, percebe-se que a missão deve ser mais que um
slogan disposto no hall de entrada das organizações. A missão deve re�etir a
identidade da empresa, justi�car suas práticas; caso contrário, a missão pode cair no
ridículo e produzir um efeito contrário à sua proposta. Por meio da missão é possível
comunicar aos stakeholders (todos os interessados na empresa: proprietários,
investidores, colaboradores, clientes, fornecedores, governo, sociedade etc.) sua
proposta de vida, seus valores e seu diferencial competitivo.
A Visão Estratégica
Assim como a missão, a visão é uma diretriz estratégica essencial. É o
estabelecimento da visão que abre a mente dos gestores para uma re�exão acerca
do futuro da organização. Sem uma visão clara e de�nida não se pensa no futuro e,
consequentemente, não se criam as condições ideais no presente, pois qualquer
caminho serve para quem não sabe aonde quer chegar.
Quadro 1.3: O Desdobramento da Missão da Nestlé
Missão
Nestlé – “é oferecer ao consumidor brasileiro produtos
reconhecidamente líderes em qualidade e valor nutricional, que
contribuam para uma alimentação equilibrada, gerando sempre
oportunidades de negócios para a empresa e valor
compartilhado com a sociedade brasileira”.
WHAT Produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valornutricional.
WHO Consumidor brasileiro.
WHY Para uma alimentação equilibrada.
WHERE A sociedade brasileira.
WHEN Não especi�cou.
HOW Gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa evalor compartilhado com a sociedade brasileira.
HOW
MUCH Valor compartilhado.
Fonte: Elaborado pelo autor.A visão da Microsoft, segundo o Portal IBC, é “ser em um futuro próximo uma
empresa que irá oferecer produtos de software aptos a capacitar pessoas a qualquer
hora, em qualquer lugar e a partir de qualquer dispositivo” (2018).
A visão da Arcor, segundo o Portal IBC é “ser a empresa nº1 de guloseimas e biscoitos
da América Latina e consolidar a participação no mercado internacional” (2018).
A visão da Natura, segundo o Portal IBC:
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das
relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca
de expressão mundial, identi�cada com a comunidade das pessoas que
se comprometem com a construção de um mundo melhor por meio da
melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual
fazem parte e com o todo (2018).
A visão da Fiat, segundo o Portal IBC, é “estar entre os principais players do mercado
e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos” (2018).
A visão da Nestlé, segundo o Portal IBC:
Ser o parceiro que ajuda você a crescer por meio de soluções criativas
em alimentos e bebidas, respaldadas por marcas reconhecidas, que
permitam inovar e satisfazer seus clientes. Como empresa líder mundial
em nutrição, saúde e bem-estar, a equipe Nestlé pro�ssional tem
verdadeira paixão pelo que faz e está sempre comprometida com a
tarefa de oferecer fórmulas criativas, personalizadas e comercialmente
viáveis. (2018).
A visão da Central Globo de Televisão, segundo o Portal IBC:
Queremos ser o ambiente onde todos se encontram. Entendemos mídia
como instrumento de uma organização social que viabilize a felicidade.
Trabalhamos juntos para a criação de um ambiente estimulante,
desa�ador, produtivo e divertido, onde ideias inovadoras são realizadas
a cada dia, cativando telespectadores e anunciantes e gerando
resultados crescentes e permanentes (2018).
A visão da Petrobrás, segundo o Portal IBC, “seremos uma das cinco maiores
empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de
interesse” (2018).
Um questionário para conduzir o processo de criação da visão estratégica foi
desenvolvido pelo renomado consultor e professor universitário americano Warren
Bennis (1996). Sua grande contribuição acadêmica repousa na área de liderança, e
suas pesquisas o levaram à criação de um modelo denominado SIQ (Strategic
Intention Quotient). O modelo SIQ deve ser aplicado aos colaboradores ligados à área
estratégica da organização individualmente. Deve-se pedir que os gestores das áreas
estratégicas respondam às perguntas sozinhos, o mais sinceramente possível e não
as discutam com ninguém. O modelo SIQ de Warren Bennis, conforme Lucca (2013),
foi adaptado para este material e é composto das seguintes questões:
1. A organização tem um objetivo futuro de�nido?
(     ) Sim     (     ) Não tenho certeza     (     ) Não
2. Em que medida este objetivo futuro está claro para os colaboradores
da organização?
(     ) Todos os colaboradores têm conhecimento. 
(     ) Alguns colaboradores têm conhecimento. 
(     ) Poucos colaboradores têm conhecimento. 
(     ) Nenhum colaborador tem conhecimento.
3. A organização tem uma declaração de visão compreensível?
(     ) Sim     (     ) Não
4. Você é capaz de escrevê-la em uma ou duas frases?
(     ) Sim     (     ) Não
5. Os colaboradores que desempenham um papel estratégico na
organização compreendem essa visão estratégica?
(     ) Sim     (     ) Não
6. Considerando que a visão declarada da organização não esteja diante
dos olhos dos colaboradores, eles conseguiriam escrevê-la em uma ou
duas frases sem que também não pudessem consultar uns aos outros?
(     ) Apenas um colaborador conseguiria. 
(     ) Alguns colaboradores conseguiriam. 
(     ) Nenhum colaborador conseguiria. 
(     ) Todos conseguiriam.
7. A visão declarada é um guia e�caz para as decisões que os
colaboradores tomam com relação aos negócios da organização?
(     ) Totalmente e�caz. 
(     ) Moderadamente e�caz. 
(     ) Regularmente e�caz. 
(     ) Totalmente ine�caz.
8. As escolhas estratégicas da organização são balizadas na visão
declarada?
Após a conclusão dos questionários, os estrategistas devem se reunir para discutir e
comparar suas percepções e opiniões sobre a visão estratégica da organização.
Durante este processo haverá, com certeza, divergências sobre a visão
organizacional, que deverão ser superadas pela obtenção de um consenso. Quando o
consenso for obtido, os gestores deverão ser capazes de escrever uma declaração da
visão organizacional bem mais coerente com a realidade da organização. Conforme
Lucca (2013), para que uma visão estratégica seja efetiva e clara, ela precisa responder
aos seguintes questionamentos:
1. O que diferencia nossa organização dos demais concorrentes?
2. Quais objetivos e metas são prioritários para o próximo exercício?
3. Quais os fatores críticos para estabelecer um compromisso com esta visão
durante os próximos cinco ou dez anos?
4. O que o mundo deseja que a nossa empresa forneça?
5. O que a organização tem que mudar para que eu me comprometa, esteja
alinhado e orgulhoso dela?
(     ) Totalmente balizadas. 
(     ) Moderadamente balizadas. 
(     ) Regularmente balizadas. 
(     ) Totalmente não balizadas.
9. Existem ou já existiram reuniões estratégicas para de�nição de uma
direção futura consensual para a organização?
(     ) Sim     (     ) Não
10. Existe um consenso ou ainda há diferentes versões para o
direcionamento futuro da organização?
(     ) Consenso total.
(     ) Consenso parcial. 
(     ) Pouco consenso. 
(     ) Não existe consenso.
11. Você consegue visualizar claramente o objetivo macro futuro da
organização e os processos necessários para realizá-lo?
(     ) Sim     (     ) Não
12. Escreva em uma ou duas frases sua própria visão estratégica da
organização.
Os Valores Estratégicos
Após a de�nição da missão e visão da organização, cabe agora entender os valores
que norteiam o comportamento da empresa no desempenho de suas atividades.
Quando se fala em valores, automaticamente se pensa em cultura, e não é possível
dissociá-los. Nossa de�nição para os valores repousa no aspecto de que: “os valores
são o conjunto de crenças e sentimentos que constroem a cultura e as ações da
empresa”. É comum os valores estarem atrelados à missão, como princípios morais
ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças
essenciais que regem as pessoas em relação aos seus comportamentos na
organização. Empresas multinacionais, ou que fabricam e distribuem produtos para
países ou estados com diferenças culturais signi�cativas, têm que se adaptar e
respeitar os costumes dos seus stakeholders.
Vamos avaliar umas das empresas de tecnologia mais in�uentes e de sucesso no
mundo: o Google. A empresa divulga sua cultura e valores em seu site da seguinte
forma, de acordo com o Quadro 1.4 – Google Quem Somos. 
Quadro 1.4 - As Diretrizes Estratégicas do Google
As Diretrizes Estratégicas do Google
Missão A missão do Google é organizar as informações do mundo etorná-las mundialmente acessíveis e úteis”.
Nossa
Cultura
São realmente as pessoas que fazem do Google o tipo de
empresa que ele é. Contratamos pessoas que são inteligentes e
determinadas, e preferimos a capacidade em vez da experiência.
Embora os Googlers compartilhem da mesma visão e objetivos
da empresa, viemos de todos os caminhos da vida e falamos
dezenas de línguas, re�etindo a audiência global à qual servimos.
E quando não estão no trabalho, os Googlers têm interesses que
vão da bicicleta à apicultura, do frisbee ao foxtrot. 
Esforçamo-nos para manter a cultura livre, muito parecida
com startups, onde todos são colaboradores participativos e
sentem-se confortáveis para trocar ideias e opiniões. Em nossas
reuniões gerais semanais ("TGIF"), sem falar nos e-mails ou nos
cafés, os Googlers fazem perguntas diretamente para Larry,
Sergey e outros executivos sobre qualquer tipo de problema da
empresa. Nossos escritórios e cafés são projetadospara incentivar
as interações entre os Googlers dentro e entre as equipes, e para
estimular conversas sobre o trabalho e brincadeiras”.
Valores
Concentre-se no usuário e tudo mais virá.
É melhor fazer algo realmente bem.
Rápido é melhor que devagar.
A democracia funciona na web.
Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de
uma resposta.
É possível fazer dinheiro sem fazer o mal.
Sempre haverá mais informações.
A busca por informações cruza todas as fronteiras.
É possível ser sério sem usar terno.
Excelente ainda não é o bastante.
Fonte: Google (2013).
Dentro das organizações, os valores devem guiar as atividades e comportamentos
das pessoas diariamente, para que possam realizar a missão e alcançar a visão
organizacional. Cabe aos líderes o exemplo e a busca de mecanismos e�cientes para
internalizar os valores para os grupos que representam.
A declaração dos valores organizacionais, da mesma forma que a missão e visão,
deverá ser feita pelos gestores das áreas estratégicas por meio de reuniões de
Brainstorming. Estas reuniões poderão ter como tema: “quais são os valores
organizacionais que devemos transmitir aos nossos stakeholders?”. Ao reunir o
conjunto de valores-chave, o grupo deverá chegar ao consenso de quais valores irão
auxiliar a realização da missão e o alcance da visão. O próximo passo será publicar
estes valores juntamente com a missão e a visão nos meios de comunicação da
organização e promover a “internalização” destas diretrizes aos demais
colaboradores. Os Quadros a seguir ilustram a declaração das diretrizes
organizacionais. O Quadro 1.5 traz o exemplo da Gerdau S/A.
Como professor universitário e também consultor empresarial presenciei muitas
missões empresariais mal-formuladas. A análise proposta neste tópico deverá auxiliar
os pro�ssionais de estratégia a formularem declarações de missão coerentes. Além
do exemplo muito bem claro e de�nido da Gerdau, segue o exemplo da empresa de
aviação brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A, conforme ilustra o Quadro 1.6.
Quadro 1.5: Diretrizes Estratégicas da Gerdau S/A
Diretrizes Estratégicas da Gerdau S/A
Missão “Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e asociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável”.
Visão “Ser global e referência nos negócios em que atua”.
Valores
“Ter a preferência do cliente; Segurança das pessoas acima de
tudo; Pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas;
Excelência com simplicidade; Foco em resultados; Integridade
com todos os públicos; Sustentabilidade econômica, social e
ambiental.”
Fonte: Portal IBC (2018).
Muito bem, caro estudante, agora que conhecemos o conceito de diretrizes
estratégicas e sua importância, bem como vimos de forma prática o seu uso, vamos
estudar o processo evolutivo do planejamento estratégico.
Quadro 1.6: Diretrizes Estratégicas da Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A
Diretrizes Estratégicas Da Gol Linhas Aéreas Inteligentes S/A
Missão “Aproximar pessoas com segurança e inteligência”.
Visão “Ser a melhor companhia aérea para viajar, trabalhar e investir”.
Valores Segurança; Inovação; Foco do cliente; Orientação para resultados;Sustentabilidade.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O Processo Evolutivo do
Planejamento Estratégico
AUTORIA
Giancarlo Lucca
O pensamento estratégico é tão velho quanto o próprio homem. Desde os
primórdios nas cavernas, os primeiros seres humanos tinham preocupações
estratégicas em relação à sobrevivência e à continuidade da espécie. Registros em
pinturas e utensílios em pedra descobertos pela ciência historiadora há milhares de
anos já revelam uma preocupação organizacional dos homens das cavernas. Um
certo tipo de contabilidade da caça e da pesca mostra os primórdios da evolução do
pensamento estratégico.
Existem relatos, não comprovados cienti�camente, da existência de um general
chinês conhecido como Sun Tzu há cerca de 2.300 anos. Este líder militar teria criado
um tratado estratégico para alcançar sucesso em suas batalhas: “A Arte da Guerra”.
Este tratado, que a partir do século XX passou a ser difundido no meio empresarial,
faz uma analogia entre as táticas de guerra dos antigos guerreiros chineses e o atual
ambiente competitivo. Autores diversos da literatura sobre estratégias empresariais
a�rmam que “A Arte da Guerra” é um livro de cabeceira dos grandes executivos e
gestores em todo o mundo.
O termo “Planejamento Estratégico” vem sendo utilizado amplamente na literatura
estratégica a partir da década de 1950. O sucesso do Japão no pós-guerra instituindo
o controle da qualidade total (CQT) e o gerenciamento da qualidade total (GQT)
trouxe muita contribuição aos estudos empresariais.
Neste período a competitividade empresarial se consolidou a nível global, e muitos
métodos, técnicas e ferramentas foram desenvolvidas para suportar as necessidades
de sucesso das organizações. O cenário de guerra empresarial que se apresentava
neste período era exponencialmente dinâmico e competitivo. 
A Década de 1960
A década de 1960 foi primordial para a expansão mundial dos conceitos de
Planejamento Estratégico. No início, tais conceitos consistiam apenas em analisar as
oportunidades, ameaças e pontos fortes e fracos de uma organização, e partir dessa
análise elaborar uma estratégia que conseguisse um bom desempenho da
organização.
Neste período surgiram duas preocupações básicas do planejamento estratégico: o
conteúdo estratégico e o processo de implantação da estratégia. Muitos autores
contribuíram com estas duas questões importantes, conteúdo e forma. Entre eles, o
guru do planejamento estratégico, Igor Ansoff, e o criador da matriz de análise SWOT,
Albert Humphrey.
Igor Ansoff
De acordo com Lucca (2013), um dos grandes responsáveis pela disseminação do
planejamento estratégico no mundo foi um professor e consultor norte-americano
chamado Igor Ansoff, sendo uma de suas principais contribuições a Matriz Ansoff de
planejamento estratégico, baseada na expansão e diversi�cação empresarial por
meio de uma sequência de decisões, conforme a Figura 1.1. 
Figura 1.1: Matriz de Planejamento de Igor Ansoff
Fonte: Elaborada pelo autor.
Essa matriz representa algumas variáveis que Ansoff dizia poder aprimorar o
desempenho competitivo das organizações. A matriz apresenta quatro estratégias
distintas: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento
de produto e diversi�cação. Observa-se na Figura 1.1 que a matriz tem duas
dimensões, produtos e mercados; e sobre essas duas dimensões, quatro estratégias
podem ser formadas, conforme Lucca (2013):
Penetração de mercado: a organização direciona seus esforços para a captação
e �delização dos clientes.
Desenvolvimento de mercado: a organização busca introduzir novos produtos e
fortalecer os existentes em novos mercados.
Desenvolvimento de produtos: a organização dedica recursos e esforços para
pesquisa e desenvolvimento, e investe na inovação para competir em mercados
existentes.
Diversi�cação: sendo esta uma estratégia de maior risco, devido às incertezas
dos novos produtos em novos mercados, tendo a certeza de que esta ação
estratégica possa trazer resultados satisfatórios.
Conforme já citado, o pós-guerra foi um marco para os estudos sobre o planejamento
estratégico. As organizações passaram a se preocupar realmente com o ambiente
competitivo no qual estavam inseridas. Enquanto os pioneiros da administração
empresarial clássica (Taylor, Fayol, Mayo, entre outros gurus) tinham foco à parte
interna das organizações, para Ansoff o ambiente externo se tornava cada vez mais
dinâmico e in�uente no desempenho das empresas.
Essa preocupação ambiental foi fortemente apresentada por Sun Tzu em “A Arte da
Guerra”, há 2.000 anos, conforme apresentamos na seção anterior, mas foi
identi�cada e salientada pelos estudiosos modernos de administração em obras do
chamado planejamento estratégico.
Albert Humphrey
O conteúdo estratégico diz respeito ao objeto de análise, a quais variáveis devem ser
controladas pelos gestores a �m de levaremsuas organizações para uma situação
futura desejada. Muitas contribuições surgiram em relação a esta preocupação, e
uma delas é a famosa análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, and
Threats), que em português signi�ca respectivamente forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças.
Esta técnica foi desenvolvida pelo engenheiro químico e consultor empresarial Albert
Humphrey (1926-2005), especializado em gestão organizacional e em mudanças
culturais nas organizações. Humphrey nasceu nos Estados Unidos e desenvolveu a
análise SWOT enquanto trabalhou no Instituto Stanford de Pesquisa, no início da
década de 1960.
Esta técnica está fortemente relacionada à preocupação com o conteúdo estratégico.
Neste caso, o conteúdo da estratégia está de�nido como: conhecer as forças e
estabelecer estratégias de maximização; reconhecer as fraquezas e criar estratégias
de minimização; identi�car as oportunidades e desenvolver estratégias de
aproveitamento; e identi�car as ameaças e criar mecanismos de neutralização. A
Figura 1.2 ilustra a Matriz SWOT de Humphrey. 
Figura 1.2 - Matriz SWOT de Albert Humphrey
Fonte: Elaborada pelo autor.
A matriz SWOT, conforme a Figura 1.2, está distribuída em duas dimensões quanto ao
alcance dos objetivos: favorável (forças e oportunidades) e prejudicial (fraquezas e
ameaças). E classi�cada quanto ao ambiente empresarial, como: ambiente interno
(forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
A aplicação da matriz SWOT superou as fronteiras temporais e permanece como
uma grande ferramenta de diagnóstico estratégico. Com certeza esta técnica
merece um destaque especial nesta obra e terá sua aplicação detalhada na Unidade
III.
A Década de 1970
A década de 1970 é também conhecida como a “década de ouro” do Planejamento
Estratégico. Nesta época o crescimento dos mercados era inferior à expectativa de
crescimentos das organizações da época, e isto impulsionava a competitividade.
As organizações da época focavam seus esforços no desenvolvimento de produtos
que pudessem atender às necessidades e expectativas dos clientes. O Japão
intensi�cou os estudos sobre técnicas de desenvolvimento de produtos de acordo
com as necessidades do mercado e desenvolveu métodos, como o desdobramento
da função qualidade QFD (Quality Function Deployment). Nos Estados Unidos, as
empresas de consultoria tiveram muito trabalho para auxiliar as organizações a
competirem e se destacarem no atual ambiente competitivo. Nessa época o BCG
(Boston Consulting Group) propôs a matriz BCG.
Boston Consulting Group
O BCG (Boston Consulting Group) é uma empresa de consultoria empresarial
especializada em estratégias empresariais. Foi fundada pelo americano Bruce
Henderson em 1963. Sua principal contribuição foi a criação da Matriz BCG, uma
ferramenta estratégica para diagnóstico de produtos ou de unidades de negócio
baseada no conceito de ciclo de vida de produto. A Figura 1.3 ilustra a Matriz BCG.
Figura 1.3 - A Matriz BCG
Fonte: Adaptada de Kotler (2000, p. 91).
Conforme a Figura 1.3, a matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento de
mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em
relação à participação de seu maior concorrente). Estas dimensões são avaliadas
como altas ou baixas, e essa combinação gera os quadrantes de avaliação do
portfólio da empresa, gerando uma ideia clara do posicionamento do produto em
seu ciclo de vida. Esta matriz auxilia na decisão de fortalecer ou não os investimentos
em cada um dos produtos do seu portfólio. De acordo com Lucca (2013), os produtos
são inseridos na matriz BCG e classi�cados de acordo com o seu respectivo
quadrante:
O quadrante questionamento: também conhecido como "ponto de
interrogação" ou "criança-problemática", tem uma situação delicada quanto ao
retorno sobre o investimento. Produtos neste quadrante precisam receber
investimentos para aumentarem sua participação em mercado promissor e
crescente, e neste caso tornarem-se um produto “estrela”. Por outro lado, caso a
decisão seja não investir no produto para mudar sua participação de mercado, o
tempo de ciclo do mercado poderá expirar, e o produto terá absorvido um
grande investimento, tornando-se um "abacaxi".
O quadrante estrela: os produtos “estrela” são referências no mercado e
possuem uma alta participação em um mercado promissor e crescente. São
lucrativos, embora exijam grandes investimentos e tenham taxas de
crescimento potencialmente elevadas. A melhor decisão estratégica é garantir
os investimentos para que o produto não perca sua participação no mercado,
pois, quando a potencialidade de crescimento do mercado perder sua força
com o tempo, ele pode se tornar uma "vaca leiteira".
O quadrante vaca leiteira: neste quadrante estão os produtos mais lucrativos da
empresa. Com o baixo crescimento do mercado, estes produtos não exigem
grandes investimentos e já detêm uma alta taxa de participação no mercado.
Geralmente são estes produtos que sustentam o desempenho atual da
organização.
O quadrante abacaxi: também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de
estimação", deve ser evitado e minimizado nas empresas. São produtos que não
são lucrativos, pois têm baixa participação no mercado e não possuem
expectativa de crescimento. Quando não houver mais rentabilidade, a melhor
decisão estratégica será abandonar o produto.
Esta ferramenta é também muito importante para o diagnóstico estratégico e, assim
como a análise SWOT, também terá sua aplicação detalhada na Unidade III.
Michael Porter
Outro grande estudioso dos conceitos e aplicações de estratégia empresarial e
competitividade é Michael Eugene Porter. Formou-se inicialmente em engenharia
mecânica e aeroespacial, em seguida obteve um MBA e doutorado em Economia
empresarial na Harvard Business School, onde se tornou professor, com apenas 26
anos de idade.
Atuou como consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas, e seu
trabalho teve in�uência em muitas organizações públicas e privadas, e até governos
internacionais. Uma de suas contribuições foi o estudo das três fontes genéricas de
vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização estratégica em
mercados especí�cos.
Sua principal contribuição ocorreu em 1979, com a concepção de um modelo de
diagnóstico estratégico em torno de cinco forças competitivas conhecidas como as
cinco forças de Porter. Conforme Lucca (2013), a análise das cinco forças de Porter
consiste no diagnóstico estratégico em relação a: competição acirrada entre os atuais
concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos
fornecedores, ameaça da entrada de novos competidores e ameaça de produtos
substitutos. A Figura 1.4 ilustra o modelo das cinco forças de Porter. 
Figura 1.4 - O Modelo das Cinco Forças de Porter
Fonte: Elaborada pelo autor.
Da mesma forma que a matriz SWOT e a matriz BCG, o modelo das cinco forças de
Porter permanece como uma grande ferramenta de diagnóstico estratégico e terá
sua aplicação detalhada futuramente.
O Planejamento Estratégico na General
Eletric
Na década de 1970, muitas contribuições acadêmicas surgiram em prol da
consolidação do Planejamento Estratégico como ferramenta indispensável para a
sobrevivência das organizações no ambiente competitivo. Mas foi com o exemplo da
General Eletric (GE) que o Planejamento Estratégico se posicionou formalmente
dentro das organizações. Segundo Lucca (2013), houve a criação do conceito de
unidades estratégicas de negócios, que funcionavam como organismos
descentralizados com capacidade de decisão própria para defnição de ações
estratégicas. O exemplo da GE passou a ser seguido por grandes organizações
empresariais do mundo todo.
Um dos grandes estrategistas da GE foi o consultor Jack Welch, que iniciou sua
carreira na empresa no início dos anos 1960. Em 1981, tornou-se o presidente da
companhia e realizou grandes feitos. Nos seus 20 anos como presidente da GE,
desburocratizou e aplicou diversas inovações gerenciais. A partir da gestão de Jack
Welch, o PlanejamentoEstratégico da Companhia tomou novos rumos. Welch
eliminou o departamento de Planejamento Estratégico da GE, pois acreditava que a
repartição havia se convertido em um elefante branco burocrático onde reinava o
comodismo. Este departamento era constituído por cerca de 200 pro�ssionais. Há
relatos de que nessa época os relatórios de planejamento estratégico da empresa
ultrapassavam os 3 metros de comprimento.
A Década de 1980
Após a idade de ouro do Planejamento Estratégico, observou-se uma nova ênfase do
pensamento estratégico, com um novo olhar preocupado com a surpresa, mudança
ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros aspectos que pudessem
ter impacto na organização.
O início dos anos 1980 foi um período de recessão e muitas críticas ao Planejamento
Estratégico, que surgiram devido a diversos erros cometidos por muitas empresas,
gerando muitos prejuízos. Pensadores como Henry Mintzberg reforçavam que um
processo de planejamento estratégico rígido e in�exível trazia prejuízos ao
pensamento criativo e à inovação. Para Mintzberg (2005), a estratégia deveria ser
administrada, e não apenas planejada. Surge então o conceito de “Gestão
Estratégica” em contraponto ao “Planejamento Estratégico”.
Henry Mintzberg
Henry Mintzberg nasceu em 1939 em Montreal no Canadá e atualmente é professor
na McGill University, no Quebec, Canadá, onde leciona desde 1968, após ter concluído
seu Mestrado e Doutorado em Gerência no MIT (Massachusetts Institute of
Technology) nos Estados Unidos. Mintzberg é um grande colaborador dos estudos de
estratégia empresarial, com mais de treze livros e 140 artigos publicados. Uma de
suas principais obras é o livro “A Ascensão e a Queda do Planejamento Estratégico”,
que é considerada uma leitura obrigatória para os tomadores de decisão. Nesta
publicação, Mintzberg (2005) critica algumas das práticas do planejamento
estratégico tradicional e propõe um processo mais consistente, dinâmico e contínuo
de administração estratégica.
Segundo Henry Mintzberg (2005), as organizações são constituídas por seis
componentes básicos com funções especí�cas: 
Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de
administração, conselhos gerenciais, etc.) e pelo pessoal de assessoria (staff).
Núcleo Operacional: é constituído pelos funcionários que executam as 
atividades básicas da empresa.
Linha Hierárquica Média: é constituída pelos gestores intermediários e diretores
funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo
operacional.
Tecnoestrutura: é constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas etc.,
responsáveis pela organização, sistemas e métodos. En�m, é a equipe de
pro�ssionais que desenha os sistemas de trabalho da empresa.
Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio,
como: serviços jurídicos, relações públicas, pesquisa e desenvolvimento etc.
Ideologia ou Cultura: inclui os valores, as crenças e as tradições, ou seja, a
personalidade da organização que a distingue de todas as outras. Tais valores
funcionam como impulsionadores ou limitadores de ações estratégicas.
Para Mintzberg (2005), a combinação destes seis elementos apresentados possibilita
compreender as arquiteturas corporativas e assim formular hipóteses estratégicas
mais pautadas na realidade organizacional. 
Outra grande contribuição de Henry Mintzberg juntamente com Bruce Ahlsltrand e
Joseph Lampel foi o livro “Safári de Estratégia”. Escrito em 1998 e editado em Porto
Alegre pela Bookman em 2000, nesta obra o autor retrata a estratégia empresarial
em dez Escolas Estratégicas por meio do estudo das práticas observadas ao longo
dos anos. As escolas estratégicas do Safári de Estratégia são:
Escola de design: criada pelos autores Selznick apud Mintzberg (2005) e
Andrews apud Mintzberg (2005), visualiza a estratégia como um modelo mental
do estrategista, geralmente o CEO (Chief Executive Of�cer) ou presidente da
empresa. O estrategista, como um general, desenha as oportunidades e
ameaças do ambiente externo com base nas suas potencialidades e fraquezas.
Escola do Planejamento: liderada pelas ideias de Igor Ansolf, caracteriza-se por
uma visão extremamente estruturada e formal da estratégia. A �gura do
estrategista máximo tomador de decisões já não é o foco como na escola
anterior, mas sim a formação de uma equipe estratégica que deverá formalizar
planos acerca dos recursos disponíveis e possibilidades oferecidas pelo
mercado.
Escola do Posicionamento: é mais evidente nos anos 1970 e 1980, liderada por
Schendel, Cooper, Hatten e principalmente Porter. Esta escola enfatiza o
conteúdo estratégico, com base nas variáveis que de�nem o posicionamento
da organização nos mercados econômicos.
Escola Empreendedora: baseada na visão, na intuição e na capacidade de
empreender dos estrategistas. Seus fundadores foram Shumpeter (1954) e Cole
(1959), além de outros economistas da época.
Escola cognitiva: baseada no espírito empreendedor, porém buscando
ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrategista
concorrente.
REFLITA
O Declínio do Planejamento Estratégico
Em um mundo dinâmico, de mudanças rápidas e necessidade de alta
�exibilidade, o quanto é válido para a organização a prática do
planejamento estratégico? Qual é a viabilidade de investir tempo e
recursos planejando os próximos anos, se pequenas variações nas
condições atuais podem ocasionar grandes variações nos resultados
previstos?
Fonte: Elaborado pelo autor.
Escola do Aprendizado: nesta escola a estratégia tem um ponto de partida,
mas ela não se apresenta como um plano de�nitivo e formal. O tempo vai
auxiliar na construção de um padrão estratégico ideal com base nos erros e
acertos da empresa ao longo do tempo.
Escola do Poder: os pensadores desta escola enfatizem as questões políticas e
o processo de negociação dentro e fora da organização.
Escola da Cultura Empresarial: teve início nos �ns dos anos 1960 e foi
impulsionada por Rhenman e Normann, na Suécia. Para estes autores, a
estratégia está enraizada na cultura da empresa, visando à coletividade e à
cooperação na organização.
Escola do ambiente: também foi criada no �nal dos anos 1960, propondo que
os processos de criação de estratégias fossem baseados na reação da empresa
com o contexto em que está inserida, ou seja, seu ambiente.
Escola da con�guração: foi criada e defendida por Mintzberg nos anos 90
como a principal forma de sobreviver no atual ambiente competitivo, buscando
ideias de todas as outras escolas e adaptando os conceitos de forma
contingente às necessidades e situações empresariais.
Nesta unidade foi possível compreender as bases teóricas necessárias para o
entendimento do planejamento estratégico na prática. Inicialmente foram discutidas
as diretrizes estratégicas: missão, visão e valores. Estas diretrizes foram apresentadas
como o primeiro passo para um planejamento estratégico de excelência.
Também foi possível entender o processo evolutivo do planejamento estratégico. Este
entendimento é muito importante, pois possibilita aos novos gestores a compreensão
de técnicas e ferramentas desenvolvidas ao longo da história, suas aplicações, seus
sucessos e seus fracassos. Muitas das ferramentas e metodologias desenvolvidas no
passado permanecem vivas e são de importante aplicação nos dias atuais. Foi
possível investigar estes métodos desde a década de 1960, com os estudos de Igor
Ansoff, passando pelas matrizes SWOT, desenvolvida por Albert Humphrey, e a BCG,
do Boston Consulting Group, até as forças de Porter, no �nal dos anos 1970.
A próxima unidade irá discutir o próximo passo do planejamento estratégico em sua
trajetória de sucessos e fracassos, o declínio do termo planejamento estratégico e a
ascensão dos processos de gestão estratégica.
Conclusão - Unidade 1
Livro
Unidade 2
O Planejamento Estratégico
Versus Gestão Estratégica
AUTORIA
Giancarlo Lucca
Introdução
Nesta unidade estudaremos os aspectos que levaram a uma quebra de paradigma
em relaçãoà visão estratégica empresarial moderna. Uma nova terminologia passou
a ser empregada de forma a representar mais �elmente a realidade das práticas
estratégicas nas organizações contemporâneas: a gestão estratégica. Uma nova
visão de sucesso empresarial se instalou a partir da década de 1990, e metodologias
que exploram as estratégias funcionais – �nanças, marketing, produção e recursos
humanos – tomaram conta do cenário estratégico a nível mundial. Com isso,
apresentaremos, além dos aspectos que justi�cam essa quebra de paradigma, o
conceito e a sistemática do sistema Balanced Scorecard, sendo este o principal
modelo de gestão estratégica contemporâneo.
Bons estudos!
Plano de Estudo
Conceito de gestão
estratégica.
A nova visão de sucesso
empresarial.
As estratégias funcionais e sua
inter-relação.
O Balanced Scorecard e sua
sistemática.
Objetivos de Aprendizagem
Entender a transição do planejamento estratégico para a
gestão estratégica.
Conhecer os aspectos que levaram a quebra do paradigma
da avaliação empresarial puramente �nanceira.
Estudar a relação de causa e efeito entre as estratégias
funcionais: estratégia �nanceira; estratégia mercadológica;
estratégia operacional e estratégia de pessoas.
Compreender o modelo Balanced Scorecard e sua
sistemática.
A Gestão Estratégica
AUTORIA
Giancarlo Lucca
O termo “Gestão Estratégica” vem sendo utilizado na literatura estratégica desde a
década de 1980, pelo entendimento de que o termo “Planejamento Estratégico” está
superado. Alguns autores de livros publicados recentemente com o título
“Planejamento Estratégico” a�rmam que esta mudança de terminologia não
representa grandes mudanças substanciais, mas, a meu ver, esta é uma análise
super�cial do estudo estratégico. Existem diferenças substanciais sim, e esta
diferença está nos termos, nas práticas e na motivação para exercer a estratégia nas
organizações.
Com relação à terminologia “Planejamento”, apresentamos aqui nossa própria
de�nição: planejar é o esforço de descrever amplamente as decisões que poderão
conduzir a organização para uma situação futura desejada, criar metas, de�nir
políticas, identi�car os vetores de desempenho e conhecer os fatores críticos de
sucesso.
Ao longo dos anos o termo “Planejamento” incorporou e se associou a outros termos,
como “Previsão”, “Projeção” e “Plano”. A previsão diz respeito ao esforço de se
conhecer o que poderá ocorrer no futuro com base no registro de uma série de
probabilidades. A projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual
ao passado. Grá�cos de projeção são muito úteis para evidenciar o comportamento
das vendas, das �nanças, da produtividade etc. O plano é o limite da formalização do
planejamento, é o momento em que o planejamento se torna um documento o�cial
da organização e também é neste momento que o planejamento se torna estático. O
fazer planos exige investimento da organização, sendo assim, é necessário avaliar a
relação de custos e benefícios.
Já a terminologia “Gestão”, ou “Administração”, tem um sentido mais amplo e,
quando aplicada ao pensamento estratégico, in�uencia a forma de se lidar com o
conteúdo e o processo de implantação da estratégia na empresa. Administrar é um
processo dinâmico e cíclico que implica planejar, organizar, dirigir e controlar uma
organização. A Figura 2.1 ilustra este conceito. 
Figura 2.1 - Conceito de Administração
Fonte: Elaborada pelo autor.
Portanto, não se propõe abandonar o “Planejamento” da organização, mas sim inseri-
lo em um conceito mais efetivo das práticas estratégicas atuais: a “Administração ou
Gestão Estratégica”. A gestão estratégica é muito mais dinâmica, conforme o Quadro
2.1, a seguir. 
Portanto, observa-se que no atual cenário competitivo, vigente a partir da década de
1980, o conceito de planejamento estratégico passou a ser substituído pelo conceito
de gestão estratégica. A atual arena de negócios necessita de maior dinamicidade
nas decisões, práticas e ações contínuas e ininterruptas, e também um constante
�uxo de formação e aperfeiçoamento da estratégia. 
Quadro 2.1 - Os Processos da Gestão Estratégica
Os Processos da Gestão Estratégica
Planejamento
De�nir as diretrizes organizacionais (missão, visão e
valores).
Realizar o diagnóstico estratégico (análise SWOT, matriz
BCG, forças de Porter etc.).
Identi�car a direção estratégica (objetivos estratégicos e
metas).
Organização
Relacionar os fatores críticos de sucesso para o alcance
dos objetivos estratégicos e metas planejadas.
Reunir os recursos materiais, humanos e �nanceiros
para garantir o alcance das metas estratégicas.
Direção
De�nir as ações estratégicas para alcance dos objetivos
estratégicos, com base na observação dos fatores
críticos de sucesso.
Redigir o plano de ação baseado nos 5W2H e dessa
forma transformar a estratégia em ações concretas.
Controle
De�nir os indicadores de desempenho para medir o
progresso do alcance das metas, e consequente
realização da visão.
Avaliar os resultados da medição e reavaliar o
planejamento.
Reiniciar o processo cíclico.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A Nova Visão de Sucesso
Empresarial
AUTORIA
Giancarlo Lucca
A década de 1990 marcou as crescentes críticas aos sistemas de medição de
desempenho tradicionais com enfoque puramente em indicadores �nanceiros. A
grande motivação para estas críticas tem sido as mudanças ambientais ocorridas
principalmente após a Segunda Guerra Mundial.
Observa-se que na maior parte do século XX os sistemas de medição de
desempenho tradicionais funcionavam em um ambiente estável de produtos
maduros e poucas mudanças tecnológicas. O desenvolvimento dos sistemas de
medição tradicionais ocorreu até cerca de 1925, quando os procedimentos de
contabilidade utilizados até então faziam parte do orçamento das organizações,
como: custos padronizados, preços de transferência, modelo de retorno sobre o
investimento DuPont etc.
Após a Segunda Guerra Mundial, o avanço tecnológico e o crescimento e
desenvolvimento industrial tornaram as organizações mais complexas. O novo
cenário competitivo e a complexidade organizacional criaram novas demandas aos
sistemas de medição de desempenho tradicionais. As medidas �nanceiras re�etiam
os resultados de decisões já tomadas, mas deixavam a desejar ao fornecer uma
orientação adequada para o desenvolvimento estratégico de longo prazo. Dessa
forma, pesquisadores organizacionais desenvolveram metodologias e ferramentas
para um melhor gerenciamento das organizações, como: movimentos da qualidade
(Total Quality Control – TQC e Total Quality Management – TQM); o modelo Kaizen
de melhoria contínua; a �loso�a JIT (Just in Time) de produção enxuta; a
reengenharia de processos etc.
A utilização de ferramentas de gestão organizacional baseadas na melhoria
contínua raramente tiveram iniciativa nos departamentos de contabilidade ou de
gerenciamento �nanceiro, e isto ocorreu principalmente devido às características
conceituais divergentes de cada modelo de gestão. Os modelos baseados na gestão
de desempenho tradicional geralmente têm uma visão de curto prazo, ao contrário
das ferramentas de gestão baseadas na melhoria contínua. Por isso, a possibilidade
de con�ito entre os objetivos dos novos instrumentos de gestão com os sistemas de
medição de desempenho tradicionais é considerável. A estratégia de uma
organização focada na satisfação dos clientes por meio da melhoria dos processos
não é consistente com o pensamento de curto prazo, que, facilmente, resulta do
enfoque sobre medidas �nanceiras isoladas.
Existe um grande número de empresas que ainda possuem sistemas de avaliação
tradicionais – o problema é que os indicadores puramente �nanceiros apresentam
algumas limitações, principalmente por não contemplarem, de forma balanceada, o
suporte aos objetivos estratégicos das empresas. Estes indicadores não têm a
capacidade de agregar à necessidade de integração das áreas estratégicas da
organização, por serem focados em processos de controles isolados. Isto promove
uma visão restrita da organização,acarretando sistemas de custeio que produzem
informações baseadas simplesmente em dados históricos e que não re�etem o
ambiente altamente dinâmico e competitivo.
As principais críticas aos sistemas de avaliação tradicionais são:
Enfatizam os resultados imediatos.
Não consideram algumas medidas, já que os relatórios �nanceiros são
usualmente encerrados mensalmente, à medida que surgem decisões que
precisam ser tomadas com urgência. Os resultados �nanceiros na maioria da
vezes não chegam a tempo.
Consideram apenas a medida de valores �nanceiros para quanti�car
desempenho.
Geralmente são pré-formatados, deixando o registro das informações de forma
in�exível, ignorando o fato de que cada processo organizacional tem
características especí�cias.
Não consideram as informações relativas à qualidade, con�abilidade e
�exibilidade, não contemplando o foco estratégico.
Enfatizam apenas otimizações locais, por exemplo: manter estoques para ter
produtividade nas máquinas e operadores.
Não dão ênfase às inovações.
Não possibilitam a tradução de métricas sobre o olhar para o cliente e também
para o desempenho da concorrência. 
Quando se diz que as medidas �nanceiras não são su�cientes para medir o
resultado organizacional por completo não signi�ca que devemos descartá-las, pelo
contrário, acredita-se que essas medidas precisam ser combinadas com métricas
que revelem o desempenho das ações produzir resultados.
O conjunto de mudanças ambientais que presente na década de 1990 é uma
jornada que iniciou na era industrial a caminho da era da informação, impactando
na competitividade e fazendo com que os novos estrategistas abandonassem os
velhos princípios de gestão, utilizados na era industrial, para criarem novas
abordagens focadas na era da informação.
Para Kaplan e Norton (1997), o avanço das tecnologias de informação para suportar
os negócios organizacionais possibilitou o que os autores denominam “Novo
Ambiente Operacional”, de�nido por algumas características conforme os itens a
seguir: 
Processos integrados: processos organizacionais interligados que envolvem 
todas as funções tradicionais, gerando e�ciência e precisão na execução dos
processos.
Integração entre clientes e fornecedores: a tecnologia da informação e
comunicação permite que tenhamos uma produção puxada pelo mercado e
não mais empurrada.
Mercado segmentado: o uso cada vez maior de sistemas de relacionamento 
com o cliente (CRM - Customer Relationship Management) direciona as
organizações para a segmentação e personalização dos produtos.
Globalização do mercado: com a eliminação das barreiras globais e expressivo 
uso dos mercados online, as organizações precisam adaptar seu per�l
estratégico a esta nova realidade.
Rápida inovação tecnológica: o avanço exponencial das tecnologias faz com 
que o ciclo de vida dos produtos seja cada dia menor.
Exploração do conhecimento dos funcionários: o velho paradigma de separar a
classe intelectual dos pro�ssionais operacionais deve �car no passado. O
conhecimento de todos os colaboradores tem muito valor para as
organizações.
Um estudo realizado em 2003 sobre os condutores de valor para as organizações no
segmento �nanceiro de ações demonstrou a incapacidade de os gestores atuarem
proativamente em relação à comunicação de suas métricas “não �nanceiras” aos
analistas de mercado de ações. Consequentemente, em relação aos investidores,
houve uma di�culdade no entendimento correto das estratégias, métricas de
desempenho e previsão futura de eventos da organização. 
O estudo também revelou que as falhas na comunicação entre administradores,
analistas de mercado e acionistas proporcionaram relevantes mudanças no
compartilhamento de informações “não �nanceiras” nas avaliações de desempenho,
como:
Observou um crescimento signi�cativo no impacto das informações não
�nanceiras utilizadas pelos analistas em suas medições e recomendações de
compra e venda.
Os analistas se mostraram interessados nos fatores relacionados com a
execução estratégica.
Observou que a variação das métricas ocorreu conforme a indústria, e não
segundo uma estratégia em especí�ca.
Detectou que os analistas que utilizam mais expressivamente as informações
“não �nanceiras” apresentam projeções mais corretas.
Percebeu que um terço das informações usadas pelos acionistas institucionais
foi útil na justi�cativa de seus novos investimentos.
Enfatizou a existência de uma relação entre as mudanças nas informações e o
valor das ações.
Dessa, percebemos que os investidores querem conhecer, de forma mais profunda,
o modelo de negócio das organizações, através da visão dos principais índices de
desempenho, relativos às perspectivas não �nanceiras, utilizando-os para
impulsionar a decisão de investimento, evidenciando a in�uência de tais índices no
valor das ações das empresas.
Estas características do novo ambiente competitivo têm impulsionado a busca por
sistemas de avaliação de desempenho que possam oferecer parâmetros mais
coerentes, em relação ao passado, presente e principalmente futuro da organização.
O Balanced Scorecard
O conceito de gestão estratégica balanceada surgiu no início da década de 1990,
com os estudos de Robert Kaplan e David Norton, ambos professores da Harvard
Business School. Os autores acreditavam que a visão puramente contábil e
�nanceira de avaliação do desempenho, em prática até então, já não re�etia a
realidade estratégica das organizações. Com isso, propuseram um sistema de
medição de desempenho denominado por eles Balanced Scorecard. O termo
“balanceado” foi utilizado pelos autores por entenderem que a visão estratégica
deveria ser desdobrada em quatro áreas estratégicas-chave das organizações: área
�nanceira, área do mercado, área dos processos e área do desenvolvimento
humano.
Este sistema de medição de desempenho teve uma repercussão mundial, sendo
utilizado em empresas de diversos segmentos e portes, com a obtenção de
excelentes resultados. Melhorias neste sistema ao longo dos anos o transformaram
no principal modelo de gestão estratégica disponível na década de 1990 e que
continua forte na primeira década deste novo milênio. Com isso, optamos por
utilizar também e explorar as contribuições do Balanced Scorecard de Kaplan e
Norton neste livro. Buscamos desenvolver aqui uma abordagem prática e adaptada,
de forma a utilizar outras ferramentas muito importantes já citadas nos tópicos
anteriores.
O Balanced Scorecard, também conhecido pela sigla BSC, foi desenvolvido por
David Norton e Robert Kaplan na década de 1990 com o título original Measuring
Performance in the Organization of the Future.
No início, este estudo foi desenvolvido pela crença de que os sistemas de medição
de desempenho convencionais estavam se tornando utrapassados por utilizarem
apenas métricas que contemplavam os ativos tangíveis da empresa e os índices
contábeis e �nanceiros. De acordo com Kaplan e Norton (1997), os ativos intangíveis
precisam ser considerados tão relevantes quanto os ativos tangíveis, por
possibilitarem os seguintes aspectos:
1. Criar relações que mantenham a �delidade dos clientes.
2. Relações que possibilitam a expansão do segmento de clientes.
3. Que permitam o lançamento de produtos inovadores de acordo com as
necessidades e expectativas dos clientes-alvo.
4. Elaborem produtos de alta qualidade a preços acessíveis e com ciclos de vida
mais curtos.
5. Possibilitem valorizar e impulsionar as habilidades dos funcionários para a
melhoria contínua dos processos.
6. Atribuam maior valor a informação e ao conhecimento por meio do uso efetivo
da tecnologia de informação e sistemas.
Com o intuito de desenvolver um novo modelo para se adaptar ao novo ambiente
operacional, Kaplan e Norton (1997) organizaram seminários bimestrais com
representantes de dezenas de empresas industriais e do segmento de serviços,
desde a manufatura pesada até a indústria de alta tecnologia, sendo que em um
desses seminários um dos membros participantes demonstrou um scorecard
corporativo contendo, além das métricas �nanceirastradicionais, outros indicadores
de desempenho relacionados a prazos de entrega, qualidade e produtividade, bem
como a efetividade no desenvolvimento de novos bens e serviços.
Os resultados dos estudos realizados por David Norton e Robert Kaplan, e seu grupo
de pro�ssionais e estudantes, foram resumidos por Kaplan e Norton (1992) no artigo
“The Balanced Scorecard – Measures that drives performance”. Em seguida
originou-se o modelo balanceado de avaliação de desempenho – o Balanced
Scorecard (BSC).
As Estratégias Funcionais
e sua Inter-relação
AUTORIA
Giancarlo Lucca
O balanceamento da estratégia partiu da ideia de um sistema de avaliação de
desempenho (scorecard) de múltiplas dimensões, que incorporasse índices
�nanceiros e não �nanceiros, medidas de ocorrência e de tendência, visando aos
desempenhos interno e externo da empresa. O principal intuito foi oferecer um
sistema de avaliação de desempenho apto a medir o desempenho organizacional
sob quatro perspectivas: perspectiva de �nanças, perspectiva do cliente, perspectiva
dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento. O método
básico apresentado por Kaplan e Norton (1997) é baseado nos seguintes
questionamentos:
1. Para obtermos sucesso �nanceiramente, como nós devemos aparecer para
nossos investidores?
2. Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?
3. Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos
nos sobressair?
4. Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?
Kaplan e Norton (1997) apresentaram este primeiro enfoque considerando a
necessidade de um sistema de avaliação de desempenho com a capacidade de
relacionar o controle operacional de curto prazo à visão estratégica de longo prazo,
levando em conta que os modelos de medição de desempenho, até então
existentes, eram baseados apenas em indicadores contábeis e �nanceiros, oq ue
di�cultava a demonstração das potencialidades de geração de resultados futuros.
A primeira versão do Balanced Scorecard como sistema de avaliação de
desempenho assume o conceito explícito de estratégia e visão estratégica,
estabelecendo a base das quatro perspectivas, considerando que para cada uma
delas é preciso formular objetivos estratégicos, índices de desempenho, metas
especí�cas e planos de ação, conforme mostra a Figura 2.2:
Figura 2.2 - Modelo Básico do BSC de Kaplan e Norton
Fonte: Adaptada de Kanplan e Norton (1997, p. 10).
As dimensões propostas pelo modelo inicial de Kaplan e Norton – perspectiva
�nanceira, dos clientes, dos processos internos do negócio e do aprendizado e
crescimento – foram demonstradas como a estrutura fundamental do Balanced
Scorecard, por solucionarem o problema de avaliação de desempenho da grande
maioria das empresas, entretanto, os autores chamam a atenção para o fato de que
elas devem ser consideradas apenas um modelo, e não uma “camisa de força”.
O que é importante frisar é a relação de sinergia que deve existir entre tais
perspectivas. Existe uma relação de causa e efeito entre as perspectivas básicas do
BSC, uma sinergia natural que faz com que os resultados obtidos em uma
conduzam o desempenho da outra. Por exemplo: considere os índices de
faturamento de uma organização (perspectiva �nanceira), que poderá aumentar ou
diminuir dependendo do índice de captação, retenção e satisfação dos clientes
(perspectiva do cliente). Um cliente insatisfeito não retornará à empresa, e isso
in�uenciará diretamente a área �nanceira, da mesma forma que o índice de
qualidade, produtividade e con�abilidade dos processos (perspectiva dos processos
internos do negócio) condicionam a satisfação dos clientes e determinam a imagem
da organização no mercado. Agora, imagine como os índices de competência,
motivação e satisfação dos colaboradores (perspectiva das pessoas) podem
in�uenciar na qualidade, produtividade e con�abilidade dos processos (perspectiva
dos processos).
Esta relação sinérgica determina a essência do “balanceamento” da estratégia e
fortalece o entendimento do conceito de gestão estratégica balanceada. A Figura 2.3
ilustra este conceito.
Figura 2.3 - Relação Sinérgica Balanceada
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na �gura podemos observar um vetor de desempenho (seta) que indica um
caminho estratégico sinérgico: o sucesso �nanceiro está condicionado ao
desempenho obtido no mercado, que depende do desempenho dos processos e
que, por sua vez, depende do desempenho das pessoas. 
A Estratégia Financeira
O surgimento do modelo BSC teve como principal motivação a obsolescência dos
sistemas convencionais de avaliação de desempenho com ênfase puramente em
métricas contábeis e �nanceiras, considerando a sua incapacidade de direcionar o
desempenho da empresa para os objetivos estratégicos, pois tais métricas somente
podem demonstrar o resultado de decisões do passado. Entretanto, o BSC não
descarta as medidas �nanceiras, pelo contrário, Kaplan e Norton (1997) advertem
que desenvolver um BSC é um incentivo para as unidades de negócio relacionarem
seus objetivos �nanceiros à visão estratégica da organização. Com isso, as métricas
�nanceiras são evidenciadas dentro da perspectiva �nanceira do BSC, servindo
como meta principal para os objetivos e métricas das outras perspectivas, que
poderão conduzir o desempenho da empresa.
Temos que ter em mente que a perspectiva �nanceira deve apresentar os resultados
das escolhas estratégicas feitas em outras perspectivas, enquanto, paralelamene,
estabelece vários dos objetivos de longo prazo, que serão as regras e diretrizes
básicas para as demais perspectivas. Dessa forma, percebe-se que a seleção de uma
métrica de desempenho �nanceiro implica a avaliação de sua relevância na cadeia
de relações de causa e efeito que geram a melhoria do desempenho �nanceiro da
organização.
A Estratégia Mercadológica
Enquanto os objetivos e as metas da perspectiva de �nanças são conduzidas à
geração de valor para os investidores e mantenedores, a estratégia de marketing
(referida como perspectiva dos clientes no BSC) dá ênfase à satisfação das
necessidades e expectativas dos clientes. Esta perspectiva apresenta as formas pelas
quais o valor agregado dos bens e serviços deve ser criado para os clientes,
mediante o entendimento de como a demanda do cliente por este valor deve ser
satisfeita e o motivo pelo qual o cliente irá pagar por ele.
Para Kaplan e Norton (1997), esta perspectiva objetiva incorporar os segmentos de
clientes e mercados nos quais a empresa poderá competir, sendo que estes
segmentos serão responsáveis pela produção de receitas necessárias para o alcance
dos objetivos �nanceiros traçados a partir da visão estratégica da empresa. As
principais métricas de resultado relacionadas aos clientes são: satisfação, �delidade,
retenção, captação e lucratividade.
Os processos internos e os esforços de desenvolvimento devem ser orientados pela
estratégia de marketing. Pode-se a�rmar que esta perspectiva é o coração da
estratégia balanceada, pois, se a empresa falhar no atendimento ao cliente, mesmo
que satisfazendo as suas necessidades de custo com efetividade, a não retenção do
cliente poderá causar a não geração de renda futura, tanto a longo como a curto
prazo. Com isso, a sobrevivência da empresa poderá ser comprometida. Kaplan e
Norton (1997) de�nem um conjunto de métricas essenciais para a perspectiva dos
clientes, que podem ser agrupadas em uma relação de causa e efeito conforme a
Figura 2.4.
Figura 2.4 - Medidas Essenciais da Estratégia Mercadológica
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997).
Participação de mercado: esta métrica é muito importante, pois demonstra a
posição e a proporção da organização em determinado mercado (volume de
vendas, clientes etc.).
Retenção de clientes: o objetivo desta métrica é controlar a intensidade da
continuidade das relações do cliente com a organização ou unidade de
negócio.
Captação de clientes: além de manter os clientes atuais, as organizações
devem se esforçar para aumentar a sua base de clientes.Satisfação de clientes: esta métrica se relaciona ao nível de satisfação dos
clientes de acordo com critérios especí�cos dentro da proposta de valor.
Lucratividade: o objetivo desta métrica é identi�car o lucro líquido de cada
cliente ou segmento, depois de deduzidos os custos necessários para manter
estes clientes.
A Estratégia Operacional
Conforme com a relação de causa e efeito estabelecida entre as dimensões do
Balanced Scorecard, observa-se que a dimensão �nanceira preocupa-se com o
alcance das expectativas dos investidores e mantenedores; e a dimensão do cliente
enfoca a satisfação, retenção, captação e lucratividade dos clientes, responsáveis
pelo desempenho �nanceiro da organização; com isso percebe-se que a dimensão
dos processos internos é responsável por constituir a base que irá suportar o alcance
dos objetivos das dimensões do cliente e �nanceira.
A estratégia operacional (tratada como dimensão dos processos internos no
Balanced Scorecard) defende a ideia de que os gestores devem mapear os
processos internos críticos nos quais a organização deve alcançar a excelência, de
forma a atender os objetivos dos clientes e dos investidores e mantenedores. O ideal
é que a formulação dos objetivos e indicadores para os processos internos ocorra
após a de�nição das dimensões �nanceira e do cliente. Com a dimensão dos
processos internos, dois aspectos fundamentais que diferenciam o Balanced
Scorecard dos sistemas de avaliação convencionais �cam evidentes:
As abordagens convencionais objetivam acompanhar e efetivar os processos
atuais, principalmente por meio de medidas relativas ao tempo e qualidade. Na
abordagem do Balanced Scorecard, além do monitoramento e melhoria dos
processos atuais, novos processos podem ser criados para atender aos
objetivos �nanceiros e dos clientes.
Na busca pela melhoria dos processos internos atuais, os autores sugerem que
os gestores de�nam uma cadeia de valor que tenha início com o processo de
inovação, seguindo com os processos de operações e terminando com o
serviço de pós-venda.
Os sistemas de avaliação convencionais enfocam os processos atuais de entrega de
produtos e serviços aos clientes atuais, com o objetivo de controlar e melhorar a
operação já estabelecida. Entretanto, existem alguns condutores de desempenho
�nanceiro de longo prazo, como a necessidade de desenvolvimento de novos
produtos que atendam às expectativas emergentes de clientes atuais e futuros.
O processo de inovação visa identi�car as necessidades atuais e futuras dos clientes-
alvo, para que se possa desenvolver os processos que irão resultar nos bens e
serviços que deverão satisfazer tais necessidades e expectativas.
No processo de operações é que se deve preparar os recursos para disponibilizar os
bens e serviços desenvolvidos durante o processo de inovação. Pode-se dizer que
esta etapa tem início com o recebimento de um pedido e termina com a entrega do
produto.
O processo de serviços de pós-venda deve ser composto por uma série de serviços
ao cliente após a efetivação da compra. Nesta etapa, con�gura-se a imagem e a
reputação da organização na cadeia de valor do cliente. Estes serviços geralmente
incluem treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento de
pagamentos.
A Estratégia de Pessoas
A estratégia de pessoas (referida como dimensão do aprendizado e crescimento no
Balanced Scorecard) tem por objetivo conservar as competências e capacidades da
organização, e garantir a sua renovação ao longo do tempo. Nesta dimensão, a
empresa deve, além de considerar as ações necessárias para manter e desenvolver o
know-how necessário para a produção focada nas necessidades e expectativas dos
clientes, desenvolver as competências necessárias para garantir a efetividade dos
processos críticos que criam valor para os clientes.
Para Kaplan e Norton (1997), esta dimensão sustenta a infraestrutura necessária para
que a empresa possa gerar crescimento e melhoria em longo prazo, por meio de
três fontes principais: pessoas, sistemas de informação e procedimentos
organizacionais. Para o alcance dos objetivos estratégicos desejados no futuro, as
empresas devem investir em treinamento de colaboradores, aperfeiçoamento dos
sistemas/tecnologias de informação e alinhamento entre os procedimentos e rotinas
organizacionais.
Com os grandes empreendimentos industriais iniciados em meados do século XX e
com as in�uências da administração cientí�ca, as organizações encaravam seus
recursos humanos como empregados contratados para uma ação especí�ca e
“compartimentalizada”, de forma a �car evidente a distinção entre a classe
intelectual e a classe operacional da companhia. A classe intelectual formada por
engenheiros e gerentes era responsável pela atribuição de tarefas e rotinas
repetitivas aos colaboradores da classe operacional, e também pelos sistemas de
monitoramento capazes de garantir a conformidade do desempenho dessas tarefas
por parte dos trabalhadores.
A proposta do Balanced Scorecard em relação à dimensão do aprendizado e
crescimento considera que atualmente as operações e rotinas repetitivas foram
substituídas por rotinas automatizadas por computadores que desempenham o
trabalho com maior e�ciência. Dessa forma, as ideias que permitem a melhoria
contínua dos processos voltados para o atendimento das necessidades dos clientes
provém cada vez mais dos colaboradores da linha de frente, e com isso surge a
necessidade de capacitação dos colaboradores para a criatividade e motivação
estratégica para os objetivos da organização.
Kaplan e Norton (1997) apresentam uma base comum de três medidas de
resultados essenciais para a gestão do desempenho da dimensão do aprendizado e
crescimento em relação às pessoas: satisfação dos colaboradores, retenção de
colaboradores e produtividade dos colaboradores. A Figura 2.5 demonstra o
relacionamento entre tais medidas e os vetores que podem conduzir ao
desempenho organizacional nesta dimensão.
Figura 2.5 - Vetores de Desempenho para a Estratégia de Pessoas
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997, p. 72).
Os sistemas de informação atuais devem cumprir três exigências principais:
1. Apresentar uma nova arquitetura da informação, de forma a oferecer novas
linguagens, categoria e metáforas para identi�car e medir as competências da
companhia.
2. Dispor de uma nova arquitetura técnica que seja mais social e de melhor
interação com o usuário �nal, que demonstre respeito pelo indivíduo e que
estimule o usuário a mudar e desenvolver-se.
3. Suportar uma nova arquitetura da aplicação que enfatize a apresentação e
solução dos problemas, mais do que os resultados e os procedimentos de uso.
Mesmo colaboradores capacitados e com excelentes informações disponíveis
poderão não contribuir signi�cativamente para o sucesso organizacional se não
forem motivados a esta �nalidade, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir
neste sentido. Dessa forma, é importante, além de garantir a aptidão dos
colaboradores, dar autonomia e motivação a eles, no sentido de direcionar as
mudanças e os resultados organizacionais esperados.
O resultado de colaboradores motivados, com liberdade para agir e tomar decisões
(emporwerment), pode ser medido de várias maneiras, por exemplo, “o número de
sugestões por colaboradores”. Esse índice pode re�etir a participação contínua dos
colaboradores na melhoria dos processos e pode ser reforçado por um índice
complementar “o número de sugestões implantadas”, que evidencia a qualidade
das sugestões apresentadas. Da mesma forma que as demais, esta perspectiva visa
dar suporte para o sucesso das outras por intermédio de um encadeamento lógico
de causa e efeito. Esta relação de causa e efeito pode ser de�nida como uma
sequência de hipóteses estratégicas interdependentes ao longo das perspectivas do
BSC, considerando que a perspectiva �nanceira está ligada principalmente aos
resultados (efeitos) e as demais perspectivas aos condutores de resultado (causas).
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