Projeto Integrador Temas Transversais N 2

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LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES 
CARLOS MASCARENHAS CARDOZO FILHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR: TEMAS TRANSVERSAIS - FASE DE 
EXECUÇÃO – N2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Salvador 
2019 
CARLOS MASCARENHAS CARDOZO FILHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADOR: TEMAS TRANSVERSAIS - FASE 
DE EXECUÇÃO – N2 
 
 
 
 
 
 
Projeto organizado como exigência parcial para a 
avaliação da Fase de Execução, do Projeto 
Integrador: Temas Transversais, da UNIFACS - 
LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Salvador 
2019 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 6 
1 OBJETIVOS ............................................................................................................................. 7 
1.1 GERAIS ......................................................................................................................................................... 7 
1.2 ESPECÍFICOS ............................................................................................................................................... 7 
2 ANÁLISE DE AMBIENTE ........................................................................................................ 8 
2.1 MACROAMBIENTE .............................................................................................................. 8 
2.2 MICROAMBIENTE ................................................................................................................ 9 
2.3 ANÁLISE COM BASE NA FERRAMENTA ANÁLISE DE SWOT .....................................11 
3 PROBLEMA ........................................................................................................................... 12 
4 EXECUÇÃO DO PROJETO................................................................................................... 14 
5 PARECER FINAL DO PROJETO: RESULTADOS ESPERADOS ....................................... 15 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................... 16 
Tabela 1- Análise de Ambiente ....................................................................... 11 
6 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
Buscou-se caracterizar os gestores e a empresa; descrever e comparar os 
modelos de gestão adotados pelo estabelecimento, rever práticas, políticas e ações 
que visem melhorias no seu modelo de gestão e propor melhorias no seu processo 
explorando táticas para prospectar clientes e manter seus funcionários motivados. 
Constatou-se que a empresa apresentada possuía um sistema de gestão 
familiar, caracterizado pela padronização de procedimentos, ou seja, todos os 
membros seguem regras, regimentos e regulamentos excessivamente administrativos 
e rígidos, sendo fortemente centrado na figura do fundador e com nível de 
competência técnica maior que a interpessoal. Constatou-se o uso de discursos 
empresariais com o intuito de criar uma nova visão da empresa e buscar espaço junto 
ao mercado e aos clientes na qual a gestão da diversidade passa a ser uma 
ferramenta muito utilizada para alcançar o objetivo. 
Trazer a responsabilidade social para dentro da empresa, além de ser 
interessante no quesito sociológico, pode gerar um aumento no desempenho 
organizacional tornando o caminho propício para a inovação (já que sua premissa é 
trazer múltiplas visões acerca de um assunto), capaz de produzir bens úteis e tornar 
os seus trabalhadores incluídos, realizados e motivados. 
 
 
Palavras-chave: Diversidade, gestão da diversidade, ação afirmativa, discriminação. 
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1 OBJETIVOS 
 
1.1 Gerais 
 
 
Atualmente, com a Era das Mídias Sociais, as opiniões dos consumidores se 
tornaram cada vez mais dinâmicas e o contato possui velocidade superior ao que 
existia anteriormente pelos canais tradicionais. Portanto, ter um posicionamento que 
possa representar as concepções desses consumidores é um fator que traz 
vantagem competitiva para o negócio. Surge então a necessidade de as empresas 
atuarem em direção da responsabilidade social através da inclusão social. 
 
1.2 Específicos 
 
 
Para um bom entendimento por trás das políticas de diversidade, trataremos de 
alguns tópicos acerca do assunto; como o paradoxo entre discurso e prática, a 
maneira como as empresas utilizam de um discurso empresarial para passar aos seus 
stakeholders uma nova visão e de como poderíamos usar os conceitos de 
diversidades como uma ideologia ao invés de uma estratégia. 
8 
 
 
2 ANÁLISE DE AMBIENTE 
 
 
 
2.1 Macroambiente 
 
Atualmente um dos temas citados é a responsabilidade social na qual as 
organizações, sejam elas públicas ou privadas, tornaram-se uma espécie de 
ferramenta para a inclusão. No que diz respeito à gestão empresarial, a 
responsabilidade social se tornou uma variável de grande importância para o alcance 
da vantagem competitiva. Segundo Porter (2002), as organizações estão tendo que 
competir em um ambiente onde não é mais suficiente oferecer preços justos e 
qualidade de serviço/produto, agora elas se veem obrigadas a calcular e pensar sobre 
os impactos de suas ações e operações nos seus stakeholders. 
Muitas empresas ainda praticam a cultura da heterogeneidade dentro e fora de 
suas paredes tendo a estratégia competitiva junto ao mercado (LOUNSBURY; 
CRUMLEY, 2007) e aos clientes (WAILES; MICHELSON, 2008) como sua principal 
justificativa, e não o ideal de usar disto como uma ferramenta de inclusão social. O fim 
lucrativo é ainda posto como razão de muitas dessas práticas de valorização, porém 
devemos nos lembrar de que antes de colaboradores ou clientes, as empresas lidam 
com pessoas, e devem, por esse motivo, cumprir com suas obrigações legais e morais 
(OLIVEIRA; RODRIGUEZ, 2004), que fazem parte, inclusive, dos pilares do conceito 
de responsabilidade social elaborado por Caroll (1979 apud LYRA et al, 2017). 
Sempre implica também em conhecimento” (BERGER; LUCKMANN, 1973), e 
esse conhecimento é repassado pelas organizações através das regras 
estabelecidas, dos documentos existentes, dos produtos e serviços, da experiência 
de consumo e das campanhas propostas para representá-las. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
2.2 Microambiente 
 
A empresa escolhida, Rare House Restaurante, que atua no ramo alimentício 
de restaurantes, mesmo recebendo um público mais familiar e pessoas com uma certa 
idade, tem detectado a frequência de um público diferenciado no que se referem a 
pessoas mais jovens, onde encaixam pessoas com deficiência, homossexuais e 
pessoas transexuais. 
No modelo burocrático no qual a empresa Rare House está inserida 
caracteriza-se pela incompleta regulamentação e padronização de procedimentos, 
comunicação deficitária e agrupamentos de acordo com a função que cada um exercer 
dentro do estabelecimento. 
Os membros seguem as regras, regimentos e regulamentos excessivamente 
administrativos e rígidos, ocorrendo com esses excessos atrasos em ações que 
normalmente, deveriam ser rápidas. 
Algumas características que são fortes no modelo burocrático é o formalismo 
excessivo, resistências as mudanças, regras absolutas e limitação na criatividade, uso 
de autoridade e centralização do poder, dificuldade no atendimento à clientes e 
conflitos com o público, ou seja, ignora as necessidades do cliente e todo atendimento 
é padronizado. 
A burocracia foi definida por Weber como um agrupamento social em que 
vigora o princípio da competência definida mediante regras, estatutos, regulamentos, 
documentação, hierarquia funcional, especialização profissional, permanência 
obrigatória do servidor na repartiçãodurante um determinado período, e subordinação 
do exercício de cargos a normas abstratas (RAMOS, 1983, p.192) 
Ocorrem muitos efeitos negativos no modelo burocrático nas empresas e o 
fato dela comprometer a inovação já que os processos inovadores, se desenvolvem 
em ambientes com maior liberdade de experimentar, onde é possível validar novo 
processos produtivos e novas formas de organização do trabalho. 
A necessidade das empresas se adaptarem as transformações, sobretudo 
nas últimas décadas do século passado, levou ao surgimento de uma alternativa ao 
modelo de gestão burocrática que tem como finalidade orientar as empresas para a 
estratégias e consequentemente para os resultados, ou seja, orientar as empresas 
para os fins e não os meios como preconizado pelo modelo de gestão burocrático. 
Esse novo modelo foi denominado por Ansoff de Administração Estratégica 
ou Gestão Estratégica. 
A proposta desse modelo de gestão é o desenvolvimento de aptidões para 
10 
 
que as empresas tenham condições de antecipar as mudanças, internalizá-las, 
compreendê-las bem como prepará-las para uma rápida adequação a essas 
transformações de preferência mais rapidamente do que os concorrentes. 
Neste modelo o que vale mesmo é o compartilhamento, a colaboração, a 
confiança, a atuação em equipes é privilegiada e a autonomia dos colaboradores é 
muito maior. Como a base da pirâmide, que é o pessoal operacional, tem muito mais 
autonomia para trabalharem, as empresas com isso ganham em agilidade nos 
processos, maior comprometimento, refletindo na produtividade e nos resultados de 
uma forma geral. 
A análise dos ambientes, das forças e fraquezas, das ameaças e 
oportunidades a partir da visão de futuro, considerando todas as partes interessadas, 
outras empresas, clientes, fornecedores, funcionários, credores e comunidades, faz 
da adoção da gestão estratégica uma tarefa ainda mais desafiadora, pois os 
ambientes com suas mudanças demandam agilidade e assertividade para antecipar 
as mudanças e essa agilidade em aceitar e operar as transformações determinará o 
sucesso ou fracasso de uma empresa. 
O ambiente comprometido com os resultados torna-se mais produtivo, mais 
amistoso, mais sociável e não menos responsável e além disso, esse ambiente 
contemporâneo é propício a inovação. 
Sabemos que muitos fatores inibidores à inovação ainda existem tais como 
chefias contrárias às mudanças, cultura da empresa, recursos escassos, falta de visão 
da empresa, missão conflitante, etc, porém a inovação apenas ocorrerá em ambientes 
favoráveis que, é o ambiente contemporâneo, onde todos estão comprometidos com 
os objetivos da empresa e esse comprometimento traduz-se em atitude de 
aprendizado, liderança, trabalho em equipe, comunicação participativa e 
principalmente na satisfação ao realizar o trabalho. Tudo isto favorece a um ambiente 
inovador, desde que o intra-empreendedor saiba identificar o que é permitido e o que 
é proibido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.3 Análise com base na Ferramenta Analise de SWOT 
 
Abaixo segue análise da ferramenta Análise Swot. 
Tabela 1- Análise de Ambiente (Exemplo) 
 
 Forças Positivas Forças Negativas 
In
te
rn
o 
Potencialidades 
- Mão de obra qualificada; 
- Produtos comercializados de 
qualidade; 
- Marca tradicional; 
- Experiência de 38 anos no 
mercado. 
Fragilidades 
- Capital de Giro; 
- Atrasos nos pagamentos de 
funcionários e fornecedores; 
- Comunicação deficitária entre 
gestores e colaboradores; 
- Ambiente degradado; 
- Maquinário defasado. 
- 
Ex
te
rn
o 
Oportunidades 
- Localização; 
- Delivery; 
- Atendimento qualificado; 
- Divulgação em Mídias Sociais. 
Ameaças 
- Concorrências; 
- Preço dos produtos; 
- Atendimento terceirizado. 
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3 PROBLEMA 
 
 
As empresas investem tempo e recursos em inovações em virtude de 
inúmeras razões. Seus objetivos podem envolver produtos, mercados, eficiência, 
qualidade ou capacidade de aprendizado e de implementação de mudanças. 
Identificar os motivos que levam as empresas a inovar e sua importância auxilia o 
exame das forças que conduzem as atividades de inovação, tais como a competição 
e as oportunidades de ingresso em novos mercados. As empresas devem saber que 
inovar pressupõe assumir riscos e, muitas vezes, a pessoa por trás da ideia não 
saberá como a empresa conseguirá lucrar com aquele projeto. 
Podemos identificar algumas ameaças como: 
 Falta de continuidade à ideia: Uma das maiores ameaças para a 
inovação dentro de uma empresa é a falta de esforço para fazer com 
que essas ideias saiam do papel. Através das práticas que promovam 
conhecimento e reflexões sobre a diversidade no contexto empresarial 
podemos diminuir o racismo, a homofobia e outras mazelas sociais. 
Essa é uma ferramenta poderosa para utilizar nas organizações como 
palco de mudanças. 
 Financiamento e recursos limitados: A inovação não acontece 
apenas porque as pessoas querem. A empresa precisa aplicar fundos e 
recursos para ser efetiva. A falta de recursos suficientes é um tópico 
central na agenda de quem lidera iniciativas de inovação. 
 Processos burocráticos: Para minimizar os impactos trazidos pelos 
processos burocráticos é importante a adoção de um modelo que 
imprima nas grandes corporações o processo de inovação visto em um 
startup. Para isso, é fundamental uma grande reformulação de 
departamentos. 
 Visar somente retorno financeiro: a maneira mais fácil de implementar 
uma ideia é mostrando o quanto aquilo trará de retorno sobre o 
investimento. Porém, quando se trata de inovação, o ROI (Return on 
Investment, que em português significa “Retorno sobre Investimento”) 
pode não ser a métrica mais adequada. 
13 
 
O processo de inovação envolve um conjunto de atividades deliberadas e com 
propósito de promover o desenvolvimento de ideias e projetos de impacto em 
processos, produtos ou mercados da organização (SCHERER; CARLOMAGNO, 
2009; ANTHONY, 2012). Para a OCDE (1996). 
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4 EXECUÇÃO DO PROJETO 
 
 
As práticas empresariais adquirem características que permitem transformar 
diversidade em estratégias competitivas, além da perspectiva que o associa a ações 
de comunicação (SARAIVA et al, 2004). Tal movimento não é novidade, porém, na 
atualidade mostra tendências que evidenciam divergências entre a modernidade do 
discurso e a prática conservadora. Basicamente os discursos empresariais tendem a 
mostrar uma nova visão de organização, tratando de aspectos diferentes e, ao mesmo 
tempo, complementar, na visão de cidadão (mais do que de empregado), e da 
comunidade (mais do que da empresa), buscando a legitimidade. 
Nas organizações se propagam discursos que buscam elaborar uma realidade 
nova, de uma empresa que vai além dos limites capitalistas do dia a dia, e torna-se 
um espaço a ser “estimado” por seus funcionários. Aos empregados restaria apenas 
a dedicação, com cada vez mais empenho, na procura pelo reconhecimento 
profissional, já que a organização está “abrigando” e abrindo espaço para que possam 
conquistar o sucesso apesar das diferenças. O implícito é que, apesar de ser 
estimulado o envolvimento afetivo dos colaboradores, a prática de impessoalidade é 
predominante e o empregado mais dedicado pode ser desligado caso não apresente 
os resultados estimados (AKTOUF, 2004). 
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5 PARECER FINAL DO PROJETO: RESULTADOS ESPERADOS 
 
As políticas de diversidade na organização apenas como estratégias dedicadas 
exclusivamente a estas metas financeiras não surtem o efeito esperado, pois elas 
devem ser um compromisso moral que a empresa assume com a sociedade. Portanto 
deve ser lembrado que o colaborador é um cidadão e deve ter sempre seus direitos 
sociais garantidos, incluindo o de ser respeitado nas suas diversas características 
pessoais.Diante dos aspectos vistos, conclui-se que mesmo sendo o lucro embora seja 
um dos principais objetivos das organizações, é necessário valorizar as necessidades 
dos indivíduos, inclusive os aspectos em torno das minorias, que historicamente e 
socialmente são privadas de gozar direitos que devem ser garantidos para todos, o 
que contribui para a desconstrução da resistência às mudanças oriunda de uma 
sociedade tradicionalista e patriarcal. 
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REFERÊNCIAS 
 
MAZZOTTI, A. Judith. O método nas Ciências naturais e sociais. São Paulo: Pioneira, 
1998. 
SEVERINO, Joaquim Antônio. Metodologia do trabalho científico. 21ª. Edição revista 
e ampliada. São Paulo: Cortez, 2000. 
Instituto Ethos. Como as empresas podem (e devem) valorizar a diversidade. São 
Paulo: Instituto Ethos, 2000. Recuperado em 14 de dezembro de 2017 de 
https://www3.ethos.org.br/wpcontent/uploads/2012/12/30.pdf 
CHIAVENATO I. Introdução a Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier 
2003 
DRUCKER, Peter F. I. Administrando em Tempo de Grandes Mudanças. São Paulo: 
Pioneira, 1999 
https://endeavor.org.br/a-cultura-de-inovacao-nas-empresas/ - Acessado em 14 de 
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https://guiaempreendedor.com/cultura-de-inovacao-entenda-o-que-e/ - Acessado em 
14 de Maio de 2018. 
Queiroz, A. C. S.; Álvares, I. M.; Moreira, D. A. Gestão da Diversidade Cultural, 
Estratégia e Vantagem Competitiva: Um Estudo de Caso no Brasil. ANPAD, 2015. 
Recuperado em 20 de dezembro de 2017 de 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/3es2005-409.pdf/ 
Ribeiro, Renato J. O conceito de minoria. Revista Filosofia Ciência & Vida Ed. 91. 
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Saji, Genilda Sandra Madeira. Gestão da diversidade no Brasil: Apresentação de um 
modelo brasileiro, 2005. Tese de Mestrado em Administração, apresentada à Escola 
de Administração de Empresas de São Paulo, São Paulo, 2005.