Gestão de Pessoas Unidade 3

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Gestão de Pessoas
1ª edição
2017
Gestão de Pessoas
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3Unidade 3
Processo de aplicar pessoas: 
arquitetura do trabalho e 
avaliação das entregas
Para iniciar seus estudos
Neste capítulo vamos estudar o processo de aplicar pessoas. Este processo 
compreende a modelagem do trabalho (descrição e análise de cargos) 
e a avaliação de desempenho. A correta aplicação de pessoas é a mais 
poderosa ferramenta da organização para o engajamento de seus cola-
boradores, por isso tem papel estratégico dentro das organizações e os 
especialistas na área precisam estar atentos aos novos métodos aplicados
Objetivos de Aprendizagem
• Descrever o processo de aplicar pessoas e suas associações.
• Discorrer sobre desenhos de cargos e aplicabilidade.
• Apresentar os diversos tipos de avaliação de desempenho e a 
relação com as necessidades organizações.
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Gestão de Pessoas | Unidade 3 - Processo de aplicar pessoas: arquitetura do trabalho 
e avaliação das entregas
3.1 Processo de Aplicar Pessoas
Na unidade anterior falamos sobre o processo de agregar pessoas, que corresponde a localizar pessoas e agregá-
-las à organização. Nesta terceira unidade, vamos trabalhar o processo de aplicar pessoas. Aplicar pessoas trata 
de recepcionar os colaboradores na organização e colocá-los nos cargos corretos, além de continuamente avaliar 
o desempenho destas pessoas nestes cargos.
As empresas são organizadas de forma que cada pessoa dentro dela exerça um papel e um conjunto de ativida-
des. Podemos dizer que a organização é um sistema de papéis.
“Papel é um conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que 
ocupa determinada posição em uma organização (CHIAVENATO, 2010).”
Glossário
Assim, o processo de aplicar pessoas cuida do desenho organizacional dos cargos, buscando atender às neces-
sidades da organização em relação às atividades que precisam ser realizadas. Para isso, é preciso compreender a 
complexidade de cada atividade e a realidade organizacional, para planejar cargos que cumprirão com o que se 
espera de cada pessoa, equipe, área e organização.
Além disso, nesse processo, trabalhamos com a orientação das pessoas, cuidando da integração de novos cola-
boradores e acompanhando os demais em sua evolução de papéis e carreiras. Para realizar este acompanha-
mento, aplicamos a avaliação de desempenho, buscando não apenas checar o desempenho de cada funcioná-
rio, mas também avaliar possibilidades de evolução e mudança de carreira.
Figura 3.1: Aplicar pessoas.
Legenda: Aplicar pessoas.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_44698453_empres.html>.
Se o “aplicar pessoas” estiver funcionando corretamente, os colaboradores apresentarão maior envolvimento 
com a organização. Segundo Cascio e Bodreau (2010), engajamento pode ser observado quando as atividades 
são feitas com vigor (alto nível de energia e resiliência), dedicação (entusiasmo, senso de valor) e absorção (alta 
concentração e envolvimento).
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Assim, podemos resumir os objetivos do processo de aplicar pessoas em:
1. Orientar pessoas
2. Modelagem do trabalho
3. Avaliar desempenho
As diferenças entre organizações também tornam diferentes a maneira como o processo de aplicar pessoas 
ocorre. Empresas com estruturas mais complexas e maior número de cargos tendem a apresentar uma aborda-
gem mais tradicional. O modelo organizacional neste caso é mecanicista e, dessa forma, a visão sobre as pessoas 
é a de que elas devem ser administradas. O trabalho é rigorosamente dividido e há um modelo de como fazer as 
atividades. O colaborador deve cumprir seu papel e suas atividades, sem modificá-los. É valorizada a eficiência.
O processo de aplicar pessoas tem como objetivo garantir que as pessoas estejam cumprindo com o papel para 
elas desenhado, mantendo e conservando o desenho organizacional.
Em uma abordagem mais moderna, o modelo organizacional é mais orgânico, entendendo que em um contexto 
de mudanças rápidas é preciso que a organização seja flexível e adapte-se brevemente. O enfoque da empresa é 
a eficácia, ou seja, o resultado deve ser alcançado da melhor forma. Por isso o desenho de papéis é mais fluido e 
as atividades podem ser executadas de diferentes maneiras. O colaborador tem autonomia para escolher como 
fazer, seguindo algumas regras gerais da organização.
Nesta abordagem, o processo de aplicar pessoas é orientado para o futuro, buscando preparar os colaboradores 
para as mudanças que virão, estando atentos às tendências, e olhando para os funcionários de forma ampla e 
sistêmica, não apenas para o papel que estão cumprindo no momento.
3.2 Orientar Pessoas
A atividade de orientar pessoas refere-se a posicionar os colaboradores, explicitando suas funções. Conforme 
falamos na Unidade 1, o fator diferencial das organizações são as pessoas. Por isso é importantíssimo agregar 
talentos e aplicá-los corretamente. Pessoas pouco orientadas ou colocadas em atividades que não condizem 
com seu perfil serão ativos desperdiçados, que provavelmente produzirão resultados inferiores ao esperado. 
Figura 3.2: Orientar pessoas.
Legenda: Orientar pessoas.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_17662579_confused-young-businessman-looking-at-the-labyrinth-
-on-the-wall.html>.
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Assim, é essencial a orientação correta dos funcionários da organização. Para entender como realizar esta ativi-
dade, vamos apresentar a você os conceitos da cultura organizacional, pois é a partir dela que realizamos todas 
as atividades de orientação.
3.3 Modelagem do Trabalho
Para poder atuar em uma organização, os colaboradores precisam ter claras quais são suas responsabilidades e 
atividades, bem como desempenhá-las. Estas informações estão contidas no cargo.
Cargo é a composição das atividades e responsabilidades desempenhadas por uma pessoa 
da organização e sua posição no organograma da empresa.
Glossário
Cada cargo representa um conjunto único de atividades e responsabilidades que o diferenciam de outros. O 
cargo também é uma posição dentro do organograma da empresa. Esta posição indica a quem a pessoa res-
ponde, qual seu departamento ou área e quem são seus subordinados (CHIAVENATO, 2010). 
Podemos entender que para a organização, o cargo indica como as pessoas serão aplicadas. É o ponto de contato 
entre a empresa e o colaborador. O cargo também é fonte de expectativas e de motivação para os funcionários 
(IVANCEVICH, 2011).
Em um organograma, o cargo é representado por um retângulo, que o conecta com seus superiores e subordi-
nados. Horizontalmente está emparelhado com outros cargos de mesmo nível, que recebem titulações iguais 
(assistentes, analistas, diretores etc.). Verticalmente está conectado a sua área.
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Figura 3.3: Posicionamento de cargo no organograma.
Área de Atuação
Cargo
Níveis Hierárquicos
Responsabilidade
Autoridade
Legenda: Posicionamento de cargo no organograma.
Fonte: CHIAVENATO (2010, p. 200)
Para realizar o desenho de um cargo, devemos entender as responsabilidades e atividades que serão desempe-
nhados pelos colaboradores daquela função. São quatro elementos básicos que devemos descrever:
1. Tarefas e atribuições do cargo (conteúdo do cargo)
2. Métodos e processos de trabalho (descrição de como devem ser realizadas as atividades)
3. Superior imediato (a quem o ocupante deve se reportar)
4. Subordinados (quem se reporta ao ocupante do cargo)
Além destes elementos, a organização pode incluir outras informações na descrição do cargo que ajudarãono 
entendimento do que é esperado de seu ocupante. Um exemplo são as competências que o colaborador deve ter 
no cargo. Esta informação deve constar sempre que a empresa realizar gestão por competências.
A descrição do cargo é um documento orientador para todos dentro da organização. Na abertura de um processo 
seletivo, a usamos para definir critérios de cada etapa e perfil do candidato. Posteriormente utilizamos na integra-
ção, para realizar o contrato psicológico que orientará a relação entre empresa e colaborador ao longo do tempo.
O desenho organizacional reflete a própria empresa. Existem organizações mais rígidas, em que a estrutura orga-
nizacional é bastante definida e os cargos são fixos. Outras organizações atuam com modelos mais modernos e 
possuem um desenho organizacional flexível e maleável, com cargos mutáveis e equipes multidisciplinares.
O modelo clássico de desenho organizacional remete à administração concebida no início do século XX. A 
produção é estudada e são definidos métodos para cada atividade, visando a máxima eficiência. O trabalho é 
fragmentado, cada colaborador faz uma pequena parte da produção. Os cargos são bastante rígidos, pois cada 
atividade já está definida e há pouco espaço para autonomia. A empresa possui uma divisão clara de cargos ope-
racionais (executores) e cargos estratégicos (IVANCEVICH, 2011).
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O modelo foi concebido para reduzir custos com funcionários, pois permite a contratação de pessoas com menos 
conhecimentos, o treinamento é específico e menor, simplifica a troca de funcionários e aumenta o controle das 
atividades e a previsibilidade da produção (CHIAVENATO, 2010).
Figura 3.4: Modelo clássico.
Legenda: Modelo clássico.
Fonte: Disponível em: <https://pt.123rf.com/search.php?word=42795127&srch_lang=pt&imgtype=2&t_
word=42795127&t_lang=pt&oriSearch=processamento&mediapopup=42795127>.
Entretanto, a distribuição de cargos neste formato provoca desmotivação e fadiga em seus colaboradores, pela 
repetição da tarefa. A rotatividade é mais alta nessas organizações, bem como o absenteísmo (CASCIO; BODREAU, 
2010). Estes elementos aumentam o custo da produção e reduzem a produtividade. Os trabalhadores ficam iso-
lados em suas atividades e não interagem com sua equipe, por isso há menor engajamento do grupo. Pela forte 
separação de executores e gestores, todas as atividades devem ser supervisionadas, diminuindo a autonomia dos 
colaboradores. Cada funcionário só tem contato com seu supervisor direto.
Empresas que possuem desenhos organizacionais com características do modelo clássico possuem dificuldade 
em responder às mudanças que estão ocorrendo. Hoje os jovens recebem melhor educação e buscam empregos 
condizentes com sua formação. Além disso, são questionadores e não seguem ordens cegamente. A cultura 
atual valoriza o bem-estar, a qualidade de vida e os trabalhos mais desafiadores. Assim, a tendência é a automa-
tização dos trabalhos repetitivos. 
Buscando um modelo mais adequado ao ambiente de constante mudança, o modelo contingencial apresenta 
uma abordagem mais ampla e complexa. Dessa forma, considera que os cargos não são fixos ou permanentes, 
mas, ao contrário, devem ser revistos constantemente pelos líderes e seus objetivos e responsabilidades devem 
ser redistribuídos. As mudanças de cargo ocorrem considerando simultaneamente três variáveis: as pessoas, a 
tarefa e a estrutura da organização (CHIAVENATO, 2010).
Esta abordagem valoriza a capacidade da autodireção e do autocontrole de todos os colaboradores e é papel do 
gestor identificar de que maneira as pessoas de sua equipe podem melhor contribuir para alcançar os resultados 
esperados pela empresa como um todo.
Neste modelo, os cargos são definidos segundo cinco dimensões que podem estar presentes em maior ou menor 
grau (CHIAVENATO, 2010; IVANCEVICH, 2011):
1. Variedade: Refere-se à quantidade de habilidades que o colaborador deve possuir para realizar as ativi-
dades planejadas. Este número aumenta pela quantidade de procedimentos e tecnologias utilizadas nas 
tarefas. Menor variedade torna o cargo menos complexo e exigente, porém as atividades podem tornar-
-se repetitivas, diminuindo a motivação dos colaboradores.
2. Autonomia: Quanto maior o grau de autonomia, mais liberdade o colaborador tem para programar o que 
e como será feito. 
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3. Significado das tarefas: É o conhecimento que o colaborador tem da importância de seu trabalho den-
tro de seu departamento e dentro da organização. Para isto, é preciso explicitar ao colaborador o objetivo, 
a utilidade e a importância de seu trabalho, além de para qual cliente interno ou externo está direcionado 
e como ele está relacionado aos demais trabalhos da organização. Quando o colaborador consegue per-
ceber o quanto seu trabalho significa, a real importância dele, pode distinguir prioridades e entender de 
que forma pode contribuir melhor para o resultados organizacionais. 
4. Identidade com a tarefa: Há identidade com a tarefa quando o colaborador a faz integralmente, perce-
bendo o resultado total de seu trabalho. Quando o colaborador faz apenas uma parte do trabalho, como 
em uma linha de montagem, identifica-se menos com a tarefa, sentindo-se menos responsável pelo 
resultado final e, por isto, menos engajado.
5. Retroção: Refere-se ao feedback do trabalho realizado. Ocorre um alto grau de retroção quando o cola-
borador consegue identificar claramente o resultado do seu trabalho individual e o seu desempenho, 
permitindo a autoavaliação. 
A presença em alto grau destes cinco elementos cria um ambiente favorável para motivar 
e engajar os colaboradores, pois eles aumentam os três estados psicológicos críticos da 
motivação: 1) Percepção do significado do trabalho, 2) Percepção da responsabilidade pelos 
resultados e 3) Conhecimento dos resultados do trabalho. 
Para manter a adequação dos cargos, é preciso a constante reavaliação das tarefas de cada colaborador. Fazemos 
isto através do enriquecimento dos cargos, quando mudamos ou ampliamos as atividades de um colaborador, 
aumentando o grau desses cinco elementos (IVANCEVICH, 2011). O enriquecimento de cargos pode ocorrer de 
forma horizontal (quando adicionamos atividades com o mesmo nível do cargo atual) ou vertical (quando acres-
centamos responsabilidades de níveis acima). 
Figura 3.5: Readequando cargos.
Legenda: Readequando cargos
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/clipart-vetores/revis%C3%A3o.html?mediapopup=55498164>.
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Esse processo melhora a relação entre organização e colaborador, cria novas oportunidades de desenvolvimento 
para os funcionários, diminui problemas decorrentes de desmotivação (absenteísmo e rotatividade), além de 
proporcionar uma melhora nos resultados da empresa e no clima (CASCIO; BODREAU, 2010).
3.3.1 Descrição e Análise de Cargos
A descrição de um cargo é um documento utilizado pela organização em diversos processos e deve apresentar de 
forma resumida as principais responsabilidades dos colaboradores. Para fazer a descrição de cargos, o responsá-
vel deve conhecer as atividades dos colaboradores e procurar descrevê-las adequadamente.
Para tanto, deve indicar o que o seu ocupante faz (tarefas e atividades), quando faz (periodicidade), como faz (uti-
liza quais recursos e materiais), em que condições (local e ambiente) e porque faz aquelas atividades (objetivos, 
metas e resultados esperados) (IVANCEVICH, 2011).
Não existe uma norma formal de como descrever os cargos, por isso a organização opta por quais elementos 
deseja usar. Podem estarna descrição os seguintes subtópicos: título do cargo, resumo/sumário do cargo/des-
crição sumária (descrição resumida que indica a principal função do cargo), equipamentos (quais ferramentas o 
ocupante utiliza), ambiente (quais as condições de trabalho), relações (a quem está subordinado e quem super-
visiona; refere-se a posicionamento dentro do organograma), qualificações (grau de instrução, experiências 
e outros requisitos do cargo) e responsabilidades (descrição das atividades a serem realizadas) (CHIAVENATO, 
2010; IVANCEVICH, 2011). Podemos ver na figura seguinte um exemplo de descrição de cargos:
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Figura 3.6: Exemplo de descrição de cargos.
TÍTULO DO CARGO
Enfermeira
SUMÁRIO DO CARGO
Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admissão até a transferência 
ou saída do processo de enfermagem, bem como avaliação, planejamento, implementação e avaliação. 
A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as 
futuras necessidades do paciente e/ou da família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e às atividades do 
pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.
RELAÇÕES
Reporta-se à enfermeira-chefe.
Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.
Trabalha com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relações externas com médicos, 
pacientes e famílias de pacientes.
QUALIFICAÇÕES
Educação: graduação em escola superior de enfermagem.
Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgica.
Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, de alcançar ou assistir a transferência de 50 ou mais pounds.
 B: Capacidade de transferir e/ou andar 80 de 8 horas shift.
 C: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas.
RESPONSABILIDADES
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito após 
sua admissão e comunicá-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.
2. Formular um plano escrito de cuidados com o paciente desde sua admissão até a sua saída.
 Desenvolver objetivos de curto e longo prazos após a admissão. Rever e atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar procedimentos comuns de 
enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e cronometrada, 
estabelecendo prioridades apropriadas.
Legenda: Exemplo de descrição de cargos.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 219).
Após realizar a descrição de um cargo, deve ser feita a análise do todo. Essa análise deve indicar quais conheci-
mentos, habilidades, competências e capacidades o ocupante do cargo deve ter para realizar as atividades que 
lhe são indicadas. A diferença dos dois processos é que a descrição é focada no conteúdo do cargo (atividades 
e como são realizadas), enquanto a análise indica os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve ter para 
realizá-las.
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Devem constar na análise do cargo os requisitos mentais (instrução necessária, experiência anterior, iniciativa 
e aptidões), os requisitos físicos (esforço físico exigido, concentração mental ou visual, destreza e habilidades, 
compleição física), responsabilidades (supervisão de pessoas, capacidade de liderar, material e equipamentos 
que deve ter ou conhecer, dinheiro, títulos e documentos, contatos internos e externos) e condições de trabalho 
(ambiente físico de trabalho e riscos de acidente).
Para iniciar a análise de cargos é preciso: 1) Examinar a estrutura da organização total e de cada cargo; 2) Definir 
quais informações deverão ser indicadas pela análise; 3) Selecionar os cargos a serem analisados; 4) Coletar os 
dados; 5) Reajustar as descrições, se necessário. Para realizar a coleta de dados sobre os cargos, pode-se utilizar 
quatro métodos (IVANCEVICH, 2011):
1. Entrevista: pode ser realizada individualmente ou em grupo, através da criação de um roteiro de pergun-
tas que são feitas pelo entrevistado. Este é o método mais utilizado.
2. Questionário: também é construído um roteiro de perguntas, porém é entregue para o colaborador res-
ponder sem um aplicador. Em comparação, esta técnica é mais barata, pois pode ser feita online. Em 
contrapartida, exige mais planejamento de etapas de teste e de aplicação do que a entrevista.
3. Observação: é a observação direta das atividades do cargo. É indicada para cargos com atividades roti-
neiras e repetitivas.
4. Diário ou registro do ocupante: o colaborador registra suas atividades diariamente. É indicado para 
cargos cujas atividades são de difícil observação, como funcionários que trabalham em campo.
A descrição e a análise de cargos geram informações que devem orientar o recrutamento e a seleção de colabo-
radores, por meio da indicação do perfil e dos requisitos do cargo. Orienta também os treinamentos, pois indica 
falhas de aprendizagem e necessidades futuras da organização. Auxilia a avaliação e a classificação de cargos, 
ajudando na definição de faixas salariais por meio da avaliação dos cargos. Por fim, contribui para a avaliação de 
desempenho, pois auxilia na definição de metas e resultados. Também apresenta para organização necessidades 
de programas de higiene e segurança, além de servir como guia para os gestores.
3.4 Avaliação de Desempenho
Como falamos ao longo das unidades, hoje a competitividade entre as empresas é bastante alta e é necessário 
que as organizações sejam capazes de evoluir com rapidez. Por isso, é preciso acompanhar de perto o desem-
penho dos colaboradores. Entendendo como seus funcionários estão desempenhando, a empresa saberá com 
mais precisão a potencialidade de cada um.
O objetivo da avaliação é medir o desempenho, motivar e desenvolver os colaboradores, além de melhorar a 
comunicação e dar insumos para políticas de Gestão de Pessoas (IVANCEVICH, 2011). Como resultado, a avalia-
ção de desempenho fornece um julgamento sistemático e claro para realizar transferências, aumentos, promo-
ções e demissões de funcionários. 
Para o colaborador, a avaliação oferece um feedback de suas atividades. Ele fica sabendo o que a empresa deseja, 
como resultados, o que está sendo alcançado e o que precisa melhorar, quais habilidades, comportamentos e atitudes 
precisam ser desenvolvidos. A avaliação, assim, é um excelente canal de comunicação entre gestores e liderados.
O desempenho dos colaboradores deve ser avaliado diante de seus resultados concretos e de suas metas. 
“Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação de desempenho” (CHIAVENATO, 2010). A 
avaliação também deve estar concentrada nas características do colaborador no trabalho, sem ser influenciada 
por impressões pessoais. A avaliação sobre o desempenho é objetiva e não deve ser influenciada por itens subje-
tivos. Ela deve ser confiável, ter relevância, ser sensível às diferenças e ser prática (IVANCEVICH, 2011).
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Para realizar a avaliação é preciso que todos os colaboradores entendam que ela trará benefícios e aceitem a sua 
aplicação. Para isto, é preciso explicitar que a avaliação é para melhorar a produtividade e será utilizada para, em 
conjunto, buscar desenvolver os colaboradores dentro da organização. 
Dessa forma, é preciso bastante cuidado com o retorno das informações aos colaboradores. É fundamental que 
as lideranças estejam engajadas em buscar melhorias e não apenas culpados das situações. A decisão de demitir 
um colaborador só deveocorrer depois que ele já recebeu o feedback de seu desempenho e não conseguiu apre-
sentar um desenvolvimento das necessidades de melhorias apontadas.
Os avaliadores devem ser bem treinados e capacitados para realizar as avalições e feedbacks, para que não ocor-
ram erros (IVANCEVICH, 2011).
Figura 3.7: Avaliadores.
Legenda: Avaliadores.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_51013089_businessman-hand-giving-five-star-rating-feedback-
-concept.html>.
Existem diversos pontos de atenção que os aplicadores devem estar atentos. A avaliação deve ser justa, não 
tendenciosa e avaliar pontos que realmente influenciam o resultado geral. Aplicações que gerem desigualdade 
ou desconfiança atrapalham o processo, podendo gerar desmotivação e prejudicar o clima organizacional. A sua 
correta aplicação aumenta a percepção do colaborador sobre o seu futuro e sobre a empresa. Por isso, o colabo-
rador é quem mais deve estar interessado em que ela ocorra.
A maior parte das aplicações de avaliações é concentrada na área de Gestão de Pessoas (GP), que decide os méto-
dos e os aplica nos colaboradores. Todas as informações são processadas pela área e devolvidas posteriormente 
para as equipes. Processos centralizados tendem a gerar mais desconfianças nos colaboradores. Além disso, dimi-
nuem a liberdade e a autonomia das demais áreas e focam mais em competências gerais e médias de resultados.
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O ideal é que a avaliação seja realizada diretamente pelo líder com seus liderados, de forma simples e constante. 
Quanto mais descentralizado o processo, maior será a autonomia das equipes e maior visibilidade sobre o indivi-
dual será obtida. O papel da GP neste caso é ajudar a organização e a equipe a definirem o método e os critérios 
a serem avaliados.
Segundo Chiavenato (2002), as competências organizacionais são: capacidades valiosas (exploram novas oportuni-
dades ou neutralizam ameaças externas); capacidades raras (os concorrentes não possuem, vantagem competitiva); 
capacidades difíceis de imitar (concorrentes não podem desenvolver com rapidez); e capacidades insubstituíveis 
(não existem capacidades equivalentes e são estratégicas). Estes elementos devem orientar a avaliação de desem-
penho dos colaboradores, pois todos devem ter seu desempenho orientado pelas competências organizacionais.
A avaliação pode ser, por exemplo, por competências. Neste caso, há algumas competências que são essenciais 
(todos os colaboradores devem apresentar e ser avaliados segundo elas), funcionais (referente a um grupo de 
pessoas) e individuais (específicas a cada cargo). Cada colaborador deve ser avaliado por todos estes critérios 
(FLEURY, 2010).
Competência é uma ação em que o colaborador mobiliza seus conhecimentos (saber), suas 
habilidades (saber-fazer) e suas atitudes (saber ser/agir) para chegar a um resultado (BITEN-
COURT, 2010).
Glossário
Após definir quais os critérios da avaliação de desempenho, metas e resultados de cada cargo, deve-se definir 
quem avaliará. Cada nível de aplicação apresenta uma visibilidade do desempenho, por isso é importante com-
preender os resultados buscados, para poder optar (CASCIO; BODREAU, 2010). Os níveis podem ser:
1. O próprio colaborador: seguindo os critérios definidos, o colaborador deve avaliar o próprio desempe-
nho, apontando pontos fortes e fracos, bem como as melhorias possíveis. Isto o torna protagonista de seu 
resultado e ele poderá receber um feedback de seu líder com maior propriedade.
2. O gerente: o gestor direto dos colaboradores pode avaliar seus subordinados quanto a seu desempenho. 
Os gestores devem ser acompanhados da Gestão de Pessoas durante o processo.
3. Equipe de trabalho: a equipe avalia todos os seus membros e é responsável pelas melhorias necessárias.
4. Subordinado: chamada de avaliação para cima, neste formato o subordinado avalia seu líder. Esta avalia-
ção é bastante útil para que as equipes possam promover mudanças nas lideranças.
É possível realizar uma combinação destas avaliações. É bastante comum, por exemplo, as organizações que apli-
cam a autoavaliação pedirem que seus gestores também avaliem seus liderados. Neste caso, é possível realizar 
uma comparação entre as avaliações e verificar similaridades e diferenças de percepções. Este método é bastante 
útil, pois o colaborador consegue comparar o que ele percebe sobre si mesmo e o que a organização percebe, 
tornando as relações mais claras.
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e avaliação das entregas
Outra forma cada vez mais comum de combinação de avaliadores é a Avaliação 360º. Neste formato, todos os 
envolvidos no trabalho do colaborador devem avaliá-lo: líder, colegas, pares, subordinados, clientes internos e exter-
nos e fornecedores. Este formato de avaliação permite que o colaborador consiga ter uma visão ampla de seu desem-
penho, porém exige tempo da organização para aplicá-la e também deixa o funcionário em uma posição bastante 
vulnerável, sendo necessário um bom acompanhamento da Gestão de Pessoas no recebimento do resultado.
Figura 3.8: Avaliação 360º.
Legenda: Avaliação 360º.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_47562473_stock-vector-360-degree-review-
-feedback-evaluation-performance-employee-human-resource-assessment-vector.html>.
Sobre a periodicidade de aplicação da avaliação de desempenho, não há consenso entre os especialistas. Por isso, 
sempre que possível, a organização deve aplicar diferentes periodicidades e comparar os resultados, excluindo 
os períodos em que não ocorreram mudanças relevantes. Por exemplo: se a aplicação a cada três meses não 
apresentou muitas mudanças, pode-se passar para um período maior, 4 ou 6 meses. A escolha da periodicidade 
leva em conta o método de aplicação (mais ou menos demorado), tamanho e contexto da empresa (CASCIO; 
BODREAU, 2010).
Segundo Assis (2012), a avaliação de desempenho pode estar alinhada com os indicadores: índice de emprega-
dos de alta performance (colaboradores que excedem as expectativas da organização), índice de empregados de 
alto potencial (colaboradores que apresentam alta capacidade intelectual, motivação, criatividade e liderança) e 
satisfação do cliente (quando os clientes participam da avaliação).
3.4.1 Métodos de Avaliação de Desempenho
Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são pesquisas com formatos bastante fechados e 
padronizados. Atualmente sofrem bastante crítica por serem burocráticos e tornarem o processo moroso. São 
eles: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e lista de verificação (CHIAVENATO, 
2010; IVANCEVICH, 2011). 
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A escala gráfica é um método em que cada fator da avaliação de desempenho é avaliado segundo uma escala 
pré-definida. Ela facilita a aplicação por sua simplicidade e pela possibilidade de comparação de resultados, 
porém é superficial, genérica e muito focada na homogeneização, de forma que as diferenças individuais ten-
dem a ser ruins. Além disso, a organização deve treinar os avaliadores para a correta aplicação.
O método da escolha forçada apresenta blocos de afirmações e o avaliador deve escolher a frase que melhor 
demonstra o comportamento do liderado. Este método diminui a generalização e a subjetividade do avaliador, 
além de não necessitar de treinamento dos avaliadores. A construção e a aplicação deste método por parte da GP 
são bastante complexas e não permitem nenhuma comparação entre resultados.
A pesquisa de campo é um dos mais completos métodos tradicionais de avaliação de desempenho. A avaliação 
é realizada em conjunto por um especialistaem avaliação e pelo líder direto dos avaliados, em quatro etapas: 
entrevista inicial, entrevista de análise complementar, planejamento de providências e acompanhamento de 
resultados. Este método tem importantes avanços como o envolvimento do líder e da Gestão de Pessoas, é vol-
tado para o futuro, enfatiza a melhoria do desempenho e proporciona uma avaliação aprofundada. O processo é 
bastante custoso para a organização e demorado. Assim como os demais métodos tradicionais, apresenta pouco 
envolvimento do avaliado.
O método dos incidentes críticos busca os comportamentos fora da curva, os excepcionais, bons e ruins. Para 
isto, apresenta uma lista dos comportamentos críticos e o avaliador indica quais que o avaliado apresenta. Este 
formato de avaliação é fácil de ser desenvolvido e foca em comportamentos que devem ser ressaltados, entre-
tanto não mede comportamentos normais e avalia poucos elementos, tornando-se tendencioso.
A lista de verificação é um checklist com os fatores da organização e funciona como uma simplificação da escala 
gráfica, apresentando os mesmos prós e contras.
Atualmente estes métodos estão sendo deixados de lado em prol de avaliações menos burocratizadas, com 
menos formulários. A proposta é que elas sejam mais simples, específicas e descontraídas. O avaliado deve ter 
papel ativo neste novo formato.
Uma proposta bastante atual é a avaliação participativa por objetivos (APPO). Nela o colaborador e o gerente 
participam ativamente da avaliação (CHIAVENATO, 2010). Ela ocorre nas seguintes etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: líder e avaliado decidem juntos os resultados que se espera 
alcançar em um determinado período de tempo. Estes objetivos devem ser consensuais e representar um 
ganho para a equipe e para a organização.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados: o avaliado se compromete 
com os objetivos definidos.
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos 
objetivos: juntos, líder e avaliado, definem os recursos e os meios necessários para alcançar os objetivos. 
Podem ser alocações de pessoas, investimento financeiro, treinamentos, compra de ferramentas etc.
4. Desempenho: o colaborador avaliado decidirá com total autonomia a estratégia para alcançar os objeti-
vos decididos. O líder deve atuar como um conselheiro.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: constante-
mente avaliado e líder devem monitorar os resultados que estão sendo conquistados e a expectativa 
de quanto já deveria ter sido feito. Este monitoramento visa realizar ajustes nas atividades sempre que 
necessário.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: o monitoramento constante deve proporcionar o 
também constante feedback para o avaliado. Durante este processo, o colaborador deve ter claro como 
está o seu desempenho e o quanto precisa fazer para alcançar os resultados esperados.
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Gestão de Pessoas | Unidade 3 - Processo de aplicar pessoas: arquitetura do trabalho 
e avaliação das entregas
Este método permite a avaliação constante e é bastante focado no desempenho individual, favorecendo as 
características e as potencialidades únicas de cada colaborador. Pode-se atrelar um sistema de recompensas 
às avaliações. Os resultados nas organizações têm demonstrado um enorme potencial neste método, pois o 
colaborador participa ativamente, tem real noção de como está sendo avaliado durante todo o período e não 
descobre ao final do processo, quando não pode mais alterar seu comportamento.
Este formato de avaliação de desempenho é bastante alinhado às novas metodologias de 
produção, como metodologia ágil ou SCRUM. O SCRUM é bastante utilizado por equipes de 
desenvolvimento de software, mas cada vez mais está sendo aplicado em outras equipes.
Figura 3.9: Novos métodos de avaliação de desempenho.
Legenda: Novos métodos de avaliação de desempenho.
Fonte: Disponível em: <https://br.123rf.com/photo_44250765_business-benchmarking-benchmark-measure-company-
-performance-vector.html>.
A avaliação de desempenho, assim como os demais procedimentos do processo de aplicar pessoas, tem grande 
influência em todas as atividades da organização e da Gestão de Pessoas. Quando o colaborador é assertiva-
mente integrado à organização, apresentado a suas responsabilidades e avaliado quanto a seu desempenho, 
consegue saber o que é esperado dele e responder mais prontamente às necessidades da organização.
Com o conteúdo visto até agora, você já pode contribuir com a discussão proposta no 
Fórum Desafio. Participe!
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Considerações finais
Nesta unidade estudamos o processo de aplicar pessoas, que busca colo-
car as pessoas certas, nos cargos certos e engajá-las nos objetivos orga-
nizacionais. Para as empresas conseguirem apresentar um diferencial 
estratégico e obterem sucesso, é cada vez mais imprescindível conquistar 
e manter os seus talentos.
Para tanto, é preciso atuar com modelagem do trabalho, que é composta 
pela descrição e análise de cargos e busca entender o que e como se faz 
em cada cargo da organização. Este trabalho influencia todo os demais 
subsistemas de Gestão de Pessoas.
A avaliação de desempenho também é uma atividade do processo de 
aplicar pessoas e busca medir o desempenho dos colaboradores da orga-
nização. Vimos no capítulo diversos métodos de avaliação de desempe-
nho. Um método bastante atual é a avaliação participativa por objeti-
vos (APPO), que tem seis etapas: formulação de objetivos consensuais; 
comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados; 
negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios neces-
sários para o alcance dos objetivos; desempenho; constante monitoração 
dos resultados e comparação com os objetivos formulados; e retroação 
intensiva e contínua avaliação conjunta.
Referências bibliográficas
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cadores demográficos, financeiros e de processos na  gestão  do capital 
humano. 2. ed. São Paulo: Qualitymark, 2012.
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organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA Jr, M. M. (Orgs.). Gestão estratégica do conhe-
cimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São 
Paulo: Atlas, 2010.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. Porto Alegre: 
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