Resumo empreendedorismo Unicesumar

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RESUMO UN 1 
COMPREENDENDO EMPREENDEDORISMO 
A definição do termo empreendedorismo tem causado uma divergência entre 
especialistas, visto que a dificuldade de encontrar um significado ocorre pelo: 
campo de estudo, heterogeneidade da área e novas tendências nos negócios 
que mudam o mercado mais rapidamente. 
O campo de estudo do Empreendedorismo é bastante amplo e de grande 
relevância para a economia, sendo alguns exemplos de campos de estudos: 
Jovens: de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o maior 
número de empreendedores está na faixa de 25 a 44 anos. 
Mulheres: aumento da participação tanto em cargos administrativos E 
gerenciais, sendo que em algumas regiões brasileiras temos mais mulheres 
envolvidas na abertura de novos negócios. 
Mortalidade de empresas: esses estudos são importantes para verificar a 
situação dos negócios criados pelos empreendedores. Sebrae (2014) mostrou 
que o índice de negócios brasileiros que sobrevivem até os dois primeiros anos 
de vida é, em média, de 76%, ou seja, a cada 100 novos negócios, 76 
sobrevivem até o segundo ano de vida. 
Empreendedorismo social: nem todos os negócios são empresariais e visam 
ao lucro. Existem aqueles que possuem missão social. 
Outro tema em destaque no empreendedorismo é a área de startups com 
produtos e serviços ligados à inovação e mecanismos de apoio e incentivo ao 
empreendedorismo 
Conforme Dornelas (2005, p. 29), “a palavra empreendedor (entrepreneur) tem 
origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo 
novo”. Isto é, o termo está ligado diretamente a alguém que realiza coisas 
diferentes, intermediando o produto/serviço com os clientes, por isso 
corre riscos nesse processo. 
IDADE 
MÉDIA 
MARCO POLO – ESTABELECIMENTO DE ROTA COMERCIAL NO 
ORIENTE ATUANDO COMO INTERMEDIÁRIO AO ASSINAR 
CONTRATOS PARA COMERCIALIZAR MERCADORIAS. 
Idade 
Média 
Pessoa que gerenciava projetos de produção. 
Século 
XVII 
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de 
valor fixo com o governo. 
1725 Richard Cantillon – Separação de empreendedor (assume riscos) do 
capitalista (financia os experimentos para a industrialização). 
1803 Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do lucro do 
capital. 
1876 Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e aqueles 
que obtinham lucros com atividades administrativas. 
1934 Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e desenvolve 
tecnologia que ainda não foi testada. 
1961 David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre 
riscos moderados. 
1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades 
1975 Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns 
mecanismos sociais e econômicos e aceita riscos de fracassos. 
1980 Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por 
economistas, psicólogos, negociantes e políticos. 
1983 Giford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor que atua 
dentro de uma organização já estabelecida. 
1985 Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar algo 
diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, 
assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes 
e recebendo as consequentes recompensas da satisfação 
econômica e pessoal. 
 
Um conceito clássico que foi bastante utilizado durante muitos anos é o de 
Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005, p. 39), ao definir o empreendedor 
como “aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de 
novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou 
pela exploração de novos recursos e materiais”, porém, esse conceito tem sido 
deixado de lado 
Conforme Filion (2012), a tendência do empreendedorismo surgiu nos anos 70, 
porém vem afirmando- se nas últimas duas décadas. E esse fenômeno 
emergiu, em função do aumento do número de pequenas empresas e de 
trabalhadores autônomos, o estopim da década de 90 foi o crescimento do 
trabalho autônomo, que dos anos 1989 a 1998 aumentou em 74%. Outro fator 
muito importante é a evolução da participação das mulheres, que dos anos 
1976 a 1996 aumentou de 19,6% para 31,2% nessa categoria de trabalho. 
No Brasil, o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma em 
1990, quando foram criadas entidades, como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de 
Apoio à Micro e Pequenas Empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira para 
Exportação de Softwares). Antes desse período, não havia condições políticas 
e econômicas propícias ao empreendedor 
O SEBRAE foi criado para dar suporte ao pequeno empreendedor que 
pretende abrir o seu negócio, bem como para oferecer consultorias para 
resolver pequenos problemas pontuais dos negócios já iniciados. 
 A SOFTEX foi criada com o intuito de levar as empresas de softwares do país 
ao mercado externo, oferecendo capacitação em gestão e tecnologia a esses 
empresários. 
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Ciências da 
Computação e Informática também foram responsáveis pelo grande avanço do 
empreendedorismo no Brasil nesse período. Foi, então, que a sociedade 
brasileira começou a despertar-se para a realização de planos de negócios (até 
então não valorizados pelos pequenos empresários), a formação para o 
empreendedorismo e para programas públicos de incentivo. 
Ações históricas desenvolvidas no Brasil 
1990: criação de programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas 
Empresas de Software, Informação e Serviços) que apoiavam atividades 
empreendedoras em softwares. O ensino da disciplina em universidades e a 
geração de novas empresas de softwares (startups). 
1999 a 2002: o Programa Brasil Empreendedor do Governo Federal, dirigido a 
mais de 6 milhões de empreendedores e destinando recursos financeiros e 
operações de créditos para estímulo ao empreendedorismo 
Programas do SEBRAE, como o EMPRETEC (curso de imersão) e o Jovem 
Empreendedor, voltados à capacitação do empreendedor. 
Criação de vários cursos e programas universitários para o ensino do 
empreendedorismo 
1999 a 2000: houve o movimento de criação das empresas pontocom do país 
que, apesar de ter sido pontual, trouxe grande contribuição para disseminação 
do empreendedorismo local. 
Crescimento das incubadoras de empresas no país: em 2004, a ANPROTEC 
(Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de 
Tecnologia Avançadas) já apontava a existência de 280 incubadoras, com mais 
de 1700 empresas incubadas, gerando mais 28 mil postos de trabalho 
Até a metade dos anos 2000, verificava-se, no Brasil, o empreendedorismo por 
necessidade, ou seja, os empreendedores não possuíam outra opção de 
trabalho e renda e acabavam criando os negócios de maneira informal, com 
pouco planejamento, fracassando rápido, não gerando o desenvolvimento 
esperado e contribuindo para o aumento das estatísticas de mortalidade dos 
negócios. 
Uma boa notícia é que, depois disso, o empreendedorismo está ocorrendo na 
maioria por oportunidade. Isto é, os negócios no país estão sendo criados 
porque os empreendedores estão preparando-se para abrir os negócios. 
Conceito clássico 
Empreendedorismo, como uma área de negócios, busca entender como 
surgem as oportunidades para criar algo novo (produtos ou serviços, 
mercados, processos de produção ou matérias-primas, formas de 
organizar as tecnologias); como são descobertas ou criadas por 
indivíduos específicos que, a seguir, usam meios diversos para explorar 
ou desenvolver coisas novas. 
Alguns pontos interessantes que podemos analisar nesse conceito é que não 
menciona características do empreendedor. Depois, trata a área como negócio 
e isso se justificaporque o empreendedor tem que propor iniciativas que 
tenham viabilidade comercial, principalmente em um sistema de mercado em 
que o retorno financeiro é importante. Na área social, somente o lucro não é 
levado em consideração, mas fundações e associações também funcionam 
como negócios. 
Segundo esse conceito apresentado pelos autores, envolvem-se diferentes 
formas de empreender, como produtos, serviços, mercados, processos de 
produção ou matérias-primas e formas de organizar a tecnologia. Isso 
representa as possibilidades que os empreendedores podem ter quando 
empreendem, seja nos negócios próprios ou de terceiros. Outra parte relevante 
é apresentar que os indivíduos descobrem ou criam oportunidades de negócio 
e isso é importante porque nem todos compreendem o ambiente da mesma 
forma. 
O último ponto é que, a partir da descoberta de uma ideia que possa ser 
transformada em coisas concretas de sucesso, os empreendedores utilizam 
meios diversos, como os recursos, a rede de contatos, o conhecimento que 
possuem e que vão buscar para explorar novas atividades que não fizeram até 
o momento. 
Como o empreendedorismo estuda fenômenos sociais que constantemente se 
modicam, uma abordagem única não seria suficiente para considerar todos os 
elementos. Vamos partir do pressuposto de que o empreendedorismo só é 
possível por meio de oportunidades, como consideram Shane e Venkataraman 
(2000), porque é mediante uma oportunidade que o empreendedor coloca em 
prática uma novidade. 
Para sintetizar essa perspectiva uma citação de Read et al. É bastante 
pertinente: 
Ideia = alguma coisa + você 
Oportunidade = ideia + ação 
Ação = função (interação) do dinheiro, produto e parceiros 
Viabilidade = oportunidade + comprometimento 
Dessa forma, uma oportunidade depende de uma ideia e ação dos indivíduos. 
Para que ocorra essa ação, são necessários recursos e comprometimento 
dessas pessoas para tornar algo viável. 
Nós afirmamos que o empreendedor é aquele que possui uma ideia e a 
coloca em prática, seja sozinho ou com um conjunto de pessoas. Essa 
definição pode ser complementada conforme Lacombe e Heilborn (2008, p. 
128): “pessoa que percebe oportunidades de oferecer no mercado novos 
produtos, serviços e processos e tem coragem para assumir riscos e 
habilidades”. 
O empreendedor é aquele que assume responsabilidade e tem iniciativa para 
buscar algo diferente, seja uma invenção ou aperfeiçoamento de um produto. 
TIPOS DE EMPREENDEDORISMO 
É preciso compreender que um indivíduo que se torna empreendedor pode 
começar de diferentes formas: abrir o negócio próprio, herdar, comprar, 
intraempreender. 
Empreendedor nato (mitológico): em sua maioria, são imigrantes ou filhos 
destes, são visionários, 100% comprometidos com seu sonho, otimistas, 
normalmente começaram do nada e cedo adquiriram habilidade de negociação 
e venda. 
Empreendedor que aprende (inesperado) – é uma pessoa que, quando 
menos esperava, descobriu uma oportunidade, então, ele mudou a vida e 
resolveu abrir o próprio negócio. Normalmente, demora a tomar a decisão de 
empreender e a acostumar-se com ela. 
Empreendedor serial (criar novos negócios) – é uma pessoa apaixonada 
por empreender, assim, não consegue estar à frente de seu negócio até que se 
torne uma grande corporação, por isso está sempre interessado em novos 
negócios. Sua maior habilidade é identificar oportunidades e não descansar 
enquanto não conseguir viabilizar sua implementação. 
Empreendedor corporativo – podem ser executivos que assumem riscos e 
possuem habilidades de comunicação e negociação. Também chamado de 
intraempreendedor, ocorre quando os colaboradores realizam iniciativas 
empreendedoras dentro dos próprios negócios, visando o aperfeiçoamento da 
gestão. O intraempreendedor é um indivíduo que trabalha em prol do 
desenvolvimento de uma organização e possui um papel de destaque pela 
postura proativa. Nem sempre exerce um cargo gerencial, mas sempre está 
disposto a contribuir com o desenvolvimento das pessoas e do negócio. 
Empreendedor social – tem como missão de vida a construção de um mundo 
melhor para as pessoas. É um empreendedor como os outros, com a diferença 
de não buscar construir um patrimônio próprio, mas prefere compartilhar seus 
recursos e contribuir para o desenvolvimento humano. 
Empreendedor por necessidade – cria seu próprio negócio, porque não tem 
outra alternativa, está fora do mercado de trabalho e não resta outra opção a 
não ser trabalhar por conta própria. Praticamente não tem acesso à formação, 
recursos e a uma maneira estruturada de empreender, por isso, normalmente, 
trabalha na informalidade e de maneira pouco planejada, o que favorece o não 
sucesso do empreendimento. 
Empreendedor por herdeiro (sucessão familiar) – herdam o negócio da 
família e, normalmente, aprendem cedo a ter responsabilidades e como o 
negócio funciona. 
Empreendedor “normal” (planejado) – esse é o empreendedor que faz a 
lição de casa, buscando minimizar os riscos do negócio por meio do 
planejamento de suas ações. 
Além dos tipos tratados pelo autor, existem autores, como Degen (2009), que 
consideram as franquias como forma de empreender, pois ocorre a abertura 
de negócio, com auxílio e conhecimento de um franqueador que já possui uma 
marca conhecida no mercado. 
FRANQUIA COMO FORMA DE EMPREENDEDORISMO 
O sistema de franquia tem sido importante alternativa ao empreendedorismo. 
Conforme Ferreira et al. (2010), franchising é uma palavra de origem francesa 
que significa: fran – concessão de um privilégio ou de uma autorização. 
Atualmente, franchising refere-se à filiação a uma empresa líder mediante 
um contrato de prestação de serviços ou, ainda, caracteriza-se como um 
modo de organização em que uma empresa que já tem um 
produto/serviço bem estabelecido no mercado (franqueador) licencia sua 
marca, sua tecnologia e sua forma de fazer negócios a outras empresas 
ou indivíduos (franqueados), em troca de um direito de entrada e do 
recebimento de royalties. 
Outra explicação que é bastante consistente é a de Stanworth: 
Franchising é um negócio que essencialmente consiste de uma 
organização (o franqueador) com um pacote de negócio testado em 
mercado, centrado num produto ou serviço, entrando em um 
relacionamento contratual com franqueados, tipicamente pequenas irmãs 
autofinanciadas e autogeridas, operando sob a marca registrada do 
franqueador para produzir e/ou comercializar bens e serviços de acordo 
com um formato especificado pelo franqueador. 
A legislação brasileira, que se pauta na lei 8.995 de 1994, no artigo segundo, 
define da seguinte forma: 
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao 
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de 
distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, 
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e 
administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou 
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no 
entanto, fique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994, on- -
line). 
Pelo fato de o empreendedor filiar-se a uma empresa com produtos e serviços 
já existentes, há uma parceria que deve ser bem solidificada, porque duas 
partes estão diretamente envolvidas: o detentor do negócio e aquele que 
deseja a autorização para representar a empresa que, em troca, paga 
remuneração sem que, necessariamente, exista vínculo empregatício. 
De acordo com Ferreira et al. (2010), uma franquia, em geral, pode ser: 
De produtos e marcas – o franqueador concede ao franqueado o direito à 
obrigação de comprar os seusprodutos e utilizar a sua marca. 
De negócios – o franqueador proporciona ao franqueado a “fórmula” para fazer 
o negócio, além de formação, treinamento de colaboradores, publicidade e 
outras formas de assistência técnica e de marketing. 
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO 
Testar o potencial de sucesso do 
negócio durante um período, de 
modo a mostrar que pode ser 
rentável imagem da marca. 
Administrar o negócio no dia a dia, 
selecionar a equipe de colaboradores, 
tomar decisões, desenvolver ações de 
comunicação e publicidade. 
Apresentar um negócio baseado em Realizar o investimento necessário, 
um know-how distintivo com uma 
vantagem competitiva diante da 
concorrência. 
Fazer os pagamentos acordados. 
Transmitir o know-how aos 
franqueados por meio de manuais e 
programas de formação. 
Cumprir as regras da rede sobre a 
forma de operação e garantir a 
uniformidade do serviço. 
 
Esse formato de negociação também prevê algumas vantagens e 
desvantagens tanto para o franqueado como para o franqueador. 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Rapidez de expansão, acesso a ideias 
e sugestões. 
Perda parcial do controle sobre os 
atos dos franqueados. 
Redução de custo: centralização das 
compras de distribuição 
Potencial de criação de 
concorrente 
Maior participação no mercado, dado 
o crescimento da rede. 
Insuficiência nos serviços de 
abastecimento de consultoria, dada 
uma expansão acelerada. 
Maior cobertura geográfica, com o 
atendimento a clientes e mercados antes 
não explorados. 
Seleção inadequada dos 
franqueados. 
Possibilidade de encontrar 
franqueados estimulados para 
maximizar as vendas e reduzir os custos 
para aumentar o lucro. 
Potencial menor de lucro, em 
comparação com o crescimento 
interno por meio de filiais. 
Gerar rendimento dos royalties e das 
taxas de franquia sem investir em 
novas instalações. 
Potenciais atritos com o 
franqueados, em particular quando 
violam termos do contrato. 
 
Ressaltamos a relevância de ter um negócio pronto que já esteja dando certo 
no mercado para, a partir desse momento, pensar na possibilidade de 
franquear. Existe a necessidade de dar a devida assessoria para que o 
franqueado não acabe com a reputação do negócio; para prestar o auxílio, o 
próprio franqueador precisa estar convicto do negócio, das dificuldades e do 
que pode ser feito para solucionar os problemas. 
Vantagens e desvantagens para o franqueado. 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Maior probabilidade de sucesso: 
adota um produto/serviço conhecido e 
testado no mercado e com uma rede e 
marca bem-sucedidas. 
Controle sobre as operações: 
auditorias frequentes e controle das 
vendas e do cumprimento de 
procedimentos e normas. 
Apoio contínuo do franqueador: 
experiência de gestão, treino e 
consultoria. 
Autonomia e criatividade limitadas: 
implementar modelo existente. 
Potencial de maiores lucros: 
beneficia-se de economias de escala 
e de marca reconhecida. 
Restrições no encerramento da 
atividade e na cessão/venda da 
propriedade. 
Proteção da concorrência de outros 
franqueados da mesma rede: 
direitos territoriais exclusivos. 
Custo do franchising pode ser mais 
elevado do que em um negócio 
independente. 
Permite aprender com as 
experiências de outros 
franqueados. 
Fraco desempenho de outros 
franqueados pode ter efeitos na 
reputação de toda a rede. 
 
Os candidatos ou aqueles que são franqueados possuem responsabilidades e 
precisam estar cientes. Ao assistir depoimentos de franqueadores de sucesso, 
eles sempre comentam que o sucesso do negócio está na mão do franqueado 
em mais de 70%. Isso porque precisa assegurar que todos os processos pré, 
durante e pós-funcionamento da franquia funcionem diretamente, envolvendo 
processos logísticos, de recursos humanos, marketing e financeiros. 
Segundo Ferreira et al. (2010), o perfil do franqueado envolve os seguintes 
aspectos: 
Aceitar que há um risco: a franquia não evita o risco, ainda que este possa 
ser menor do que em um negócio independente. 
Capacidade de iniciativa: a franquia não é uma fórmula que funciona sozinha, 
uma vez que as decisões do dia a dia determinam o sucesso ou fracasso do 
franqueado. 
Incentivar os colaboradores: cabe ao empreendedor estimular, liderar, criar 
ambiente de trabalho agradável. 
Trabalhar com menos autonomia: característica mais marcante que 
diferencia o empreendedor independente do franqueado. 
Principais pontos a serem avaliados por quem deseja ser um franqueado: 
Estrutura física É essencial saber o espaço físico necessário para as 
instalações, bem como todas as especificidades para o 
funcionamento. 
Recursos 
financeiros 
Importante avaliar o investimento necessário para 
adquirir a autorização para abrir uma unidade 
franqueada. 
Recursos 
humanos 
O número de funcionários necessário para funcionar, 
bem como as qualificações necessárias para exercer o 
cargo. 
Planejamento Para abrir uma unidade, precisa-se pensar bem e 
também após a abertura do negócio. 
Autoanálise 
pessoal 
Você precisa avaliar se tem o perfil para empreender, se 
realmente está disposto a correr riscos e, no caso da 
franquia, se está preparado para seguir padrões 
impostos pelo franqueador, inibindo sua liberdade para 
criar ou implementar processos e atividades. 
Avaliação de 
mercado 
O momento das franquias é muito bom. Entretanto, é 
interessante avaliar o tipo de segmento que se deseja 
abrir e conhecer a região para saber se existe potencial 
para o local. 
Retorno do 
investimento 
preciso saber a média de tempo e os esforços 
necessários para tal feito. 
Conhecimentos 
gerais e gerenciais 
O conhecimento gerencial é fundamental. Conhecer um 
pouco de Marketing, Finanças, Produção e Recursos 
Humanos é essencial para gerenciar a unidade 
franqueada. 
Manuais de 
procedimentos 
Toda franquia tem procedimentos que devem ser 
seguidos seja na operação, na parte financeira, no 
layout ou na forma de atender. 
Contatos da rede Conversar com franqueados da rede é importante para 
saber como realmente funciona o negócio e as 
exigências necessárias. 
Suporte e 
assessoria 
Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados, 
como planejamento estratégico, treinamento de recursos 
humanos, assessoria em marketing, entre outros. Cabe 
ao candidato avaliar o que a franquia disponibiliza. 
Dedicação ao 
negócio 
A dedicação faz diferença numa franquia. Se for somado 
a isso o conhecimento gerencial e habilidades 
interpessoais, as chances de sucesso aumentam. 
Processo seletivo O candidato a franqueado precisa conhecer os 
procedimentos necessários para ser selecionado. 
Circular de Oferta 
de Franquia (COF) 
Toda franquia deve ter e disponibilizar antecipadamente 
ao interessado para que possa avaliar todas as 
informações, exigências e procedimentos para saber se 
está preparado e compatibilizado com as expectativas 
do franqueador 
Filiação a ABF É comum as franquias serem filiadas com a Associação 
Brasileira de Franchising - ABF que costuma premiar as 
melhores franquias com um selo de excelência. Se não 
for associado, procure conhecer os motivos e as 
justificativas. 
 
As franquias têm sido utilizadas como importante forma de ampliação do 
negócio, uma vez que propiciam uma grande rede de atuação, sem implicar na 
concentração de esforços e de recursos para o empreendedor franqueador. E, 
para o empreendedor franqueado, tem possibilitado maior segurança e 
conhecimento acerca do negócio que se propõea iniciar. 
O PAPEL SOCIAL E ECONÔMICO DO EMPREENDEDORISMO 
O empreendedorismo tem aparecido como um importante fator promotor do 
desenvolvimento local. 
É importante destacar a diferença entre os conceitos de crescimento 
econômico e desenvolvimento. O crescimento econômico se refere apenas a 
dados econômicos e quantitativos de uma determinada localidade. Assim, 
podem ser considerados como referências de crescimento econômico o 
aumento do PIB, a redução da inflação, a melhoria do poder aquisitivo da 
população, entre outros. Por outro lado, o conceito de desenvolvimento é 
mais amplo, pois envolve, além do crescimento econômico, os aspectos sociais 
e ambientais. 
Só é possível falar em desenvolvimento quando há ganhos quantitativos e 
qualitativos, como a qualidade de vida de uma população, a geração de 
trabalho e renda e os cuidados com o meio ambiente. Por isso, são muitos os 
benefícios gerados pelo empreendedorismo por meio da criação de novos 
negócios, como os apontados por Stoner e Freeman: 
Contribui para o crescimento econômico. 
Promove ganhos com a produtividade, utilizando melhor os recursos 
produtivos. 
Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento, gerando novas 
tecnologias, produtos e serviços. 
As evoluções do empreendedorismo mostram grandes possibilidades de se 
transformarem na mola propulsora da integração do desenvolvimento regional 
e mundial, como possível solução para os problemas econômicos, políticos e 
sociais 
Para isso, a gestão dos negócios precisa pautar-se sob uma conduta ética que 
se preocupa com seu entorno, formando redes e parcerias em prol das 
sociedades em que atuam as organizações criadas. Preocupando-se com 
todos os grupos que se relacionam e têm interesse no negócio em andamento 
(stakeholders). 
Existe uma corrente que apresenta o empreendedorismo como estratégia de 
desenvolvimento local, pois tem as seguintes características: 
O objetivo de difundir as políticas de desenvolvimento local por meio do 
empreendedorismo 
O foco no maior desenvolvimento econômico e social em nível local, cujo 
lócus são as agências e fóruns de desenvolvimento local. 
Conforme discute Dornelas (2005), é preciso estimular o empreendedorismo 
por oportunidade, de maneira a planejar adequadamente a estrutura do 
negócio, reduzindo a possibilidade de riscos e aumentando a possibilidade de 
sucesso de cada empreendimento. Assim, é possível gerar trabalho e renda, e 
atuar por meio de uma conduta sustentavelmente comprometida. 
MITOS SOBRE O EMPREENDEDORISMO 
Apresentar os principais mitos e desvendá-los, e vamos utilizar a abordagem 
de Dornelas (2005, p. 35) que cita os três principais mitos sobre os 
empreendedores: 
Empreendedores são natos, nascem para o sucesso: embora alguns 
empreendedores nasçam com certo nível de inteligência, para obter sucesso é 
necessário estar preparado. Eles acumulam habilidades, experiências e 
contatos com o tempo, e a capacidade de ter visão e perseguir oportunidades 
pode ser desenvolvida e aprimorada. 
Empreendedores são jogadores que assumem riscos muito altos: os 
empreendedores de sucesso só assumem riscos calculados, evitam riscos 
desnecessários, compartilham os riscos e desmembram em partes menores. O 
planejamento é um importante instrumento. 
Os empreendedores são „lobos solitários‟ e não conseguem trabalhar em 
equipe: normalmente, os empreendedores são ótimos líderes, criam equipes 
competentes e desenvolvem um excelente relacionamento interpessoal. 
Os mitos criam um pensamento de que o empreendedor é um ser sozinho, 
egocêntrico e quer toda a glória, mas, se observarmos os grandes exemplos, 
possuem uma conduta diferente. Vamos, também, abordar outros mitos 
utilizando o pensamento de Ferreira et al: 
Qualquer um pode iniciar um negócio: na realidade, é preciso ter 
conhecimento sobre o negócio, para que ele tenha chance de sucesso, apenas 
boa vontade não é suficiente. 
Há a necessidade de protagonismo: o empreendedor de sucesso sabe 
valorizar sua equipe, reconhecendo o trabalho de cada um, visto que tem 
consciência de que não consegue nada sozinho. 
Trabalham muito: o empreendedor, normalmente, dedica muita energia à 
realização do seu negócio, mas isso não significa que ele não tenha tempo 
para a família, o lazer e a busca por formação. 
Iniciam negócios de risco: só iniciam negócios com riscos calculados, 
conhecem a viabilidade do negócio para fazer o investimento. 
O empreendimento é apenas para os ricos: os empreendedores costumam 
ter boas ideias e viabilizar a sua implementação, para isso, acabam por buscar 
várias formas de financiamento. 
Idade é uma barreira: não há idade para ser empreendedor. 
São motivados pelo dinheiro: outras motivações, como realização pessoal, 
independência e liberdade também fazem parte do interesse do empreendedor. 
Procuram o poder e o controle sobre os outros: o empreendedor de 
sucesso tem se mostrado um bom líder, que envolve sua equipe e não tem 
energias para gastar com disputa de poder e controle sobre os outros. 
Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos: não há medida 
de tempo para o sucesso. 
Qualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer: apenas uma boa 
ideia não é suficiente para o sucesso do negócio, pois também é preciso que 
exista uma oportunidade de mercado. 
Tendo dinheiro é fácil falhar: o capital não é suficiente para suportar falhas 
contínuas em um negócio, por isso, o planejamento, mais uma vez, aparece 
como ferramenta para evitar a falha. 
Os empreendedores sofrem de estresse: o empreendedor precisa ter 
cautela e energia para fazer seu negócio dar certo, por isso, também precisa 
reequilibrar-se com atividades de lazer e descanso. O estresse só atrapalha o 
negócio. 
Os mitos abordados neste material são comumente difundidos pela sociedade, 
o que tem atrapalhado o desenvolvimento e a expansão do empreendedorismo 
por utilizar um pensamento equivocado 
 
RESUMO UN 2 
CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS 
 Pode ser denominado como empreendedor aquele que tem a capacidade de 
gerar uma boa ideia, aproveitando uma oportunidade de mercado, conseguindo 
os recursos necessários para sua implementação. É importante, ao 
empreendedor, possuir uma boa rede de contatos/relacionamento (networking), 
de maneira a formar boas parcerias e/ou redes, a fim de viabilizar sua ideia. 
Por isso, um comportamento ético é algo muito importante ao empreendedor. 
Segundo Dolabela (1999, p. 44), “o empreendedor é alguém capaz de 
desenvolver uma visão, mas não só. Deve persuadir terceiros, sócios, 
colaboradores, investidores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos 
a uma situação confortável no futuro”. Para o autor, um dos principais atributos 
do empreendedor é a capacidade de identificar oportunidades, agarrando-as 
por meio da busca de recursos para transformá-las em negócios de sucesso. 
De acordo com os autores, uma pesquisa realizada por Begley e Boyd 
identificou cinco dimensões psicológicas dos empreendedores: 
Necessidade de realização: os empreendedores possuem um estímulo social 
para se superar, algumas vezes é reforçado por fatores culturais. 
Localização do controle: é a ideia de estar no controle da própria vida 
Tolerância ao risco: os empreendedores que correm riscos moderados 
aparecem no topo das listas de sucesso, mais do que os que não correm risco 
ou correm riscos extravagantes 
Tolerância à ambiguidade: em função da busca por inovação, os 
empreendedores acabam vivendo determinadas situações pela primeira vez e, 
por isso, enfrentam mais ambiguidades. 
Comportamento do tipo A: refere-se à tendência de fazer mais coisas em 
menos tempo e, senecessário, enfrente as objeções alheias. 
Um aspecto relevante ao falar do empreendedor é sobre a motivação pessoal, 
isso porque a decisão de empreender está ligada a duas inspirações, conforme 
Ferreira et al., (2010): 
Mudança no estilo de vida atual – por situação de desemprego, 
aposentadoria, formação recente, descontentamento com relação ao 
empregador atual. 
Opção de carreira – preparam-se efetivamente para ser empreendedor. 
Além disso, a história e o contexto em que o empreendedor está inserido, 
segundo Ferreira et al. (2010), trazem diferenças ao empreender, como: 
Ambiente familiar na infância: alguns estudos mostram que há propensão em 
ser um empreendedor se o pai ou outro familiar também for. Isso porque, além 
da fonte de inspiração, costuma haver maior incentivo de valores, como 
independência, conquista e realização. 
A educação: a formação é importante para ajudar o empreendedor a gerenciar 
os problemas que enfrentará e para adquirir conhecimentos específicos de sua 
área de atuação. 
Os valores pessoais: indivíduos bem-sucedidos costumam ter valores, como 
liderança, criatividade, sucesso, trabalho, ética, objetivos e outros 
A experiência profissional prévia: o histórico profissional tem demonstrado 
forte impacto positivo (quando há experiência profissional prévia sobre a área 
de atuação do negócio) e negativo (quando da ausência de conhecimentos 
prévios) sobre as carreiras empreendedoras. 
Uma forma de tratar mais assertivo o assunto é por meio das Características 
do Comportamento Empreendedor - CCEs, derivado dos estudos de David 
McClelland (1972) que definiu 30 características divididas em 3 grandes 
conjuntos (realização, planejamento e poder). 
O conjunto de realização refere-se às atitudes que o empreendedor toma 
para tornar concreto aquilo que deseja, aspecto fundamental para quem está à 
frente dos negócios. Nesse grupo, está incluso 5 características e 15 
comportamentos empreendedores: busca de oportunidades e iniciativa, 
persistência, correr riscos calculados, exigência da qualidade e eficiência 
e comprometimento. 
BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA: 
Antecipa as tendências para criar oportunidades de negócios como postura 
proativa, sendo os três comportamentos: 
Age com pró atividade antecipando-se às situações; 
Busca a possibilidade de expandir os negócios; 
Aproveita as oportunidades para progredir. 
PERSISTÊNCIA: 
Capacidade de enfrentar obstáculos para obter sucesso. A capacidade de 
manter-se firme diante dos problemas, reavaliando planos, é fundamental para 
atingir os objetivos preestabelecidos, sendo que há três comportamentos: 
Não desiste apesar dos obstáculos; 
Reavalia e insiste ou mesmo muda os planos para superar objetivos; 
Esforça-se além da média para atingir objetivos. 
CORRER RISCOS CALCULADOS: 
Disponibilidade de assumir desafios. O risco fará parte da rotina do 
empreendedor que deve minimizar com planejamento, análises e avaliações 
para encontrar uma alternativa que há mais propensão de dar certo no atual 
contexto. Os comportamentos referentes a essa característica são: 
Procura e avalia alternativas para tomar decisões; 
Busca reduzir as chances de erro; 
Aceita desafios moderados. 
EXIGÊNCIA DA QUALIDADE E EFICIÊNCIA: 
Disposição para fazer mais e melhor, buscando o aperfeiçoamento. É 
importante estabelecer indicadores e ações para cumprir prazos e obter 
qualidade, buscando conhecer e satisfazer as expectativas dos consumidores, 
que, consequentemente, fará a organização aperfeiçoar-se. Os 
comportamentos adotados são: 
Melhora continuamente o negócio e produtos; 
Satisfaz e excede as expectativas dos clientes; 
Cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade. 
COMPROMETIMENTO: 
O sacrifício pessoal quer dizer que o empreendedor se compromete para 
cumprir os compromissos assumidos, visando manter a relação de parceria 
acima de objetivos e vantagens individuais. Os comportamentos 
empreendedores são: 
Traz para si as responsabilidades de sucesso e fracasso; 
Atua em conjunto com a equipe para atingir resultados; 
Coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de 
curto prazo. 
O segundo conjunto do estudo refere-se ao planejamento, atividade 
subestimada, porém essencial para alcançar resultados futuros satisfatórios e 
tem 3 características: busca de informações, estabelecimento de metas e 
planejamento e monitoramento sistemático. 
BUSCA DE INFORMAÇÕES: 
Envolvimento direto do empreendedor é fundamental para buscar, investigar e 
avaliar as necessidades de melhoria dos produtos e serviços, consultando 
especialistas sempre que necessário. Os comportamentos que se referem a 
essa característica são: 
Envolve-se pessoalmente na avaliação do mercado; 
Investiga sempre como oferecer novos produtos e serviços; 
Busca a orientação de especialistas para decidir. 
ESTABELECIMENTO DE METAS: 
É a capacidade de criar metas claras e atingíveis. Esse é um dos 
comportamentos mais requeridos pelos empreendedores que buscam meios de 
estabelecer e cumprir de forma mais efetiva. O principal indicador de referência 
é ter um significado para o empreendedor; caso contrário, poderá deixar de agir 
para cumprir. Dessa forma: 
Persegue objetivos desafiantes e importantes para si mesmo; 
Tem clara visão de longo prazo; 
Cria objetivos mensuráveis, com indicadores de resultado. 
PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMÁTICOS: 
Agir de forma organizada com degraus para alcançar o objetivo é fundamental. 
As características do comportamento empreendedor são: 
Enfrenta grandes desafios, agindo por etapas; 
Adequa rapidamente os planos às mudanças e as variáveis de mercado; 
Acompanha os indicadores financeiros e os leva em consideração no 
momento de tomar a decisão. 
O terceiro conjunto refere-se ao poder e está relacionado com a 
capacidade de influenciar os outros e seguir o próprio pensamento, sendo 
as duas características: persuasão e redes de contatos e a independência e 
autoconfiança. 
PERSUASÃO E REDE DE CONTATOS: 
Utilização da estratégia para influenciar e persuadir pessoas, além de 
relacionar-se com pessoas chaves que possam contribuir para atingir os 
objetivos do negócio. As características são: 
Cria estratégias para conseguir apoio para os projetos; 
Obtém apoio de pessoas chaves para os objetivos; 
Desenvolve rede de contatos e constrói bons relacionamentos 
comerciais. 
INDEPENDÊNCIA E AUTOCONFIANÇA: 
Desenvolve a autonomia para agir e manter a confiança no sucesso. Confiar 
nas próprias decisões é muito importante, mesmo quando enfrentar desafios ou 
houver opiniões contrárias. Dessa forma: 
Confia nas próprias opiniões mais do que nas dos outros; 
É otimista e determinado, mesmo diante da oposição; 
Transmite confiança na própria capacidade. 
Esses comportamentos citados devem ser praticados continuamente para que 
o empreendedor tenha possibilidade de obter sucesso. A cada etapa da 
jornada empreendedora, precisará exercitar características específicas. 
EMPREENDEDOR X GESTOR X EMPRESÁRIO 
Nos séculos XVIII, XIX e XX, o empreendedor foi confundido com os gerentes e 
administradores e essa situação ocorre até os dias atuais. Algumas diferenças 
entre eles. 
CARACTERÍST
ICAS 
GESTORES EMPREENDEDORES 
Motivações 
primárias. 
Promoção e outras recompensas 
corporativas tradicionais. Poder. 
Independência, 
oportunidade para criar 
algo novo e dinheiro. 
Decisões Usualmente concordam com as 
decisões tomadas pela alta 
gestão. 
Seguem os seus 
sonhos, tomando 
decisões. 
A quem 
servem 
Aos outros, seus superiores. A si próprios e aos seus 
clientes. 
Atitudeperante o 
risco. 
Cautelosos e evitam decisões de 
risco. 
Assumem riscos 
calculados, investem 
muito e esperam ser 
bem-sucedidos. 
Falhas, erros. Tentam evitar erros e surpresas. 
Adiam o reconhecimento do 
Aprendem com os erros 
e as falhas. 
fracasso. 
 
O empreendedor é sempre o idealista e o criativo, enquanto o gerente realiza 
atividades mais racionais e se reporta a superiores, visto que trabalha numa 
organização prestando serviços. 
No entanto, conforme Robbins (2005), nem todos os gerentes e 
administradores são empreendedores, uma vez que gerente tradicional é 
aquele que gerencia os recursos de produção, mas sem inovação, buscando 
uma estabilidade. Dessa forma, o autor ressalta a importância do gerente 
empreendedor, ou seja, uma pessoa confiante em sua capacidade, que 
aproveita oportunidades de inovação e que não só espera as surpresas, mas 
às capitaliza. Dornelas (2005) reforça essa ideia quando diz que o 
empreendedor é um administrador, mas diferente daqueles padrões 
tradicionais, pois é mais visionário 
Quando o gerente contribui para o crescimento da organização, propõe novas 
ideias na construção, ele poderá se tornar uma espécie de empreendedor que 
os especialistas chamam de intraempreendedor. 
Explicada a diferença de gestor e empreendedor, é o momento de explicar de 
empreendedor para empresário, porque nem todo empresário será 
empreendedor. Também é importante ressaltar que o empresário é o indivíduo 
que constitui um negócio e que pode, a partir daí, não buscar inovação, 
identificar novas oportunidades, mesmo que seja eficiente e realize atividades 
de planejamento e gestão. O empreendedor, ao contrário, está sempre em 
busca de aperfeiçoamento, seja proprietário ou colaborador, realizando ações 
para que o negócio venha a tornar-se próspero porque é um indivíduo 
questionador e não se contenta com as situações atuais do mercado. 
OPORTUNIDADE EMPREENDEDORA 
As oportunidades podem ser caracterizadas por novos produtos, serviços, 
matérias-primas, métodos de produção e formas de organização, e surge da 
interação de diferentes fatores: 
 
Uma oportunidade pode ocorrer quando há mudança social, regulamentar, 
econômica e tecnológica. Com isso, o aumento da renda da população pode 
constituir um ambiente propício para criar novos produtos, serviços, matérias-
primas, métodos de produção e formas de organização, ou seja, uma única 
fonte de oportunidade, como uma mudança econômica, pode gerar as cinco 
formas de oportunidade. Para isso, é necessário que a janela da oportunidade 
esteja aberta para implementar 
Uma oportunidade caracteriza-se por um conjunto de circunstâncias 
favoráveis, que cria o desejo de um novo produto ou serviço. 
Segundo Ferreira et al. (2010), uma boa oportunidade deve conter quatro 
qualidades essenciais: 
Ser atrativa. 
Durável. 
Estar disponível no momento e local certos. 
Possibilidade de ser transformada em um produto ou serviço que agregue 
valor ao cliente. 
Segundo os autores, uma ideia está associada à criatividade e pode ser 
definida como um pensamento ou noção, que pode ter, ou não, as qualidades 
de uma oportunidade. As ideias nem sempre podem ser implementadas, por 
isso as boas ideias não são sinônimo de sucesso. O que garante sua 
possibilidade de implementação é uma oportunidade, também chamada de 
uma janela estratégica de mercado, cujo desejo do consumidor pode ser 
traduzido em um produto ou serviço. 
 FONTES DE OPORTUNIDADES EMPREENDEDORAS 
Para Ferreira et al. (2010), criatividade é ter a capacidade de olhar para as 
mesmas coisas de maneira diferente, por outro ângulo. 
O fomento de novas ideias acontece por meio do estímulo à criatividade da sua 
equipe de trabalho. Muitos empreendedores já promovem ou incentivam a 
participação em cursos de outros idiomas, de pintura e artes, de gincanas e 
atividades recreativas, a fim de estimular o hemisfério cerebral direito, que é 
responsável pela criatividade. Com as atividades rotineiras estabilizadas, 
tendemos a usar apenas o hemisfério esquerdo do cérebro e acabamos por 
boicotar nossa criatividade. 
Para Ferreira et al. (2010, p. 52-54), o processo de geração de novas ideias 
pode ser explorado por meio das seguintes fontes: 
Identificação de necessidades: a razão de existir de um negócio é o 
atendimento das necessidades do consumidor, assim, é preciso buscar uma 
ainda não atendida. 
Observação das deficiências: procurar produtos ou serviços que precisam de 
melhorias. 
Observação das tendências: procurar as tendências locais, regionais, 
nacionais e mundiais de mercado para aproveitar oportunidades emergentes. 
Derivação da ocupação atual: ter ideias de inovações para empreender no 
ramo em que já atua como empregado. 
Procura por novas aplicações: buscar novos usos para bens já existentes. 
Hobbies: buscar oportunidades de atender necessidades ainda não satisfeitas 
em atividades de lazer, esporte e entretenimento. 
Imitação do sucesso do outro (benchmarking): copiar estratégias de 
sucessos em outras organizações, do mesmo ramo ou não, adaptando- -as à 
sua realidade. 
Canais de distribuição: os parceiros são fontes de ideias, pois conhecem bem 
o mercado. 
Adaptação a respostas de regulamentações governamentais, por meio da 
invenção de um novo produto, serviço ou processo. 
Pesquisa e Desenvolvimento: realizados pelo próprio empreendedor ou pela 
equipe para desenvolver e ampliar seu negócio. 
Outros autores que também tratam as fontes de oportunidades são Read et al. 
(2011). Eles apresentam uma série de fontes, como: 
Satisfação e insatisfação pessoal: quando uma pessoa está insatisfeita, ela 
buscará por algo que possa satisfazer essa necessidade. 
Conhecimento de mercado: as pessoas que conhecem o mercado sabem as 
particularidades e tendências. 
Ideias confiáveis: consultores e pesquisadores especializados em 
determinado assunto podem fornecer ideias confiáveis pelo nível de 
conhecimento que possuem. 
Brainstorming: a técnica de estimular ideias é bastante interessante para 
gerá-las. 
Novidades e notícias: jornais, revistas e sites podem ser fontes incentivadoras 
para os empreendedores. 
Começo pequeno que cresce: negócio estabelecido que vai crescendo ao 
longo dos anos. 
Exposições de invenções: eventos que contenham invenções são sempre 
boas oportunidades para os empreendedores pensarem em ideias de 
negócios. 
Patentes: a observação de patentes contribui para o surgimento de novas 
ideias pela exposição a diferentes invenções. 
Agências de governo: podem incentivar ideias empreendedoras, quando 
possibilitam e incentivam a inovação. 
Transferência tecnológica: uma tecnologia transferida permite, a quem 
recebe a tecnologia, criar novas oportunidades de negócio. 
Feiras: participar de feiras ou mesmo eventos é uma ótima possibilidade de 
conhecer e pensar em novas oportunidades. 
Ideias de clientes: ouvir os clientes é sempre importante, porque eles podem 
sugerir ideias ao aperfeiçoamento dos produtos ou mesmo criar outros. 
Precisamos levar em consideração aspectos considerados por Hisrich e Peters 
(2004), como: experiência educacional, situações familiares e vivências 
profissionais. 
Para estimular a geração de ideias, podemos utilizar alguns métodos que são 
apresentados por Ferreira et al. (2010): 
Brainstorming: uma tempestade de ideias em que um grande número de 
profissionais sugere soluções a um problema previamente estabelecido. Em 
geral, uma sessão de brainstorming é organizada em círculo de maneira a 
permitir que todos participem, um após o outro, com total liberdade e 
criatividade de pensamento, sem o julgamento unsdos outros. Ao final, espera-
se que as ideias possam ser lapidadas, a fim de criar inovações consistentes e 
passíveis de implementação. 
Grupos de discussões (focus group): elaboração de grupos de discussão 
sobre as propriedades de um produto ou serviço, a fim de buscar 
possibilidades de melhorias e inovações deste. Essa técnica busca captar a 
percepção das pessoas sobre o produto ou serviço. 
Questionários: os questionários permitem a avaliação direta de um produto ou 
serviço, sendo utilizados para obter respostas direcionadas. Precisam ser bem 
elaborados, de maneira a obter as informações realmente necessárias, e a 
seleção da amostra da população a respondê-los precisa, realmente, 
representar o público-alvo. 
Observação direta: observando diretamente a utilização do produto ou 
serviço, permite levantar informações importantes sobre possibilidades de 
inovações e melhorias. 
Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão parecido 
com os grupos de discussão, com a diferença de que os participantes recebem 
uma folha com uma lista de problemas que precisam de solução. 
Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se precisa 
resolver para discutir em grupo um determinado assunto. 
Método de livre associação: escrever ideias relacionadas com o problema, 
sucessivamente, complementando umas às outras. 
Método de associações coletivas: com um bloco de notas, cada participante 
pensa em possíveis soluções para a utilização do bem ou serviço em seu dia a 
dia. 
Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identificando 
aquelas que possuem melhor viabilidade de implementação e, em seguida, 
desenvolver um plano de execução dela. 
PROCESSO EMPREENDEDOR 
Dornelas (2005) apresenta os principais pontos que são requisitos para ser um 
empreendedor de sucesso, tanto como um trabalhador em uma organização, 
como criador do próprio negócio. Os passos são apresentados como: 
Assumir riscos calculados: uma das primeiras qualidades do empreendedor 
é arriscar-se na busca de melhores caminhos, mas com moderação e 
equilíbrio, de maneira calculada. 
Identificar oportunidades: ser curioso e atento a informações, buscar 
conhecimento e reunir condições para realizar um bom negócio. 
Conhecimento, organização e independência: ter domínio sobre o negócio, 
manter a organização e determinar seus próprios passos aumentarão as 
chances de êxito. 
Tomar decisões: o sucesso está, muitas vezes, ligado à capacidade de tomar 
decisões corretamente, por meio do levantamento de informações, análise da 
situação, avaliação de alternativas e escolha da mais adequada. 
Liderança, dinamismo e otimismo: trabalhar em equipe, envolvendo e 
estimulando as pessoas a participarem no processo de decisão e buscando um 
espírito de equipe com entusiasmo e otimismo. 
 Planejamento e plano de negócios: definir objetivos, orientar tarefas, 
combinar métodos e procedimentos, fazer contatos e desenvolver um plano de 
negócios, a fim de poder calcular seus riscos e chances de sucessos, 
transformando o sonho em realidade. 
Tino empresarial: estar atento, despertar a intuição e ter sensibilidade para 
entender a situação real da organização, do ambiente em que ela está inserida 
e das possíveis tendências em andamento. 
Para o autor, a decisão de empreender não pode acontecer por acaso, por isso 
precisa estar organizada em um processo que se inicia com um evento gerador 
que possibilita o início de um novo negócio. 
Alguns fatores que influenciam cada fase do processo: 
 
 Optamos em apresentar o modelo de Baron e Shane (2010), pois destacam 
em detalhes o processo empreendedor e demonstram que existem três 
variáveis que influenciam o empreendedor a todo o momento, conforme a: 
Variáveis em nível individual: por exemplo, técnicas, motivações, 
características empreendedoras. 
Variáveis de nível grupas: por exemplo, ideias, informações, clientes, 
potenciais funcionários. 
Variáveis de nível social: por exemplo, políticas governamentais, tecnologias, 
condições econômicas. 
 
A partir desse modelo dos autores, podemos notar que existem seis etapas no 
processo. Cada uma delas recebe a influência de variáveis individuais, grupais 
e sociais. Nesses modelos, é relevante ressaltar que o empreendedorismo 
não é um processo linear, como ocorre em uma linha de produção. Pelo 
contrário, existem diversos fatores que influenciam esse processo que o torna 
dinâmico. 
 Esse modelo pode ser aplicado aos diferentes tipos de empreendedores. Para 
quem empreendeu por necessidade, o processo é mais intuitivo e sem muito 
planejamento, podendo influenciar no cumprimento das etapas. Para quem 
empreendeu por oportunidade, as fases foram passadas com mais precaução 
e análise das informações do ambiente para minimizar riscos. 
 
RESUMO UN 3 
MODELO DE NEGÓCIO 
Como o mercado está em mutação, é importante definir um modelo de negócio 
que tenha um formato adaptável e flexível. Para ser diferente, precisa pensar 
diferente e isso dá-se por meio da criação de novidades 
Afinal, o que é um modelo de negócio? Conforme Osterwalder e Pigneur (2011, 
p. 14) “um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e 
captura de valor por parte de uma organização”. Os autores ainda 
complementam “é um esquema para a estratégia ser implementada através 
das estruturas organizacionais dos processos e sistemas” 
De acordo com Mota (2012), é importante esclarecer o que não é modelo de 
negócio. Não é uma estratégia, mas é possível elaborar uma a partir da 
definição de um modelo que representa a estrutura e as características, ou 
seja, o que permitirá que as ações elaboradas pela estratégia aconteçam. 
Criar valor é a nova perspectiva de foco, e para que isso aconteça, é 
fundamental saber para quem será criado e implica em conhecer esse conjunto 
de pessoas, sejam elas físicas ou jurídicas. 
A inovação em modelos de negócio acontece quando o modo de ganhar 
dinheiro cresce, tornando-se lucrativa. Esse modo de crescimento tem feito 
acontecer a discussão sobre as startups. Segundo Gitahy (2016) “é um grupo 
de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, 
trabalhando em condições de extrema incerteza”. 
A startup tem que proporcionar uma criação de valor diferenciada; consiste em 
um erro considerar que toda nova empresa é startup, visto que o negócio tem 
que ser repetível, poder ser reproduzido de forma quase ilimitada e escalável, 
ou seja, crescer sem ter que modificar o modelo de negócio. Isto é, a receita 
cresce em larga escala, e os custos à baixa escala, isso tudo acontecendo em 
um ambiente de incerteza. 
VANTAGENS DE TER UM MODELO DE NEGÓCIO DEFINIDO 
Para as empresas que estão começando, o modelo definido será importante 
para tornar o negócio viável, e para as empresas existentes será relevante para 
inovar e que a melhoria do modelo pode trazer mais inovação que uma boa 
ideia. O conhecimento das características da organização permitirá traçar 
estratégias mais efetivas em todas as áreas organizacionais, porque sabendo a 
capacidade e as atividades de cada um, que é definido no modelo de negócio, 
estará mais propício a maximizar ações nas áreas. 
Um modelo definido será importante para ter e possibilitar ideias transformadas 
em oportunidades de negócios, criar parcerias que podem maximizar os 
resultados da organização 
Quando uma organização tem suas características e estilo definidos, está mais 
preparada para enfrentar as dificuldades e imprevistos do mercado, visto que 
conhece os seus limites, qualidades e defeitos, permitindo uma vantagem em 
relação à maioria dos negócios que se adaptam conformeo mercado, sem 
planejamento e sem saber se realmente devem mudar. A adaptação ocorre, 
mas é mais pela necessidade e isso provoca, na instituição, retrabalho e 
desorganização. 
Osterwalder e Pigneur (2010 apud MOTA, 2012), existem 6 práticas para 
elaborar um modelo de negócio: 
Ótica do cliente: é importante estruturar um negócio, tendo em vista a 
perspectiva de valor do cliente e não somente aos interesses próprios, e isso 
se faz ao saber o que ele vê, ouve, pensa e sente, diz e faz, sente e ganha. 
Geração de novas ideias: é importante ter uma equipe comprometida que 
realize práticas de brainstorming de forma a pensar: E se? 
Pensamento visual: o uso de ferramentas, como desenhos, esquemas, 
diagramas e adesivos auto coláveis ajuda a transformar ideias que se têm em 
informações concretas, o que ajuda a explicitar. 
Prototipagem: um modelo não é perfeito e imutável. A possibilidade de pensar 
como um protótipo permite explorar como um novo público-alvo, mudar os 
parceiros-chave, dentre outras possibilidades. 
Apresentação do modelo como uma história: permite cativar pessoas a 
trabalharem e investirem por criar um contexto que apresenta e justiça o 
modelo de negócio. 
Cenários: permite pensar nos clientes e nas possibilidades de negócios, o que 
ajudam no aperfeiçoamento do modelo de negócio. 
Por que pensar em ter um modelo definido? Vamos demonstrar algumas 
vantagens: 
Inovação: permite focar as energias para concentrar os esforços no 
desenvolvimento de produtos e serviços. 
Criação de protótipos: o pensamento atual dos negócios é que não há um 
produto perfeito, não é necessário esperar até que esteja pronto, mas podem 
ser criadas versões 
Tomada de decisão mais rápida: ter uma estrutura organizada permite que 
as decisões sejam feitas de forma mais rápida, porque são rompidos 
paradigmas que atrapalham a gestão 
Conhecimento do público-alvo: para definir um modelo de negócio, é preciso 
escolher um público e, a partir dele, é possível criar proposta de valor a ser 
atendida. 
Conhecimento dos objetivos da organização: permite orientar o trabalho 
dos colaboradores que vão direcionar as energias no trabalho. 
Adaptação mais rápida ao mercado: por tornar a estrutura mais enxuta, ela 
pode adaptar-se às inovações do mercado. 
Flexibilidade na gestão: uma estrutura otimizada permite gestão 
descentralizada. Flexibilidade na gestão: uma estrutura otimizada permite 
gestão descentralizada. 
COMPREENDENDO O BUSINESS MODEL CANVAS 
O modelo de negócios Canvas foi criado a partir de uma tese, visando uma 
ferramenta que pudesse ser mais dinâmica ao momento do mercado, que pede 
mais agilidade na tomada de decisão; e que poderia ajudar a fazer testes e 
validar ideias; e que a construção ocorresse conforme os próprios objetivos; e 
que pudesse ser utilizada por inúmeros tipos de negócios. 
Nos dias atuais, a gestão deve estar pautada numa visão em que considera os 
stakeholders como parceiros e, para isso, precisa ter uma visão mais aberta e 
integrada, sendo a colaboração um aspecto essencial. 
O Business Model Canvas atende ao que foi escrito anteriormente, utilizando 
uma metodologia visual, definindo claramente pontos que devem ser 
considerados, seja para uma nova instituição ou para uma organização já 
estabelecida no mercado. A ferramenta, que é dividida em quadros, ajuda o 
empreendedor a inovar, podendo ser aplicada a qualquer momento. 
O Business Model Canvas pressupõe que existem 9 componentes para a 
definição do modelo de negócio: segmentos de clientes, proposta de valor, 
canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos 
principais, atividades- -chave, parcerias principais e estrutura de custo. 
Essas partes tratam de dois componentes essenciais de uma organização: a 
parte mais estratégica e de posicionamento no mercado e a operação de 
funcionamento, ligado dentro do negócio, para que possa cumprir a proposta 
de valor a que se propõe. 
ELABORANDO O MODELO CANVAS 
SEGMENTOS DE CLIENTES 
Os segmentos de clientes representam o público escolhido para ofertar a 
proposta de valor, e quanto mais bem definido, melhor será cumprida a 
proposta da organização. Podem ser definidos diferentes segmentos, visto que 
pode haver mais de uma proposta de valor. As perguntas que auxiliam na 
definição do segmento são: “Para quem estamos criando valor? Quem são 
nossos consumidores mais importantes? ” 
Alguns exemplos de segmentação são: 
Mercado de massa: comum no setor de eletrônicos de consumo. 
Nicho de mercado: que atende um público específico e especializado, como 
os fabricantes de peças de carro que dependem dos fabricantes de 
automóveis. 
Segmentado: quando há necessidades e problemas um pouco diferentes, 
como ocorre com os bancos que atendem grupos maiores e um público mais 
específico. 
Diversificado: quando se aposta em segmentos muito diferentes, como uma 
empresa que vende produtos online resolve ofertar armazenamento em nuvem. 
Plataforma multilateral: quando há dois segmentos interdependentes; por 
exemplo, um jornal precisa de leitores para tornar-se viável, bem como precisa 
atrair anunciantes que possam arcar com os custos de produção e distribuição. 
PROPOSTA DE VALOR 
Representa o que a organização pretende trazer de novidade ou 
aperfeiçoamento em um produto, um serviço, na forma de organizar o negócio 
para determinado público, sendo o motivo pelo qual o consumidor irá escolher 
a organização, por isso, precisa ser claro e sucinto, podendo focar para 
aspectos mais qualitativos ou quantitativos. As perguntas que podem ser feitas 
para ajudar na definição da proposta de valor são, de acordo com Osterwalder 
e Pigneur (2011, p. 23): “que valor entregamos ao cliente? Qual problema 
estamos ajudando a resolver? Que necessidades estamos satisfazendo? 
Elementos que representam a proposta de valor: 
Novidade: conjunto de necessidades pouco percebidas pela carência de algo 
similar. 
Desempenho: ao oferecer melhoria em produtos e serviços. 
Personalização: atendendo às necessidades específicas, utilizando termos, 
como a customização em massa e cocriação. 
Fazendo o que deve ser feito: ajudando o cliente na execução do serviço. 
Design: principalmente ao ofertar algo superior para o mercado. 
Marca/status: podem demonstrar um diferencial pelo uso ou demonstrar que 
fazem parte do grupo ao utilizar o produto/serviço. 
Preço: quando se oferta um produto por criar um modelo com baixo custo ou 
mesmo serviços gratuitos que têm sido uma tendência para alguns mercados. 
Redução de custo: ao contribuir para que o público reduza os custos de 
compra ou fabricação. 
Redução de risco: principalmente ao ofertar garantia de que o produto 
funcione. 
Acessibilidade: ao tornar disponível para o consumidor, seja pela novidade ou 
pela popularização. 
Conveniência/usabilidade: quando o produto é mais fácil de ser utilizado, 
torna-se menos necessário o auxílio ao consumidor e tende a ter mais 
aceitação pelo público. 
CANAIS 
Os canais representam a maneira de entregar a proposta de valor para o 
segmento determinado. Podemos pensar nos canais de comunicação, 
distribuição e venda, compondo o ponto de contato com os consumidores. As 
perguntas para definir os canais são, através de quais canais nossos 
segmentos de clientes querem ser contatados? Como os alcançamos agora? 
Como nossos canais se integram? Qual funciona melhor? 
Os canais podem ser parceiros, particulares ou uma mistura de ambos, 
depende da sua avaliação quanto à proposta do negócio. Pense do ponto de 
vista do consumidor para entregar a proposta de valor. Analise, por exemplo, 
se é interessante o relacionamento por drone, e-book,assinatura, consignação, 
empréstimo, uma entrega por frota própria ou terceirizada. 
RELACIONAMENTO COM CLIENTES 
A relação com o cliente é fundamental para que a proposta de valor seja 
entregue. Por isso, pense com carinho em como quer manter contato e o que 
pode ser feito para melhorar. Os questionamentos relevantes, nesse momento, 
são: “que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes 
espera que estabeleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo 
de cada um? 
Podem ser a utilização de assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, 
self-service, serviços automatizados, comunidades com um propósito e 
cocriação com outros interessados. Devem ser buscadas formas de fazer o 
público voltar a manter relacionamento com a instituição, sendo a utilização das 
redes sociais, programa de fidelidade e descontos progressivos, exemplos de 
formas de criar relacionamento com os clientes. 
FONTES DE RECEITA 
A obtenção de dinheiro é uma das ações mais esperadas pelos 
empreendedores, por isso, é importante pensar em como ter receita. Com isso, 
é relevante pensar, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 31): “quais 
valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles 
pagam atualmente? Como pagam? Como prefeririam pagar? 
As formas de ganhar dinheiro ocorrem não somente por meio da venda de 
produtos, que é o mais comum, mas podem ser utilizadas taxa de uso, taxa de 
assinatura, empréstimos/aluguéis/leasing, licenciamento, taxa de corretagem, 
anúncios, representa a forma como a organização ganhará dinheiro. 
RECURSOS PRINCIPAIS 
Toda organização, para manter-se funcionando, atendendo as expectativas do 
consumidor, precisa de recursos que podem ser físicos, intelectuais, humanos 
e financeiros, que podem ser comprados, alugados ou cedidos, questões para 
reflexão: “que recursos principais nossa Proposta de Valor requer? Nossos 
canais de Distribuição? Relacionamento com os clientes? 
Os recursos representam o que precisa existir para que a proposta de valor 
seja operacionalizada, sendo algumas exemplos máquinas, equipamentos, 
mão de obra especializada, softwares e patentes. 
ATIVIDADES-CHAVE 
Ter recursos é importante para uma organização, entretanto, só isso não é 
suficiente. Torna-se fundamental saber as atividades que uma organização 
precisa executar para entregar a proposta de valor. Que atividades-chave 
nossa proposta de valor requer? Nossos canais de distribuição? 
Relacionamento com Clientes? Fontes de Receita? ” 
Uma organização pode realizar atividade de produção, resolução de 
problemas, criação de plataforma/rede, atividade de venda, atendimento 
remoto e assistência técnica, sendo estes exemplos de atividades-chave. 
PARCERIAS PRINCIPAIS 
A partir do momento em que o empreendedor decide constituir um negócio, 
deve ter em mente que precisará relacionar-se com consumidores, 
concorrentes, fornecedores, Governo, colaboradores e outras organizações. 
Dessa forma, sempre será necessário manter contato com algum tipo de 
público. Questões para reflexão para verificar as parcerias principais: “quem 
são nossos principais parceiros? Quem são nossos fornecedores principais? 
Os autores apresentam a possibilidade de 4 tipos de parcerias: 
Alianças estratégicas entre não competidores; 
Competição: parcerias estratégicas entre concorrentes; 
Joint ventures para desenvolver novos negócios; 
Relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis que 
podem fazer parcerias para otimização e economia de escala, redução de 
riscos e incertezas e aquisição de recursos e atividades particulares. 
As parcerias representam organizações que direta e indiretamente podem 
realizar ações com o negócio, não se restringindo apenas aos fornecedores. A 
Associação Comercial, o Sebrae, uma instituição de ensino, Associação de 
Moradores, ONG´s, outras empresas e o Poder Público representam exemplos 
de parceiros. 
ESTRUTURA DE CUSTO 
Toda organização tem custos, o diferencial em um modelo de negócio claro, 
com potencial de se tornar escalável, possui custos reduzidos. Consideram 
relevante pensar nos seguintes pontos: “quais são os custos mais importantes 
em nosso Modelo de Negócios? Que recursos principais são mais caros? 
Quais atividades-chave são mais caras? ” 
Uma organização pode focar a estratégia pelo custo ou por apresentação de 
um valor. Vale dizer que se o foco é no custo, quando sua organização não 
tiver mais esse ponto, o consumidor tende a procurar o concorrente. Da mesma 
forma ocorre quando é proposto ter um valor diferenciado. Se a empresa deixar 
de apresentar ou os concorrentes proporcionar algo melhor e nada for feito, o 
valor deixa de ter impacto. 
DIFERENCIANDO CANVAS DE PLANO DE NEGÓCIO 
O Canvas teve origem no Plano de Negócio, por isso, não o substitui, mas o 
complementa, visto que o primeiro tem o objetivo de definir as características 
do modelo de negócio, e a segunda ferramenta é fundamental para saber o 
como “chegar lá”, por meio de estratégias estruturadas. 
O Canvas é estruturado em forma de quadro que o permite ter uma visão geral 
do projeto, podendo ser cocriado com inúmeras pessoas, sendo reformulado 
quando necessário, servindo até como ferramenta para antecipar tendências. 
O Plano de Negócio é uma ferramenta que vai detalhar as informações das 
áreas de Marketing, Recursos Humanos, Finanças e Operacionais elaborado 
em forma de documento escrito, projetando tendências para o negócio, sendo 
atualizado conforme mudanças no ambiente da empresa. 
 
RESUMO UN 4 
COMPREENDENDO PLANO DE NEGÓCIO 
Dolabela (2006, p. 77): “é uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: 
para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de 
forma a diminuir incertezas e riscos”. Isto é, o PN nos ajuda a pensar de 
forma estruturada a alcançar o que desejamos. Outra maneira de considerar 
um PN é apresentada por Degen: 
O plano do negócio é a descrição, em um documento, da oportunidade de 
negócio que o candidato a empreendedor pretende desenvolver, como a 
descrição do conceito do negócio, dos atributos de valor da oferta, dos 
riscos, da forma como administrar esses riscos, do potencial de lucro e 
crescimento do negócio, da estratégia competitiva, bem como o plano de 
marketing e vendas, o plano de operação e o plano financeiro do novo 
negócio, com a projeção do luxo de caixa e o cálculo da remuneração 
esperada, além da avaliação dos riscos e o plano para superá-los. 
Todo empreendimento deve elaborar um Plano de Negócio, 
independentemente do porte ou do ramo de atividade. É importante ressaltar 
que tem diversas utilidades, não só para quem pensa em empreender, mas 
para aquele que possui algo e pretende expandir. Elencamos seis utilidades 
do PN para uma organização: 
Abertura de novo negócio – ajuda a traçar os primeiros passos do 
empreendedor, principalmente nos dois primeiros anos que são bem críticos. 
Reestruturar empresa existente – em momentos de dificuldades, a utilização 
do Plano é importante para superar as dificuldades 
Projeto para criar novo produto, serviço e método de produção. 
Pedir financiamento ou empréstimo – importante em momentos de 
dificuldades financeiras, ou quando recursos são necessários para a compra de 
matérias-primas, máquinas ou até um novo espaço. 
Avaliar oportunidades de negócio – possibilidade de investir em novos 
mercados. 
Planejar ações futuras – por meio do estudo de mercado, pensa-se em 
explorar um novo mercado, abrir novas filiais. 
Essas utilidades do Plano de Negócios nos fazem perceber que é necessário 
refletir e planejar os passos para minimizar os riscos do insucesso. Essaferramenta contribui para o empreendedor saber os melhores caminhos a 
seguir, minimizando os riscos para alcançar o tesouro. 
Os diversos interessados no Plano de Negócios, de acordo com Pavani et al. 
(1997 apud DORNELAS, 2005): 
Mantenedores de incubadoras (tais como o SEBRAE, universidades, 
prefeituras municipais, órgãos do governo, entre outros), com a finalidade de 
concessão de recursos a essas incubadoras. 
Parceiros: para definição de estratégias e estabelecimento de mecanismos de 
interação entre as partes. 
Bancos: para concessão de financiamentos para aquisição de equipamentos, 
máquinas, capital de giro e projetos de expansão, entre outros. 
Investidores: empresas de capital de giro, pessoas físicas e jurídicas 
interessadas em investir no negócio, bancos de desenvolvimento (como 
BNDES, por exemplo), entre outros. 
Fornecedores: para concessão de crédito na venda de mercadorias, matéria-
prima e insumos. 
A própria empresa: como instrumento de comunicação dos gerentes com o 
conselho de administração e com os próprios funcionários. 
Os clientes: para comercialização dos produtos e/ou serviços da empresa e 
publicidade da empresa. 
Sócios: como instrumento de convencimento e participação na sociedade. 
ERROS CAPITAIS NA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO 
Nunca é demais frisar que o Plano de Negócio será examinado por diversos 
públicos interessados, ele serve como apresentação formal de sua empresa, 
do seu negócio. Que impressão você quer causar em quem for utilizá-lo? 
Outra recomendação se refere ao próprio dinamismo do Plano de Negócios, 
mundo dos negócios e a economia são muito dinâmicos. Por isso, não faz 
sentido você fazer de seu Plano uma peça de museu a ser preservada. Pelo 
contrário, deve acompanhar essas mudanças de cenário, refletindo a realidade 
do mercado de modo que também sirvam como uma bússola a guiá-lo em suas 
decisões, é muito importante adaptar o Plano de Negócios de acordo com 
sua organização e conforme o objetivo. A preocupação não deve estar na 
quantidade de páginas, mas em enfatizar as informações e destacar as 
qualidades do seu projeto. 
É importante, durante a elaboração, procurar fontes confiáveis de informações 
e averiguar se a informação é verdadeira. Por isso, buscar informações em 
fontes relevantes é fundamental, como órgãos oficiais do governo, associações 
de classe ou centros de pesquisas. Informações somente de jornais ou blogs 
podem não ser tão confiáveis e é preciso ter cautela antes de utilizar. 
Baron e Shane (2010) destacam a existência de sete pecados capitais 
cometidos na elaboração e apresentação do PN. 
O Plano é muito pretensioso – durante a elaboração, as análises e as 
projeções estão acima das expectativas de mercado. 
As projeções financeiras são imoderadas e irracionalmente otimistas – os 
cálculos financeiros são elaborados de forma equivocada. Não é levado em 
consideração se o produto/serviço terá aceitação de mercado, a reação dos 
concorrentes, a possibilidade de períodos de sazonalidade do negócio ou 
mesmo problemas na empresa. 
Não está claro como está o produto em termos de produção – durante a 
escrita do Plano, não se explicitou como o produto/serviço vai ser feito e o que 
é necessário para que seja concluído. 
O Plano foi preparado de forma deficiente e não tem aparência 
profissional – a falta de preparação e cuidado do indivíduo pode levar a esse 
pecado. Não fazer revisão ortográfica e a escrita na norma culta, documento 
entregue amassado, molhado e falha de impressão demonstra 
descompromisso. 
Não há definição clara das qualificações da equipe administrativa – a 
intenção é dar credibilidade demonstrando as capacidades e habilidades de 
cada um. Entretanto, é necessário escrever com clareza, inserindo a função a 
formação que possui para desempenhar a função. 
Não está claro por que alguém iria querer comprar o produto ou serviço – 
é necessário deixar claro o (s) motivo (s) das pessoas optarem pela sua 
empresa. O seu produto deve atender a determinadas necessidades das 
pessoas, é necessário deixar claro e não implícito. 
O resumo executivo é muito longo e não vai direto ao ponto – apesar de 
ser uma das primeiras partes do Plano, deve ser o último a ser elaborado, pois 
deve ressaltar de forma sucinta os principais aspectos do Plano, levando em 
consideração o motivo pelo qual foi elaborado. 
O que precisa ficar claro é que um Plano de Negócios é um documento 
fundamental e precisa ser elaborado com muito empenho, pois você pode 
colocar qualquer informação no seu Plano, sem isso corresponder à realidade 
do mercado. Outros erros que são cometidos no documento, conforme o 
Sebrae SP (2015, on-line), são: desconhecer o ramo de atuação; não 
pesquisar o mercado consumidor; desconhecer o mercado fornecedor; 
desconhecer o mercado concorrente; indefinição de produtos e serviços; 
não analisar a localização da empresa; desconhecer o processo 
operacional; desconhecer o volume de produção, de vendas ou de 
serviços; não dar atenção à necessidade de pessoal; e não fazer a análise 
de viabilidade da empresa. 
Para terminar esse tópico, destacamos o pensamento de Sarfati (2017), que 
trata como obstáculos o excesso de otimismo do empreendedor, ignorar 
que existe competição no mercado e a falta de integridade do 
empreendedor, ou seja, como é o histórico de atuação no mercado. 
INICIANDO O PLANO DE NEGÓCIO 
Um Plano de Negócio não possui uma estrutura rígida e, ao pesquisar por 
modelos, iremos encontrar diferentes estruturas. Segue uma sugestão com 
base no Sebrae. 
 
Não é um modelo engessado, porque cada tipo de negócio tem 
particularidades, podendo ser manufatureiras, serviços, virtuais e 
microempresas em geral. 
A partir desses modelos, vamos explicar, de forma geral, cada uma das 
principais etapas do Plano de Negócios. 
SUMÁRIO OU RESUMO EXECUTIVO 
É a principal parte do Plano de Negócios, isso porque contêm as principais 
partes do Plano. Se a elaboração não estiver boa, o leitor pode nem querer ler 
o conteúdo, por isso é necessária atenção total, A recomendação é que tenha 
até três páginas, visto que deve ressaltar os principais pontos da organização. 
Rosa (2007) considera que deve ser inserido um resumo dos principais 
pontos, destacando os diferenciais competitivos do negócio, dados que 
descrevam a área de atuação do negócio, enquadramento tributário, 
missão e visão da empresa, forma jurídica e dados dos empreendedores. 
Orientações para elaboração do Sumário Executivo: 
O que? Qual é o propósito do plano? 
O que está apresentando? 
O que é a empresa? 
Qual é o produto/serviço? 
Onde? Onde a empresa está localizada? 
Onde estão os clientes? 
Por que? Por que você precisa do dinheiro? 
Como? Como investirá o dinheiro? 
Como está a saúde financeira? 
Como está crescendo a empresa? 
Quanto? De quanto dinheiro precisa? 
Como será o retorno do investimento? 
Quando? Quando o negócio foi criado? 
Quando precisará do capital? 
Quando será o pagamento? 
 
ANÁLISE DE MERCADO 
Nessa fase, é necessário pensar sobre o seu mercado e o público-alvo. Por 
isso, precisa ser feito com cautela e buscar informações que correspondam à 
realidade que devem ser: qualitativas - ajudam a compreender 
particularidades do mercado - e quantitativas - retratam em números e 
cifras. 
Perguntas para orientar na análise do mercado e do público-alvo: 
MERCADO DE FORMA 
GERAL 
SEGMENTO DE 
MERCADO 
CONSUMIDORES 
Quais fatores estão 
influenciando as projeções 
de mercado? 
Por que o mercado se 
mostra promissor? 
Qual o tamanho do 
mercado em reais, número 
de clientes e 
competidores?Como o mercado está 
estruturado e 
segmentado? 
 Quais são as 
oportunidades e ameaças 
(riscos) desse mercado? 
Qual o perfil do comprador? 
 O que ele está comprando 
atualmente? 
Por que ele está 
comprando? 
Quais fatores influenciam na 
compra? 
Quando, como e com que 
periodicidade é feita a 
compra? 
Onde moram? (Geografia) 
Como eles são? (Perfil) 
 Como vivem e o que fazem? 
(Estilo de vida) 
Como agem? (Personalidade) 
O que estão comprando? 
Por que estão comprando? 
 
Rosa (2007, p. 22-23), com outra forma de abordagem, considera ser 
necessário pensar a análise de mercado em quatro passos, quando falamos 
em clientes: 
Identificando as características gerais dos clientes: As pessoas físicas. 
Se pessoas jurídicas (outras empresas). 
Identificando os interesses e comportamentos dos clientes. 
Identificando o que leva essas pessoas a comprarem. 
Identificando onde estão os seus clientes. 
Não podemos esquecer dos concorrentes. Rosa (2007) considera importante 
aprender lições com a concorrência por atuar no mesmo ramo, importante para 
pensar nos pontos fortes e fracos entre a concorrência e o seu negócio. Os 
principais aspectos a serem analisados são, conforme Rosa (2007): a 
qualidade dos materiais empregados, o preço cobrado, a localização, as 
condições de pagamento, o atendimento prestado, os serviços 
disponibilizados e as garantias oferecidas. 
Tudo começa com uma pesquisa de mercado em que vai coletar informações 
sobre o que ocorre hoje e as tendências para o futuro. Após a coleta, haverá a 
a análise de mercado que é o momento de também abordar sobre produtos e 
serviços. Estudar o grau de desenvolvimento do produto no mercado é 
importante para saber se o mercado está em expansão, em baixa ou estável. A 
partir daí, é possível fazer alterações no produto por meio de pesquisa e 
desenvolvimento, criar nova linha, tirar do mercado ou mudar o posicionamento 
no mercado. 
ELABORANDO O PLANO: MARKETING, OPERAÇÕES E RECURSOS 
HUMANOS 
MARKETING 
É por meio desse Plano que vamos pensar em ações para chamar a 
atenção do nosso produto/serviço. Essas ações se tornam possíveis ao 
conhecermos bem o mercado e o nosso público-alvo. O Plano de 
Marketing é uma das partes fundamentais do negócio, porque propicia 
entender as melhores formas de criar estratégias adequadas para o negócio, 
sendo que pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações. 
Produtos e serviços: 
A descrição dos produtos e serviços que serão produzidos, vendidos ou 
prestados é importante para posicionar como a organização irá atuar no 
mercado. A escolha da linha ofertada deve estar alinhada ao definido na 
análise de mercado, podendo sofrer alterações conforme se percebe 
mudanças. 
É importante quando analisamos possibilidades de estratégias de marketing, 
conhecer o ciclo de vida do produto. Esse ciclo se refere ao grau de maturação 
que está no mercado: se o mercado está no início, em crescimento, atingiu a 
maturidade ou se está em declínio. Outro aspecto importante, conforme 
Dolabela (2006), é pensar nas características dos produtos, porque é a partir 
daí que vamos pensar em estratégias específicas. 
É importante analisar os atributos do produto, como a marca, a logo, a 
embalagem, a cor, o design e a qualidade. Conhecendo o mercado, você pode 
optar por diferenciações nos aspectos citados, para conquistar determinado 
segmento. A partir desses produtos, podemos tomar as seguintes decisões, 
conforme Dornelas (2005, p. 150): 
Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos. 
Retirar, adicionar ou modificar o (s) produto (s). 
Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características 
técnicas, tamanho, estilo e opcionais. 
Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos. 
Para conseguirmos a diferenciação no mercado, é necessário refletir aspectos- 
-chave do produto. O SEBRAE (2003) sugere uma pergunta principal: que 
produto vender? Tendo isso em mente, perguntas secundárias podem ser 
feitas, como: Qual o fator decisivo para a compra? Que benefícios o cliente 
espera? O que o cliente mais valoriza? Devemos ter em mente que todos os 
atributos relativos ao produto devem ser pensados. 
Preço: 
É o valor do seu produto ou serviço. O preço é determinado por diferentes 
fatores: a pesquisa de mercado que foi feita para a escolha do público-
alvo, os concorrentes, os custos fixos e variáveis, as metas estabelecidas 
para alcançar os objetivos, por exemplo, a conquista de clientes e o 
lançamento de produtos. 
Dornelas (2005, p. 150) nos fornece alguns atributos essenciais para a 
elaboração de estratégias: 
Definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou grupos 
de produtos específicos, para determinados segmentos de mercado. 
Definir políticas de atuação em mercados seletivos. 
Definir políticas de penetração em determinado mercado. 
Definir políticas de descontos especiais. 
Vamos utilizar a metodologia em forma de pergunta norteadora do SEBRAE 
(2003): quanto cobrar pelo produto? Com base nisso, pensamos em questões 
secundárias para elaborarmos estratégias adequadas: 
Está igual, mais alto ou mais baixos que os preços do resto do mercado? 
Se for diferente, qual a razão? 
Os preços do principal concorrente são mais altos ou mais baixos? 
O cliente acha que preço mais alto significa qualidade? 
O cliente está disposto a pagar o preço do produto ou serviço? 
Não há uma receita mágica para deixar o preço no valor ideal. Isso porque 
aspectos, como o aumento e a diminuição da demanda, o clima, as greves, os 
impostos, afetam o valor do preço. 
Outro ponto levantado por Gomes (2005) é a prática de descontos e 
promoções, sendo os mais comuns: o preço promocional (diminuição do valor 
temporariamente), preço por segmentos diferentes (escolha de critério para 
conceder descontos, sendo crianças até 12 anos, um exemplo), preços por 
regiões geográficas (adequação conforme a realidade de cada local e os 
custos embutidos para transporte e armazenamento), preços por 
sazonalidade (escolha de períodos favoráveis a venda de produto), preços 
personalizados (conforme necessidade do cliente, como exemplo, pacotes de 
viagem), descontos para pagamento a vista, descontos por volume de 
compra e concessões para promoções de venda (incentivos para promover 
um produto colocando num local de destaque). 
Os custos e despesas podem ser mais controláveis pela organização com a 
utilização de recursos tecnológicos, mas há o fator posicionamento de mercado 
que afetará o valor do preço final e que deve ser analisado com atenção para 
não dar prejuízo ao negócio. 
Estratégias promocionais: 
A forma de divulgar o produto é essencial. A Promoção tem 3 objetivos: 
“Informar aos clientes potenciais a existência dos produtos e serviços e 
de suas vantagens; informar aos clientes potenciais onde e como obter 
esses serviços; lembrar aos clientes a existência dos produtos e serviços 
oferecidos. ” 
Para Dornelas (2005, p. 151), o que pode ser feito na escolha de estratégias 
mais adequadas, levando em consideração negócios existentes, é: “Definir 
novas formas de vendas; mudar equipe e canais de vendas; mudar 
política de relações públicas; mudar agência de publicidade e definir 
novas mídias prioritárias; definir feiras/exposições que serão priorizadas” 
Para negócios que estejam sendo criados, é necessário elaborar as formas de 
vendas, escolher e capacitar a equipe e os canais de vendas, estabelecer 
políticas de relações públicas, caso seja possível, contratar agência de 
publicidade e definir mídias prioritárias e pensar se é importante e conveniente 
escolher feiras/exposiçõespara divulgar o produto. 
Dornelas (2005) ainda destaca três aspectos na elaboração das estratégias: 
quantidade de pessoas envolvidas, a propaganda e as promoções. Com 
isso, a propaganda deve estar em uma linguagem adequada e as promoções 
devem ser feitas para chamar a atenção. Só comunicar não resolve o 
problema, é necessário que a mensagem seja clara. O cuidado deve ser uma 
palavra-chave, porque o lógico e claro para você pode não ser para o seu 
público. O ponto-chave é que esse conjunto de indivíduos compreenda e 
responda adequadamente. 
Novamente, vamos recorrer ao SEBRAE (2003), que utiliza como pergunta-
base: como promover o produto? A partir daí questões secundárias servem 
para nos orientar: como você promove ou pretende promover a empresa, 
produtos e serviços? Alguma promoção chamou a atenção ultimamente? 
Descubra por quê. Pense uma forma diferente de chamar a atenção do 
consumidor. 
Atualmente, existem diferentes veículos de comunicação com o cliente, como: 
redes sociais, e-mail, banner online, banner impresso, panfleto, faixa, brindes, 
televisão, rádio, jornal, revista, mala direta, busdoor, carro e moto de som, 
eventos, outdoor, venda por meio de displays no próprio ponto de venda, 
dentre outros. 
Praça e estrutura de distribuição: 
A escolha do ponto é importante, para que seja acessível ao público-alvo na 
própria organização e também para a entrega. Em vista desse pensamento, 
Dornelas (2005, p. 150) considera três aspectos importantes a serem pensados 
para elaboração de estratégias adequadas ao negócio: “usar canais 
alternativos; melhorar prazo de entrega; otimizar logística de 
distribuição”. 
A escolha do local e dos parceiros é importante, porque existem diversas 
formas de interação entre uma organização e o cliente. Dolabela (2006) aborda 
as diferentes formas de distribuir os produtos que se referem à possibilidade de 
criar canais alternativos: 
Indústria – Consumidor. 
Indústria – Varejista – Consumidor. 
Indústria – Distribuidor – Varejista – Consumidor. 
Indústria – Atacadista – Distribuidor – Varejista – Consumidor. 
Porém, no caso de serviços, podemos considerar que o prestador de serviço 
pode oferecer este diretamente ou tenha um intermediário que realiza uma 
etapa antes de entregar ao cliente, como acontece com os serviços prestados 
por um contabilista e um advogado, por exemplo. 
Para a elaboração de estratégias adequadas, o SEBRAE (2003) apresenta 
uma pergunta norteadora: como distribuir o produto? Com base nessa 
pergunta, um comércio, uma indústria e as prestadoras de serviços podem 
pensar nos canais de distribuição mais adequados, de acordo com as 
características do negócio. Outras perguntas também sugeridas são: 
Os produtos ou serviços são de fácil acesso para o mercado consumidor? 
Que vantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor? 
Que desvantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor? 
Você oferece alguma facilidade para a compra? 
O ponto ou a distribuição é adequado (a) ao produto ou serviço? Por quê? 
Quantos concorrentes estão ou estarão próximos do negócio? 
OPERAÇÕES 
Cada negócio tem que direcionar atenção ao funcionamento, afinal, se esse 
setor não funcionar, a organização não terá receita, ou seja, é essencial 
planejar formas de maximizar o processo de transformação, que consiste na 
entrada de matéria-prima ou informações que geram os bens e serviços dos 
empreendimentos. Cada tipo de negócio tem características próprias, ou seja, 
indústrias, comércios e prestadores de serviços e, também, em negócios 
físicos e virtuais que funcionam de maneira diferenciada. 
O processo operacional deve funcionar conforme o que for decidido em nível 
estratégico e o setor de operações vai executar. Cabe ressaltar que o Plano de 
Marketing, abordado anteriormente, está alinhado diretamente com a parte 
Produto e Praça. Os principais pontos abordados no Plano Operacional 
são: 
Espaço físico – para abrigar atividades de atendimento ao público, 
recebimento, armazenagem, escritório e outras necessidades conforme a 
organização necessita para desempenhar as atividades 
Layout – refere-se à disposição das máquinas e equipamentos, de modo a 
aproveitar os espaços e otimizar a capacidade produtiva. Em comércios, 
consiste em aproveitar o espaço para apresentar os produtos na vitrine, alocar 
o escritório, espaço para os consumidores degustarem o produto, o caixa, 
dentre outras particularidades. Na prestação de serviços, é importante que o 
ponto seja adequado para a instalação dos equipamentos e materiais 
administrativos para atender os consumidores. 
Necessidades para funcionamento – se for uma indústria, devem existir as 
máquinas, funcionários devidamente qualificados, os EPIs (Equipamentos de 
Proteção individual) e controle de qualidade. Em comércios, há a necessidade 
da força de vendas, dos produtos, dos materiais administrativos, entre outros. 
Nas prestações de serviço, há necessidade de computadores, de softwares 
gerenciais, de internet e outras necessidades conforme o negócio. 
Exigências legais – para negócios que lidam com alimentos, é exigido o curso 
de boas práticas, autorizações de segurança para operar o negócio. 
Descrição técnica do produto/serviço – é importante saber os atributos e os 
processos para fabricar o produto e serviço. Saber a necessidade de mão de 
obra, de matéria-prima, de recursos financeiros e do tempo para içar pronto. 
Fluxograma das atividades – tem como objetivo planejar desde a entrada até 
a saída do produto e/ou serviço e o que pode ser feito no caso de uma 
atividade não ser cumprida satisfatoriamente. A importância do fluxograma é 
orientar a todos de todas as etapas existentes e o que deve ser feito no caso 
de problemas. O fluxograma também pode ser utilizado para organizar os 
processos de compra, armazenamento e vendas. 
Tipo de produção – é elaborada a forma de produção, se será personalizado, 
produzido em pequenos lotes, de forma contínua, como no caso de energia, 
petróleo e água. Outro tipo de produção é feito em massa, ou seja, em grandes 
quantidades, sem a necessidade de mudança, Just in time, é orientado para ter 
o mínimo de estoque possível. 
Planejamento da capacidade de produção – é estruturada a capacidade da 
produção durante o turno de funcionamento. Cabe ressaltar que as máquinas 
não produzem durante todo o turno, pois é necessário esperar que o 
maquinário seja ligado até estar à disposição para a produção e ser acionado 
pelos trabalhadores e, depois, o período necessário para que a máquina seja 
desligada. Também é importante dimensionar o período de tempo para 
percorrer as etapas do processo produtivo. Em comércios e serviços, é 
importante dimensionar a capacidade de atendimento e venda, bem como 
etapas de compra, recebimento e armazenagem para evitar a falta dos bens e 
serviços além do tempo necessário para produzir cada produto/serviço. 
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – existem organizações que possuem 
um setor ligado ao desenvolvimento de produtos, como verificamos em 
montadoras de veículos, empresas de tecnologia e laboratórios, entre outras. 
Formas de controle para o negócio – é exemplificado por softwares 
gerenciais, programas de qualidade, treinamento para assegurar a diminuição 
do desperdício, aumentar a produtividade e diminuir os gargalos na produção. 
Empregados necessários e possibilidade de turnos de trabalho – é 
necessário dimensionar a quantidade de pessoas necessárias para executar a 
produção. 
Terceirização de processos – alguns negócios optam por terceirizar parte do 
processo de fabricação, no caso de indústrias, por exemplo, para atender uma 
demanda extra ou mesmopara diminuição de custos, como ocorre no ramo 
vestuário. Na prestação de serviços, também ocorre com outros agentes, 
realizando processos ou mesmo quando existe necessidade de solicitação de 
serviços para o Poder Público para, depois disso, entregar o serviço finalizado. 
Transporte – a entrega dos produtos e serviços. Essa atividade é importante e 
exige planejamento e dinheiro, pois é necessário dimensionar a forma de 
distribuir (entrega terceirizada ou própria) e também o meio de entrega (moto, 
carro, van, caminhão, barco, navio, trem, avião). Também, o tempo necessário 
para entregar, o possível seguro da carga no caso de acidente, por isso 
algumas empresas utilizam rastreadores. No caso de frota própria, é preciso 
fazer a manutenção dos meios utilizados. Parece uma atividade simples, 
entregar um produto/serviço, mas é bastante difícil, pois envolve recursos e 
tempo de entrega e locomoção. 
Logística reversa – hoje, não devemos nos preocupar somente em entregar 
os produtos, mas também com o descarte, reciclagem ou a reutilização. A 
preocupação com o meio ambiente é uma realidade, pois cada vez 
consumimos mais, explorando os recursos naturais e poluindo o ambiente. 
A elaboração do plano operacional contribui para eliminar gargalos na 
produção/prestação do serviço, otimizar processos, aumentando a eficiência da 
organização. 
Recursos humanos 
O fator humano torna-se uma forma de obter um diferencial nos negócios por 
meio do atendimento ou da disponibilização de serviços. O RH também tem 
como responsabilidade por assegurar que a organização tenha diferenciais 
competitivos e cumpra a missão, a visão por meio de valores definidos e 
praticados. Os principais aspectos a serem elaborados são: 
Recrutamento – uma organização deve direcionar esforços desde o momento 
do recrutamento. Esta é a fase de abrir a vaga para o mercado. Existem duas 
formas de recrutamento: interno e externo. A primeira é feita no próprio 
negócio, ou seja, o gestor busca entre os colaboradores aquele que pode 
preencher o cargo em aberto; em negócios que estão sendo criados, não há 
como fazer esse tipo de recrutamento. O externo busca a vaga no mercado. 
Seleção – a seleção dos funcionários é a etapa posterior ao recrutamento. As 
empresas podem fazer essa triagem por meio da análise do currículo, 
entrevistas, provas, dinâmicas de grupo, prova de aptidão física, dentre outros, 
que a organização considerar mais relevante conforme o tipo do negócio. 
Análise e descrição de cargos – as organizações são estruturadas de forma 
que há a divisão de cargos, sendo que cada indivíduo terá atribuições 
específicas, ou seja, a especialização do trabalho. Essa atividade considera o 
detalhamento das atividades, das habilidades requeridas e da posição na 
hierarquia do negócio sendo fundamental para evitar retrabalhos ou tarefas que 
deixam de ser feitas por falta de clareza. 
Plano de cargos e salários – a valorização profissional é algo que pode reter 
as pessoas para que permaneçam por mais tempo em uma organização. 
Integração – é fundamental lidar com o processo de socialização do 
colaborador, ou seja, preocupar-se com a inserção do colaborador nas 
atividades que irá realizar, na segurança do trabalho, no relacionamento das 
pessoas que fazem parte do negócio. 
Remuneração – é um aspecto para atrair e reter colaboradores. Quanto mais a 
organização se predispor a pagar um valor acima do mercado, tende a chamar 
mais a atenção das pessoas. Entretanto, ressaltamos que não é suficiente 
pensar em pagar bem. Podem ser concedidos benefícios para complementar o 
valor, como bonificações, recompensas, prêmios, incentivo para estudo, auxílio 
creche ou participações no lucro. 
Treinamento e Desenvolvimento – O treinamento dos colaboradores é 
fundamental para que prestem serviço ou produzam mantendo padrão de 
qualidade, porque cada atividade exige habilidades técnicas e sociais. É 
importante definir os cursos necessários, bem como o prazo e a frequência que 
será aplicado aos colaboradores de forma a se preocupar com a saúde física e 
mental. 
O empreendedor precisa ser um líder e saber conduzir a sua equipe. 
Problemas de liderança podem atrapalhar o negócio, e Lam (2013, online) 
aponta cinco erros cometidos por um empreendedor com os membros da 
equipe: não ser claro; somente cobrar; não incentivar a capacitação; 
ignorar o feedback; e ser muito centralizador. 
É importante conhecer práticas de gestão de pessoas, cabe dizer que as 
práticas devem levar em consideração a missão, o tipo de negócio, os níveis 
hierárquicos, o perfil dos membros que trabalham e as práticas do mercado. 
ELABORANDO O PLANO: FINANÇAS E CENÁRIOS DE NEGÓCIOS 
É muito importante que, desde o início do negócio, o empreendedor entenda 
que é fundamental separar as finanças pessoais com os valores da empresa. A 
não separação desses valores é apontada como uma das causas que levam 
empreendedores a dificuldades financeiras e que podem até levar ao 
fechamento do negócio. É por isso que existe o chamado pró-labore que é a 
retirada dos sócios, ou seja, o salário que os proprietários recebem. 
As Projeções de vendas são feitas com base na análise de mercado. Por isso é 
muito importante dimensionar corretamente os valores. Ao dimensionar a 
receita, precisamos levar em consideração a aceitação do mercado, as 
oscilações do mercado, as particularidades do negócio, como 
inadimplência, furtos, perdas no deslocamento, e a sazonalidade. Se a 
procura pelo produto/serviço aumentar, é necessário preparar-se para adequar 
ao aumento no movimento o mesmo em períodos de baixa. 
O investimento inicial é formado pelas despesas pré-operacionais, o 
investimento fixo mais o capital de giro inicial (estoque de materiais diretos para 
produção/prestação de serviço, custo fixo, reserva de capital para suporte de 
vendas a prazo) (DOLABELA, 2006). Outro aspecto importante são os gastos 
com máquinas, equipamentos, imóveis, seguros e aluguel (caso exista), 
essenciais para quem vai começar o negócio. 
De acordo com Dolabela (2006, p. 217), os custos fixos são “valores 
monetários pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento 
do negócio”. 
Os custos variáveis, ainda conforme Dolabela (2006, p. 217), são os “valores 
monetários pagos para obter e utilizar recursos aplicados para produzir 
os produtos ou serviços”. Esses custos ocorrem em função da produção, 
venda ou prestação de serviço, como no caso das matérias-primas. 
É fundamental ter reserva financeira para evitar problemas no capital de giro, 
encurtar o ciclo operacional, ou seja, diminuir a diferença de tempo entre o 
recebimento e as despesas, para que ocorra o recebimento antes do 
pagamento das despesas. 
O SEBRAE (2003) dá como sugestões, quando existe falta de recursos: 
Melhorar o sistema de cobrança da empresa, controlando, de perto, as contas 
a receber. 
Melhorar o sistema de cobrança da empresa, controlando, de perto, as contas 
a receber. 
Melhorar o desempenho dos estoques. 
Programar o pagamento das compras em função dos recebimentos da 
empresa. 
Negociar prazos de pagamento com seus fornecedores. 
Vender ou negociar bens e equipamentos ociosos. 
Pode-se recorrer às soluções externas, como negociar com fornecedor e 
solicitar financiamento. 
É necessário ter em mente, também, que os ativos fixos acabam desgastando-
se com o tempo. Por isso, é muito importante saber que um dos pontos 
abordados no Plano Financeiro é a depreciação. Conforme Dolabela (2006), 
depreciação é um valor que não sai do caixa da empresa, mas que precisa 
ser mensurado, porque a máquina, o equipamento e os recursos acabam 
tendo desgaste e precisamser trocados. 
Outro ponto fundamental no Plano Financeiro é o financiamento dos negócios, 
pode ser por meio de capital próprio, família, anjos, programa 
governamental, bancos, cooperativas, financeiras e até crowdfundings 
(financiamento coletivo). 
Também é relevante, no Plano Financeiro, definir o regime de tributação. Vale 
ressaltar que é importante conhecer o ramo em que atua, pois não deve 
considerar apenas o faturamento, mas a atividade econômica que desenvolve. 
O empreendedor precisa estar atento a alguns conceitos importantes para 
lidar com o aspecto financeiro: 
Capital de Giro – é uma reserva de recursos para enfrentar possíveis 
despesas extras, compras de matérias-primas, pagamentos de fornecedores e 
redução de vendas. A importância em administrar o capital de giro é conseguir 
receber antes de pagar, mas, como isso não é uma situação comum, é 
necessário ter um valor até que receba os recursos para que o negócio se 
mantenha aberto, sem a necessidade de pedir recursos emprestados 
Margem de contribuição – é a diferença que sobra entre receitas e custos 
variáveis que é utilizada para cobrir os custos fixos. A fórmula é: Preço de 
Venda (PV) menos Custos Variáveis (CV). 
Ponto de equilíbrio – volume de vendas necessário para cobrir os custos 
fixos. Existe uma fórmula para saber, que é dividir o valor total dos custos fixos 
pela margem de contribuição. Com isso, saberá se precisa vender mais ou 
menos para alcançar o ponto de equilíbrio. 
Formação do preço – o preço é formado pela medição dos custos mais o 
lucro desejado. 
É necessário dimensionar e controlar a entrada de recursos na organização. 
Vamos apresentar o Fluxo de Caixa, o Balanço Patrimonial e a 
Demonstração do Resultado do Exercício. 
O Fluxo de Caixa é importante porque é possível trabalhar com valores 
previstos e realizados. Com isso, podemos conhecer o saldo, ou seja, se os 
valores que realmente foram previstos se confirmaram. É importante fazer isso 
diariamente para ter um detalhe maior, contudo, deve ser feito pelo menos 
mensalmente. A utilização de um Livro Caixa permite anotar com detalhes os 
recursos, pois serve para registro, e o Fluxo de Caixa, uma análise mais 
completa, gerar relatório diário. 
O Balanço Patrimonial é um documento que permite ter informações 
gerenciais sobre recursos que a organização possui, tanto o dinheiro quanto o 
patrimônio e as obrigações. Uma explicação sobre o Balanço Patrimonial 
bastante pertinente é encontrada em Dornelas (2005), que a define como uma 
ferramenta gerencial que trata do ativo, ou seja, bens e direitos, e do passivo, 
as obrigações, além do patrimônio líquido que são os recursos dos 
proprietários aplicados à empresa. 
Exemplo de Balanço Patrimonial – BP: 
 
É necessário saber que o ativo sempre será igual à soma do passivo com o 
patrimônio líquido. Todo valor que entrar em um dos lados deve ser 
compensado no outro. Nossa legislação normalmente solicita que o balanço 
seja divulgado no final de cada exercício social, mas, como exigem exceções, 
consulte um contabilista para saber a respeito do ramo de negócio em que 
trabalha. 
O Demonstrativo do Resultado do Exercício permite conhecer de forma mais 
aprofundada se o negócio está dando lucro ou prejuízo e os valores envolvidos 
com impostos, custos, despesas e receitas. 
Exemplo de Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE 
ITEM EXPLICAÇÃO 
Receita Bruta Total Geral das Vendas 
(-) Deduções Impostos, devoluções e abatimentos 
= Receita Líquida 
(-) Custos do Período Gastos referentes à produção e à comercialização ou aos 
serviços prestados 
= Lucro Bruto 
(-) Despesas Gastos necessários para que a atividade seja desenvolvida 
(atividades administrativas, de vendas e financeiras) 
= Lucro Operacional 
(+/-) Receita/Despesa 
não operacional 
Não proveniente das operações 
= Lucro antes do 
Imposto de Renda 
 
(-) Imposto de Renda 
= Lucro Líquido 
 
É necessário registrar todos os recursos que entram e saem do negócio, 
porque nesse demonstrativo constam apenas os valores finais. Vale ressaltar 
que, geralmente, o DRE deve contemplar as movimentações até o dia 31 de 
dezembro. 
O empreendedor, além desses demonstrativos, possui, também, outros 
indicadores que são importantes para avaliar a viabilidade do negócio. Vamos 
conhecer alguns deles 
Liquidez – se a empresa é capaz de saldar dívidas. 
Atividade – a rapidez com que os recursos são convertidos em vendas. 
Endividamento – o grau de endividamento do negócio. 
Lucratividade – o quanto é atrativa para o investidor. 
 Existem, também, outras técnicas utilizadas para análise e retorno de 
investimentos, como: 
Payback – tempo para recuperar o investimento. 
Valor Presente Líquido (VPL) – serve para saber o quanto um valor 
representava no passado. 
Taxa interna de retorno (TIR) – serve para avaliar alternativas de 
investimento. É estabelecida uma taxa de retorno desejada conforme projeções 
pessoais e/ou de mercado e, depois, compara-la com a taxa interna de retorno 
do investimento. Se a TIR for maior que a taxa projetada, o projeto deve ser 
aceito, pois está acima do que se pensou. Caso a TIR seja menor, o projeto 
pode ser descartado ou reestruturado (DOLABELA, 2006). 
Outro ponto importante é que para ajudar na elaboração do Plano, uma 
organização precisa ter foco. Você deve ter percebido que ao elaborar um 
plano há inúmeras opções a serem escolhidas. Esse é um dos motivos que três 
indicadores são elaborados: a missão, a visão e os valores. É por meio deles 
que se torna possível estabelecer objetivos que possam realmente ser 
alcançados. 
Missão é o principal orientador da empresa. Deve ser construída em forma de 
afirmação, visando apresentar o motivo da existência do negócio. A existência 
não é pensar somente no produto, mas no benefício que trará para o público, 
devendo ser inspiradora, desafiadora e dificilmente alterada. 
Visão é a situação que o negócio deseja alcançar, também construída em 
afirmação, pode ser alterada, porque o cenário de mercado também muda. 
Valores representam posturas, atitudes e comportamentos necessários na 
relação com o público e que orientam a execução das atividades. 
A estruturação desses norteadores permite à organização fazer uma avaliação 
do cenário em que está e projetar perspectivas para os próximos anos. A 
elaboração dessas possibilidades deve ser tratada de três formas: pessimista, 
realista e otimista. A primeira trata de quando aquilo que foi analisado não 
aconteceu da forma esperada, sendo comum nos primeiros passos do negócio. 
Por isso, é importante iniciar com cautela e projetar os valores financeiros 
(receitas, despesas, imprevistos), e uma dica é projetar por meio de 
porcentagens. Em um cenário negativo, por exemplo, pode se pensar em 
20% a menos do que esperado. A segunda trata do cenário realista, ou seja, a 
real possibilidade conforme as projeções do empreendedor. A última é o 
cenário otimista em que as situações ocorrem além do esperado, sendo, 
também, importante pensar em ações caso isso ocorra. 
Para ajudar a fazer a elaboração de cenários pode ser utilizada a Análise 
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, hreat) ou também chamada de 
Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). Trata-se de uma 
ferramenta gerencial para conhecer pontos internos e externos ao negócio. 
Nessa ferramenta, estudamos dois aspectos: interno e externo. Com as 
oportunidades e ameaças, pensamos fora da empresa, ou seja, os aspectos do 
ambiente (social, econômico, geográfico, demográfico, tecnológico, 
regulamentar) que podem ser positivos ou negativos. Internamente, realizamosanálises das forças e fraquezas, ou seja, tudo que na empresa contribui para 
um bom desempenho e também o que atrapalha na realização do negócio e 
que precisa ser melhorado. Com isso, conseguimos ter um panorama geral do 
negócio, 
Pontos internos: pontos fortes e fracos – em relação aos concorrentes. Ex.: 
treinamento, capital disponível, marketing, colaboradores, máquinas e 
equipamentos. 
Pontos externos: oportunidades e ameaças – em relação ao ambiente em 
que está inserido. Ex.: clima, economia, tecnologia, política e natureza. 
Por fim, o sucesso do plano de negócio não depende apenas da elaboração de 
cada parte, mas saber gerenciar e agir para assegurar que o planejado seja 
realizado e se adaptar aos imprevistos que ocorreram ao longo do caminho. 
 
 
RESUMO UN 5 
INFORMAÇÕES RECENTES SOBRE EMPREENDEDORISMO NO BRASIL 
De acordo com Degen (2009), o empreendedorismo pode ser considerado 
como uma carreira, podemos acrescentar que isso se dá tanto naquele 
indivíduo que empreende como também naquele que intraempreende, ou seja, 
o empreendedor com postura e comportamentos que atua dentro de um 
negócio. 
Há plataformas de projetos em que as pessoas podem ajudar umas as outras 
para que iniciativas sejam colocadas em práticas em nível local, ou seja, na 
mesma região, ou até em outros países e continentes, dando escala global e 
possibilidade de criação de uma rede de empreendedores internacionais. Além 
dessa possibilidade, os escritórios compartilhados, denominados coworking, 
permitem praticar essas atividades presencialmente visto que um mesmo local 
é dividido por empreendedores de diferentes ramos de atuação que, por meio 
de taxas divididas, frequentam o mesmo espaço e podem se ajudar para que 
todos sejam beneficiados. 
O termo startup também tem sido bastante utilizado, tratando de novas 
iniciativas de negócios geralmente vinculados à tecnologia que tem um alto 
potencial de impacto na economia, porque possuem uma característica de 
negócio diferenciado que lhe permite expandir rapidamente, ganhar dinheiro e 
resolver um problema da sociedade. A demanda por produtos e serviços na 
economia brasileira é grande e as startups preenchem essa lacuna ao facilitar 
acesso. 
A situação para o empreendedorismo no Brasil, hoje, é mais favorável, pois 
não vivemos mais em uma era em que a inflação alcançava patamares 
altíssimos em curto período de tempo. A legislação brasileira ainda precisa 
avançar, mas o fato da figura do MEI (Microempreendedor Individual) é uma 
alternativa interessante para formalizar empreendedores, abrindo novas 
possibilidades de negócios pela formalização da empresa. 
Na atualidade, o próprio Poder Público disponibiliza algumas iniciativas 
empreendedoras, criando casas do empreendedor, disponibilizando serviços 
necessários para criar e gerir negócios, investimento em escolas técnicas que 
promovem capacitação, ou mesmo incentivem negócios, como incubadoras, 
encontros de negócios, feiras e eventos. 
Além disso, temos a atuação de organizações, como o SEBRAE, que estão 
atendendo com mais efetividade os pequenos negócios em diversas regiões. A 
Endeavor é um exemplo de organização que apoia empreendedores, contando 
com a participação de indivíduos que já conseguiram sucesso nos respectivos 
negócios. Também há cursos que incentivam iniciativas empreendedoras e 
também capacitam empreendedores em diversas organizações, sendo 
ofertados de forma presencial e a distância que são pagos e também gratuitos. 
A situação ainda está longe de ser ideal, mas há mais acesso à informação e 
ao crédito, sendo que existem possibilidades a fundo perdido, ou seja, não é 
necessário devolver o dinheiro ou a juro zero. Conforme apresentado 
anteriormente, essas iniciativas são importantes porque a maioria dos negócios 
no Brasil é micro e pequeno, os quais geram a maior parte dos empregos. 
Quando os empreendedores abrem os empreendimentos, não recorrem aos 
professores que, nesse caso, podem ser mentores, consultores, entidades de 
apoio ou outras pessoas habilitadas. Com isso, quem sofre a consequência é o 
próprio indivíduo que enfrentará dificuldades que poderiam ser solucionadas 
com ajuda de especialistas. O empreendedor precisa tomar decisões no 
cotidiano do negócio, vamos partir do pensamento de Maximiano, para explicar 
a tomada de decisão, conforme a Figura: 
 
 
 
A primeira fase é o problema que tem origem em uma frustração, ansiedade, 
dúvida, curiosidade, ou seja, o que incomoda o empreendedor. Em um 
negócio, o problema pode ser a falta de consumidores e a diminuição da 
venda, por exemplo. 
A partir disso, é necessário diagnosticar a situação, entender a situação que 
se passa. É nesse momento que se torna importante avaliar a situação de 
forma correta; as diversas formas de apoio ao negócio são fundamentais para 
esse processo e capacitar o empreendedor para que saiba avaliar bem o 
problema. 
Na terceira fase, é fundamental buscar alternativas mais viáveis para a 
solução do problema. Como não é possível seguir vários caminhos ao mesmo 
tempo, será essencial avaliar e escolher o que será feito. 
A quarta etapa é o momento de decidir e implementar o que foi pensado. Essa 
é uma fase crítica, porque, além de ter decidido a ação mais adequada, é 
fundamental implementar da forma certa. 
Somente na quinta etapa, avaliação, será possível saber se o que foi feito 
resolveu o problema ou será necessário reavaliar toda a situação. 
Uma coisa que se torna importante é entender a diferença entre sintoma e 
causa, conforme considera Schmitt (1996). De acordo com o autor, o papel do 
gestor é identificar a causa do problema, ou seja, a origem da situação, porque 
poderá resolver os problemas do negócio com planejamento. É preciso não 
confundir com sintoma, que é uma exteriorização da causa. 
CAUSAS DE MORTALIDADES DE NEGÓCIOS 
Referimos a um negócio que não deu certo e faliu, sendo essa situação 
definida como “incapacidade crônica de pagar o que se deve a alguém” 
(VIAPIANA, 2001, p. 513). Isto é, mortalidade de um negócio é quando uma 
organização interrompe as atividades que estava realizando de forma definitiva, 
que pode acontecer no início das atividades de forma precoce ou quando o 
empreendimento possui um tempo de mercado. 
Falta de planejamento prévio: a elaboração de planejamento antes de abrir a 
empresa é fundamental e não se atentar a essa atividade influencia na 
continuidade da empresa. São o não conhecimento de local apropriado para 
iniciar as atividades, não ter informações sobre os fornecedores, não conhecer 
os aspectos legais do negócio, não ter conhecimento sobre o investimento 
necessário para abrir a empresa e com menor grau de relevância não saberem 
a qualificação necessária dos trabalhadores (SEBRAE, 2014). Um fato que vale 
a pena destacar é que além de não fazer planejamento, os empreendedores 
não buscaram ajuda de especialistas que poderiam ajudar no planejamento. 
Gestão empresarial ineficiente: acontece quando as atividades da empresa 
não são feitas de forma estruturada, o que pode acarretar em sérios problemas 
para a organização. As empresas que costumam, com frequência, aperfeiçoar 
produtos e serviços, permanecer atualizada com respeito às tecnologias, 
buscar a inovação em processos e procedimentos e investir em capacitação, 
tendem a sobreviver mais no mercado. A gestão ineficiente não valoriza o 
investimento em propaganda e divulgação, não acompanha os concorrentes, 
pouco investe em capacitação e foca somente na estratégia de preços baixos 
que nem sempre é a opção mais adequada. 
Comportamento empreendedor inadequado: iniciativa é importante para se 
anteciparàs tendências, e isso tem um propósito que é minimizar riscos que 
fazem parte da rotina de quem assumiu um negócio. Como a jornada 
empreendedora é árdua, torna-se fundamental intensificar o contato com outras 
empresas, bancos, entidades e o Governo para que tenha o apoio e acesso às 
informações para aumentar as chances de sobrevivência da empresa. O 
empreendedor precisa mais do que apenas gerenciar um negócio assegurando 
de que os processos sejam bem feitos, mas precisa permanecer atento ao que 
ocorre no ambiente. As causas citadas abordam a falta de cuidados com a 
gestão e a preocupação com o desenvolvimento da empresa. Ter um negócio 
não é suficiente, é preciso gerenciar de forma planejamento e proativa. 
Condições do mercado desfavoráveis: um dos pontos que deve ser 
analisado pelo empreendedor é o mercado. Não adianta tentar empreender em 
locais desfavoráveis ou mesmo quando o produto está em declínio. 
Falta de conhecimento do mercado: para abrir e manter um negócio nos dias 
de hoje, é importante conhecer o mercado. Isso porque as mudanças 
acontecem de forma cada vez mais rápida, e se você não estiver preparado 
para agir quando se deparar com o problema no nível operacional, ou seja, no 
caixa decrescente, pode ser muito tarde. Ainda mais se não houver um bom 
gerenciamento do luxo de caixa, a situação se agravará ainda mais, 
aumentando as chances de o negócio fechar. A falta de clientes no 
estabelecimento pode ser justamente pela falta de conhecimento do 
comportamento dos consumidores, seja na questão de hábitos, vitrines que 
atraem e práticas feitas pelos concorrentes e fornecedores. 
Carência de legislações: apesar de algumas medidas nos últimos tempos, 
com a criação de secretarias municipais e estaduais, o MEI, o Simples 
Nacional, entre outras, a legislação brasileira possui inúmeras especificidades, 
o que dificulta a atuação das empresas. A carga tributária também é outro 
ponto que dificulta os empreendedores e que deve ser repensada pelo Poder 
Público. Os impostos são importantíssimos para serviços essenciais 
disponibilizados para a população e para manter a atual forma de governo que 
temos, mas o que poderia ser repensado é a forma de cobrança e a unificação 
de processos. A legislação também não regula ou não tem orientações para 
inúmeras áreas, o que dificulta os empreendedores. Outro aspecto é que há 
muitas exigências em alguns setores, o que representa uma dificuldade a ser 
contornada. Essa complexidade leva a outro fator que é o desconhecimento 
dos impostos que são cobrados e o que pode ser feito dentro da legalidade 
para diminuir os valores recolhidos. 
Incapacidade de pagamento: este é outro ponto bastante relevante e que 
deve ser muito destacado: problema financeiro. A incapacidade de pagamento 
é apenas um efeito da falta de controle do empreendedor, causado seja pela 
desorganização ou pela carência de conhecimento gerencial. O problema da 
incapacidade de pagamento ocorre quando existem mais despesas e gastos 
em comparação as receitas. Quando a situação é sazonal, pode ocorrer por 
situações e momentos inesperados, mas quando a situação perdura e leva ao 
fechamento do negócio, o problema é mais sério. A falta de receita ou o 
aumento dos valores que sai do negócio devem ser sinais de alerta quando 
começarem a ocorrer. A situação é diagnosticada no início quando há o 
controle das finanças e pode ser mudada. Outro ponto que deve ser analisado 
para evitar a incapacidade de pagamento é considerar que existem maus 
pagadores, ou seja, aqueles que atrasam os valores ou não pagam, seja por 
má-fé ou falta de condição financeira. 
Habilidades sociais: este é um ponto bastante sério: o tratamento com as 
pessoas. Cada vez mais, as tecnologias estão disponíveis para todos e o que 
faz a diferença é o atendimento. Se não souber tratar bem os colaboradores 
que fazem o negócio funcionar todo dia, executando tarefas administrativas e 
fazendo contato com os consumidores, haverá muitas queixas de ambos os 
públicos. Também, é essencial saber lidar com os consumidores, o que não é 
uma tarefa fácil, que exige paciência, firmeza e poder de negociação. Mesmo 
que não tenha realizado o planejamento, é ao público que deve atender, 
porque abriu um negócio e não tem sentido tratar mal. Outros agentes 
importantes são os fornecedores, a mídia, o sindicato, sócios e Poder Público. 
Como os negócios são formados e gerenciados por pessoas, é fundamental 
saber conviver com as diferenças humanas e com os diferentes interesses que 
cada agente tem no negócio. 
Falta de qualificação e experiência dos gestores: aqueles que vão gerenciar 
o negócio precisam estar capacitados. É muito difícil gerenciar um negócio se 
você não tem nenhuma informação e conhecimento na área. A experiência no 
negócio pode diminuir a falta de qualificação, mas se não tiver nenhum dos 
dois, a situação será bem complicada. 
Alguns dos principais pontos ressaltados nas pesquisas de mortalidade são a 
falta de planejamento e controle financeiro. O primeiro exige conhecimentos na 
área de gestão e o segundo de organização e disciplina. 
FINANCIAMENTO COLETIVO E INVESTIDOR ANJO 
Desde o início dos anos 2010, no Brasil, começaram a surgir alternativas que 
pudessem compensar a forma tradicional de obtenção de crédito via instituição 
bancária. As próprias instituições financeiras criaram novos serviços para 
auxiliar os negócios, mas ainda continuava basicamente as mesmas práticas. 
FINANCIAMENTO COLETIVO 
O financiamento coletivo é uma forma que tem expandido no Brasil, em que o 
objetivo é contribuir para que terceiros possam realizar os projetos. O termo em 
inglês utilizado é crowdfunding e, por meio da internet, as pessoas arrecadam 
recursos para negócios, atividades filantrópicas, viagens, entre outros. Em 
entrevista para o Sebrae (2017, online), Dorly Neto define como: 
O crowdfunding segue a dinâmica da “vaquinha”, ao partir do princípio de que 
pessoas colaboram e, juntas, realizam o que antes não poderiam fazer 
sozinhas. A diferença é que, agora, essa modalidade é potencializada pela 
internet. Não existe nada de mágico nesse processo, é apenas uma forma 
poderosa de realização e de engajamento de pessoas. 
É uma maneira acessível de artistas, ativistas sociais, estudantes, dirigentes, 
empreendedores, pessoas físicas e jurídicas em geral arrecadarem fundos 
para realizarem os objetivos. Um aspecto interessante é que qualquer pessoa 
pode contribuir para os projetos que consideram mais interessantes e, ainda, 
recebe recompensas pela ajuda, que podem ser prêmios, brindes, inclusão do 
nome como patrocinador, entre outros, conforme as particularidades do projeto. 
Cada campanha tem uma página em que são detalhadas as informações do 
projeto, valor arrecadado, o que falta e o tempo restante. A divulgação depende 
da própria pessoa que pode utilizar os contatos do e-mail, redes sociais, celular 
e círculos de convivência para solicitar a contribuição e, também, para que 
divulgue aos contatos de cada um. Os valores doados são conforme a 
campanha que se queira criar, e as recompensas pela colaboração também 
variam conforme o projeto, sendo que as doações podem ficar disponíveis para 
todos visualizarem, ou somente o nome ou esconder somente o valor. Os 
projetos podem ter tempo limitado ou não, vale analisar as características de 
cada um. 
A Kickante ([2018], on-line)1, por exemplo, possui duas formas de campanhas: 
a flexível, que mantém os valores arrecadados mesmo que o prazo terminar, 
ou o formato tudo ou nada, em que o indivíduo tem que devolver o dinheiro 
caso o valor não seja arrecadado dentro do prazo. É necessário ter contas em 
empresas financeirasque realizam transações pela internet, sendo que uma 
bastante conhecida é a Paypal, no caso de quem cria a campanha. Para quem 
financia pode contribuir por boleto, débito automático, crédito ou mesmo pelas 
empresas financeiras do tipo carteira digital. 
Segundo Maximiliano (2015), existem quatro segmentos macros: projetos em 
troca de recompensas; empréstimos para empresas; financiamento de 
startups; e investimento imobiliário. O Começaki (2012, on-line)2, por 
exemplo, atua em oito categorias: ambiental, social, empreendedorismo, 
cultural, jornalística, eventos, esportiva e pessoal. Conforme a Kickante ([2018], 
on-line)1, os sites de financiamento coletivo permitem superar a dificuldade dos 
empréstimos bancários e, até mesmo, de patrocínio 
Conforme Pascoal (2015, on-line)3, os principais passos para obter sucesso 
em financiamentos coletivos são: 
Tenha uma meta realista: é importante pensar no valor mínimo que precisa, 
incluindo as despesas com envios de prêmios, o número de pessoas 
necessárias, todos os custos necessários, os valores a serem repassados para 
a empresa que está disponibilizando o serviço, como taxas administrativas, e 
um percentual de margem de segurança. 
Ofereça recompensas generosas e criativas: para atrair interessados, é 
necessário fornecer um bom incentivo para quem vai doar. Além da 
identificação com o projeto que é importante, recompensar o outro que 
colaborou para a realização do projeto é necessário. 
Mantenha o tema claro: o foco precisa ser claro. 
Escreva um texto pessoal: é importante se identificar fazendo a 
apresentação, disponibilizando vídeo do produto/serviço e do objetivo e isso faz 
as pessoas criarem identificação. Também é importante deixar outras formas 
de contato, porque é comum as pessoas procurarem conhecer se a ideia é 
realmente legítima e o indivíduo que está divulgando na plataforma. 
Divulgue diariamente: é essencial a divulgação, porque somente dessa forma 
conseguirá atingir a meta. 
Persista no plano de Marketing: nada melhor que um conjunto de estratégias 
para atrair pessoas para o seu projeto. 
Engaje seus colaboradores: além de conseguir a doação dos amigos, é 
essencial que as pessoas comprem a ideia e, também, divulguem para a rede 
de contatos. 
Faça as entregas: depois da finalização do projeto e o resultado positivo, é o 
momento de entregar as recompensas para todos aqueles que colaboraram 
para o seu objetivo ser concretizado. 
Atualize o mini blog: é essencial a prestação de contas para quem contribuiu 
e agradecer a todos. 
Finalize a campanha: momento de pagar as taxas administrativas, encerrar a 
campanha e colocar em ação o projeto. 
INVESTIDOR ANJO 
Geralmente empreendedores que apostam em novas ideias, fornecendo 
recursos em troca de participação no negócio. Além do fato do apoio financeiro, 
que varia de R$ 50 mil a R$ 1 milhão, segundo Moreira (2011, on-line)4, o 
investidor anjo visa orientar o empreendedor, contribuindo na formatação do 
modelo de negócio. 
De acordo com Botelho (2015, on-line), os investidores anjo são formados 
por pessoas físicas que investem recursos em ideias de negócios com 
possibilidades de crescimento e, em troca, tornam-se sócios minoritários, 
geralmente 10 a 20%. Os anjos investem quando os negócios estão em 
processo de formação, por isso, escolhem empreendedores que não estejam 
muito distantes, para que possam fazer o acompanhamento mais de perto. 
Ainda conforme Botelho (2015, on-line), é essencial que o empreendedor 
conheça os grupos de investidores anjo existentes e os segmentos que 
procuram investir, bem como os valores geralmente investidos, os critérios que 
costumam levar em consideração para investir em uma empresa, o processo 
seletivo e o acordo para efetivar o investimento. 
De acordo com o SEBRAE (2015), o termo anjo é utilizado porque, além do 
dinheiro investido, também há o aconselhamento para o crescimento do 
negócio e a apresentação para a rede de contatos, o que os diferencia de um 
simples investidor. Os anjos buscam como requisitos de apoio, ainda 
conforme o SEBRAE (2015, on-line): 
Negócios inovadores. 
Mercado com potencial significativo. 
Negócio com potencial de crescimento e alta rentabilidade. 
Valor do investimento abaixo de R$ 1 milhão. 
ACELERADORA E INCUBADORA 
INCUBADORAS 
As incubadoras são organizações criadas para o desenvolvimento dos 
negócios. Com uma equipe especializada, essas entidades proporcionam a 
ajuda necessária para o produto e o empreendedor amadurecer no início das 
atividades. Para compreender a relevância dessas organizações, vamos 
compreender o que elas são e o que fazem. Miyatake (2009) levantou um 
conjunto de definições: 
Dolabela (2006, p. 201): 
Pode ser chamada de “fábrica de empresas”. Tem sido o instrumento mais 
eficiente de suporte às pessoas que querem transformar seus projetos em 
produtos e serviços e um grande estímulo à criação de novos negócios. Ela 
abriga empresas emergentes, em muitos ramos de negócios, nos seus dois 
primeiros anos de vida. 
Dornelas (2005, p. 196): 
É um mecanismo – mantido por entidades governamentais, universidades, 
grupos comunitários etc. – de aceleração do desenvolvimento de 
empreendimentos (incubados ou associados), por meio de um regime de 
negócios, serviços e suporte técnico compartilhado, além de orientação prática 
e profissional. 
Brasil (2000, p. 6): 
É um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e 
pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, de base 
tecnológica ou de manufaturas leves por meio da formação complementar do 
empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais e que, além disso, 
facilita e agiliza o processo de inovação tecnológica nas micro e pequenas 
empresas. 
As incubadoras, como se percebe, são organizações que visam impulsionar as 
chances de sucesso dos negócios ao disponibilizar mecanismos para orientar, 
aperfeiçoar novos negócios com potencial de sucesso. 
Os ramos de atuação são diversificados e podemos conhecer as áreas 
conforme: 
Brasil (2000): 
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (relacionados com 
informática, biotecnologia, química, mecânica de precisão e novos materiais); 
Incubadora de Empresas dos Setores Tradicionais (opera no 
desenvolvimento econômico, como mecânica, eletrônica, confecção, alimentos, 
agroindústria); Incubadoras de Empresas Mistas (assessora empresas de 
base tecnológica e de setores tradicionais). 
Oliveira e Dagnino (2004, p. 9): 
Software/informática; Eletroeletrônica/ automação, Internet/E-commerce; 
Telecomunicações; Químico/ fármaco; Mecânica; Biotecnologia; Design. 
As incubadoras funcionam como ambientes de estimulação ao 
empreendedorismo. Como via de regra, as principais características das 
incubadoras são, Brasil (2000, p. 6): 
Espaço físico individualizado (instalação de escritórios e laboratórios de 
cada empresa admitida); 
Espaço físico para uso compartilhado (sala de reunião, auditórios, área para 
demonstração dos produtos, processos e serviços das empresas incubadas, 
secretaria, serviços administrativos e instalações laboratoriais; 
Recursos humanos e serviços especializados (auxílio às empresas 
incubadas em suas atividades e necessidades específicas); 
Capacitação/Formação/Treinamento de empresários-empreendedores nos 
principais aspectos gerenciais (gestão empresarial, gestão da inovação 
tecnológica, comercialização de produtos e serviços no mercado doméstico e 
externo, contabilidade, marketing, assistência jurídica, captação de recursos, 
contratos com financiadores, engenharia de produção e Propriedade 
Intelectual); 
Acesso a laboratórios e bibliotecasde universidades e instituições que 
desenvolvam atividades tecnológicas; Custos iniciais abaixo dos praticados no 
mercado; 
Mecanismos de estímulo ao empreendedorismo; 
Mecanismos de busca de parcerias comerciais e tecnológicas; 
Promoção e divulgação das empresas (além da inclusão em redes e feiras 
que permitam a troca de informações e de experiências e que propiciem o 
surgimento de novos negócios); 
Apoio às empresas em vias de deixar a incubadora (objetivo de auxiliá-las a 
encontrar instalações adequadas e investidores, entre outros); 
Continuidade de prestação de serviços (para aquelas que deixam a 
incubadora após o período de consolidação e graduação). 
O processo de apoio das incubadoras geralmente varia de dois a três anos. O 
objetivo de uma incubadora é preparar o negócio para que possa prosseguir 
por conta própria e isso é importante para testar a viabilidade do negócio e a 
aceitação do público. Por isso, o ambiente deve ser o mais próximo de como se 
já estivesse no mercado. Antes das incubadoras aceitarem os 
empreendimentos para fazer a incubação, geralmente, é necessário passar por 
triagem que varia conforme o tipo de incubadora. 
Podemos resumir as vantagens de passar por um processo de incubação, 
conforme Miyatake (2009).: 
Lalkaka (1996 apud CARMO; NASSIF, 2005, p. 5): 
A seleção de bons parceiros na comunidade; 
Estabelecimento de metas realistas; 
Equipe gerencial capacitada e dinâmica; 
Instalações que estimulam a criatividade e a interação entre as empresas 
incubadas. 
ANPROTEC (on-line, 2008b: 
Espaços e serviços oferecidos; a própria concepção do sistema de 
incubação propicia o intercâmbio de ideias e tecnologias entre empresários 
incubados; 
Aprendizado da importância de compartilhar o mesmo espaço, realizar 
parcerias e cultivar relacionamentos interpessoais de forma efetiva; 
Ter um projeto incubado significa ter um negócio com grande potencial de 
sucesso, que se desenvolve num ambiente propício para que possa se 
estabelecer no mercado. 
O papel das incubadoras deve estar pautado na geração de trabalho e renda e 
o desenvolvimento local sustentável por meio do estímulo no desenvolvimento 
de novas organizações e dos empreendedores por meio de espaços de 
discussão no coletivo e de valorização do indivíduo. 
ACELERADORAS 
Enquanto em uma incubadora o tempo pode durar dois anos ou até mais, na 
aceleradora o período é entre três e oito meses. Outra característica é que, 
geralmente, as aceleradoras possuem fins lucrativos e possuem recursos para 
ajudar o empreendedor a implementar a ideia, ao contrário das incubadoras 
que podem cobrar taxas pela utilização do espaço físico. Uma peculiaridade 
das aceleradoras é atuar, geralmente, com negócios de base tecnológica. De 
acordo com Spina (2013), se o negócio precisa de mais tempo para crescer e 
não necessita de investimentos, a incubadora pode ser uma opção mais viável. 
Caso contrário, uma aceleradora é mais recomendada. 
Conforme Matos (2013, on-line), as diferenças entre os dois tipos de 
organizações são: 
 INCUBADORA ACELERADORA 
Modelo de 
Negócio 
Sem fins lucrativos, mantida por 
outras instituições 
Com fins lucrativos, mantida por 
investidores privados que esperam 
ganhar dinheiro com o retorno da 
venda das ações das empresas 
apoiadas 
Oferta de 
serviços 
Focada em infraestrutura e espaço 
físico 
Focada na gestão do negócio, 
mentora e networking 
Tempo de 
apoio 
1 a 3 anos 4 a 6 meses 
Investimento Não investe capital no negócio Investe capital inicial no negócio, de 
R$ 20 mil a R$ 100 mil, em geral 
Contrapartidas Pagamento de taxas, geralmente 
subsidiadas, pela empresa incubada 
Cessão de um percentual de 
participação acionária da empresa 
para a aceleradora 
Processo 
Seletivo 
Normalmente, com pouca competição Muito concorrido 
 
A proposta da aceleradora é proporcionar, em pouco tempo, todo o 
conhecimento do mercado necessário para que as empresas comecem a ter o 
retorno do investimento, alavancando a proposta do negócio, por isso, a 
metodologia é diferenciada. Não é necessário enviar Plano de Negócio para 
participar, mas ter um modelo de negócio claro. As aceleradoras são formadas 
por empreendedores ou especialistas de negócios que investem nos 
empreendimentos e, em troca, tornam-se acionistas da empresa. 
De acordo com o SEBRAE (2015, on-line), as aceleradoras buscam negócios 
que podem trazer alto retorno, e não negócios comuns. Outra característica é 
que os empreendedores são os responsáveis pelas aceleradoras e o capital é 
privado. Os serviços oferecidos pela aceleradora são espaços de trabalho, 
consultorias, treinamentos e eventos envolvendo empreendedores com muita 
experiência de mercado, em que é possível ter conversas com especialistas 
para orientação e, também, para encontrar anjos ou, até mesmo, outros 
empreendedores. Conforme Bernardes (2013), existem sete lições que as 
aceleradoras transmitem para as empresas: 
Sócios: de preferência, não atuar sozinho. 
Networking: troca de experiência é fundamental para amadurecer ideias e 
conhecer melhor o mercado. 
Novos produtos: não precisa estar totalmente pronto, mas ter uma versão que 
já possibilita entrar no mercado. 
Marketing: o discurso deve ser sucinto e, ao mesmo tempo, consistente, 
sendo importante refletir em cinco pontos: quem é você, que tipo de problema o 
produto se propõe a resolver, de onde vêm (ou virão) as receitas, quais são os 
pontos fortes e fracos do negócio em relação à concorrência e que tipo de 
ajuda você precisa neste momento. 
Vendas: sugestões de aprimoramento com clientes em potenciais. 
Dinheiro: a busca de investimento é importante e deve ser feita com 
antecedência. 
Estratégias: os fracassos ocorrem e o negócio pode não sobreviver por muito 
tempo, por isso, é importante saber quando é hora de abandonar uma ideia e 
partir para outra. 
EMPRESA JÚNIOR 
Nos dias de hoje, temos a atuação de consultorias juniores que são formadas a 
partir dos cursos de graduação, nas áreas de administração, secretariado, 
engenharia, entre outras. São orientados por professores das áreas, e os 
alunos têm a possibilidade de aplicarem o que aprenderam nas empresas que 
realizam consultorias. De acordo com Richardson (on-line), Empresa Júnior é 
uma associação civil que não possui fim econômico, sendo gerenciada 
por alunos de graduação de estabelecimentos de ensino superior, que 
presta serviços e desenvolve projetos para empresas, entidades e 
sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, sob a orientação de 
professores e profissionais especializados. 
Ainda conforme o autor, os objetivos estão ligados a proporcionar o 
aprendizado de conhecimentos na área de formação, proporcionar uma relação 
com o mercado de trabalho, gerência com autonomia, ou seja, não precisa ser 
dependente da direção da faculdade ou mesmo do centro acadêmico e a 
elaboração de projetos de consultoria na área em que os alunos estão 
estudando. 
Como a maior parte dos negócios são pequenos, uma boa alternativa é 
recorrer às empresas juniores. Os valores são mais baixos que consultorias de 
forma geral, mas isso não quer dizer que a qualidade seja inferior. Empresas 
de eventos, imobiliárias, padarias, pequenas indústrias, empresas de varejo, 
pizzarias, bares, entre outros tipos de negócios são exemplos de empresas que 
podem ser atendidas pelas consultorias juniores. Os serviços disponibilizados 
dependem do porte da organização e, também, dos cursos pertencentes à 
empresa júnior. 
As empresas com foco em gestão, por exemplo, promovem apoio em 
Administração Estratégica, Análise e Estratégiasde Marketing, Gerenciamento 
Financeiro, Gestão de Pessoas, Planejamento e Controle da Produção e Plano 
de Negócios, entre outros, conforme o curso de graduação. 
Para quem pensa em empreender, pode acumular experiência nas empresas 
juniores, porque o trabalho é de um consultor, com isso, saem do mercado com 
conhecimento técnico da graduação e a experiência de ter prestado serviço 
para outros negócios.