Gestão de Stakeholders no Senac Santa Catarina

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Senac Santa Catarina
Gestão dos Stakeholders
Profª Ma. Carolina Mendes
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Quem sou eu
 Diretora de atendimento da 2PRÓ Comunicação, agência de comunicação corporativa sediada em São Paulo (SP)
 Formada em Relações Públicas pela Faculdade Cásper Líbero
 Cursei um ano de Ciências Sociais na Universidade Estadual de Campinas (Unicamp)
 Mestra em Divulgação Científica e Cultural pelo Laboratório de Estudos em Jornalismo (Labjor – IEL), da Unicamp. Ênfase em Análise do Discurso
 Especialista em gestão de marcas pela FGV
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Nossa agenda
 Introdução
 
 Teoria dos Stakeholders na gestão
 Conceituações de Stakeholders 
 Categorização dos Stakeholders
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Introdução
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Relações de poder:
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Ideologia:
 Expressa pela língua. A língua é a base dos processos discursivos.
 Simula os processos históricos da ciência. 
 Existe em um ambiente com sentidos contraditórios.
 Interpela o sujeito em sua fala.
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 Posicionamento deve ter o envolvimento direto das lideranças, em todas as etapas.
 A relação com as organizações é política. As escolhas dos Stakeholders partem de uma decisão baseada em identificação ideológica. 
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 A circulação do sentidos
 Processos paráfrasico e polissêmico. A tensão da língua que dá o sentido das coisas
 O interdiscurso. O que está por trás da evidência da fala.
 A produção da cultura pelas organizações.
Cultura: um conjunto diferenciado de significados
A “ação social”, que é um comportamento distinto da programação genética, biológica ou instintiva, requer significado e, por sua vez, é relevante para dar significado. Os seres humanos são seres interpretativos, instituidores de sentido.
(HALL, Stuart. 1997) 
Os sentidos estão em circulação e não pertencem às marcas e nem a organizações. 
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 A circulação do sentidos
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Fonte: Institute for Crisis Management (ICM)
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Fonte: Institute for Crisis Management (ICM), Abril de 2017
 Mais de 600 mil histórias de crise ao redor do mundo estão no levantamento.
 A maioria das crises poderia ter sido evitada.
 Setores com o maior números de crises são os que mais precisam de mudanças. 
O que está no interdiscurso de marcas que pertencem a esses setores?
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Imagem, identidade e reputação
Há trocas entre corporações e sociedade que parte do conflito. Nesse contexto, surgem processos que envolvem a política. A política é a força que compõe os conflitos de um grupo de pessoas. 
Identidade: é construída pela corporação. Envolve sua visão, missão e valores. 
Imagem: evoca sentidos subjetivos, de acordo com o público. 
Reputação: percepção menos volátil, construída ao longo dos anos. Quanto mais próxima a imagem da reputação, melhor é a construção de identidade ou seja, melhor é o posicionamento da organização. 
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Ativos de Identidade:
 Razão de existir dentro de uma comunidade ou de várias comunidades
 Missão, visão, valores, etc.
 Desenvolvimento da logotipia 
 Mensagens-chave em âmbito público (informação, que ativa o diálogo)
Imagem, identidade e reputação
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Ativos da Imagem: 
 É subjetiva. Está muito relacionada às experiências individuais.
 É fluida e tem múltiplas facetas, de acordo com o público.
 É uma percepção individual, de acordo com ideologia e momento histórico.
 A imagem forma a opinião pública. 
Imagem, identidade e reputação
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Reputação:
 A reputação se constrói pelo posicionamento. Quanto melhor e mais sólido o posicionamento da corporação, mais alinhada à imagem será a reputação. 
 É de longo prazo.
 Requer um trabalho de diálogo e articulação com Stakeholders. Administração das controvérsias pelo conhecimento. 
Imagem, identidade e reputação 
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Teoria dos Stakeholders na gestão
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Teoria dos Stakeholders na gestão
Gerenciamento dos possíveis conflitos advindos de interesses divergentes (FROOMAN, Jeff)
 A organização não é auto-suficiente. Há uma troca constante com o ambiente externo.
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Sistemas Abertos (Open system theory – OST)
(Katz & Kahn, 1966)
 Dizem respeito às relações entre as organizações e o ambiente do qual fazem parte
 Organizações que conseguem processar as informações dos ambientes nos quais estão inseridas estão mais aptas a promoverem mudanças necessárias em seus contextos
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Sistemas Abertos (Open system theory – OST) (Katz & Kahn, 1966)
Ambiente
Elementos que afetam o sistema organizacional
Feedback
Trocas de informação contínuas com elementos externos que balizam as mudanças necessárias
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Teoria das trocas e dependência de recursos
 Um recurso é qualquer coisa que um ator social considere importante
 Dependência é a situação em que um ator social depende de outro para conseguir um resultado
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Dependência de recursos precisa de:
 Concentração (poucos fornecedores)
 Controle
 Pouca capacidade de mobilidade de quem depende do recurso
 Ser um recurso insubstituível
 Essencialidade
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O Poder
Nas relações organizacionais, são fatores estruturalmente determinados para se obter frutos de relações com interesses opostos
O poder depende dos recursos e dos valores atribuídos a esses recursos pelos grupos
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O controle de recursos para influenciar estratégias
 Determina se a empresa consegue os recursos que precisa
Ex.: greve de funcionários.
 Determina se a empresa pode usar seus recursos da forma que quer
A organização consegue o recurso, com ressalvas. Ex.: Samarco, em Mariana. 
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Quando há controle de recursos, os stakeholders demandam uma mudança de comportamento das organizações.
Estratégia de retenção de recursos: impede o recurso de chegar à organização. Poder com o Stakeholder.
Estratégia de usabilidade: não impede o recurso de chegar. Poder balanceado.
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O que determina a pressão do ambiente externo na organização?
Se o grupo de pressão está disposto a quebrar o contrato (relacionamento) com a organização, caso ela não atenda às demandas.
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O nível de dependência da organização em relação a seus públicos determina o tipo de estratégia que será utilizada
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Análise
Super Size Me
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BBC
Matéria de 2003
McDonalds
 Quem eram os grupos de pressão em 2003?
 Por que o McDonalds reposicionou a marca?
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Conceituação dos Stakeholders
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Conceituação dos Stakeholders
 Stakeholders: atores com interesse direto nas ações da organização
 “Grupos que apoiam a organização, sem os quais a organização deixaria de existir” 
Stanford Research Institute apud FREEMAN, R. E.; REED, D. L. 
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Conceituação dos Stakeholders
 Teoria de gestão
 Práticas na gestão estratégica
 Estrutura analítica
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Conceituação dos Stakeholders
 Stokeholders: obrigações invioláveis
Acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e sociedade em geral
 Stakeholders: “grupos que apoiam a organização, sem os quais a organização deixaria de existir” 
Stanford Research Institute apud FREEMAN, R. E.; REED, D. L. 
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Antes de 1970
 Stakeholders estavam na periferia do planejamento estretégico das empresas. Eram considerados dados.
 Hoje estão no centro do planejamento estratégico. Eles participam das decisões, não só influenciam.
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Por que isso?
Até mais ou menos 1970...
Taylorismo/Fordismo: sistema de produção pré-globalização pelo qual se priorizava a hierarquia verticalizada e uma forte incidência do controle sobre a operação dos empregados pela gerência, responsável pela fiscalização do andamento do trabalho. O objetivo era a fabricação das mercadorias de maneira eficiente e com baixo custo, por meio do controle das formas deprodução.
Clara divisão entre vida pública e vida privada
Grandes tensões entre patrões e funcionários, mediadas por sindicatos
Influência dos movimentos hippie, anti-consumo, pelos direitos das mulheres, para que as organizações respondessem à seguinte pergunta: como ter um impacto social positivo?
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Por que isso?
Projeto de Responsabilidade Social Corporativa da Harvard Business School em meados de 1970
 Como as organizações podem responder proativamente às pressões cada vez maiores para uma mudança social positiva?
 Capacidade de resposta, ao invés de responsabilidade das organizações
 No fim da década de 1970, a necessidade de estratégias de gestão de grupos como entidades de classe, governo, concorrentes, funcionários, comunidades do entorno, era uma realidade.
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De meados de 1970 até hoje
 Toyotismo: sistema que valoriza a tecnologia e dá espaço para que o trabalhador exerça habilidades imateriais, ou seja, ele sugere processos, é mais autônomo nas decisões e incorpora sua subjetividade à produção
 Não há divisão entre vida pública e vida privada
 Negociação entre patrões e funcionários, com fraca atuação dos sindicatos (à exceção de alguns que permanecem fortes e agem, fundamentalmente, pelo movimento de greve)
Transferência da atuação política para a esfera privada. Falência do Estado enquanto coisa pública. 
Ascensão do que chamaremos de “sujeito do trabalho” = indivíduos que se assujeitam pelo trabalho, pelas empresas, pelas marcas.
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Administração de controvérsias
De meados de 1970 até mais ou menos os anos 2000
 Formação histórica de conflitos entre capitalistas e trabalhadores que tomam outra forma e levam para as empresas a responsabilidade de realizar o “bem comum”
 Bem comum: um mundo melhor – mensagem abrangente e difusa
 Empresas preocupadas com causas ambientais e em tornar seus negócios sustentáveis, nos aspectos ambiental e social, sem deixar de vislumbrar os lucros 
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Administração de controvérsias
Dos anos 2000 até hoje
 Boom das redes sociais
 Formação ideológica: atingir o bem-estar social dentro do capitalismo
 Bem comum: 
representatividade. Mensagens claras.
 Os stakeholders cocriam 
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Administração de controvérsias
Mudanças no significado da cidadania
 Todos devem ser incluídos no sistema de produção, com diferentes níveis de participação
 O sujeito empresário de si é produtor-consumidor
 Nesta lógica, verifica-se o aumento das discussões sobre equidade e inclusão de interesses diversos, de comunidades diversas
Mudança para a lógica neoliberal:
O mercado cria uma solução para necessidades de uma comunidade/individuo
O próprio individuo é capaz de criar e produzir suas soluções e seu próprio capital
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Conceituação dos Stakeholders
 Urgência (o quanto o público influencia as decisões da empresa naquele momento)
 Legitimidade
 Poder (formal, econômico e político)
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Determinação dos Stakeholders 
 Quem são eles?
 O que eles querem?
 Como eles conseguirão o que querem?
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Governança corporativa (ou democracia corporativa)
(FREEMAN, Richard; REED, David)
 Aumentar o papel do governo nos conselhos ou na tomada de decisão
 Permitir a participação de cidadãos no gerenciamento dos interesses da organização, por meio de diretores de public affairs
 Encorajar a participação ativa dos acionistas (maioritários ou minoritários)
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Governança corporativa (ou democracia corporativa)
(FREEMAN, Richard; REED, David)
 Cada Stakeholder deve ter um tipo de participação, de acordo com a estratégia do negócio
 Os diretores / Conselho devem saber como suas decisões impactam os Stakeholders
 Os líderes devem decidir quais são de fato as questões críticas da organização, considerando os níveis de poder dos diferentes Stakeholders. 
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Categorização dos Stakeholders
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Relacionamentos baseados em recursos
(FROOMAN, Jeff)
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Estratégias de acordo com a influência
(FROOMAN, Jeff)
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Stanford Research Institute (SRI) 
(FREEMAN, Richard; REED, David)
Definição ampla de Stakeholder:
Qualquer grupo ou individuo que interfere em como a organização atinge seus objetivos. Ex.: Agências governamentais, grupos de protesto, concorrência, sindicatos, funcionários, etc.
Definição apurada de Stakeholder:
Grupo identificável ou indivíduos dos quais a sobrevivência da organização depende. Ex.: funcionários, fornecedores, agências governamentais relevantes, entre outros que interferem no dia a dia da empresa.
Grupos de pressão DEVEM ser incluídos nas estratégias
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Mapeamento de Stakeholders 
(FREEMAN, Richard; REED, David)
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Mapeamento de Stakeholders 
(FREEMAN, Richard; REED, David)
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A relação com os Stakeholders não é apenas formal. É, acima de tudo, política. 
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O processo estratégico dos stakeholders
(FREEMAN, Richard; REED, David)
Método que analisa quais Stakeholders estão mais aptos a cooperar para atingir os objetivos de uma organização e como eles podem ser uma ameaça também.
Utiliza uma análise comportamental para dar inputs e cruza com os objetivos dos Stakeholders e resultados estratégicos para outputs
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O processo por auditoria
(FREEMAN, Richard; REED, David)
Método que identifica os Stakeholders e qual a participação deles nas estratégias atuais da organização
Analisa o ambiente do Stakeholder sob o ponto de vista da missão e dos objetivos da organização. Dessa forma, é possível saber quais as preocupações desses Stakeholders.
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Como abordar os stakeholders
(FREEMAN, Richard; REED, David)
Mapear seus stakeholders diretos e indiretos de acordo com a estratégia do negócio
Entender suas necessidades e desenhar produtos e/ou serviços de acordo com essas necessidades (como se fosse um cliente)
Estabelecer um processo de negociação: entender a natureza política dos Stakeholders e gerenciar os conflitos
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Como abordar os stakeholders
(FREEMAN, Richard; REED, David)
Estabelecer uma filosofia de tomada de decisão que seja proativa, e não aconteça apenas na hora dos problemas
Alocar os recursos da organização de acordo com a urgência das reivindicações dos Stakeholders
A sua tomada de decisão deve ter aderência à visão e à missão da organização. Precisa ser verdadeiro!
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Quatro tipos de relação de poder (SIMÕES, Roberto Porto. 1987, p.66-67):
Decisão: autorização que permite o exercício das atividades.
Ex.: Governo.
Consulta: sondados tendo em vista ações da organização.
Ex.: acionistas
Comportamento: atuação que pode frear ou favorecer as atividades da organização.
Ex.: funcionários.
Opinião: influenciadores, que formam a atitude de pessoas em relação a uma organização.
Ex.: jornalistas, blogueiros, ou pessoas comuns.
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É papel da organização educar seus públicos, pelo amplo debate.
FRANÇA, Fábio. Públicos: como identifica-los em uma nova visão estratégica. 2012, p. 3. 
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Públicos são móveis. Você pode encontrar um grupo que é público para uma questão e massa para outra. 
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 Públicos não são gerais
 Grupos que têm conflito com a organização
 Há pressão recíproca
 Públicos podem ou não ser educados pela organização
 Públicos podem ou não ser mapeados pela organização
Stakeholders:
“qualquer individuo ou grupo que pode influenciar ou ser influenciado por atos, decisões políticas, práticas ou objetivos de uma organização” (Freeman in França, 2012, p. 31)
São públicos estratégicos para as atividades da organização
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Crises de imagem
 
Crises de imagem acontecem em tempo real. A estratégia de comunicação deve seantecipar a isso. 
Prevenção: quanto mais a identidade traçada para a marca estiver atrelada à sua reputação, menos ela será atingida pelas crises. Isso demonstra um posicionamento bem trabalhado e uma boa estratégia de comunicação.
 Envolvimento das lideranças. Formação de um comitê de crise. 
 Tomada rápida de decisões. 
 Guia de mensagens-chave para todos os Stakeholders previamente mapeados
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Cases
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Análise de case
United Airlines
Proposta de valor:
A United está focada em ser a companhia aérea pela qual os clientes querem voar, na qual os funcionários querem trabalhar e em que os investidores querem investir.
Fonte: http://newsroom.united.com/corporate-fact-sheet (tradução livre)
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Passageiro foi arrastado de forma brutal de um voo, por conta de overbooking.
 CEO Oscar Muñoz eleito o comunicador do ano pela PR Week, uma das publicações mais relevantes de PR globalmente.
Only two months and change after having undergone a heart transplant, Oscar Munoz returned full time in March 2016 to his role as CEO of United Airlines. Since then, he has continued the unlikely turnaround of United, a feat made more extraordinary given his health crisis just six weeks after he took on the airline's top job. An excellent leader who understands the value of PR, Munoz's ability to connect and share with employees his vision for the airline, and get them to rally behind it, are key reasons PRWeek's editors have named him 2017 Communicator of the Year.
Análise de case
United Airlines
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Caso overbooking – 09/04
 
Providências:
1º comunicado oficial 10/04: Oscar Muñoz minimiza o fato e apoia as ações de seus funcionários. 
CEO Oscar Munoz doubled down in a letter to employees on Monday evening, claiming that employees "followed established procedures" when removing a passenger from a plane because it was overbooked, and calling the passenger "disruptive and belligerent“. 
Dia 11/04
UA perde U$$ 1 bilhão em valor de mercado na bolsa americana
Análise de case
United Airlines
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Caso overbooking – 09/04
 
2º comunicado oficial: 11/04 
The truly horrific event that occurred on this flight has elicited many responses from all of us: outrage, anger, disappointment. I share all of those sentiments, and one above all: my deepest apologies for what happened. Like you, I continue to be disturbed by what happened on this flight and I deeply apologize to the customer forcibly removed and to all the customers aboard. No one should ever be mistreated this way.  
I want you to know that we take full responsibility and we will work to make it right.  
It’s never too late to do the right thing. I have committed to our customers and our employees that we are going to fix what’s broken so this never happens again. This will include a thorough review of crew movement, our policies for incentivizing volunteers in these situations, how we handle oversold situations and an examination of how we partner with airport authorities and local law enforcement. We’ll communicate the results of our review by April 30th. 
I promise you we will do better. 
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United Airlines
Caso overbooking – 09/04
 
3º comunicado oficial: 13/04
We continue to express our sincerest apology to Dr. Dao.  We cannot stress enough that we remain steadfast in our commitment to make this right. 
This horrible situation has provided a harsh learning experience from which we will take immediate, concrete action. We have committed to our customers and our employees that we are going to fix what’s broken so this never happens again. 
First, we are committing that United will not ask law enforcement officers to remove passengers from our flights unless it is a matter of safety and security.  Second, we’ve started a thorough review of policies that govern crew movement, incentivizing volunteers in these situations, how we handle oversold situations and an examination of how we partner with airport authorities and local law enforcement.  Third, we will fully review and improve our training programs to ensure our employees are prepared and empowered to put our customers first.  Our values – not just systems – will guide everything we do.  We’ll communicate the results of our review and the actions we will take by April 30.    
United CEO Oscar Munoz and the company called Dr. Dao on numerous occasions to express our heartfelt and deepest apologies.
 
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United Airlines
Caso overbooking – 09/04
 
Comunicado 27/04
We are pleased to report that United and Dr. Dao have reached an amicable resolution of the unfortunate incident that occurred aboard flight 3411. We look forward to implementing the improvements we have announced, which will put our customers at the center of everything we do.
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Mudanças anunciadas:
Fonte: http://newsroom.united.com/2017-04-27-United-Airlines-Announces-Changes-to-Improve-Customer-Experience (tradução livre)
 Solicitar força policial apenas em casos que ameacem a segurança dos passageiros e da tripulação
 Não solicitar aos passageiros já sentados a saída involuntária do assento, a não ser que a segurança deles esteja em risco
 Aumentar a compensação para clientes que voluntariamente não embarcarem para U$ 10 mil 
 Montar um time para solucionar os problemas dos clientes de forma criativa, como utilizar outros aeroportos, outras companhias ou transporte terrestre para que os passageiros cheguem ao seu destino final
 Assegurar que a tripulação embarque com pelo menos 60 minutos de antecedência
 Criar um treinamento adicional annual para funcionários
 Criar um sistema para solicitar os voluntários a mudar seus planos de viagem
 Reduzir o overbooking
 Encorajar funcionários a resolver os problemas dos clientes no momento em que acontecem
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Erros e acertos:
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Em sua opinião:
 Para quais stakeholders a Marisa estava falando?
 Qual o objetivo da ação?
 Foi eficaz | não foi eficaz?
 Rastro no longo prazo
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Deva Curl
Low Poo e No Poo 
 Termos que ficaram populares no Brasil entre mulheres de cabelos crespos e cacheados, mas que são patenteados pela marca Deva Curl em todo o mundo. 
 Outras marcas passaram a se apropriar dos termos “low poo” e “no poo” em seus rótulos.
 Há diversos fóruns de discussão na internet sobre as técnicas para cabelos cacheados. Entre os fóruns, está o “No Loo e No Poo iniciantes”. 
 Em junho de 2016, a administradora do fórum foi notificada extrajudicialmente. Ela deveria mudar o nome do grupo, as menções às marcas registradas em sua loja vitual, a fim de evitar um processo.
 Ela colocou o caso dentro do grupo do Facebook.
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A marca deu a seguinte explicação em sua página oficial:
“Nós, da Deva® Curl, estamos acompanhando as postagens e questionamentos sobre o uso ilegal das marcas registradas No-Poo® e Low-Poo®, de nossa propriedade, e por isso queremos esclarecer alguns pontos importantes.
As marcas No-Poo® e Low-Poo® referem-se a sinais distintivos registrados, de dois produtos criados e desenvolvidos pela empresa Deva® Curl, que os fabrica e comercializa nos EUA e no Brasil. São dois higienizadores, livres de sulfatos, parabenos, silicones e à base de ingredientes botânicos.
Por serem marcas registradas no Brasil e em vários países do mundo, não podem ser usadas sem nossa autorização como nomes de comunidades ou perfis em redes sociais, a não ser que sejam autorizados pela própria marca Deva® Curl.
Há um equívoco de que não será mais permitido os seus usos em citações para divulgarem esses produtos. É PERMITIDO desde que usados corretamente, como marcas registradas No-Poo® e Low-Poo® e para distingui-los dos demais produtos no mercado em suas atividades comerciais, porém, nunca como nomes genéricos, os quais não são.
Os produtos No-Poo® e Low-Poo® são frutos de muito trabalho e dedicação da Deva® Curl, que investiu muito no seu desenvolvimentoe contínuo aprimoramento. Nós não adaptamos uma linha de produtos para cachos, mas criamos uma linha específica para esse tipo de cabelo, com um ritual próprio e com base em muita pesquisa e investimentos. Estamos abertos para tirar toda e qualquer dúvida. Sempre fomos transparentes em nosso relacionamento com vocês e não será diferente agora.”
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O caso escalou rapidamente nas redes sociais. Milhares de consumidoras insatisfeitas, prometendo nunca mais utilizar os métodos Deva Curl e migrar para outras marcas.
Se você fosse o responsável pela gestão de imagem desta marca, o que você faria?
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A Deva Curl voltou atrás.
Prezada comunidade de cabelos cacheados,
 Escrevo esta carta com o intuito de oferecer minhas mais sinceras desculpas em nome de todos nós da DevaCurl. Em 20 de julho, foi postada, em nossa página brasileira do Facebook, uma notificação judicial não autorizada e incorreta, escrita por nosso advogado no Brasil, o que causou grande confusão e transtorno. Como esta notificação não reflete o propósito ou a política de nossa empresa, decidimos removê-la da página. Por esta falha de comunicação, eu assumo total responsabilidade e gostaria de me desculpar e esclarecer nossa posição.
 Na DevaCurl, nos dedicamos completa e continuadamente a apoiar e fortalecer a comunidade global de cabelos cacheados em todas as suas discussões. Sempre faremos o nosso melhor para incentivar e ampliar este tipo de discussão da maneira mais positiva e proativa possível.
 Não temos absolutamente nenhuma intenção de prevenir, limitar ou restringir qualquer indivíduo, grupo social ou comunidade de cabelos cacheados no Brasil, ou em qualquer outro lugar no mundo, quanto ao uso de nossas marcas registradas no-poo e low-poo em suas discussões, postagens ou comunicações sobre cabelos cacheados.
 Na verdade, nos EUA e ao redor do mundo, ambos os termos são usados frequentemente, e com grande paixão, pelo movimento no poo e pelo método no poo — um método que incentiva o abandono do uso de xampu tradicional e um movimento ao qual nos dedicamos há quase 20 anos e continuamos a apoiar mais do que nunca.
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Sua resposta rápida e passional àquela postagem foi uma prova real do envolvimento da comunidade de cabelos cacheados e sua missão de incentivar uma conversa aberta e sincera sobre cabelos cacheados. A DevaCurl se orgulha de fazer parte desta discussão e eu gostaria de agradecer-lhes pessoalmente por sua devoção e profunda preocupação e, novamente, desculpar-me por qualquer confusão que tenhamos causado.
No momento, estamos trabalhando com parceiros internacionais para resolver completamente este problema e garantir que a conversa sobre no poo continue maior e mais aberta que antes.
Atenciosamente,
 Colin Walsh
 CEO, DevaCurl
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Caso Deva Curl:
 Ultrapassaram os limites da marca. São de uso público.
 São termos que ativam a emoção das consumidoras.
 Outras marcas passaram a colocar em seus rótulos.
 A pressão dos Stakeholders ficou acima das marcas patenteadas.
 A perda de ativos de reputação, neste caso, seria maior, abrindo espaço para a concorrência. 
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Obrigada!
carolmendesb@gmail.com
www.sc.senac.br
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