APOSTILA_LOGISTICA multivix

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DISCIPLINA: 
 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
 
 
AUTORIA: Géssica Germana Fonseca, Carlos Alberto Motta Pratti e André Murilo de 
Souza Cavalcante 
 
Multivix-Vitória 
Rua José Alves, 301, Goiabeiras, Vitória-ES 
Cep 29075-080 – Telefone: (27) 3335-5666 
Credenciada pela Portaria MEC nº 259 de 11 de fevereiro de 1999. 
 
Multivix-Nova Venécia 
Rua Jacobina, 165, Bairro São Francisco, Nova Venécia-ES 
Cep 29830-000 - Telefone: 27 3752-4500 
Credenciada pela portaria MEC nº 1.299 de 26 de agosto de 1999 
 
Multivix-São Mateus 
Rod. Othovarino Duarte Santos, 844, Resid. Parque Washington, São Mateus-ES 
Cep 29938-015 – Telefone (27) 3313.9700 
Credenciada pela Portaria MEC nº 1.236 de 09 de outubro de 2008. 
 
Multivix-Serra 
R. Barão do Rio Branco, 120, Colina de Laranjeiras, Serra-ES 
Cep 29167-172 – Telefone: (27) 3041.7070 
Credenciada pela Portaria MEC nº 248 de 07 de julho de 2011. 
 
Multivix- Cachoeiro de Itapemirim 
R. Moreira, 23 - Bairro Independência - Cachoeiro de Itapemirim/ES 
Cep 29306-320 – Telefone: (28) 3522-5253 
Credenciada pela Portaria MEC nº 84 de 16 de Janeiro de 2002. 
 
Multivix-Castelo 
Av. Nicanor Marques, 245, Centro - Castelo – ES 
Cep 29360-000 – Telefone: (28) 3542-2253 
Credenciada pela Portaria MEC nº 236 de 11 de Fevereiro de 1999. 
 
 
Vitória, 2014 
1 
 
 
Logística Empresarial 
 
Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina 
Diretora Acadêmica: Eliene Maria Gava Ferrão 
Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NEAD – Núcleo de Educação à Distância 
 
 
 
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico 
 
GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial 
 
GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA 
 
Coord. Geral de EAD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Dados de publicação na fonte) 
 
F676 Fonseca, Géssica Germana. 
 Logística empresarial / Gessica Germana Fonseca ; 
Carlos Alberto Motta Pratti ; Cavalcante, André Murilo de 
Souza. – Vitória : Multivix, 2014. 
 
 77 f. : il. ; 30 cm 
 
 Inclui referências. 
 
 1. Logística empresarial. I. Pratti, Carlos Alberto Motta. II. 
Faculdade Multivix. III. Título. 
 CDD: 658.78 
 
 
 
2 
 
 
Logística Empresarial 
 
Disciplina: LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
Autoria: Géssica Germana Fonseca, Carlos Alberto Motta Pratti e André Murilo de 
Souza Cavalcante 
 
Primeira edição: 2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Todos os direitos desta edição reservados à 
FACULDADE BRASILEIRA – MULTIVIX VITÓRIA 
FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA – MULTIVIX NOVA VENÉCIA 
FACULDADE NORTE CAPIXABA DE SÃO MATEUS – MULTIVIX SÃO MATEUS 
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA – MULTIVIX SERRA 
FACULDADE DO ESPÍRITO SANTO – MULTIVIX CACHOEIRO DE ITAPEMIRIM 
FACULDADE DE CASTELO – MULTIVIX CASTELO 
 
http://www.multivix.edu.br 
 
3 
 
 
Logística Empresarial 
 
SUMÁRIO 
 
1º BIMESTRE ............................................................................................ 6 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................. 7 
 
2 PRINCÍPIOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL .................. 8 
2.1 PAPEL DA LOGÍSTICA .................................................................... 9 
2.1.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS ....................................................................... 9 
2.1.2 ATIVIDADES DE APOIO ......................................................................... 10 
 
3 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ................................................... 12 
3.1 ANTES DE 1950 ............................................................................... 12 
3.2 ENTRE 1950 E 1970 ........................................................................ 12 
3.3 ENTRE 1970 E 1990 ........................................................................ 13 
3.4 PÓS 1990 ......................................................................................... 14 
3.5 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA ............................ 14 
 
4 LOGÍSTICA INTEGRADA ........................................................ 16 
4.1 FLUXO DE MATERIAIS ................................................................... 17 
4.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES ............................................................ 18 
4.3 BARREIRAS A INTEGRAÇÃO INTERNA ........................................ 19 
4.4 SISTEMA DE AVALIAÇÃO ............................................................... 19 
4.5 SISTEMA DE AVALIAÇÃO ............................................................... 19 
4.6 PROPIEDADE DO ESTOQUE ........................................................ 19 
4.7 TECNOLOGICA DE INFORMAÇÃO ................................................ 20 
4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO ........ 20 
 
5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ........................................... 21 
 
6 FUNCÕES OPERACIONAIS DA LOGÍSTICA .................... 27 
6.1 PRINCIPIOS DA ARMAZENAGEM .................................................. 27 
4 
 
 
Logística Empresarial 
 
6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM ................................................................. 28 
6.1.2 TIPO DE ARMAZENAGEM ...................................................................... 29 
6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM ......................................................... 30 
6.2 ESTOQUE ........................................................................................ 32 
6.2.1 TIPO DE ESTOQUE ............................................................................... 32 
6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES ...................................................... 34 
6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE ..................................................................... 34 
6.2.4 ALGUNS CONCEITOS E TÉCNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE ............... 34 
6.3 JUST IN TIME (JIT) .......................................................................... 35 
6.4 MOVIMENTAÇÃO ............................................................................ 36 
6.4.1 PRINCÍPIOS DA MOVIMENTAÇÃO ............................................................ 37 
 
2º BIMESTRE ............................................................................................. 43 
7 TRANSPORTE ............................................................................. 44 
7.1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS ..................................................... 45 
7.2 MODAL FERROVIÁRIO ................................................................... 46 
7.3 MODAL RODOVIÁRIO ..................................................................... 47 
7.4 MODAL DUTOVIÁRIO ...................................................................... 47 
7.5 MODAL AQUAVIÁRIO ...................................................................... 48 
7.6 MODAL AEROVIÁRIO ...................................................................... 49 
7.7 FATORES QUE AFETAM OS CURSOS DE TRANSPORTE .......... 49 
7.8 INTREGAÇÃO ENTRE MODAIS ...................................................... 50 
7.9 MULTIMODALIDADE ....................................................................... 52 
 
8 DISTRIBUIÇÃO FISICA ............................................................ 54 
8.1 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA “UM PARA UM” 54 
8.2 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA OOU “UM 
PARA MUITOS” ................................................................................ 55 
8.3 CROSS DOCKING ...........................................................................56 
 
9 LOGÍSTICA REVERSA E A RESPONSABILIDADE 
 
5 
 
 
Logística Empresarial 
 
EMPRESARIAL ........................................................................... 59 
9.1 PROJETO DA REDE LOGÍSTICA REVESTE .................................. 65 
 
10 PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO ............................ 70 
10.1 DIFERENAÇA ENTRE PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO E 
PRESTADOR DE SERVIÇO TRADICIONAL ................................... 71 
10.2 FUNÇÕES DO PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO ............... 73 
10.3 CARACTERÍSITICA DE UM PSL ..................................................... 74 
 
11 BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 76 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
Logística Empresarial 
 
 
 
 
 
1º Bimestre 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
Logística Empresarial 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A logística empresarial é vital para a economia e para a empresa individual. É fator 
chave para incrementar comércio regional e internacional. Sistemas logísticos 
eficientes e eficazes significam melhor padrão de vida de todos. Na firma individual, 
atividades logísticas absorvem uma porção significativa de seus custos individuais. 
 
O conceito de logística, existente desde a década de 40, foi utilizado pelas forças 
armadas norte-americanas. Este se relacionava com todo o processo de aquisição e 
fornecimento de materiais durante a 2º guerra mundial, e foi utilizado por militares 
americanos para atender a todos os objetivos de combate da época. 
 
Segundo definição, Logística é o ramo da ciência militar que lida com a obtenção, 
manutenção e o transporte de materiais, pessoal e instalação. 
 
Porém esta definição esta focada num contexto militar. Uma melhor definição sugere 
que: a logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo 
eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, 
produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de 
consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. 
 
A missão da Logística é dispor a mercadoria ou serviço certo, no lugar certo, no 
tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior 
contribuição à empresa. 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
Logística Empresarial 
 
2 PRINCIPIOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
Os princípios da logística estão intimamente ligados às ações de qualquer Operação 
Logística. Para que a logística cumpra seus objetivos, a coisa certa precisa estar no 
lugar certo, no tempo certo, tendo por base informações integradas que dão as 
diretrizes corretas. 
 
Toda atividade logística se importa em ter os bens ou serviços operados agregando 
valor de: 
 
a) Lugar: estar no lugar certo, no lugar onde deverá ser adquirido ou consumido 
(ex.: consumidor com sede no estádio de futebol, cerveja sendo vendida gelada 
neste e a cerveja em temperatura ambiente no supermercado). 
 
b) Tempo: estar no tempo certo de ser consumido (ex.: cerveja chegando ao estádio 
para a partida de futebol). 
 
c) Qualidade: estar adequado ao consumo, não estar com suas características 
ideais alteradas (ex.: lata de cerveja furada, problemas de higiene, cerveja sem 
gás). 
 
d) Informação: informar de forma adequada o abastecimento (ex.: vendedor de 
cerveja informando a venda da cerveja gelada: “Vai uma geladinha aí, doutor?”). 
 
Este interessante exemplo da venda da cerveja gelada no estádio nos permite 
analisar, na prática, os efeitos da logística na agregação de valor ao produto. 
 
O indivíduo que vai a um estádio de futebol sabe que normalmente não é permitido 
ingressar no mesmo com artefatos perigosos (entre eles garrafas e latas), pois 
podem causar danos a outros. 
 
Em outras palavras: 
9 
 
 
Logística Empresarial 
 
a) Diante de um calor tropical, o torcedor não resiste a uma cerveja para se refrescar 
(e se hidratar) 
 
b) Um copo grande de 300 mililitros custa R$ 3,00, que o torcedor paga com 
satisfação 
 
c) No supermercado, a cerveja (que não estará gelada), custa R$ 0,85. 
 
d) O consumidor pagou 253% a mais e ainda ficou satisfeito (mesmo que seu time 
tenha perdido). 
 
2.1 PAPEL DA LOGÍSTICA 
 
A logística exerce a função de responder por toda a movimentação de materiais, 
dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada da 
matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente. Suas atividades poder ser 
divididas da seguinte forma as atividades primárias e as atividades de apoio. 
 
2.2.1 ATIVIDADES PRIMÁRIAS 
 
As atividades primárias são primordiais para atingimentos dos objetivos logísticos de 
custo e nível de serviços já que ou elas contribuem com a maior parcela do custo 
total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da 
tarefa logística. 
 
Transportes: Atividade muito importante pois absorve de um a dois terços dos 
custos logísticos. É essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem 
providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos 
acabados de alguma forma. Adiciona valor de lugar ao produto. 
 
Manutenção de Estoques: Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de 
produto, é necessário manter estoques, que agem como reguladores entre a oferta e 
10 
 
 
Logística Empresarial 
 
a demanda. Responsável por aproximadamente um a dois terços dos custos 
logísticos. Agrega valor de tempo ao produto. 
 
Processamento de Pedidos: Sua importância deriva no fato de ser um elemento 
crítico em termos de tempo necessário para levar bens e serviços ao clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2.2 ATIVIDADES DE APOIO 
 
Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos 
serem os principais elementos que contribuem para a disponibilidade e a condição 
física de bens e serviços, há uma série de atividades adicionais que apoia estas 
atividades primárias. Elas são: 
 
Armazenagem: Refere-se à administração do espaço necessário para manter 
estoques. 
 
CLIENTE 
Manutenção de 
Estoque 
11 
 
 
Logística Empresarial 
 
Envolve problemas como: localização, dimensionamento da área, arranjo físico, 
configuração do armazém. 
 
Manuseio de Materiais: Está associada com a armazenagem e também apoia a 
manutenção de estoques. Está relacionada à movimentação do produto no local de 
estocagem. 
 
Embalagem de Proteção: Seu objetivo é movimentar bens sem danificá-los além do 
economicamente razoável. 
 
Obtenção: É a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. 
Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da 
programação de compras e da forma pela qual o produto é comprado. Não deve ser 
confundida com a função de compras, pois esta envolve detalhes de procedimento, 
tais como a negociação de preços e avaliação de vendedores, que não são 
relacionados com a tarefa logística. 
 
Programação do Produto: Enquanto a obtenção trata do suprimento (fluxo de 
entrada), a programação do produto lida com a distribuição (fluxo de saída). Refere-
se primariamente às quantidades agregadas que devem ser produzidas, quando e 
onde devem ser fabricadas. 
 
Manutenção de Informação: Nenhuma função logística dentro de uma firma 
poderia operar eficientemente sem as necessárias informações de custo e 
desempenho. Manter umabase de dados com informações importantes - por 
exemplo: localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis 
de estoques - apoia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de 
apoio. 
 
 
 
 
 
12 
 
 
Logística Empresarial 
 
3 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA 
 
3.1 ANTES DE 1950 
 
Até cerca de 1950, a logística permaneceu num estado de dormência. Não havia 
nenhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas fragmentavam a 
administração de atividades-chave em logística. Geralmente, o transporte se 
concentrava na gerência de produção; os estoques eram responsabilidade de 
marketing. 
 
Começaram então a parecer alguns pioneiros, tais como Arch Shaw e Fred Clark 
que identificaram a natureza da distribuição física e a forma como ela discordava da 
criação de demanda do marketing. Muitos dos conceitos logísticos utilizados são 
provenientes da logística militar da Segunda Guerra Mundial, somente depois é que 
esse exemplo militar conseguiu influenciar as atividades logísticas das empresas 
comerciais. 
 
No Brasil, a prioridade era o mercado interno, e o esforço maior, a industrialização, 
como no Governo de Juscelino Kubitschek. Este período ficou conhecido como 
milagre econômico, o Brasil renasce com as montadoras de automóveis e um 
parque siderúrgico. A ferrovia é esquecida e considerada como um sistema de 
transporte ultrapassado, mais de 10.000 km são removidos, destruídos e rodovias 
são construídas por cima de linhas férreas. 
 
3.2 ENTRE 1950 E 1970 
 
Entre as décadas de 50 e 70, com um ambiente voltado para novidades na área 
administrativa, realmente houve a decolagem da teoria e prática da logística. O 
ambiente era propício para novidades do pensamento administrativo. 
 
Muito tempo depois é que percebeu a necessidade de transformar a logística 
empresarial em uma disciplina. Algumas condições econômicas e tecnológicas 
13 
 
 
Logística Empresarial 
 
contribuíram para o desenvolvimento da logística. São elas: 
 
a) Alterações nos padrões a atitudes da demanda dos consumidores; 
b) Pressão por custos nas indústrias; 
c) Avanços na tecnologia de computadores; 
d) Experiência Militar; 
 
No Brasil a década de 60 foi marcada pela desoneração de impostos das 
exportações. Neste período, o Brasil se fecha para as importações, as industrias 
locais tem o privilégio do mercado interno. Há muitos investimentos em infra-
estrutura como estradas, portos, armazéns, aeroportos, energia e saneamento. 
 
3.3 ENTRE 1970-1990 
 
A partir da década de 70, a logística empresarial passou para o estado de semi-
maturidade, já que os princípios básicos amplamente definidos estavam 
proporcionando benefícios a empresas. Mesmo assim, a aceitação do mercado 
ainda era vagarosa, uma vez que as empresas se preocupavam mais com a 
geração de lucros do que com o controle de custos. Contudo, algumas forças de 
mudança e eventos influenciaram cada vez mais a logística, como a competição 
mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação de preços do petróleo, o 
aumento da inflação mundial. Houve mudança de filosofia que passou de estímulo 
de demanda para melhor gestão de suprimentos. 
 
A partir da década e 80, o desenvolvimento da logística tornou-se revolucionário em 
virtude de fatores, como explosão da tecnologia da informação, alterações 
estruturais surgidas nos negócios e na economia dos países emergentes, formação 
de blocos econômicos e no fenômeno da globalização. 
 
Na década de 70, o parque industrial brasileiro se diversificou e os incentivos fiscais 
e financeiros consolidados pelo Programa de Benefícios a Exportação permitiram o 
andamento das exportações de produtos manufaturados e semi-manufaturados. 
Na década de 80, a geração de superávits comerciais, estava voltada para o 
14 
 
 
Logística Empresarial 
 
pagamento da dívida externa. Intensificou a venda de carros, mas existiam fortes 
restrições à importação de máquinas a e equipamentos. 
 
3.4 PÓS 1990 
 
A logística é entendida como a junção da administração de materiais com a 
distribuição física. Isto leva a crer que futuramente a produção e a logística se 
aproximarão cada vez mais não só em conceito, mas também em prática. 
 
No Brasil, esta década é marcada pela abertura dos portos às importações, 
desenhada pelo governo Collor. Os programas de incentivos às exportações são 
suspensos e só voltam em 1994. Destaque: o ressurgimento da Embraer, 
exportadora de aviões. 
 
3.5 IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA 
 
Uma empresa compete com as outras empresas com base em uma ou mais 
prioridades competitivas. 
 
São consideradas vantagens competitivas existentes: 
 
Custo Operações de baixo custo 
Tempo 
Rápido tempo de entrega; Entrega no 
tempo; Velocidade no desenvolvimento 
de novos produtos. 
Qualidade 
Projeto de alta performance; Qualidade 
consistente. 
Flexibilidade Customização; Flexibilidade de volume. 
 
 
Os objetivos operacionais consistem em: Resposta Rápida,Variância Mínima, 
Estoque Mínimo, Consolidação da movimentação, Qualidade e Apoio ao ciclo de 
vida. 
15 
 
 
Logística Empresarial 
 
O maior desafio da logística é: Avaliar os trade offs de custo/ serviço, ou seja, 
equilibrar as expectativas de serviço e os gastos de modo a alcançar os objetivos da 
empresa. Neste caso os trade-offs entre transporte e localização; custo e serviço. 
Os custos logísticos consistem em quase 60% dos custos totais das empresas, 
podemos destacar os principais custos logísticos em: estoques, transportes, 
armazenagem, embalagens, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
Logística Empresarial 
 
4 LOGÍSTICA INTEGRADA 
 
Hoje, a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais 
como a distribuição física. Entretanto, esta integração leva a ligações muito mais 
estreitas com a função de produção/operação em muitas firmas, de modo que pode 
se esperar que produção e logística se aproximarão muito mais em conceito e 
prática. 
 
 
 
Logística Empresarial 
 
 
 
Suprimento Físico Distribuição Física 
(Administração de Materiais) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A logística é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e 
fornecedores. As informações recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa 
na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos. As informações são filtradas 
em planos específicos de compras e de produção. No momento do suprimento de 
produtos e materiais, é iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por 
fim, na transferência de propriedades de produtos acabados aos clientes. Assim, o 
processo tem duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de 
informações. 
 
 
 
Fábricas Fornecedores Clientes 
17 
 
 
Logística Empresarial 
 
4.1 FLUXO DE MATERIAIS 
 
O gerenciamento operacional da logística abrange a movimentação e a 
armazenagem de materiais e produtos acabados. As operações logísticas têm início 
com a expedição inicial de materiais ou componentes por um fornecedor, e terminam 
quando um produto fabricado ou processado é entregue ao cliente. 
 
A partir da compra inicial de materiais ou componentes, o processo logístico agrega 
valor movimentando estoque quando e onde necessário. Se tudo ocorrer 
normalmente, os materiais ganham valor em cada fase de sua transformação em 
estoque acabado. 
 
Para dar apoio à manufatura, oestoque em processo deve ser movimentado para 
satisfazer a montagem final. O custo de cada componente e de sua movimentação 
torna-se parte do processo de agregação de valor. O valor final agregado ocorre 
apenas com a última transferência de propriedade dos produtos aos clientes na data 
e nos locais especificados. 
 
O ponto importante é que, qualquer que seja o tamanho e o tipo da empresa, a 
logística é essencial e requer uma atenção contínua. Para melhor compreensão, é 
útil dividir as operações logísticas em três áreas: 
 
- Distribuição Física: Atividades relacionadas com o fornecimento de serviço ao 
cliente. Estas atividades incluem recebimento e processamento de pedidos, 
posicionamento de estoques, armazenagem e manuseio e transporte dentro de um 
canal de distribuição. Incluem a responsabilidade pela coordenação com o 
planejamento de marketing em áreas como formação de preços, apoio promocional, 
níveis de serviço ao cliente, padrões de entrega, manuseio de mercadoria devolvida 
e apoio ao ciclo de vida. O principal objetivo da distribuição física é ajudar na 
geração de receita, prestando níveis estrategicamente desejados de serviço ao 
cliente, ao menor custo total. 
 
- Apoio a manufatura: Atividades relacionadas com o planejamento, a programação 
18 
 
 
Logística Empresarial 
 
e o apoio as operações de produção. Incluem o planejamento do programa mestre e 
a execução de atividades de armazenagem do estoque semi-acabado, manuseio, 
transporte e sequenciamento de componentes. Incluem a responsabilidade pela 
armazenagem de estoque em locais de fabricação e pela máxima flexibilidade na 
coordenação de postergação, tanto de montagem final quanto geográfica, entre 
operações de produção e distribuição física. 
 
-Suprimento: Atividades relacionadas com a obtenção de produtos e materiais de 
fornecedores externos. Inclui execução do planejamento de recursos, localização de 
fontes de suprimento, negociação, colocação de pedidos, transporte de saída, 
recebimento e inspeção, armazenagem e manuseio e garantia de qualidade. 
Incluem a responsabilidade pela coordenação com fornecedores em áreas como 
programação, continuidade de suprimento, investigação, assim como pesquisas que 
levem a novas fontes ou programas de suprimento. O principal objetivo do 
suprimento é dar apoio a produção ou a revenda, proporcionando compras em 
tempo hábil, ao menor custo total. 
 
4.2 FLUXO DE INFORMAÇÕES 
 
O fluxo de informações identifica locais específicos dentro de um sistema logístico 
em que é preciso atender a algum tipo de necessidade. As informações abrangem 
as três áreas operacionais. O principal objetivo na especificação de necessidades é 
planejar e executar operações logísticas integradas. Em cada área da logística, 
existem necessidade diferentes de movimentação segundo o porte dos pedidos, a 
disponibilidade de estoque e a urgência de atendimento. O objetivo de 
compartilhamento de informação é resolver essas diferenças. É importante enfatizar 
que as necessidades de informações seguem caminhos paralelos ao trabalho real 
executado na distribuição física, no apoio a produção e no suprimento. Embora 
essas áreas executem o trabalho real da logística, a informação facilita a 
coordenação do planejamento e o controle das operações de rotina. Sem 
informação precisa, o esforço despendido pelo sistema logístico pode ser em vão. 
 
19 
 
 
Logística Empresarial 
 
4.3 BARREIRAS A INTEGRAÇÃO INTERNA 
 
As organizações não implementam a integração da logística interna pacificamente. É 
importante reconhecer obstáculos, ou barreiras, que frequentemente inibem o 
processo de integração interna. As barreiras a integração originam-se de práticas 
tradicionais relativas à estrutura organizacional, aos sistemas de avaliação, a 
propriedade do estoque, a tecnologia de informação e a capacidade de transferir 
conhecimento. 
 
4.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
A estrutura organizacional tradicional prejudica a implementação de qualquer 
processo interfuncional. A maioria das organizações está tradicionalmente 
estruturadas de modo a dividir a autoridade e responsabilidade de conformidade 
com o enfoque funcional. A prática tradicional é reunir todas as pessoas 
relacionadas com a execução de um trabalho específico em um departamento, como 
controle de estoque, operações de deposito. Cada uma dessas áreas é responsável 
por alcançar sua própria excelência funcional. No entanto, a integração bem-
sucedida de um processo logístico requer que os executivos transponham a 
estrutura organizacional e adotem a coordenação interfuncional. 
 
4.5 SISTEMAS DE AVALIAÇÃO 
 
Sistemas de avaliação tradicionais também dificultam a coordenação entre funções. 
A maioria dos sistemas de avaliação retrata a estrutura organizacional. Para que se 
obtenha sucesso na integração de funções logísticas, é necessário desenvolver um 
novo conjunto de indicadores de desempenho. 
 
4.6 PROPRIEDADE DO ESTOQUE 
 
O estoque pode ajudar uma função específica a alcançar sua missão. A abordagem 
tradicional de propriedade de estoque é manter um suprimento adequado para se ter 
tranquilidade e oferecer uma proteção em face da incerteza operacional da 
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Logística Empresarial 
 
demanda. A questão básica é a relação custo/benefício e os riscos de obsolescência 
de estoque ou de localização. 
 
4.7 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO 
 
A tecnologia de informação é o recurso-chave para se obter integração. Da mesma 
forma que a avaliação de desempenho, os aplicativos de sistemas de informações 
costumam ser criados tomando como base a estrutura organizacional. Até que 
sejam desenvolvidos esquemas para a transferência de informações, os aplicativos 
existentes podem funcionar como barreiras à integração do processo devido à 
dificuldade de compartilhamento de dados vitais em tempo hábil. 
 
4.8 CAPACIDADE DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO 
 
Na esfera empresarial, conhecimento é poder. Restrições da capacidade de 
compartilhar experiências são uma barreira adicional a integração. Deficiências no 
processo de transferência de informação ou de conhecimento costumam fomentar 
um enfoque funcional, que leva ao desenvolvimento de uma forma de trabalho 
composta de especialistas. Deficiências na transferência de conhecimento também 
podem criar uma barreira para a manutenção do nível de integração quando um 
funcionário experiente se aposenta ou, por qualquer outro motivo, sai da empresa. 
Situação mais grave ocorre quando a empresa não desenvolve procedimentos e 
sistemas para a transferência de conhecimento entre as funções. Os procedimentos 
de transferência desse tipo de conhecimento e experiência são difíceis de 
padronizar. 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
Logística Empresarial 
 
5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
 
É uma abordagem de gestão empresarial voltada a oferecer o máximo de valor 
agregado nos produtos e serviços ao cliente e o máximo de retorno sobre o 
investimento do ativo fixo (o investimento das organizações no negócio), através da 
gestão efetiva e otimizada dos fluxos de materiais, produtos, informações e recursos 
financeiros, de extremo a extremo da cadeia (do início ao fim da área de atividade), 
desde as fontes de suprimentos até o consumidor final. É a integração de todos os 
componentes da cadeia de negócios, sem verticalizar (assumir a operação) as 
atividades, mas com a focalização (dedicação ao que é importante) de cada 
empresa em seu negócio principal. Exemplo prático: a indústria automobilística, no 
exemplo da fábrica de caminhões da Volkswagen, buscou em toda a cadeia de 
fornecedoresa otimização máxima ao seu negócio, entregando a eles parte das 
funções de montagem dos veículos. 
 
Para uma maior compreensão deste conceito, é necessário entender primeiro o 
conceito de canal de distribuição. O conceito de canal de distribuição pode ser 
definido como conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes internos 
e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e 
serviços de determinada empresa. 
 
Entre as funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, 
informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da produção e 
financiamento. Qualquer unidade organizacional que execute uma ou mais funções 
de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os 
diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados 
em dois grupos: membros primários e membros especializados. Membros primários 
são os que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e 
incluem fabricante, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundários 
são os que participam indiretamente, basicamente por meio da prestação de 
serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do produto. 
Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem, 
22 
 
 
Logística Empresarial 
 
processamento de dados e prestadoras de serviços logísticos integrados. 
 
Com a evolução do conceito de marketing e, mais especificamente, das práticas de 
segmentação de mercado e do lançamento continuo de novos produtos, juntamente 
com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição 
vêm-se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da 
competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente 
tendência a especialização, por meio da desverticalização/terceirização. O que 
muitas empresas buscam nesse processo é o foco em sua competência central, 
repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das operações 
produtivas. Uma das principais conseqüências desse movimento foi o crescimento 
da importância dos prestadores de serviços logísticos. 
 
A combinação de maior complexidade com menor controle, conseqüência da 
desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de 
distribuição. O crescente número de participantes trabalhando num ambiente 
competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento de 
custos. A solução para esse problema passa necessariamente pela busca de maior 
coordenação e sincronização, mediante um processo de cooperação e troca de 
informações. É esse esforço de coordenação nos canais de distribuição, por meio da 
integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes, que 
está sendo denominado de Supply Chain Management. Em outras palavras, o SCM 
representa o esforço de integração dos diversos canais de distribuição por meio da 
administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as 
diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final 
até o fornecedor inicial de matérias-primas. 
 
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que 
implica alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de 
diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto 
os trade-offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem se deve 
responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas atividades 
deveriam ser realizadas. 
23 
 
 
Logística Empresarial 
 
Considerando os benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do 
conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham 
implementado. As razões são basicamente duas: a novidade do conceito, ainda em 
formação e pouco difundido entre os profissionais; e a complexidade e da dificuldade 
de implementação do conceito. SCM é uma abordagem que exige mudanças 
profundas em práticas arraigadas, tanto no nível dos procedimentos internos, quanto 
no nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos 
participantes da cadeia. 
 
Em nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais 
resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela 
perseguição simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento 
de uma visão sistêmica em que o resultado do conjunto é mais importante que o 
resultado das partes. Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de 
que deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais 
em benefício do conjunto tem-se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica 
abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das 
atividades por meio da integração das atividades por meio da estruturação de 
processos-chaves na cadeia de suprimentos. 
 
Entre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de 
implementação do SCM, os sete mais citados encontram-se no quadro abaixo: 
 
1- Relacionamento com os clientes 
2- Serviço aos clientes 
3- Administração de demanda 
4-Atendimento de pedidos 
5- Administração do fluxo de produção 
6- Compras/suprimentos 
7- Desenvolvimento de novos produtos 
 
 
Resumidamente, estes sete processos-chaves têm como objetivos principais: 
24 
 
 
Logística Empresarial 
 
1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um 
entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de 
torná-los atrativos para aquela classe de clientes; 
 
2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma 
eficiente a suas consultas e requisições; 
 
3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo 
de equilibrar a oferta com a demanda; 
 
4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega 
combinado; 
 
5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder 
rapidamente às mudanças nas condições do mercado; 
 
6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas 
rápidas e a contínua melhoria de desempenho; 
 
7. Buscar mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no 
desenvolvimento de novos produtos. 
 
A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de 
processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio. Para isso, é necessário 
um esforço dedicado de pessoas compromissadas. As equipes servem para quebrar 
as barreiras organizacionais e devem envolver todos os que participam das 
atividades relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no mercado. 
 
Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é 
saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idéia é que haja um grupo 
permanente de membros-chaves e um grupo de participantes esporádicos, que 
seriam convocados quando necessário. 
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das 
equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas chaves 
25 
 
 
Logística Empresarial 
 
(tempo de entrega, índice de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a 
determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o 
estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas 
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados. 
 
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizaçãode todo o potencial só 
irá ocorrer se a empresa conseguir interligar-se aos participantes externos na cadeia 
de suprimentos. Esses participantes incluem fornecedores, distribuidores, 
prestadores de serviços e clientes. 
 
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se 
crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não 
apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços, mas que também 
sejam sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia ampliada 
deve ser vista como um acordo de longo prazo. 
 
Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento ampliada necessita 
um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das grandes 
empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a integração. O problema é 
que elas estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna 
disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente 
compartilhada com os demais participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, 
fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima. Dar visibilidade as 
informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a 
gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite 
reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial. 
 
Fica evidente que a implementação do conceito de SCM exige mudanças 
significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente 
no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores. 
 
No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito no 
âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de 
26 
 
 
Logística Empresarial 
 
produtos alimentícios e bebidas, por um lado, e os supermercados do outro.embora 
seja enorme o potencial para redução de custos na cadeia, um conjunto de 
mudanças profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por 
exemplo, existe um amplo conjunto de antigas práticas que estão muito arraigadas e 
que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de 
SCM. Entre essas práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, 
ainda fortemente dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos 
preços dos produtos; a grande maioria dos produtos recebida diretamente nas lojas, 
o que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos 
fornecedores; as empresas organizadas em silos funcionais, com compras, logística 
e administração das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; mão-
de-obra atualmente disponível não possui a formação ou capacitação necessária 
para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informação 
ainda apresenta fortes deficiências, principalmente no que diz respeito aos softwares 
de análises de dados, e também aos procedimentos para manutenção dos cadastros 
de produtos e fornecedores. 
 
São muitos os desafios, mas enormes as oportunidades da implementação do 
conceito de SCM no Brasil. O momento é extremamente favorável para esta nova 
oportunidade, que certamente irá aumentar a competitividade e lucratividade das 
empresas que ousarem e saírem na frente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
Logística Empresarial 
 
6 FUNÇÕES OPERACIONAIS DA LOGISTICA 
 
6.1 PRINCÍPIOS DA ARMAZENAGEM 
 
É possível estabelecer alguns princípios básicos de armazenagem: 
 
a) Planejamento - avaliação prévia da área de armazenagem antes de aceitar a 
contratação e um determinado lote a armazenar, verificando a existência de 
condições físicas e técnicas. 
 
b) Flexibilidade Operacional - Adaptabilidade de praças, corredores, portas e 
equipamentos disponíveis em uma área de armazenagem, de forma a receber 
com facilidade, simultânea ou sucessivamente, produtos com diferentes 
características de manuseio. 
 
c) Simplificação do fluxo - desenvolvimento, adaptação e ou implantação do 
arranjo físico de uma área de armazenagem, levando em conta as características 
dos equipamentos disponíveis e a localização de portas e corredores, com o 
objetivo de simplificar ao máximo os fluxos de entrada e de saída, de forma a 
obter a maior produtividade possível. 
 
d) Integração- planejar a integração do maior número de atividades possível 
simultaneamente, coordenando todas as operações. 
 
e) Otimização do espaço físico - armazenamento técnico e seguro, possibilitando 
a fácil movimentação da maior quantidade possível de mercadorias em uma única 
área de armazenagem, observando a resistência estrutural do piso e a 
capacidade volumétrica da área. 
 
f) Otimização de equipamentos e mão de obra - analise, desenvolvimento, 
padronização, sistematização e implantação de procedimentos direcionados ao 
dimensionamento e a racionalização dos equipamentos de movimentação e 
equipes de trabalho. 
28 
 
 
Logística Empresarial 
 
g) Verticalização - aproveitar os espaços verticais da melhor maneira possível, sem 
perder de vista a segurança. 
 
h) Mecanização - avaliação quanto a real necessidade e relação custo - beneficio 
da mecanização dos procedimentos de movimentação de mercadorias. 
 
i) Automação - avaliação quanto a real necessidade e relação custo-beneficio de 
automatizar o gerenciamento da armazenagem, sistema de controle e demais 
sistemas administrativos. 
 
j) Controle- planejamento, implantação e acompanhamento metódico de um 
adequado sistema de registros dos recebimentos, tempo de permanência da 
armazenagem, entregas e controle do inventário físico de mercadorias, 
possibilitando a sua identificação e retirada imediatas. 
 
k) Segurança - dotar a área de armazenagem de sistemas que garantam a 
integridade física das mercadorias armazenadas. 
 
l) Preço - compatibilidade dos preços calculados a partir da estrutura de custos 
resultante do planejamento empresarial com o praticado pelas empresas 
congêneres no mercado. 
 
6.1.1 CUSTOS DA ARMAZENAGEM 
 
Os custos básicos de uma operação de armazenagem que requerem maior atenção 
em seu controle são os descritos abaixo. 
 
1. Espaço para armazenagem e atendimento de pedidos 
2. Forma de ocupação do espaço físico destinado à armazenagem 
3. Equipamento utilizado 
4. Mão-de-obra empregada 
5. Sistema de controle da armazenagem 
 
29 
 
 
Logística Empresarial 
 
O sistema de armazenagem a ser empregado difere para cada tipo de material, 
política de estoques que a empresa emprega e mercado em que atua. Para tanto, 
teremos diversos tipos de sistemas de armazenagem, com tecnologias cada vez 
mais diferenciadas ao longo das necessidades da empresa. 
 
6.1.2 TIPOS DE ARMAZÉM 
 
Citaremos a seguir os principais tipos de organizações existentes na área de 
armazenagem. 
 
1. Armazéns/Terminais EADI – Estações Aduaneiras do interior 
Foco: armazenamento de mercadorias retidas na alfândega e execução de 
processos primários de fabricação (sem transformação de produto). 
 
2. Armazéns/Terminais Carga Geral 
Foco: armazenamento de mercadorias gerais, não tendo especialização. 
 
3. Armazéns/Terminais Frigoríficos 
Foco: armazenamento de mercadorias que necessitam de refrigeração controlada. 
 
4. Armazéns/Terminais Portuários: Públicos e Privados 
Foco: armazenamento de cargas retidas na alfândega, em recintos portuários 
controlados. 
 
5. Armazéns/Terminais Aeroportuários: Públicos e Privados 
Foco: armazenamento de cargas sujeitas à alfândega em recintos aeroportuários 
controlados.6. Armazéns/Terminais Contêineres 
Foco: armazenamento de contêineres, podendo ser retidos na alfândega ou não. 
 
7. Armazéns/Terminais Granéis: Líquidos e Sólidos 
Foco: armazenamento de mercadorias sem embalagem, em estado natural. 
30 
 
 
Logística Empresarial 
 
8. Armazéns/Terminais Industriais ou Comerciais - Centros de Distribuição 
Foco: realizar a gestão dos estoques de mercadorias na distribuição física. 
 
As atividades englobam recepção, expedição, manuseio e armazenagem de 
mercadorias, administração de informações, emissão de notas fiscais, 
conhecimentos de transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregação 
de valor intrínseco (físico), como a colocação de embalagens e rótulos e a 
preparação de kits comerciais (compre dois e leve três, por exemplo). 
 
6.1.3 SETE PASSOS DA ARMAZENAGEM 
 
Os sete passos de desenvolvimento de um plano para a armazenagem adequada, 
profissional e lucrativa serão observados abaixo. 
 
1. Entender o processo atual de armazenagem 
 
Como base para o processo do Plano Estratégico, as seguintes perguntas deverão 
ser totalmente respondidas: 
Qual a variedade dos SKUs (itens de estoque unitário) que está sendo oferecida? 
Qual a quantidade adicional dos SKUs solicitada pelos seus clientes? 
Qual a quantidade adicional dos SKUs que o marketing está solicitando ou 
considerando? 
Quais são os atuais processos de atendimento feitos pelo armazém? 
 
2. Estabelecer objetivos, prioridades e critérios de avaliação 
 
Interagir com a liderança da empresa para estabelecer os objetivos de curto, médio 
e longo prazos para a Armazenagem Ideal. Entender as prioridades da organização 
com relação ao serviço ao cliente, às ameaças competitivas, pontos fracos, pontos 
fortes e oportunidades, redução de inventário, restrições de capacidades e outros 
fatores que podem impactar a direção estratégica da armazenagem. Ao mesmo 
tempo, entender o critério de avaliação a ser utilizado na análise qualitativa de níveis 
e abordagens alternativas para a Armazenagem Ideal. 
31 
 
 
Logística Empresarial 
 
3. Estabelecer um Banco de Dados 
 
Obter as seguintes informações operacionais: 
Previsão de mercado para negócio global e crescimento dos SKUs. 
Histórico de pedidos para determinar o perfil do pedido e análise ABC. 
Características do produto (isto é, definições da carga unitária). 
Atual layout da instalação, local e restrições. 
Atuais custos de armazenagem. 
Critérios de avaliação e fatores econômicos. 
Atuais procedimentos de estocagem, separação e embalagem 
Visão mensal dos níveis de estoque por produto 
Grau de informatização utilizado no armazém 
 
4. Identificar e documentar estratégias alternativas para Armazenagem Adequada. 
 
Usando os dados que foram coletados, determinar o que é comum entre as várias 
ofertas de produto, ou seja, verificar o que é de uso comum. Depois, analisar o 
processo de produção para determinar em que ponto a Armazenagem Ideal será 
mais benéfica e menos obstrutiva, como será geradora de ganhos operacionais. 
Elaborar e analisar abordagens alternativas sob medida, incluindo o 
desenvolvimento das necessidades de equipamento, materiais, mão-de-obra, 
sistemas e capital. Em cada alternativa, revisar o processo de adequação para 
determinar o tempo do ciclo e, então, compará-lo com o atual “lead-time” do pedido 
(período que demora para atender plenamente o pedido de reposição). Baseado na 
análise, determinar o correto mix de produtos genéricos para realizar o inventário de 
produtos acabados. Uma vez determinado o mix, projetar os níveis apropriados de 
inventário. Baseado nestas projeções, desenvolver configurações e/ou opções 
alternativas de estocagem. Definir projeção de espaço, equipamento e pessoal para 
cada alternativa. 
 
 
 
 
32 
 
 
Logística Empresarial 
 
5. Avaliar as estratégias alternativas do sistema de controle 
 
Avaliar as estratégias alternativas disponíveis do sistema de administração do 
armazém que atendam à funcionalidade global de Armazenagem Ideal. Assegurar 
que a solução WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazéns) possa incorporar 
uma função de programação de atividades. 
É crítico que seja estabelecida uma lista de requisitos. 
 
6. Avaliar planos estratégicos alternativos da Armazenagem Ideal 
 
Definir os custos de investimento, instalação e operação de cada alternativa. 
Executar uma análise econômica e uma análise qualitativa. Selecionar a melhor 
alternativa estratégica de Armazenagem Ideal, baseada nas avaliações econômicas 
e qualitativas globais. 
 
7. Desenvolver um plano de ação 
 
O Plano Estratégico de Armazenagem Ideal selecionado deve ser traduzido em um 
plano de ação da empresa. O plano de ação deve estar em fase e ilustrar 
claramente os sistemas de movimentação de materiais, sistemas de estocagem, 
sistemas de produção e embalagem e sistemas de controle de material para o Plano 
Estratégico da Armazenagem recomendado. 
 
6.2 ESTOQUE 
 
6.2.1 TIPOS DE ESTOQUE 
 
1. Estoque de Proteção ou Hedge Inventory - É feito quando excepcionalmente 
está previsto um acontecimento que pode colocar em risco o abastecimento normal 
de estoque e gerar uma quebra na produção e/ou vendas. Normalmente são greves, 
problemas de novas legislações, período de negociação de nova tabela de preços, 
etc. 
33 
 
 
Logística Empresarial 
 
2. Estoque de Segurança ou Safety Stock - Quantidade mantida em estoque para 
suprir nas ocasiões em que a demanda é maior do que a esperada e/ou quando a 
oferta para repor estoque ou de matéria-prima para fabricá-la é menor do que a 
esperada e/ou quando o tempo de ressuprimento é maior que o esperado e/ou 
quando houver erros de controle de estoque que levam o sistema de controle a 
indicar mais material do que a existência efetiva. 
 
3. Estoque em trânsito - Refere-se ao tempo no qual as mercadorias permanecem 
nos veículos de transporte durante sua entrega. 
 
4. Estoque Inativo - Refere-se a itens que estão obsoletos ou que não tiveram 
saída nos últimos tempos. Este tempo pode variar, conforme determinação do 
próprio administrador do estoque. 
 
5. Estoque Máximo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que 
ocorra o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espaço ou 
financeiro. 
 
6. Estoque Médio - Refere-se a quantidade determinada previamente, que 
considera a metade do lote normal mais o estoque de segurança. 
 
7. Estoque Mínimo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que 
ocorra o acionamento da solicitação do pedido de compra. Às vezes é confundido 
com "Estoque de Segurança". Também denominado "Ponto de Ressuprimento". 
 
8. Estoque Pulmão - Refere-se a quantidade determinada previamente e de forma 
estratégica, que ainda não foi processada. Pode ser de matéria-prima ou de 
produtos semi-acabados. 
 
9. Estoque Regulador - É normalmente utilizado em empresas com várias 
unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir possíveis 
faltas em outras unidades. 
34 
 
 
Logística Empresarial 
 
10. Estoque Sazonal - Refere-se a quantidade determinada previamente para se 
antecipar a uma demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro, fazendo com 
que a produção ou consumo não sejam prejudicados e tenham uma regularidade. 
 
6.2.2 CUSTOS ASSOCIADOS A ESTOQUES 
 
Excluindo o custo de aquisição da mercadoria, os custos associados aos estoques 
podem ser divididos em três categorias: 
 
a) Custo de pedir- Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo 
de aquisiçãode quantidades requeridas para reposição de estoque. Os custos de 
pedir são definidos em termos monetários por pedido; 
 
b) Custos de manter estoque- Estão associados a todos os custos necessários 
para manter certa quantidade de mercadorias por um período de tempo; e 
 
c) Custo total- É definido como a soma dos custos de pedir e de manter estoque. 
 
6.2.3 OBJETIVOS DO ESTOQUE 
 
a) Objetivos de Custo - O objetivo é encontrar um plano de suprimento que 
minimize o custo total; 
 
b) Objetivos de Nível de pedir- O objetivo é obter o máximo equilíbrio entre a 
produção e o custo total de estoque, de um lado, e o nível de serviço prestado 
aos clientes, de outro lado. 
 
6.2.4 ALGUNS CONCEITOS E TÉCNICAS DE CONTROLE DE ESTOQUE 
 
a) Métodos de empurrar estoque (tipo push)- Um método popular de gestão de 
inventário, especialmente quando há mais de um depósito no sistema de 
distribuição, é alocar estoques aos armazéns conforme a necessidade esperada 
nos mesmos. Este enfoque é particulamente vantajoso quando os lotes 
35 
 
 
Logística Empresarial 
 
econômicos de produção ou compra são maiores que as necessidades de curto 
prazo dos depósitos. As questões básicas que o método deve responder são: 
quanto estoque deve ser enviado para cada depósito? Como alocar as sobras do 
balanço entre oferta e demanda entre os diversos armazéns? 
 
b) Métodos de puxar estoques (tipo pull) - Pode-se manter controle mais apurado 
dos estoques se cada local de armazenagem for tratado separadamente dos 
outros. Apenas o estoque necessário para atender a demanda daquele ponto 
precisa ser mantido. 
 
 Estoque para demanda- Um dos sistemas de puxar estoques mais simples e 
comum. Muitos métodos de fácil entendimento, apesar de não serem os 
teoricamente mais eficientes, são os melhores na prática, pois são sempre 
bem executados. A idéia básica do método é manter os níveis de inventário 
proporcionais a sua demanda. 
 
 Ponto de Reposição- Conhecido também como método do estoque mínimo, 
objetiva manter investimento ótimo em estoques. Ou seja, caso o estoque 
esteja muito elevado, os custos de sua manutenção serão excessivos. Caso 
esteja muito baixo, podem-se perder vendas ou ocasionar freqüentes paradas 
na produção. 
 
6.3 JUST IN TIME (JIT) 
 
Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Ele 
possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da 
quantidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos, 
utilizando o mínimo de recursos. 
 
A técnica JIT é vantajosa quando (1) os produtos têm alto valor unitário e 
necessitam de alto nível de controle, (2) necessidades ou demandas são conhecidas 
com alto grau de certeza, (3) os tempos de reposição são pequenos e conhecidos e 
36 
 
 
Logística Empresarial 
 
(4) não há benefício econômico em suprir-se com quantidades maiores que as 
requeridas. 
 
O JIT requer os seguintes princípios: 
 
a) Qualidade - deve ser alta porque distúrbios na produção por erros de qualidade 
reduzirão o fluxo de materiais; 
 
b) Velocidade - essencial em caso de pretender atender à demanda dos clientes 
diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques; 
 
c) Confiabilidade - pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção; 
 
d) Flexibilidade - importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, 
atingir fluxo rápido e lead time curtos; 
 
e) Compromisso - Essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de 
modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e no local determinado sem 
que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias 
para venda. 
 
6.4 MOVIMENTAÇÃO 
 
A análise de terceirização ou não das atividades de armazenagem está diretamente 
ligada à crítica dos seguintes itens::Foco da organização, Nível de risco estratégico, 
Gerenciamento: disponibilidade e filosofia, Capital: custo e disponibilidade, Mão-de-
obra, Flexibilidade, Controle. 
 
Mas ainda podemos focar claramente que a decisão em realizar o processo de 
armazenagem e, consequentemente, a movimentação de materiais foca-se em duas 
contundentes perguntas: Sua organização possui, atualmente, gerenciamento 
suficiente para uma nova operação de armazenagem? Se a resposta for não, qual é 
o risco de uma terceirização com pessoas desconhecidas? 
 
37 
 
 
Logística Empresarial 
 
6.4.1 PRINCÍPIOS DA MOVIMENTAÇÃO 
 
1. Princípio do planejamento: É necessário determinar o melhor método, do ponto 
de vista econômico, para a movimentação de materiais, considerando-se as 
condições particulares de cada operação. 
 
2. Princípio do sistema integrado: Devemos planejar um sistema que integre o 
maior número de atividades de movimentação, coordenando todo o conjunto de 
operação. 
 
3. Princípio do fluxo de materiais: É fundamental planejar o fluxo contínuo e 
progressivo dos materiais. 
 
4. Princípio da simplificação: Devemos procurar sempre reduzir, combinar ou 
eliminar movimentação e/ou equipamentos desnecessários. 
 
5. Princípio da gravidade: A força motora mais econômica é a gravidade. Ao 
armazenar, lembre-se de usá-la para evitar empilhadeiras, esteiras etc. 
 
6. Princípio da utilização dos espaços (Princípio da verticalização): O 
aproveitamento dos espaços verticais contribui para o descongestionamento das 
áreas de movimentação e para a redução dos custos da armazenagem. 
 
7. Princípio do tamanho da carga (Unitização): A economia em movimentação de 
materiais é diretamente proporcional ao tamanho da carga movimentada. 
 
8. Princípio da segurança: A produtividade aumenta conforme as condições de 
trabalho tornam-se mais seguras. 
 
9. Princípio da mecanização - automação: Usar equipamento de movimentação 
mecanizado ou automático sempre que possível e viável. 
 
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Logística Empresarial 
 
10. Princípio da seleção de equipamento: Na seleção do equipamento de 
movimentação, considerar todos os aspectos do material a ser movimentado, o 
movimento a ser realizado e o(s) método(s) a ser(em) utilizado(s). 
 
11. Princípio da padronização: Padronizar métodos, bem como tipos e tamanhos 
dos equipamentos de movimentação e das cargas utilizadas. 
 
12. Princípio da flexibilidade: Procurar sempre equipamentos versáteis, pois o seu 
valor é diretamente proporcional à sua flexibilidade. 
 
13. Princípio do peso morto: Quanto menor for o peso próprio do equipamento 
móvel em relação à sua capacidade de carga, mais econômicas serão as condições 
operacionais. 
 
14. Princípio do tempo ocioso: Reduzir tempo ocioso ou improdutivo, tanto do 
equipamento quanto da mão-de-obra empregada na movimentação de materiais. 
 
15. Princípio da movimentação: O equipamento projetado para movimentar 
materiais deve ser mantido em movimento. 
 
16. Princípio da manutenção: Planejar a manutenção preventiva e corretiva de 
todos os equipamentos de movimentação. 
 
17. Princípio da obsolescência: Substituir os métodos e equipamentos de 
movimentação obsoletos sempre que métodos e equipamentos mais eficientes 
vierem a melhorar as operações. 
 
18. Princípio do controle: Empregar o equipamento de movimentação de materiais 
para melhorar o controle de produção, controle de estoques e preparação de 
pedidos. 
 
19. Princípio da capacidade: Usar equipamentos de movimentação para auxiliar a 
atingir a plena capacidade de produção. 
39 
 
 
Logística Empresarial 
 
20. Princípio de desempenho: Determinar a eficiência da movimentação de 
materiais em termos de custo porunidade movimentada. 
 
A escolha de um determinado equipamento de movimentação está condicionada 
não só à carga que este deverá transportar, mas também às condições em que 
operará. 
 
Quando for destinado ao uso interno em indústrias, armazéns, lojas etc., corredores 
e altura do local são fatores determinantes da escolha. 
 
Seguem abaixo dez dicas de como selecionar adequadamente seu equipamento de 
movimentação para suas atividades logísticas. 
 
1. Tipo de carga a ser movimentada 
 
Cronologicamente, a primeira consideração a ser feita antes de se determinar qual o 
equipamento de movimentação mais adequado é quanto ao tipo de carga ou 
material a ser movimentado. 
 
Também é importante definir se este equipamento será utilizado para transportar um 
ou mais tipos de cargas. Estes fatores determinam não somente que tipo de 
equipamento de movimentação deverá ser considerado para as operações, mas 
também quais acessórios serão exigidos. 
 
2. Peso da carga a ser movimentada 
 
A próxima consideração é com respeito ao peso da carga. Naturalmente, o peso é 
um aspecto determinante da capacidade do equipamento de movimentação a ser 
adquirido. Porém, nesta consideração deve-se incluir a maneira como a carga será 
movimentada. 
 
 
 
40 
 
 
Logística Empresarial 
 
3. Dimensões da carga a ser movimentada 
 
Como as dimensões variam, este é o próximo aspecto a ser considerado. Duas 
cargas com o mesmo peso, mas de dimensões diferentes, podem requerer tipos 
diferentes de equipamentos de movimentação, já que suas dimensões alteram o 
centro de gravidade da carga, variando a capacidade do equipamento de 
movimentação. 
 
4. Ciclo de movimentação das cargas 
 
Ao analisar-se o local de trabalho onde o equipamento de movimentação operará, é 
necessário considerar as distâncias que serão percorridas. Este fator é importante 
especialmente no caso das áreas externas. Quando as distâncias a serem 
percorridas são grandes, são necessários equipamentos de movimentação de maior 
velocidade. 
 
5. Tipo de terreno a ser percorrido 
 
Existem áreas externas pavimentadas e não-pavimentadas. No caso das áreas 
pavimentadas, é necessário determinar o tipo de piso (concreto, asfalto, madeira 
etc.), já que este piso terá que suportar o peso do equipamento de movimentação 
juntamente com o peso da carga a ser transportada e o peso do operador da 
máquina. Este mesmo aspecto deve ser considerado ao se analisar as áreas 
internas. Em uso, os equipamentos de movimentação criam cargas máximas 
momentâneas, denominadas cargas dinâmicas, que ocorrem durante o 
deslocamento. Como regra geral, as cargas em movimento são aproximadamente 
20% maiores do que as cargas estáticas. 
 
No caso de terrenos não-pavimentados, é necessário considerar se o terreno é 
irregular etc. 
 
41 
 
 
Logística Empresarial 
 
Estes fatores podem afetar a estabilidade do equipamento de movimentação e, 
portanto, determinam não somente o modelo do equipamento de movimentação, 
mas também o tipo e tamanho dos acessórios a serem utilizados. 
 
6. O percurso a ser percorrido tem rampas? 
 
As rampas limitam a capacidade dos equipamentos de movimentação pela tração 
disponível nas rodas e pela força disponível para mover e empilhar a carga. É 
importante considerar o grau de inclinação da rampa na especificação do 
equipamento de movimentação, para que este seja capaz de vencê-la. 
 
7. O percurso tem passarelas aéreas, pontes? 
 
Estas considerações também são muito importantes, já que os equipamentos de 
movimentação, com suas torres de elevação, possuem dimensões variadas, sendo 
necessária a escolha de um tipo que permita a passagem sob pontes, túneis etc. 
 
8. Qual a largura do corredor? 
 
Em locais internos de operação, um fator crítico é a largura do corredor por onde o 
equipamento de movimentação será movimentado. Considerando-se que o 
equipamento precisa posicionar-se de frente à estrutura de estocagem, é necessário 
que o corredor permita tal manobra. 
 
9. Qual a largura a ser utilizada para a estocagem? 
 
Muitas empresas, como as de transportes, exigem movimentação de cargas aéreas 
fechadas em vagões ou caminhões-baú, além do empilhamento interno em 
estruturas porta-paletes. Para satisfazer a essas necessidades, existem torres de 
elevação de diversos tamanhos e alturas. 
 
 
 
42 
 
 
Logística Empresarial 
 
10. Qual o tipo da indústria ou quais suas características ambientais? 
 
As indústrias alimentícias, farmacêuticas e outras apresentam um aspecto adicional 
a ser considerado: contaminação dos seus produtos por gases. Da mesma forma, 
alguns ambientes fechados não permitem este tipo de poluição para não prejudicar a 
saúde e a produtividade dos funcionários. Estes fatores devem ser cuidadosamente 
analisados, pois determinarão a escolha do tipo de motor que acionará o 
equipamento de movimentação: a óleo, a gasolina, gás liquefeito de petróleo (GLP) 
ou elétrico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
 
Logística Empresarial 
 
 
 
 
 
2º Bimestre 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Logística Empresarial 
 
7 TRANSPORTE 
 
O transporte é a área operacional da logística que posiciona geograficamente o 
estoque. As necessidades do transporte podem ser atendidas das três maneiras 
básicas. Em primeiro lugar, pode-se operar uma frota exclusiva de veículos. Em 
segundo lugar, podem-se fazer contratos com empresas de transportes. Em terceiro 
lugar, a empresa pode contratar os serviços de várias transportadoras que oferecem 
serviços diversos de transporte de cargas individuais. Esses três tipos de transporte 
são normalmente chamados de privado, contratado e transporte comum (eventual), 
respectivamente. Do ponto de vista do sistema logístico, três fatores são 
fundamentais para o desempenho do transporte: custo, velocidade e consistência. 
 
O custo do transporte é o pagamento pela movimentação entre dois pontos 
geográficos e as despesas relacionadas com o gerenciamento e a manutenção de 
estoque em trânsito. 
 
A velocidade do transporte é o tempo necessário para completar uma movimentação 
específica. A velocidade e o custo do transporte relacionam-se de duas maneiras. 
Em primeiro lugar, as empresas de transporte capacitadas para fornecer um serviço 
mais rápido normalmente cobram taxas mais altas. Em segundo lugar, quanto mais 
rápido o serviço de transporte, mais curto será o intervalo de tempo durante o qual o 
estoque ficará em trânsito e indisponível. Portanto, um aspecto crítico no processo 
de seleção do modal de transporte mais indicado é o equilíbrio entre a velocidade e 
o custo do serviço. 
 
A consistência do transporte abrange variações do tempo necessário para executar 
uma movimentação específica considerando diversos carregamentos. A consistência 
é um reflexo da confiabilidade do transporte. Sem consistência no transporte, será 
necessária a formação de maiores estoques de segurança como medida de 
proteção contra atrasos imprevisíveis no serviço. A consistência do transporte afeta 
o risco de falta do produto, dado o nível de estoque comprometido, tanto do lado do 
vendedor quanto do lado do comprador. 
 
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Logística Empresarial 
 
Existem três aspectos do transporte que os profissionais devem ter em mente com 
relação à rede logística. Primeiro, a seleção de instalações estabelece uma estrutura 
de rede que gera o conjunto de necessidades de transporte e limita as alternativas. 
Segundo, ocusto total do transporte envolve mais do que a fatura do frete. E, 
terceiro, todo o esforço no sentido de integrar a capacitação do transporte em um 
sistema logístico pode ser inviabilizado se o serviço de entrega for esporádico e 
inconsistente. 
 
7.1 CLASSIFICAÇÃO DOS MODAIS 
 
Os cinco modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário, o aquaviário, o 
dutoviário e o aéreo. A importância relativa de cada modal pode ser medida, em 
termos da quilometragem do sistema, volume de tráfego, receita e natureza da 
composição do tráfego. A tabela abaixo resume a estrutura de custos fixos- variáveis 
de cada modal. 
 
Ferroviário 
Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas etc; 
Custo variável baixo 
Rodoviário 
Custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e construídas com fundos públicos); 
Custo variável médio (combustível manutenção). 
Aquaviário 
Custo fixo médio (navios e equipamentos); 
Custo variável baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem). 
Dutoviário 
Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, construção, requisitos para controles das estações de 
bombeamento); 
Custo variável mais baixo (nenhum custo com mão-de-obra de grande importância) 
 
Aeroviário 
Custo fixo alto (aeronaves e manuseio e sistemas de carga); 
Alto custo variável (combustível, mão-de-obra, manutenção, etc). 
 
46 
 
 
Logística Empresarial 
 
7.2 MODAL FERROVIÁRIO 
 
A ferrovia é basicamente um transportador lento de matérias- primas ou 
manufaturados de baixo valor para longas distâncias. A distância média da viagem é 
de 535 milhas, com velocidade média de 20 milhas horárias. A distância média diária 
para um vagão é de cerca de 57 milhas diárias. As baixas velocidades e pequenas 
distâncias diárias percorridas refletem o fato que o vagão gasta 88% de seu tempo 
carregando e descarregando, locomovendo-se de um ponto a outro dentro do 
terminal, sendo classificado e agregado em composições ou mesmo ficando inativo 
durante uma queda sazonal de demanda. 
 
Existem duas formas de serviço ferroviário, o transportador regular e o privado. Um 
transportador regular vende seus serviços para qualquer usuário, sendo 
regulamentado em termos econômicos e de segurança pelo governo. Já o 
transportador privado pertence a algum usuário particular, que o usa com 
exclusividade. 
 
O transporte é realizado tanto com carga cheia ou carga parcial. A carga cheia 
refere-se a um carregamento com tamanho predeterminado, geralmente igual ou 
maior que a capacidade média de um vagão para o qual se aplica uma taxa 
particular. O frete de carga cheia é menor do que o frete de carga parcelada, 
refletindo o menor volume de manuseio exigido. 
 
Vantagens Desvantagens (continua) 
Baixo custo para as grandes distâncias 
Pouco competitivo para pequenos 
carregamentos 
Indicado para produtos de baixo valor e alta 
densidade 
Pouco competitivo para pequenas distâncias (< 
500 km) 
Adequado para grandes quantidades Pouco flexível (trabalha terminal a terminal) 
Transporta vários tipos de produtos 
Altos Custos Fixos (equipamentos, manutenção 
vias, pátios e terminais) 
Pouco influenciado pelas condições climáticas 
e de tráfego 
Horários e serviços pouco flexíveis 
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Logística Empresarial 
 
 
Vantagens Desvantagens (conclusão) 
Superior ao rodoviário em termos de consumo 
de energia 
Dependência de outros meios de transporte 
( sobretudo o rodoviário) 
Vantagens em termos ambientais 
 
7.3 MODAL RODOVIÁRIO 
 
O transporte rodoviário difere do ferroviário, pois serve rotas de curta distância de 
produtos acabados ou semi-acabados. As vantagens inerentes do uso de caminhões 
são (1) o serviço porta a porta, de modo que não é preciso carregamento ou 
descarga entre origem e destino, como frequentemente ocorre com os modos aéreo 
e ferroviário; (2) a freqüência e a disponibilidade de serviços e (3) sua velocidade e 
conveniência no transporte porta a porta. 
 
Vantagens Desvantagens 
Flexibilidade de serviço Unidades de carga limitada 
Grande cobertura Limitado por condições climáticas 
Manuseio de pequenos lotes Limitado pelo trânsito 
Muito competitivo em distâncias curtas e 
médias 
Limitado pela infra-estrutura disponível 
Elevada adaptabilidade Limitado por regulamentações de circulação, horários. 
Baixo investimento para operador Mais caro em grandes distâncias 
Rápido, serviço ponto a ponto Custo variável por Km é relativamente alto 
Menores custos de embalagem 
 
7.4 MODAL DUTOVIÁRIO 
 
Até hoje, o transporte dutoviário oferece um rol muito limitado de serviços e 
capacidades. Petróleo bruto e derivados são os principais produtos que têm 
movimentação economicamente viável por dutos. 
48 
 
 
Logística Empresarial 
 
A movimentação do duto é bastante lenta, sendo apenas cerca de 3 a 4 milhas 
horárias. A lentidão é contrabalançada pelo fato de que o transporte opera 24 horas 
por dia e sete dia por semana. 
 
Com relação ao tempo de trânsito, o transporte dutoviário é o mais confiável de 
todos, pois existem poucas interrupções para causar variabilidade nos tempos de 
entrega. Fatores meteorológicos não são significativos e bombas são equipamentos 
altamente confiáveis. Além disso, a disponibilidade de dutos é limitada apenas por 
seu emprego por outros usuários. 
 
Danos e perdas são baixos, pois (1) líquidos e gases não estão sujeitos a danos no 
mesmo grau que produtos manufaturados e (2) a quantidade de perigos que podem 
ocorrer na operação dutoviária é limitada. 
 
 
Vantagens Desvantagens 
Funciona ponto a ponto para líquidos ou gases Alto investimento (direito a acesso, construção, 
controle das estações, bombeamento) 
Rapidez Adaptável a poucos tipos de produtos 
Baixa utilização de mão de obra Não são flexíveis 
Baixo custo de manutenção 
Longa vida útil 
Operam 24 h 
Não existe container/veículo para retorno 
 
7.5 MODAL AQUAVIÁRIO 
 
O transporte marítimo é o modal mais utilizado no comércio internacional ou longo 
curso refere-se ao transporte marítimo internacional. Inclui tanto os navios que 
realizam tráfego regular, pertencentes a Conferências de Frete, Acordos Bilaterais e 
os outsiders, como aqueles de rota irregular, os “tramps”. 
 
49 
 
 
Logística Empresarial 
 
Vantagens Desvantagens 
Competitivo para grandes cargas (baixo custo 
por ton x Km transportada) 
Baixa Velocidade 
Carrega qualquer tipo de carga Limitado a mercados com orla marítima ou rios 
navegáveis 
Menor custo de transporte Muito pouco flexível 
 
7.6. MODAL AEROVIÁRIO 
 
O transporte aéreo tem tido uma demanda crescente de usuários no segmento de 
cargas com serviço regular, mesmo apesar de seu frete exceder o valor do frete 
rodoviário mais de três vezes e quatorze vezes o ferroviário. A vantagem do modo 
aéreo está em sua velocidade sem paralelo, principalmente para longas distâncias. 
 
A disponibilidade e a confiabilidade podem ser consideradas boas sob condições 
normais de operação. A variabilidade do tempo de entrega é baixa em termos 
absolutos, apesar de o tráfego aéreo ser bastante sensível a falhas mecânicas, 
condições meteorológicas e congestionamentos. Comparando-se sua variabilidade 
com seu tempo médio de entrega, a situação se inverte, pois se apresenta então 
como um dos modais menos confiáveis. 
Vantagens Desvantagens 
Velocidade de transporte Elevado custo para maioria dos produtos 
Boa confiabilidade e freqüência entre as 
principais cidades 
Custo variável muito elevado ( combustível, 
manutenção, M.O, intensa e especializada) 
Adequadopara produtos de elevado valor a 
longas distâncias 
Pouco flexível por trabalhar terminal a terminal 
Adequado para situações de emergência a 
longas distâncias 
 
 
7.7 FATORES QUE AFETAM OS CUSTOS DE TRANSPORTE 
 
O custo de transportar um produto a uma certa distância varia em função: 
 
50 
 
 
Logística Empresarial 
 
a) Do transporte utilizado; 
 
b) Das características do produto: densidade, facilidade de armazenagem, facilidade 
de manipulação, risco de roubo, danos e necessidades de embalagens 
apropriadas; 
 
c) E de diversos outros fatores externos: localização, natureza e força da 
regulamentação, equilíbrio do tráfego de fretes, sazonalidade na movimentação 
de produtos. 
 
7.8 INTEGRAÇÃO ENTRE MODAIS 
 
A integração entre modais pode ocorrer entre vários modais (aéreo-rodoviário, 
ferroviário-rodoviário, aquaviário-ferroviário, aquaviário-rodoviário) ou ainda entre 
mais de dois modais. 
 
Nessas operações, os terminais possuem papel fundamental na viabilidade 
econômica da alternativa. O mais preocupante é que são justamente os terminais 
uma das principais barreiras ao desenvolvimento do intermodalismo no Brasil. 
Uma das principais técnicas utilizadas no intermodalismo está relacionada ao 
acoplamento entre modais. Focando a integração entre modal rodoviário e o 
ferroviário, esse tipo de abordagem pode ser classificada da seguinte forma: 
 
 Container on flatcar (Cofc): Caracteriza-se pela colocação de um contêiner 
sobre um vagão ferroviário. Também existe a possibilidade de posicionar dois 
containeres sobre um vagão para aumentar a produtividade da ferrovia. Nos 
EUA e na Europa, esse tipo de operação é comum. Entretanto, no Brasil, para 
muitos trechos seria inviável, principalmente devido as restrições de altura em 
túneis. 
 Trailer on flatcar (Tofc): Também conhecido como piggyback, teve origem 
nos primórdios da ferrovia norte-americana. Consiste em colocar uma carreta 
(semi-reboque) sobre um vagão plataforma. Essa operação tem como 
principal benefício reduzir custos e tempo com o transbordo da carga entre 
51 
 
 
Logística Empresarial 
 
modais, evitando investimentos em equipamentos de movimentação em 
terminais rodo-ferroviários; 
 Car less: Como o próprio nome sugere, é uma tecnologia que não utiliza o 
vagão ferroviário convencional. Consiste na adaptação de uma carreta que é 
acoplada a um vagão ferroviário igualmente adaptado, conhecido como truck 
ferroviário. Com este sistema, pode ser criado um trem específico ou misto, 
ou seja, com outros tipos de vagões. 
 
No Brasil, existem alguns desenvolvimentos da tecnologia car less, um deles é 
chamado Rodotrilho. 
 
O transporte de carga utilizando uma das formas citadas acima ainda é pouco 
representativo no Brasil. Outro dado interessante é que no Brasil não existe um fluxo 
regular de tecnologia car less. Entretanto, estamos passando por um momento em 
que essas operações vão torna-se realidade. 
 
Há alguns fatores que podem aumentar a intermodalidade, são eles: 
 
a) Melhorar a eficiência e reduzir custos nas interfaces 
b) Modernizando equipamentos 
c) Melhorando acessos 
d) Melhorando e barateando armazenagem 
e) Funcionando ininterruptamente 
f) Simplificando os procedimentos burocráticos 
g) Atualizando legislação e normas referentes ao trabalho nos terminais. 
 
Os principais fatores para evolução da intermodalidade no Brasil estão relacionados 
com ações infra-estruturais que dependem de investimentos privados e públicos, 
regulamentação do OTM e investimentos em ativos que viabilizem esta prática e 
também do posicionamento das empresas (embarcadores) em avaliar 
sistematicamente as alternativas que estão surgindo. 
 
52 
 
 
Logística Empresarial 
 
7.9 MULTIMODALIDADE 
 
Transporte multimodal de cargas, é aquele que regido por um único contrato, utiliza 
duas ou mais modalidades de transporte, desde a origem até o destino, e é 
executado sob a responsabilidade única de um OTM (Operador de Transporte 
Multimodal). 
 
O transporte multimodal de cargas compreende além do transporte em si, os 
serviços de coleta, de unitização, dezunitização, movimentação, armazenagem e 
entrega de carga para o destinatário, bem como a realização de todos os serviços 
correlatos que forem contratados entre a origem e o destino, inclusive de 
consolidação e desconsolidação documental de cargas. 
 
A multimodalidade é: 
 
a) Integração logística perfeita de todos os modais; 
b) Um importante instrumento de vendas para micro, pequenas e médias empresas; 
c) Ferramenta fundamental para uma política de exportação competitiva, se o país a 
quiser ter, para dar meios adequados de concorrer ao mercado internacional; 
d) Estrutura tributária simplificada; 
e) Menor burocracia. 
f) Redução de custos diretos e indiretos; 
g) Otimização das matrizes de transporte e sua infra-estrutura; 
h) Maior eficácia energética; 
i) Redução ou diminuição das ineficiências resultantes da utilização sucessiva dos 
vários modais, sem planejamento e coordenação única; 
 
Os principais obstáculos são: 
 
a) Estrutura tributária complexa, 
b) Superposição com outros encargos fiscais federais e municipais; 
c) Falta de investimento público em infra-estrutura intermodal; 
d) Falta de ambiente legal e econômico estável para atrair investimentos privados; 
53 
 
 
Logística Empresarial 
 
A multimodalidade e a intermodalidade são operações que se realizam pela 
utilização de mais de um modal de transporte. Isto quer dizer transportar uma 
mercadoria do seu ponto de origem até a entrega no destino final por modalidades 
diferentes. 
 
A intermodalidade caracteriza-se pela emissão individual de documento de 
transporte para cada modal, bem como pela divisão de responsabilidade entre os 
transportadores. Na multimodalidade, ao contrário, existe a emissão de apenas um 
documento de transporte, cobrindo o trajeto total da carga, do seu ponto de origem 
até o ponto de destino. Este documento é emitido pelo OTM, que também toma para 
si a responsabilidade total pela carga sob sua custodia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
 
Logística Empresarial 
 
8 DISTRIBUIÇÃO FISICA 
 
Segmento da logística empresarial que corresponde ao conjunto das operações 
associadas à transferência de bens desde o local de sua produção até o local de 
destino e ao fluxo de informações. 
 
A distribuição física deve garantir que os bens cheguem ao destino em boas 
condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos. 
 
8.1 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO "UM PARA UM" 
 
Na distribuição um para um, o carregamento do veiculo é realizado de forma a lotá-
lo completamente. Ao carregar o caminhão, vai se acomodando a carga nos 
espaços disponíveis, visando o melhor aproveitamento possível de sua capacidade. 
Esse aspecto é importante, pois na distribuição um para muitos, não se consegue, 
com freqüência um bom aproveitamento do espaço dentro do veiculo. Na linguagem 
do pessoal de transportes, este tipo de distribuição um para um é denominado 
transferência de produtos. 
 
A distribuição um para um, é influenciada por alguns fatores, quando encarada sob o 
ponto de vista logístico. São eles: 
 
 Distância entre o ponto de origem e o ponto de destino; 
 Velocidade operacional; 
 Tempo de carga e descarga; 
 Tempo porta a porta; 
 Quantidade ou volume do carregamento (medida em toneladas, metros 
cúbicos, paletes, etc.); 
 Disponibilidade de carga de retorno; 
 Dimensões e morfologiadas unidades transportadas; 
 Valor unitário; 
 Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel, etc.); 
55 
 
 
Logística Empresarial 
 
 Grau de fragilidade; 
 Compatibilidade entre produtos de natureza diversa; 
 Custo total. 
 
8.2 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA OU “UM PARA MUITOS" 
 
Neste tipo de distribuição, o veiculo é carregado no CD do varejista com 
mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entrega 
pré-determinado. 
 
A distribuição um para muitos é influenciada por alguns fatores, quando encarada 
sob o ponto de vista logístico. São eles: 
 
 Divisão da região a ser atendida em zonas ou bolsões de entrega, sendo 
cada bolsão alocado normalmente a um veiculo; 
 Distância entre o CD e o bolsão de entrega; 
 Tempo de parada em cada cliente; 
 Tempo de ciclo(necessário para completar um roteiro e voltar ao deposito); 
 Freqüência das visitas às lojas ou aos clientes(diária, dia sim, dia não, 
semanal); 
 Quantidade de mercadoria (medida em toneladas, metros cúbicos, caixas, 
paletes) a ser entregue em cada loja ou cliente do roteiro; 
 Densidade da carga; 
 Dimensões e morfologia das unidades transportadas; 
 Valor unitário; 
 Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel); 
 Grau de fragilidade; 
 Compatibilidade entre produtos de natureza diversa; 
 Custo global. 
 
No caso da distribuição um para muitos, a escolha do tipo de veiculo mais 
apropriado para um serviço depende de vários fatores, destacando-se os seguintes: 
56 
 
 
Logística Empresarial 
 
 Distância do bolsão, ou zona de entrega, até o deposito ou CD; 
 Densidade, medida em número de pontos visitados por KM 2, no bolsão; 
 Tempo médio de parada em cada cliente visitado; 
 Quantidade média de mercadoria entregue em cada visita; 
 Velocidade média de percurso. 
 
Por outro lado, dependendo dos fatores condicionantes e das características do 
veículo, o roteiro de distribuição num determinado bolsão pode ficar limitado pela 
capacidade do veículo, ou pelo tempo disponível dentro da jornada de trabalho. 
 
Uma outra possibilidade seria a adoção de um veiculo de pequena capacidade de 
carga, para uma rota em que as entregas são feitas com certa rapidez. O veículo 
sairia lotado do CD, mas tenderia a voltar muito cedo para o deposito, já que o 
roteiro de entregas seria completado bem antes do fim do dia. Uma possibilidade de 
correção seria obrigar o veiculo a realizar mais de uma viagem por dia, mas essas 
soluções nem sempre é aceitável na prática. 
 
A situação ideal é aquela que leva a um equilíbrio entre os dois fatores. Isto é, o 
veiculo é plenamente utilizado na sua capacidade, ao mesmo tempo em que 
trabalha durante todas as horas úteis do dia. Nem sempre se pode chegar a essa 
solução ideal, mas devemos buscar uma configuração que se aproxime ao máximo 
dela. No fundo, o que se esta buscando é a solução que, atendendo as 
necessidades dos clientes, apresente o menor custo possível. 
 
8.3 CROSS DOCKING 
 
No correr dos anos, a distribuição tem seguido dois padrões. Pelo primeiro padrão, 
denominado de distribuição baseada na fonte, as empresas centralizavam estoques 
e despachavam para as localidades dos clientes, por meio de entregas parceladas 
ou menor que carga de caminhão. 
 
Ambiente ideal da distribuição baseada na fonte: 
57 
 
 
Logística Empresarial 
 
 Alto valor/produtos de baixo peso; 
 Disponibilidade de estoque é uma preocupação; 
 Ciclos de entrega curtos não são necessários; 
 Itens de lenta movimentação com padrões de demanda instáveis. 
 
Pelo segundo padrão, denominado de distribuição baseada no mercado, as 
empresas estocam localmente, atendem aos pedidos do cliente por meio do 
deposito local e despacham aos clientes da região. 
 
Ambiente ideal da distribuição baseada no mercado: 
 
 Produtos de baixo valor agregado; 
 Altos custos de transporte; 
 Ciclos de entrega curtos; 
 Padrões de demanda estáveis; 
 Entregas parceladas. 
 
Um novo padrão tem sido considerado pela empresas- o cross docking- que 
combina o melhor dos dois padrões. 
 
Ambiente ideal para o cross docking: 
 
 Produtos de alto valor; 
 Entregas parceladas; 
 Disponibilidade de estoque; 
 Custos de estocagem e manuseio são significativos; 
 Acomoda qualquer padrão de entrega de itens de lenta ou de rápida 
movimentação. 
 
O cross docking pode ser definido como uma operação de distribuição em que os 
produtos são recebidos, selecionados e encaminhados para outro veículo. No 
entanto, essa operação necessita de grande exatidão quanto ao tempo de entrada e 
58 
 
 
Logística Empresarial 
 
saída de produtos. 
 
O investimento em estoque é substancialmente reduzido pela eliminação de 
múltiplos locais de estocagem e a sincronização é obtida com a otimização da 
utilização dos recursos do armazém. 
 
Este tipo de operação também elimina altos custos de manuseio de produtos que 
ocorrem no sistema de distribuição baseado no mercado. Podem eliminar ainda os 
longos ciclos de tempo da distribuição baseada na fonte, quebrando as cargas 
cheias em locais de separação em que os produtos são redirecionados para entrega 
local. 
 
Na operação cross docking, os ativos (estoques e armazéns) são substituídos por 
informações. Pode se perceber quão critico e importante é ter sistemas de 
informação de alto nível e capacidade de planejamento, de modo a evitar gargalos 
no tempo de entrega e saída de produtos de um veiculo para outro. No entanto, ela 
pode não servir para todo tipo de circunstancias e deve ser cuidadosamente 
avaliada. 
 
Existem três níveis de cross docking: 
 
a) O nível 1 o do cross docking paletizado, em que os produtos chegam de várias 
fábricas ou fornecedores e vão para outro veiculo diretamente para clientes, sem 
nenhuma outra seleção ou preparação; 
b) O nível 2 é o do cross docking com separação, em que os produtos são 
recebidos e separados por caixas para uma região especifica; 
c) O nível 3 é o do cross docking com separação e reembalagem. Esse é o nível 
em que o conceito de depósito expande para atividades que são tradicionalmente 
realizadas nas fabricas e, assim, posiciona a função de distribuição como uma 
peça vital ao sucesso de uma empresa. 
 
 
 
59 
 
 
Logística Empresarial 
 
9 LOGÍSTICA REVERSA E A RESPONSABILIDADE EMPRESARIAL 
 
Os bens industriais apresentam ciclos de vida útil de algumas semanas ou de alguns 
anos, após o que serão descartados pela sociedade, de diferentes formas, 
constituindo os produtos de pós - consumo e os resíduos sólidos em geral. Estes 
produtos ou materiais de pós- consumo, se não retornarem ao ciclo produtivo de 
alguma forma, em quantidades adequadas, constituir-se-ão em acúmulos que 
excederão, em alguns casos, as diversas possibilidades e capacidades de 
“estocagem” dos mesmos, transformando-se em “problemas” ambientais com 
“visibilidade” crescente no limiar de nosso século. 
 
A Logística Reversa, uma nova área da Logística Empresarial, preocupa-se em 
equacionar a multiplicidade de aspectos logísticos do retorno ao ciclo produtivo 
destes diferentes tipos de bens industriais, dos materiais constituintes dos mesmos, 
bem como dos resíduos industriais, através de reutilização controlada do bem e de 
seus componentes ou da reciclagem dos materiais constituintes, dando origem a 
matérias primas secundárias que se reintroduzirão ao processo produtivo. 
 
As diferentes alternativas e formas de comercialização, desde a captação dos bens 
de pós-consumo ou dos resíduos industriais até a sua reutilização ou através do 
reaproveitamento de seus materiais, constituem os Canais de Distribuição Reversos. 
 
A redução do ciclo de vida mercadológico dos produtos, a introdução de novas 
tecnologias e materiais na constituição dos mesmos, a obsolescência precoce dos 
produtos, a vertiginosa febre de novos lançamentos de produtos, o alto custo de 
reparos face ao preço do bem, entre outros motivos, tem aumentado as quantidades 
de bens descartados. 
 
Este Novo Momento Histórico, de alta descartabilidade, tem gerado uma crescente 
sensibilidade ecológica na sociedade, pela proximidade ao seu cotidiano, causada 
pela “visibilidade” progressiva dos excessos destes descartes, somando-se à 
crescente proximidade dos desastres ecológicos. 
60 
 
 
Logística Empresarial 
 
Esgotam-se as capacidades dos “Sistemas de Disposição Final Tradicionais” destes 
bens de pós – consumo, os aterros de diversas classificações e a incineração, 
aumentando os custos ecológicos a serem pagos pela sociedade se não 
adequadamente equacionados. 
 
A Logística Reversa tem sido utilizada como uma importante ferramenta de aumento 
de competitividade e de consolidação de imagem corporativa, quando inserida na 
estratégia empresarial e em particular na estratégia de Marketing Ambiental, em 
empresas que privilegiam uma visão de Responsabilidade Empresarial em relação 
ao Meio Ambiente e à Sociedade. 
 
Para tanto, é necessário equacionar corretamente os diversos aspectos envolvidos 
no estabelecimento dos “Canais de Distribuição Reversos” dos materiais e produtos 
de pós - consumo, ambiente de atuação da Logística Reversa, estabelecer as 
adequadas relações de parcerias entre as empresas das cadeias reversas, o 
“Supply Chain” Reverso, estabelecer relações positivas na busca de soluções com 
diferentes áreas de governo, permitindo melhor aplicabilidade das “Legislações 
Ambientais” e detectar as “Tendências Ecológicas” da sociedade que darão o 
suporte às estratégias modernas de Marketing Ambiental e valorizarão a imagem 
corporativa da organização. 
 
Fatores Tecnológicos, Econômicos, Legislativos, Logísticos, e mais recentemente, 
os Ecológicos influem diferentemente na organização destes “ Canais de 
Distribuição Reversos”, e as empresas necessitam planejar convenientemente suas 
estratégias adequando-as aos novos paradigmas e tendências de consumo da 
sociedade moderna. 
 
Esta atuação de Responsabilidade Ambiental, além de impactar positivamente na 
imagem institucional das empresas, permitirá que uma Nova Economia de negócios 
se intensifique com enormes possibilidades de geração de empregos, de serviços e 
de desenvolvimento tecnológico, tanto mais “visível” quanto maior a consciência da 
sociedade ao desenvolvimento sustentado. 
61 
 
 
Logística Empresarial 
 
Diversos autores caracterizam as atitudes ou fases empresariais relativamente ao 
meio ambiente, entre os quais o Council of Logistics Management (C.L.M.), que em 
uma pesquisa junto a 17 empresas, na década de 90, constatou 3 principais atitudes 
empresariais neste sentido: Atitude Reativa, Atitude Pró Ativa e Atitude de Busca de 
Valor. 
 
A atitude empresarial reativa em relação ao meio ambiente é caracterizada pelo 
cumprimento da legislação e regulamentos, revelando uma visão introspectiva, ou 
em outras palavras, os impactos de seus produtos ou processos ao meio ambiente 
não fazem parte das reflexões estratégicas da empresa. No sentido de se 
desembaraçar de seus resíduos utiliza a venda ou a simples retirada dos mesmos 
evitando custos de disposição final. Desta forma a organização empresarial não 
prevê atividades especiais para a gestão do meio ambiente e nenhum 
comprometimento da hierarquia superior. 
 
Empresas que revelam uma visão pró – ativa em relação à responsabilidade 
ambiental caracterizam-se pelo comprometimento da hierarquia superior com os 
problemas ambientais designando, em sua organização, áreas especializadas para 
o equacionamento dos problemas ligados à gestão ambiental e visando antecipar-se 
aos regulamentos e legislações, adquirindo experiência em sua especialidade 
setorial e colaborando eventualmente com os poderes públicos no correto 
estabelecimento destas legislações. Estabelece programas e diretrizes de gestão 
de resíduos e desenvolve suas redes logísticas reversas evitando os impactos 
negativos de seus produtos e processos ao meio ambiente . Desenvolve vantagem 
competitiva através de performance superior no cumprimento das legislações 
existentes, através de modificações em seus produtos tornando-os menos 
agressivos ao meio ambiente, . 
 
Empresas que se encontram na fase de agregar valor aos seus produtos, processos 
e serviços, através da responsabilidade ética com a sociedade e com o meio 
ambiente, caracterizam-se por desenvolver as atividades com visão sistêmica da 
empresa em sua cadeia produtiva, ou seja, desenvolveram capacidade empresarial 
de agregar valor aos seus produtos e serviços na medida em que sejam 
62 
 
 
Logística Empresarial 
 
efetivamente perceptíveis aos clientes e à sociedade através de uma cultura 
empresarial comprometida com estes valores. Esta cultura permeada ao longo de 
todos os níveis hierárquicos garante um elevado grau de satisfação e orgulho dos 
colaboradores que se traduzirá em maior criatividade em suas funções e em 
processos de melhorias constantes. 
 
Desta forma, empresas nesta fase de desenvolvimento organizacional, elaboram 
suas estratégias através desta visão holística do novo ambiente empresarial, 
obtendo retornos em reduções de custos operacionais, ganho de competitividade, e 
reforço de sua imagem corporativa. Dentre suas principais ações estratégicas neste 
sentido incentiva as diversas áreas especializadas na concepção e operação de 
redes de distribuição reversas, de sistemas de reciclagens internos e em parcerias 
nas cadeias reversas, além de outras atividades relacionadas. As empresas que 
apresentaram esta visão estratégica, nesta pesquisa, são as de melhor performance 
e normalmente líderes em seus setores de negócios, tendo como principais metas: 
 
 Criação de imagem diferenciada e de novas oportunidades de lucros através 
da introdução das preocupações ambientais em sua reflexão estratégica 
corporativa. 
 
 Busca constante de produtos e processos de menor impacto ao meio 
ambiente em acordo com os princípios do desenvolvimento sustentado. 
 
Selecionamos algumas atitudes típicas destas empresas líderes que buscam 
agregar valor às suas atividades empresariais através desta visão ética e 
responsável quanto ao impacto de seus produtos ao meio ambiente: 
 
 Avaliação dos produtos e processos através da Análise de Ciclo de Vida 
Ambiental 
 
A Análise do Ciclo de Vida Útil dos Produtos estuda o impacto ambiental dos 
produtos desde a extração das matérias-primas para a sua fabricação, seus 
insumos , transportes, distribuição direta e reversa, uso , manutenção , até a sua 
63 
 
 
Logística Empresarial 
 
disposição final, tornando-se também conhecida com a expressão: “análise dos 
produtos do berço ao túmulo”. 
 
As recentes normas ISO 14000, sobre Sistemas de Gestão Ambiental, contemplam 
esta técnica nos capítulos referentes ao inventário, avaliação do impacto e 
interpretação do ciclo de vida dos produtos. 
 
A idéia fundamental é a de que se tenha um instrumento para decidir qual o nível de 
impacto ambiental de um produto ao longo de sua vida e poder compará-lo em todas 
as fases desta, o que poderá trazer muitas surpresas às consideraçõesatuais. 
 
Altamente científico e complexo poderá tornar mais claro alguns casos clássicos 
como o da escolha da melhor alternativa: embalagem retornável ou descartável. Do 
ponto de vista econômico analisaríamos os custos comparados de produção para o 
mesmo volume envasado, os custos logísticos integrados, os custos administrativos, 
ganhos em vantagens competitivas, etc. Do ponto de vista do impacto ambiental 
examinaríamos que a retornável possui longa vida e portanto, produção menor 
facilitando sua reciclabilidade, entre outros, enquanto que a descartável é mais leve 
e tem melhor concepção logística acarretando menor poluição no transporte, etc. 
 
Possivelmente haverá maior clareza nas decisões da sociedade sobre qual o ônus 
de cada agente que intervêm na forma de destinação final dos produtos. Nesta nova 
visão poderia ser imputado, de forma objetiva, os correspondentes custos ecológicos 
até a disposição final do produto, em função de sua maior ou menor reciclabilidade. 
 
Estas mesmas técnicas têm sido empregadas, mais recentemente, por organismos 
oficiais visando esclarecer definições e classificações ambientais dos produtos e 
processos, de forma a regulamentar o utilizações de rótulos ou selos ambientais, 
cuja tendência ao uso será crescente no mercado global. 
 
 Concepção dos produtos visando reduzir impactos ao meio ambiente e 
facilitando o ciclo reverso do pós consumo ( Design for Recycling) 
64 
 
 
Logística Empresarial 
 
O projeto dos produtos é o momento ideal para a consideração dos impactos dos 
mesmos e de seus materiais constituintes ao meio ambiente prevendo a facilidade 
de desmontagem, separação dos materiais constituintes, identificação dos mesmos. 
O projeto das linhas de desmontagens de automóveis, computadores, 
eletrodomésticos, etc., permitem grandes economias e redução dos impactos 
ambientais. A redução dos 10 tipos diferentes de plásticos para 1 único tipo na 
construção dos computadores pela empresa IBM e o sistema de 1 parafuso de 
desmontagem utilizado nos computadores japoneses permite facilidade nas linhas 
reversas de desmontagens. 
 
Corresponde a desenvolver, modificar, produtos e serviços que satisfaçam às 
tendências de novas exigências que os consumidores passam a apresentar por 
maior sensibilidade ecológica. 
 
 Criação de Vantagem Competitiva através da Distribuição Reversa 
 
Utilizando-se de relações de parcerias e constituindo o verdadeiro “Supply Chain” 
Reverso estas empresas líderes e de alta responsabilidade ética têm conseguido 
excelente retorno mercadológico e de imagem corporativa através da criação das 
redes de distribuição reversas ( “Take Back Products Programs” ) de bens duráveis 
ou de seus componentes e através de diferentes formas de montagem das redes 
reversas de semi-duráveis e descartáveis. São conhecidos os exemplos de 
empresas como a Dupont e Xerox nos Estados Unidos, e diversos exemplos de 
empresas bem sucedidas nas áreas de descartáveis, como as embalagens de latas 
de alumínio, óleos lubrificantes, listas telefônicas, papel de imprensa, etc. 
 
Estas empresas antecipam-se às legislações e restrições impostas pela sua 
regulamentação, participando em sua concepção e se responsabilizando pela coleta 
e tratamento de seus produtos e materiais, terminada a sua utilidade inicial, evitando 
os impactos negativos ao meio ambiente. 
 
 
 
65 
 
 
Logística Empresarial 
 
 Extensão dos Conceitos de Responsabilidade Ambiental 
Empresas com este posicionamento estratégico exigem comportamentos éticos e de 
responsabilidade ambiental de seus parceiros de negócios, rede de fornecedores e 
clientes. Tratando-se de uma atitude empresarial de demonstração de cultura de 
Qualidade Total, além da certificação ISO 14000, as empresas deverão apresentar-
se com estas características na disputa de competitividade nos mercados globais . 
 
9.1 PROJETO DA REDE LOGÍSTICA REVERSA 
 
Conforme vimos, cresce o número de empresas que buscam uma posição pró ativa 
e de aumento de valor de seus produtos e serviços através da redução do impacto 
destes ao meio ambiente. Desenvolver sua rede de distribuição logística reversa 
diretamente ou através de parcerias, convênios com poderes públicos, em 
cooperativas, etc., revela-se uma das principais preocupações para a consecução 
destes objetivos operacionais. 
 
Destacamos a seguir alguns aspectos relevantes do estabelecimento de um projeto 
de rede de distribuição reversa operacionalizada através da Logística Reversa. 
 
Preliminarmente deve-se estabelecer uma distinção entre os diversos canais de 
distribuição reversos (CDR) quanto ao tipo de bem disponibilizado e quanto à forma 
de reaproveitamento dos bens ou de seus materiais constituintes. Desta maneira os 
classificaremos em CDRs de bens duráveis, semi–duráveis e descartáveis e em 
CDRs de materiais ou de produtos. As características do projeto serão 
significativamente diferentes em cada um destes casos. 
 
Produtos duráveis, com vida útil de alguns anos a algumas décadas, poderão ser 
disponibilizados por término de vida útil, quando o bem não apresenta interesse e 
funcionalidade de qualquer espécie, ou por obsolescência operacional, quando, 
embora em funcionamento, não apresenta interesse ao primeiro possuidor. No 
primeiro caso a rede de distribuição reversa estará interessada no aproveitamento 
de seus materiais constituintes e em seus componentes eventuais enquanto no 
66 
 
 
Logística Empresarial 
 
segundo caso o objetivo do projeto de distribuição reverso será o reaproveitamento 
do bem em uma extensão de sua utilidade. 
 
Os bens semi-duráveis, com vida útil de alguns meses a dois anos, apresentam 
características intermediárias entre os duráveis e os descartáveis sendo portanto 
considerados em cada caso específico. Ou seja, a rede reversa poderá se constituir 
de reaproveitamento de componentes ou de extensão de uso (reuso) dos bens 
originais bem como de seus materiais constituintes. 
 
Os bens descartáveis, com algumas semanas de vida útil, apresentam interesse na 
reciclagem dos materiais constituintes dos mesmos, que poderão dar origem a 
produtos de mesma espécie ou de outras espécies do produto original. 
 
Podemos pois classificar alguns grandes grupos de projetos de redes de distribuição 
reversas que caracterizam os diversos tipos de Canais de Distribuição Reversos 
(CDRs) ou “Supply Chain” Reversos: 
 
a) Quanto à Similaridade do Produto Fabricado com Materiais Reciclados e 
do Produto de Pós –Consumo Coletado. 
 
a.1 Canais de Distribuição Reversos de Ciclo Aberto. 
De materiais como os metais, plásticos, vidros, papéis, etc., nos quais estes 
materiais são extraídos de diferentes produtos de pós – consumo que os contém, 
visando a sua reintegração ao ciclo produtivo substituindo matérias-primas 
novas. 
 
a.2 Canais de Distribuição Reversos de Ciclo Fechado. 
De produtos como latas de alumínio, latas de aço, baterias de automóvel, etc., 
nos quais os materiais são extraídos destes produtos de pós – consumo para a 
fabricação de um produto equivalente. 
 
 
 
67 
 
 
Logística Empresarial 
 
b) Quanto ao Nível de Integração Empresarial e Participação 
 
b.1 Empresas Integradas na Distribuição Reversa 
b.1.1. “Supply Chain” Reverso de Pós – Consumo Originados de Bens Duráveis e 
Semi Duráveis. 
 
Empresas se encarregam de todas as fases de distribuição reversa até o 
reaproveitamento dos subconjuntos ou para reposição ou para novas montagens. 
 
b.1.2. “Supply Chain” Reverso de Resíduos de Pós – Consumo Originados de Bens 
DescartáveisEmpresas se encarregam de todas as fases desde a coleta do pós- consumo até a 
reintegração dos materiais reciclados ao ciclo produtivo. 
 
b.2. Não integradas 
 
b.2.1. “Supply Chain” Reverso de Pós – Consumo Originados de Bens Duráveis e 
Semi Duráveis. 
 
Empresas utilizam-se de outros agentes para a consecução das diferentes etapas 
de reaproveitamento dos bens de pós – consumo através de comercialização de 
serviços ou de compra de produtos nas diversas fases. 
 
b.2.2. “Supply Chain” Reverso de Pós – Consumo Originados de Bens 
Descartáveis. 
 
Empresas compram materiais processados em diversas etapas dos canais reversos. 
 
b.3. Empresas que não Utilizam os Pós – Consumo 
 
Nestes casos a empresa estará interessada na montagem de uma rede logística 
reversa para assegurar-se do destino dos bens de pós – consumo originados de 
68 
 
 
Logística Empresarial 
 
seus produtos, vendendo-os ou comercializando parcerias de utilização dos mesmos 
nas diversas etapas reversas. 
 
Pelo exposto pode-se vislumbrar algumas opções estratégicas que devem ser 
examinadas no projeto de uma rede logística reversa, onde as vantagens e 
desvantagens de cada alternativa face ao ambiente operacional característico do 
mercado examinado, o posicionamento empresarial, as competências internas da 
empresa, além de outros fatores comuns aos estudos estratégicos empresariais 
deverão compor a análise. 
 
Os casos de projetos envolvendo bens de alto valor relativo observa-se uma 
tendência natural em soluções de ciclos fechados e integrados totalmente de forma 
a garantir os volumes em escala econômica de processamento empresarial além de 
integrar os lucros das operações individuais em cada etapa reversa. 
 
Entretanto a maior parte dos casos de projetos de redes reversas empresariais 
envolve decisões e ações nos ambientes externos e internos à empresa que 
precisam ser cuidadosamente equacionados, parcerias externas em prestação de 
serviços, envolvimento com associações de classe, processos de educação da 
sociedade, mobilizações junto aos poderes públicos, entre tantos outros aspectos a 
serem estudados. 
 
C) Quanto aos Objetivos Principais 
 
O objetivo dos projetos de rede logística reversa poderão se constituir de um ou 
mais dos exemplos abaixo listados ou eventualmente de outros não especificados: 
 
 Objetivo Econômico: visualização de ganhos financeiros na operação de 
reaproveitamento dos produtos ou materiais de pós- consumo; 
 
 Objetivo Mercadológico: diferenciação de serviços de pós venda; 
 
69 
 
 
Logística Empresarial 
 
 Obediência à Legislação: existentes ou futuras, visando nestes casos 
adquirir experiência para contribuir com a elaboração de normas e 
regulamentações; 
 
 Prevenção de risco à continuidade dos negócios: muito similar ao anterior 
mas neste caso a empresa visa mitigar os efeitos nocivos dos impactos dos 
pós consumo de seus produtos evitando que a regulamentação futura interfira 
nos resultados dos negócios; 
 
 Ganho de Imagem Corporativa; 
 
 Outros eventuais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
70 
 
 
Logística Empresarial 
 
10 PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO 
 
A terceirização é uma pratica antiga. Esta pode ser vista desde os tempos bíblicos 
até nos dias de hoje. Apesar de antiga esta prática, a terceirização de serviços 
logísticos é uma das mais novas tendências do Supply Chain. 
 
A logística, incluindo a prestação de serviços, é um setor em fase de crescimento e 
de transformação. O crescimento deste setor é resultado das empresas 
terceirizarem serviços de uma forma geral, focando apenas no seu know-how. 
 
O abandono do paradigma de verticalização nas modernas cadeias de suprimento 
criou demandas, que em grande parte, supridas por outros agentes econômicos. 
Parte desses agentes surgiram da redefinição ou diversificação de seus antigos 
negócios (as empresas transportadoras, por exemplo), dando origem a prestadores 
de serviços logísticos ( NOVAIS, 2001). 
 
A Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML, 2003), define 
operador logístico como: o fornecedor de serviços logísticos, especializado em 
gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da cadeia 
de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que 
tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três 
atividades consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de 
transportes. 
 
Já Fleury (2000), apresenta seguinte definição de operador logístico: “Um fornecedor 
de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas as 
necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada”. 
 
Segundo Novaes (2001), “é o prestador de serviços logísticos que tem competência 
reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar 
todo o processo logístico de uma empresa - cliente, ou somente parte dela.” 
 
71 
 
 
Logística Empresarial 
 
Fleury (2000) reforça a característica de integração de todas as atividades logísticas, 
de uma forma própria a cada cliente. Desta forma, pode-se entender que o operador 
logístico deve trabalhar de forma sincronizada na busca da racionalização do custo e 
tempo do seu cliente, oferecendo um serviço que agregue valor ao cliente final e que 
este o perceba. 
 
De acordo com Novaes (2001) “o prestador de serviço logístico pode ser 
denominado, em inglês, de third-party logistics ou logistics provider”. Em algumas 
definições mais amplas, o termo é usado para simplesmente descrever o 
fornecimento de serviços, incluindo as formas mais simples e tradicionais, como 
transporte e armazenagem. Ou seja, o termo prestador de serviço logístico agrega 
todo tipo de atividade logística não refletindo necessariamente os avanços 
tecnológicos e operacionais que dão sustentação ao moderno Supply Chain. 
 
Segundo Novaes (2001 p. 328): 
 
Os PSL podem ser classificados, em dois grupos básicos de prestadores de 
serviços. Eles são identificados, gerando um terceiro grupo, denominado 
híbrido. 
 
a) PSLs baseado em ativos, ou seja, empresas que detêm ou alugam a 
terceiros ativos tangíveis e oferecem outros serviços logísticos, como 
ampliação natural de sua atividade central. É o caso, por exemplo, de uma 
companhia de armazéns, que pode fornecer serviços de embalagens, 
etiquetagem ou montagem final, além dos serviços tradicionalmente 
ofertados aos clientes. 
 
b) PSLs baseados em administração e no tratamento da informação: são 
empresas que operam na administração de atividades, e que não detêm ou 
alugam ativos tangíveis, mas fornecem a seus clientes, recursos humanos e 
sistemas para administrar toda ou parte de suas funções logísticas. 
 
c) O tipo híbrido ou integrado, conforme Africk e Calkins citado por Novaes 
(2001), corresponde aos PSLs que oferecem serviços logísticos físicos e 
administrativos ao mesmo tempo. 
 
10.1 DIFERENÇAS ENTRE PRESTADOR DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS E 
PRESTADOR DE SERVIÇO TRADICIONAL 
 
A utilização de operadores logísticos é, sem duvida nenhuma, uma das mais 
importantes tendências da logística empresarial moderna, tanto local, quanto global. 
72 
 
 
Logística Empresarial 
 
Contudo, a contratação de um PSL não significa uma simples transferência de 
responsabilidade a terceiros. Ao contrario, o trabalho em parceria é difícil, uma 
intensa troca de informações e continua adaptação são pré-requisitos para o 
sucesso de um processo de outsourcing de serviços(NOVAES, 2001). 
 
Analisando o histórico do 3PLs, são várias as origens destas empresas. Um 
exemplo disso, são as empresas Exel Logistics , Transportadora América, etc. 
 
O quadro abaixo apresenta as diferenças entre o prestador de serviços logísticos e 
transportadora tradicional. 
 
Prestador de Serviços Tradicionais Operador Logístico Integrado 
Oferece serviços genéricos-commodities Oferece serviços sob medida-personalizados 
Tende a concentrar-se numa única 
atividade logística: transporte, ou 
estoque, ou armazenagem 
Oferece múltiplas atividades de forma integrada: 
transporte, estoque, armazenagem 
O objetivo da empresa contratante do 
serviço é a minimização do custo 
especifico da atividade contratada 
Objetivo da contratante é reduzir os custos totais da 
logística, melhorar os serviços e aumentar a 
flexibilidade 
Contratos de serviços tendem a ser de 
curto a médio prazo (6 meses a 1 ano) 
Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo (5 
a 10 anos) 
Know-how tende a ser limitado e 
especializado (transporte, armazenagem 
etc.) 
Possui ampla capacitação de analise e planejamento 
logístico, assim como de operação 
Negociação para os contratos tendem a 
ser rápidas (semanas) e num nível 
operacional 
Negociação para contrato tendem a ser longas 
(meses) e num alto nível gerencial 
 
A nível operacional, o prestador de serviço tradicional visa atender a sua função 
básica, concentrando em uma atividade especifica. O prestador de serviço logístico 
73 
 
 
Logística Empresarial 
 
faz o básico, além de oferecer múltiplas atividades integradas, tais como: estoque, 
armazenagem, transporte, postponement, etc. 
 
Em relação ao custo, o prestador de serviço tradicional visa reduzir custo especifico 
de cada atividade, já no prestador de serviços logísticos visa reduzir os custos totais 
na logística, melhorando serviços e aumentando a flexibilidade. 
 
A nível contratual, nas empresas tradicionais este contrato é de curto período; já nos 
prestadores de serviços logísticos esse período tendem a ser de longo prazo. Há 
que destacar que este tipo de contrato, delega maior flexibilidade aos PSLs para 
realização dos serviços. Os PSLs contratados podem assim dispor de formas mais 
criativas para desenvolver e aprimorar as atividades logísticas que executam. Ao 
mesmo tempo, os contratos passaram a conter cláusulas com penalidades para os 
PSLs, no caso do não-atendimento dos objetivos propostos (NOVAES,2001). 
 
O prestador de serviço tradicional não possui uma gama de serviços variados, já os 
PSLs possui uma série de atividades englobando transporte, armazenagem, 
desenvolvimento de projetos, etc. 
 
O operador logístico veio para atender a uma necessidade do mercado consumidor 
que procura organizações ágeis, em resposta para atender a uma demanda que 
pode surgir a qualquer momento e em qualquer lugar do globo. Toda a organização 
que tem um planejamento estratégico e deseja adotar uma abordagem inovadora 
para serviços logísticos, deve contratar um operador logístico para manter e ampliar 
sua vantagem competitiva. 
 
10.2 FUNÇÕES DO PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO 
 
A razão para querer terceirizar serviços deve-se iniciar com a identificação da 
necessidade de mudança do sistema logístico da organização e a possibilidade de 
terceirização de algumas, ou de todas as atividades que o compõem. 
 
74 
 
 
Logística Empresarial 
 
Podemos destacar as seguintes fases deste processo de contratação: consciência 
da necessidade; a formação da aliança e o gerenciamento desta; análise de 
benchmarking interno; análise de benchmarking externo; negociação do contrato e 
gerenciamento da terceirização. 
 
De acordo com Novaes (2001): 
 
As várias atividades logísticas ,supcetiveis de serem subcontratadas, 
podem ser agrupadas de acordo com a sua posição na cadeia de 
suprimentos, no qual pode identificar dois grandes grupos ( a logística de 
suprimento e logística de distribuição) e seis subgrupos. 
 
10.3 CARACTERÍSTICAS DE UM PSL 
 
Antes de atribuir qualidades ao PSL, é necessário identificar os ganhos potenciais 
advindos com a decisão de terceirizar. Existem quatro dimensões de ganhos 
potenciais: 
 
a) redução de custo - ocorre com a diminuição de despesas administrativas, 
redução de estoques e diminuição de custo de transporte; 
 
b) Melhoria da qualidade de serviços - esta melhoria decorre de maior 
disponibilidade de estoque, pontualidade nas entregas,etc; 
 
c) Aumento da rentabilidade do negocio - terceirizando certas atividades, o nível 
de investimento em ativos se reduz, maior eficiência,etc; 
 
d) Crescimento de market-share - advém da entrada em novos segmentos de 
mercado, ou expansão nos mercados já explorados. 
 
Reconhecendo os ganhos potenciais da terceirização, o próximo passo consiste em 
identificar as características necessárias de um PSL. Este tipo de serviço tende 
caminhar na direção de uma parceria, que exige o mínimo de compatibilidade entre 
as necessidades e características dos parceiros. Essas características de 
compatibilidade podem ser agrupadas em quatro classes: 
75 
 
 
Logística Empresarial 
 
a) Atitudes gerenciais - que diz respeito a atitude das empresas em questões 
como o treinamento de empregados, valorização do trabalho em equipe e 
cooperação técnica com terceiros; 
 
b) Padrões de convivência - envolve a predisposição para fixação de objetivos 
comuns; 
 
c) Filosofia empresarial - refere-se a estratégias de crescimento, política de 
investimentos e de inovação de produtos e processos; 
 
d) Estrutura/imagem - refere-se ao tamanho relativo comparativamente ao do 
contratante, solidez financeira e a sofisticação gerencial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
76 
 
 
Logística Empresarial 
 
11 BIBLIOGRAFIA 
 
1. Alvarenga, A.C. e Novaes, A.G. Logística Aplicada: Suprimentos e Distribuição 
Física. Editora Edgard Blucher,2000. 
 
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