Planejamento Saldanha_2006_cap 2_

Prévia do material em texto

PLANEJAMENTO
:"I CONCEITOS E OBJE]IVOS
O planejamento costuma figurar como a pdmeira frnqao administrativa,
exatamerite por ser aquela que ser-ve de base para as demais. Ele determha,
antecipadamente, o que se deve fazer, quais os objetivos a serem atirgidos,
quais controles serao adotados e que tipo de gerenciamento serd pertinente
para alcanqar resultados satisfat6rios.
Como explica Cawalho (1978), a falta de recursos humanos preparados
para decisOes de m6dio e longo prazos, a instabilidade politica gerada pelas
acirradas contradiq6es de interesses, a visio imediatista dos governantes, a
escassa visao politica dos t6cnicos de planejamento e o burocratismo dos siste-
mas administrativos, somados d rigidez das formulagOes te6ricas para implanta-
qio do processo de planejamento, contribuiram para o insucesso das gest6es
priblicas baseadas em planos de ag6o. Os distintos niveis de desenvolvimento
dos paises ou das regiOes econ6micas exigiram, de fato, mdtodos de elaboraglo
e execugio de planos diversificados.
No entanto, a crescente complexidade das necessidades, a escassez de
recursos e as novas aspiragOes das populaqOes t6m exigido, cada vez mais, a
introduglo de crit6rios cientificos no processo de tomada de decis6es governa-
mentais. A necessidade de atuar racionalmente nos assuntos governamentais,
de decidir com plena consciancia sobre suas alternativas e resultados, bem
como de levar adiante as mudangas estruturais necess6rias, traduzem um
espirito que impulsiona a imagnagao do futuro e da concretizagio de aspira-
gOes e interesses.
O prop6sito do planejamento governamental 6 definir objetivos para o
futuro e os meios para alcangdJos, de maneira que as transformaq6es ocorridas
na comunidade na qual o govemo pretende intervir nao sejam determinadas,
24 Segunda Parte - O processo administrativo na geslio piblica
simplesmente, por circunstancias fortuitas ou externas, mas pelo resultado de
decisOes e prop6sitos gerados por alguns ou todos os seus habitantes.
O planejamento 6 um poderoso instrumento, mas nio resolve todos os
problemas; ndo 6 capaz de sanar todos os males da administraqao, estando
sujeito a va-rias limitagOes de ordem pr6tica. N6o substitui a boa organizaqao,
a coordenagdo adequada, o controle eficaz e os fluxos egeis e eficientes da
comunicaqio; enseja tamb6m o hstnmento que estrutura e estabelece con-
digOes de aplicar todos esses fatores.
Ressalte-se, tamb6m, que o planejamento 6 um processo que obedece irs
relag6es precisas de interdepend6ncia, as quais o caJacterizam como urn sis-
tema, como um conjunto de partes (fases, processos) coordenadas entre si,
de maneira a formarem um todo, um coniunto coerente e ham6nico, visando
a alcangar um objetivo final (produto, resultado) determinado. Tlata-se de
rnn processo cuja realizaqao nao 6 aleat6ria.
Figura 2.1
Planeiamento
Pensar, antever cursos de a!5o; partir do
diagn6siico da realidade + proposig5o
antecipada de aE6es para superar
problernas idenlificados; eslrutura.
!mptovisaE6o
Imediatismo, pragmatismo: operae6o apagar
incendio; atua€;o diante da consumaESo
dos fatos. Por exemplo: caianga
sem escola -) constru€5o de escola.
lozre: FREITAS, 1980.
O planejamento deve atender, tamb6m, aos seguintes principios:
. ser parte integrante da administraqao pfblica e estar presente em to-
dos os niveis e setores de atividade;
r como encena a id6ia de previsao, sua validade implica a fixagio de
prazos determinados com subdivisOes adaptadas d realizagdo de obje-
tivos colimados;
. ter a flexibilidade necessdria para atender As contingencias, garantin-
do a continuidade e a sobrevivdncia do empreendimento;
. todo o processo de planejarnento deve ser estruturado de maneira que
a assessorla de especialistas e de pessoas que possuam informaqdes
vdlidas colabore com as decis6es envolvidas nos planos, sem que isso
Planejamento
signiique interferoncia dos planejadores nos demais 6rgaos ou setores
da instituigio, nem quebra de autoridade pela m6 interpretaqio do pro-
cesSO de assessoria g jecisao;
. as decis6es sobre as agdes programadas t€m de ser tomadas por aqueles
que agem efetivamente. Portanto, se for necessdrio que a1gu6m se
encarregue de elaborar um plano, 6 preciso que apenas dO forma iLs
opg6es dos que est6o efetivamente correndo os riscos da aqio.
Quando a aq6o 6 continua e de mesmo tipo,l pode-se pensar em Lrm sistema
permanente de planejamento, cujas fases t6m de ser vistas como elementos
de um rinico processo. Uma estrutura organica permanente 6 essencial por
ser o planejamento un processo continuo, que se projeta no tempo.
O planejamento governamental apresenta, ainda, tros dimensoes, as quais
devem ser avaliadas e, na medida do possivel, mantidas em equilibrio:
. objetivos: as intengOes da instituigio;
r recursos: financeiros, alocagio de recutsos orgament6rios;
. estn.rtura organizacional: estrutura formal da instituigao, com seus re
cursos humanos e mal eriais.
Encarado tridimensionalmente e entendido como um roteiro para a aqio
administrativa, o planeiamento pretende estabelecer o equilftrio entre suas
trCs dimensOes, de tal forma que os objetivos tornem-se vi6veis, os recursos
suficientes e a estrutura seja mais adequada e flexivel.
As relag6es sociais que expressam os interesses e privil6gios dos diferentes
grupos envolvidos no processo de planejamento govemamental possuem rnna
in6rcia muito grande, a qual se reflete em propensOes paJa manter as estabi-
lidades politica, administrativa e social.
Para que um plano seja politicamente virivel, 6 preciso que obtenha certo
grau de apoio da sociedade sobre a qual vai atuar. Para que seja implementado,
6 necessSrio apoio adminisftativo, envolvendo a a-lta administragao e os niveis
intermedi6rio e executivo. Este apoio est6 relacionado aos interesses das for-
qas politicas e ao controle que estas t6m sobre os meios e mecanismos de
tornar um plano virivel, seja politicamente, seja na implementagao. As dife-
t Tomemos como exemplo o Depafiamento de Recursos Hunanos de uma orgarLizagio
priblica que normalmente tem um planejarnento especifico para fiatar de cada uma das
necessidades pessoais.
26 Segunda Parte - 0 processo administrativo na gestao p{blica
rentes forgas participantes sao afetadas pelo processo de planejamento, na
medida em que este prospera e gera maior compromisso politico proporcio-
nalrnente a seus interesses.
Ii necessdrio, portanto, que o sistema de planejamento governamental
seja visto da seguinte perspectiva: 6 impossivel falar de planejamento se este
nao tiver condigdes de conduzir concretamente processos e progftrmas para atin-
gir os furs desejados e se a proposta nao for aceita pelos interessados - aquelesque tdm o poder de decisSo, os politicos; e aqueles para os quais as ag6es sio
destinadas, as comunidades.
2.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL
2.2.I O planejament0 tradicional
Conforme Freitas (1980), o planejamento tradicional 6 o processo de
decisSo que objetiva uma combinageo 6tima de atividades em uma erea espe-
cifica; por meio deste planejamento a utilizaqao dos instrumentos de poiitica
serd coordenada, considerando os objetivos do sistema e as limitaQoes impos-
tas pelos recusos disponiveis.
O planejamento tradicional tende a assumir um ponto de vista estatico, mes-
mo quando objetiva o longo prazo (cinco a dez anos). Parte de uma definigSo
est6tica da misseo da ory;axdzagao, e freqtientemente nao explicita, e muito me-
nos questiona, essa missao. Baseia-se em uma an6lise da estrutua e fturciona-
mento internos da organizaglo, nio considerando as alteraq6es do meio exterior
nem a adequagio da organizagdo as solicitaq6es atuais e futuas desse meio.
Os planos poderSo ser feitos e revistos com certa regularidade, mas serao
esti4ticos entre cada revisao. J6 o planejamento tende a ser centralizado. Neste
tipo de planejamento, a percpectiva adaptadada organizaQao corresponde b
noqao do sistema fechado. O ambiente 6 tomado como run dado sobre o qual
se farao previsOes, e nao como algo sobre o qual a organizaqao se disponha a
atuar - e que, no firndo, pode determinar ou nao a sua pr6pria sobrevivOncia.
De um modo geral, as instituiqoes governamentais tem sua existoncia
justificada pela prestaqao de seruiqos ou pela produqZo de bens destinados ao
atendimento de necessidades coletivas ou da pr6pria administrag6o priblica.
Podem, ainda, justificar-se pela realizagio de investimentos ou pela formula-
g5.o e gerenciamento de politicos, voltados para a aceleraqio do processo de
desenvolvimento econdmico e social.
A execugao dessas tarefas envolve, necessariamente, a mobilizaqZo de
expressivo ou mesmo de .\,'ultoso volume de recursos financeiros, cuja fonte,
Planejamento
em riltima andlise, 6 a pr6pria coletividade, por meio dos tributos arrecadados,
dos preqos cobrados pelos produtos, das transferdncias de renda via mecanis-
mos de endividamento e inllacioniirios.
Foi para defender-se dos imprevistos e dos possiveis abusos ensejados
por essa continua e crescente demanda de recursos que a sociedade con-
quistou, politicamente e ap6s 6rduas lutas, os direitos de conhecer (e de
anuir) antecipadamente o volume de recursos que o governo pretende aIIe-
cadar e aplicar em cada exercicio, na forma de orgamentos aprovados pelos
seus representantes. Essa pujante razao politica tornou a prdtica orqamentdria
uma obrigatoriedade constitucional do setor priblico, quer na forma de
orgamentos anuais, quer de diretrizes orqament6rias ou orqamentos
plurianuais de investimentos.
A prdtica reiterada do orqamento tradicional, exercicio ap6s exercicio,
permite visualizar simpLificadamente o processo de atuaqio do setor pfblico
na forma de um "ciclo operacional", no qual as atividades orgamentirias e de
execugao passam a compor un trabalho rotinizado. A continuidade desse pro-
cesso 6 assegurada pelo aporte de recursos e pelo acompanhamento orga-
mentfuio, conforme mostra a Figta 2.2. Tal ciclo repete-se a cada ano.
Figura 2,2 Ciclo operacional do plarejamento govemamental tradicional
Fontei FREIT,{S. 1980.
No modelo cldssico, viqente desde os prim6rdios do Estado libera.l at6 mea-
dos do s6ctrlo XX, quando o orqanento tradicional cedeu lugar ao orgamento
progra.ma, coube ao instnmento orgamentArio desempenhar as funq6es de meio
de previsio das receitas priblicas - segundo os tributos pr6via e legalmente apro-
vados - e, de forma juridica, autorizax limites para os gastos govemamentais.
Execu!5o
(serviqos,
bens, obras)
0r!amenio
(orEamento
iradicional)
Acompanhamento orgamentirio
Segunda Parte - 0 processo administrativo na gestSo p6blica
2.2.2 O planejamento estrat6gico
Para Oliveira (1994), o planejamento estrat6gico corresponde ao estabe-
lecimento de um conjunto de provid6ncias a serem tomadas pelo gestor, con-
siderando que o futuro tende a ser diferente do passado. Entretanto, a orgaru-
zaQAo tem condigdes e meios de agir sobre as variSvejs e fatores, de modo a
exercer alguma inJlu6ncia sobre o seu ambiente. O planejamento 6, ainda, um
processo continuo, um exercicio mental executado pela empresa, indepen-
dentemente da vontade especifica do gestor.
O planejamento tradicional, na linha fayolista, pode cumprir suas fungOes,
mas 6 possivel que seja insuficiente em situagdes de mudanga acelerada do
ambiente exterior das organizagoes. O planejamento estrat6gico visara exa-
tamente a suprir esta defici6ncia, pois parte do pressuposto de que a organi-
zagao s6 sobrevive se executar bem algumas de suas fung6es no meio em que
atua, e considera seu posicionalnento comparando-o a outras organizagOes que
desempenham a mesma fungdo (ou firnq6es similares, ou complementares).
O pianejamento estrat6gico objetiva ser rnn processo continuo e sistema-
tico de tomada de decis6es, em que os planos sao permanentemente revistos
conforme as circunstancias vdo evoluindo, e nao segundo um calend6rio
preestabelecido. Portanto, ele serd um apuramento do pianejamento tradi-
cional, que nAo o exclui, mas o enquadra. J6 o planejamento tradicional passard
a visar o curto/m6dio prazos a serem instrumentos para a execugao e o conhole
do plano estrat6gico.
Este tipo de plarLejamento catacteitzarse-6.. segundo Ackoff (1970), por:
. focar ou partir do relacionarnento da organizaqao com o meio, definin-
do a sua missdo nesse meio;
. visar ao longo prazo, envolvendo decis6es com implicaqOes a longo prazo;
. ser de di-frcil reorientaqao, r.una vez posto em execugao;
. precisar, no processo do delineamento dos planos, da colaborageo de
todos os dirigentes da organizagao;
I ter impacto em toda a otganjzaeao;
r preocupar-se com a definiqio dos fins da organizagdo, dos meios para
atingi-los, da forma de execugio e controle, a ponto de poder levar a
redefinigio e/ou e sua pr6pria reestruturaQao organizacional.
Conforme Carvalho (1978), no processo de planejamento estrat6gico,
podem-se identificar algumas etapas tipicas, embora elas ndo tenham, neces-
28
Planejamento 29
sariamente, que apresentar o mesmo desenvolvimento ou serem executadas
de acordo com a ordem indicada a seguir. Na verdade, o processo tende a ser
ciclico. Ele paxte de uma versao mais ou menos grosseira em todos seus com-
ponentes, que 6 sucessivamente revista e refinada. As etapas do planejamen-
to estrat6gico serao, pois:
. identiflcaqao e definiqSo explicita da misslo ou finalidade da organiza-
qao e dos seus objetivos dentro do horizonte de planejamento;
. an6lise do arnbiente externo, isto 6, identi-flcagao e avaliaqSo das opor-
tunidades e arneagas para as atividades da organizaqSo, origirLadas no
ambiente em que ela se insere. Oportuni'dade - 6 a forga ambientalincontroldvel pela empresa, que pode favorecer a sua aQao estrat6gica,
desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdu-
rat; alneaEa - 6 a forqa ambiental incontroldvel pela empresa, quecria obstdculo d sua aqao estrat6gica e que poder6, ou n6o, ser evitada,
desde que conhecida em tempo h6bil;
. avaliaqao intema, consistindo na an6lise critica e na avaliagio das forqas
(pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) da organizaqao nas suas
v6rias vertentes (recursos humanos, materiais, t6cnicos e financeiros,
estrutura, sistemas de informag5o e controle, valores, filosofia e estilo
de gestao etc.). Pontos Jortes - 6 a diferenciagSo conseguida pelaempresa, a qua.l lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresarial (varidvel control6vel); pontos Jro,cos - 6 uma situaqeoinadequada da empresa, a qual lhe proporciona uma desvantagem ope-
racional no ambiente empresarial (varlivel controld.vel);
. delineanento de estrat6gias, ou seja, identificaqao das estrat6gias pos-
siveis para consecuqao dos objetivos;
. ava"1iag5.o comparativa das estmt6gias alternativas e escolha da conse-
cuqao mais adequada dos objetivos, considerados os recursos disponi-
veis ou adquiriveis;
' execuqao, avaliaqao e controle, isto 6, tradugao da estrat6gia em planos
tdticos para cada setor da organizaqSo, identificaqao e execuqio das
decis6es administrativas e operacionais necessdrias e acomparrhamento
da execugio dos planos, com eventuais correqdes necess6rias.
Diante do exposto, entende-se que cabe d organizagSo: conhecer, aproveitar
e adaptar seus pontos fortes ds suas necessidades; conhecer, eliminar ou adaptar
seus pontos fracos; corhecer e usufruir as oporhuddades exlemas; conhecer e
evitar as ameaqas exterus. A busca de uma posigSo !"ntajosa, de opor[unidades
30 Segunda Parte - 0 processo administrativo na gesteo pIblica
no mercado, exige dos pla.nejadores (gestores) uma vis6o coneta daquilo que o
ambiente do qual sua empresa faz parte pode oferecer, assim como das mudangas
constantes - at6 que ponto camcterizatrl beneficios ou preju2os.
O planejamento estrat6gico, quese reflete no todo de urna orgardzaqao, ten-
de a ser de responsabilidade dos diretores e presidentes. Nele, ser6o tomadas
decisOes presentes que ireo produzt efeitos futuos, os quais poderio ser posi-
tivos ou negativos, dependendo exclusivamente de um planejamento abralgente
e de urna decisao acefiada.
Este tipo de planejamento consiste em um conjunto de tomada deliberada
e sistem6tica de decisoes, envolvendo empreendimentos que afetam ou deve-
riam afetar toda a organizaq6o, por longos periodos de tempo. Devido ao longo
prazo, que nd.o possui uma previsio definida (pode ser tres, cinco anos ou
mais), por defrontar com incertezas, o planejamento esfuat6gico tem suas de-
cisoes baseadas em jdgamentos, e n5.o em dados.
2.2.3 A pla:rejamento estrat6gico situacional
O planejamento situacional, segundo Matus (1993), critica nao a raciona-
lidade ou a interagao entre os agentes politicos considerados pelos demais
modelos, mas, sim, a forma pela qual o processo de planejamento 6 efetuado.
Concebe o planejamento como propostas de soluq6es de problemas - inter-relacionados ou nao -, mas que se apresentam em diferentes momentos,estarldo sujeitos a forgas de distintas naturezas, em funqao dos agentes envol-
vidos e da situaq5o do ambiente.
Utilizado principaimente em ambientes twbulentos que requerem planos
e ag6es rdpidas, o processo do planejamento estrat6gico situacional nao atua
de forma homog6nea para todos os problemas ou situag6es, mas possui mo-
mentos ou periodos em que predomina run aspecto do plarLejamento, sendo
apoiado pelos demais. Para isso, Matus (1993) desenvolve um conjunto de
processos em que cada problema 6 analisado e a adequabiJidade das solug6es
verificada, incluindo-se a viabilidade econdmica e a possibilidade de imple-
mentagao, considerando-se o momento e os agentes. Se a soluqao for considera-
da adequada, sio alocados os recursos humanos, financeiros e de poder ne-
cessdrios d implementaqao. De forma continua, avalia-se a situaqao atingida e
compara-se d desejada, a fim de definir ajustes. O autor sugere, ainda, que o
planejamento deve ser baseado na busca pela soluqao de problemas, definindo
estes como uma situagao indesej6vel que possa sofrer ajuste ou modificagio,
por interm6dio da atuaqao de um agente decisor ou ator.
Planejamento
Ao aceitar o espaqo de atuagao como sujeito d aqio de vi4rios agentes,
Matus nio se enquadra no modelo racional, mas busca obter a racionalidade
necessdria A organizagio priblica na manutengao de um ,,arquivo', de proble-
mas que serao incorporados iL aqio governamental em urn momento determi-
nado pela situaqao existente.
O autor propOe que as aqdes, tanto individuais como organizacionais, po-
dem ser classilicadas em tr6s tipos de varidveis, as quais explicam suas naturezas:
. intengdes potenciais de agdo, cujo limite 6 a imaginagao;
. intengdes reais de agdo, conespondentes hs demandas e ds necessidades;
. capacidade de agio, cujo limite 6 a disponibilidade de recursos.
Tais variSveis constituidam espaQos das aq6es imagin6veis, necess6rias e
possiveis, cuja intercepgdo constitui o espago real das possibilidades de ag6o.
Assim, o limite da aqao de um ator 6 definido segundo essas tr6s vari6veis.
O comportamento organizacional, da mesma forma, apresenta-se como o re-
sultado dos conJlitos dos v6rios atores, de suas situaq6es particulares e cle
seus espaqos de atuaqio.
O modelo apresentado por Matus apresenta a caracteristica distintiva de
explicitar a relaqio entre o plano e o orgamento. Segundo o autor, pode-se
deflnir o espaqo de atuagao govemamental como composto por seis ,tegi6es,,,
que sio definidas em funqdo da natureza da operaQao, da atividade e da utili-
zagao ou nao de recurcos orgament6rios.
A forma de representaqAo proposta por Matus demonstra claramente que
o plano e o orgamento se inter-relacionam. O plano deve conter todas as aq6es,
independente da necessidade de recursos financeiros ou orgamentdrios. O
orgamento cont6m a representagio monetdria de parte do plano, al6m cie
necessidades de recursos que nao sao abarcadas pelo plano, como as ativida-
des de n6o-produgao, por exemplo.
O autor concebe que existe uma seqii6ncia de etapas a serem cumpridas
no processo de produqio social. Tais etapas constituem momentos ou ocasi6es
nas quais algumas caracteristicas especificas podem ser recorLhecidas:
. momento explicativo: nesta fase, procura-se explicar e definir as situa-
q6es, buscando as relag6es entre os vdrios agentes e atores, al6m das
relagoes entre as estruturas;
Segunda Parte - O processo administrativo na gestSo pfiblica
momento normativo: esta fase compreende um conjunto de decisOes
por parte do agente respons:ivel, as quais defintao as alternativas de
soluqOes;
momento estrat6gico: esta etapa 6 caractenzada pela an:ilise da viabi-
lidade e avaliagSo dos objetivos e metas, considerando-se as possiveis
estrat6gias em funqao do comportamento dos demais agentes e das
capacidades envolvidas;
momento tatico-operacional: esta etapa compreende a implantaqao e a
execuqao do plano, e 6 nela que seo mobilizados os recursos necessdrios.
No entanto, chama a atenqao o fato de que o conceito de seqriL0ncia ndo
tem um comego, um meio e um fim. Diante da diversidade de situagdes que
Lrm ator administra, algumas ocorrem em determinado momento, enquanto
outras acontecem em outro.
2.2.4 O pla n eja me nto particigativo
Segundo Cornely (1977), o planejamento participativo constitui rnn pro-
cesso politico, um continuo prop6sito coletivo, uma deliberada (amplamente
discutida) construqao do futuro da comunidade, na qual participa o maior nfi-
mero possivel de membros de todas as categorias que a constituem. Significa,
portanto, mais do que uma atividade t6cnica: um processo politico vinculado e
decisao da maioria, tomada pela maioria e em beneficio da maioria.
Sabe-se que tal visao, muito mais abrangente do que apenas o desenvolvi-
mento da produgdo, a preshgao de servigos ou o remanejamento espacial,
implica profundas tmnsformaQoes eshuturais.
Entende-se que os interesses da maioria da populaqao contrariarao al-
guns interesses de certas minorias, e que estas dificilmente abririo mdo de
seus privil6gios. 6, portanto, fundamental que as maiorias tomem consci6ncj.a
de sua situagao e de sua forga num6rica, que se organizem, mobilizem-se,
coordenem-se e ajam politicamente.
O planejamento participativo passa a ter um conjunto de instrumentos
tdcnicos a servigo de uma causa politica. Seu escopo 6 obter a participagSo
co-responsSvel e consciente das maiorias, a favor de mudanqas estruturais. A co-
responsabilidade dessas maiorias atinge tamb6m o processo decis6rio. A serviqo
dessas decis6es, e buscando atingir seus objetivos de maneira mais riipida,
racional e eficaz, 6 que se colocam as t6cnicas de planejamento.
Planejamento
O planejamento pafiicipativo aproxima-se da teoria da "liberaqdo humana"
de Illitch (1970), que prop6e o processo de "diSlogo facilitado" pelas "teias de
aprendizado", ou do "planejamento humanista" de Fromm (1972), e utilizarii as
lffias basicas da pedagogia da libertaqao, desenvolvidas por Paulo Frei.re.
A metodologia 6 a mesma de qualquer planejamento, mas o que caJacte-
riza o planejarnento participativo 6 exatamente a presenqa ativa, consciente,
deliberada e decisiva da comunidade, por meio dos ljderes mais autenticos
das diversas categorias que a compoem.
A elaboragio do plano, dos programas e dos projetos que o constituem
dever' ser feita em intima colaboragao entre a equipe t6cnica e a comurdda-
de. Ap6s essa etapa, segue-se normalmente 2L discussdo daqueles, ds suas
correg6es e d sua aprovagSo, para, depois, passarem a implantagao. E 6bvio
que essa divisdo em fases 6 apenas para efeito diddtico, pois n6o se pode
compadimentar run processo que 6, por natureza, continuado e dindmico.
Na execugao dos planos e projetos, geralmente 6 solicitadaa participagio
ativa da comunidade, seja em id6ias, seja em trabalho, seja em material -dependendo do tipo de projeto - e, para isso, 6 necessdrio que a comunidadese organ2e. Muitas vezes, essas organizag6es nao serao estruturadas da mesma
forma que os 6rgaos que participara"m do processo de planejamento. Surgirio
novos grupos-tarefa, comiss6es de trabalho, grupos ad hoc ou outras formas
de organizagdo, em que se engajem as pessoas e os subgrupos motivados para
o traba-lho executivo.
Geralmente, demanda-se, em uma comunidade de base, relativamente
pequena adstrita a um bairro, por exemplo uma organizaglo coordena-
dora, que pode ser uma sociedade de amigos do bairro, um conselho comuni-
tdrio ou qualquer outro tipo de organizagdo de segundo grau. Essa entidade
tratard de mobilizar os diversos grupos existentes na comunidade para tarefas
especificas, preocupando-se, ainda, em estimtrlar o surgimento de novos gru-
pos para desempenhar tarefas que ningu6m esteja prepamdo para enfrentar.
Para Comely (7977), a experi6ncia tem demonstrado que estes grupos de
base devem ser muito simples, sem burocracia, sem esquemas sofrsticados de
orgarnzagio; al6m disso, devem se basear em cdt6rios de grande flexibiJldade
e coesao social, bem como estax bastarte motivados para taxefas especificas.
A medida que se executarem os projetos e, estes se transformarem de
id6ia e pap6is em obras, servigos e bem-estar da comunidade, a avaliaqao
deles torna-se mais importante. Embora a avaliaqSo seja permanente, ela pode
incidir mais nos periodos de execugdo e realimentagS,o.
Segunda Parte - o processo administrativo na gestao pIblica
Dado interessante 6 que o processo do planejamento participativo, quan-
do instaurado, tende a permanecer nas comunidades, pois 6 da pr6pria natu-
reza do processo social que novos problemas e novas necessidades surjam d
nedida que determinadas situagoes-problemas encontrem soluqio.
:.3 :\] iV TT5 }: PLA:![JAMTruTO
Al6m dos tipos de planejamento, existem tres niveis distintos dentro da
organizaqao que podem ser alvo de algum desses planejamentos, selLdo eles:
o nivel estrat6gico, o t6tico e o operacional.
O nivel estrat6gico est6 localizado no topo das decisoes orgarMacionais E
considerado mais amplo e abrangente na organizaqao, e estrutua os planejamen-
tos tdtico e operacional. O planejamento no nivel estrat6gico nlo termina no
momento de sua implantaqdo: dura o tempo necessdrio d organizagZo, sendo ana-
lisado, rehoalimentaclo, avaliado, assim como os dos niveis tdtico e operacional.
Figura 2.3 Niveis de planejamento.
For2tei tr{,A-XIML{NO. Antonio Cesar Amaru. /??-
traduQda a administ oEaio 6 ed- Sao Paulo:
Auas, 2004, c198i, 434 P
No nivel estrat6gico, o planejamento procura especificar como alcanqar
os objetivos organizacionais. Nesta categoria, todos os niveis da organizaqao
sio envolvidos, bem como recursos, habilidades e potencialidades.