PRINCIPIOS DE GESTÃO MÓDULO 1 E 2

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PRINCIPIOS DE GESTÃO
AULA 2:O cotidiano do gestor.
DEFINIÇÃO
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
PROPÓSITO
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.
OBJETIVOS
✓ Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
✓ Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
✓ Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
✓ Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
MÓDULO 1: Reconhecer a importância da função planejamento para gestão.
INTRODUÇÃO
O que é planejar?
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá. 
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro.
 É a “função responsável pela definição dos objetivos da Organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades”.
SOBRAL; PECI, 2008, p. 132) 
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão, convido-o a pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu cotidiano. 
O Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro. 
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou estados futuros que precisamos atingir. 
 CONCEITOS
FUNÇÃO PLANEJAMENTO
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de elevada competição, pois ajuda a:
° Conquistar mercados.
° Reter nossos clientes atuais.
° Lidar com os fornecedores.
° Atender às expectativas do governo.
° Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
° Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
° Notar as mudanças culturais da sociedade.
° Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas: 
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente incerto. 
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades.
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das situações internas e das relações com  o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso acontece em diferentes situações.
 EXEMPLO:
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares. 
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido. 
 TIPOS DE PLANO
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a construção do plano que seguiremos para alcançá-los. 
Definição de objetivos
Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.
Construção do plano
Estabelece os meios para atingir os objetivos.
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o plano a ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte temporal.
Vejamos esses aspectos com mais detalhes:
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em relação às outras.
Nivel estratégico
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital, aquisições.
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este for o caso.
Nível tático
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
Nível operacional
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até diariamente.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):
Etapas do Planejamento
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebidoque gestores de sucesso não agem por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento.
O Planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as atividades de Organização, Direção e Controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou Organização sem se planejar? 
 
VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO?
1. Definição dos objetivos
Os objetivos organizacionais representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão e da visão organizacionais.
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas: 
ESPECIFICIDADE:
Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento. 
MENSURABILIDADE:
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir, concorda? 
TEMPORALIDADE:
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano. 
RELEVÂNCIA:
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma Organização, não podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem Direção porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir. 
REALIZAÇÃO:
Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão.
2. Análise dos ambientes interno e externo
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita usando como modelo uma ferramenta,regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela figura.
 
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise. 
Análise ambiental externa
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras.
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças. 
Análise ambiental interna
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), modelo de gestão, competência das pessoas e dos gestores, como se dá a comunicação interna e cultura da Organização.
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.
No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas Organizações, que representam fonte valiosa para análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas? Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial.
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções.
3. Criação dos planos para implementar as ações
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no “como fazer” por meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
Viu como o plano de ação 5W2H é útil?
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros, adequando-os à realidade da Organização. 
4. Acompanhamento das atividades
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma Organização.
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.
 
 TENDÊNCIAS
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da Organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Um Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto. Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização?
MÓDULO 2:IDENTIFICAR A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO COMO PARTE DO PROCESSO DE GESTÃO.
INTRODUÇÃO
Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas preocupavam-se em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder, poucos decidindo e muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje?
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função Organização nas últimas décadas.
Os ambientestornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por reestruturações constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados. 
CONCEITOS
Estrutura organizacional e elementos do processo de Organização
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de Organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos:
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou seja, como o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas. 
Mas o que é uma estrutura organizacional?	
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.
 Exemplo
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em cada um deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa. 
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os informais, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em seu dia a dia.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1.
Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem. 
6 PERGUNTAS QUE OS GERENTES DEVEM FAZER AO PROJETAREM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA.
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você possa compreendê-los melhor: 
ESPECIALIZAÇÃO:
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta informação é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento.
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isto nos leva a duas situações. Por um lado, a especialização garante maior produtividade, mas, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e compreensão da Organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, departamentos e unidades na Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as Organizações.
Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os departamentos em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e Operações, Pessoas). Outros modelos de departamentalização – produto, território, processo e clientes – também têm espaço no mundo corporativo.
CADEIA DE COMANDO
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada vez menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas de Controle foram modificados.
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na unidade de comando.
MARGEM DE CONTROLE(AMPLITUDE DE CONTROLE)
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade.
Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada.
Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados por gestor: 
Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente. Veja: 
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):
°Complexidade do trabalho.
°Competência.
°Experiência.
°Motivação dos gestores e subordinados.
°Sofisticação dos sistemas de informação.
°Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que prejudicou o bom andamento das atividades. 
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é a centralização do poder.Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos.Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados.
FORMALIZAÇÃO
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê. Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho executado por alguém e os mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em funções muito burocráticas.
Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.
 DESENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa.
Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma Organização e determinam a forma mais adequada de desenhá-la. 
ESTRUTURA
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta dúvida: Quem vem primeiro?
De acordo com Chandler(apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia, mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma verdade absoluta para todos os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente.
TAMANHO
Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho e divisões departamentais. Isto é um reflexo da necessidade de formalização que as Organizações maiores precisam manter em relação à padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar sua estrutura.
TECNOLOGIA
Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma Organização, que opta por produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de outra, que faça produtos customizados para atender às necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.
AMBIENTE
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade. 
TENDÊNCIAS
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de clientes cada vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização. A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as unidades autônomas nas suas decisões.
Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de Organização ágil.
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.