APORÇAMENTOI part 2

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	 Associação Carioca de Ensino Superior
 Centro Universitário Carioca
GESTÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTARIA I 
PARTE II
 
UNIDADE III – ANÁLISE FINANCEIRA 
O PAPEL DOS ÍNDICES DE BALANÇO
Os índices constituem a técnica de análise mais empregada, sua característica fundamental é fornecer uma visão ampla da situação econômica ou financeira da empresa. O importante não é o cálculo de grande número de índices, mas de um conjunto de índices que permita conhecer a situação do orçamento da empresa, segundo o grau de profundidade desejada da análise.
LEGENDA 
AC = Ativo Circulante
PC = Passivo Circulante
DA = Despesas antecipadas
E = Estoques
ANC = Ativo Não-Circulante
AI = Ativo Imobilizado
PNC = Passivo Não Circulante
PL = Patrimônio Líquido
AT = Ativo Total
CMV = Custo das Mercadorias Vendidas 
. INDICADORES DE GERENCIAMENTO PARA AVALIAÇÃO DO BANAÇO PATRIMONIAL PROJETADO
1. INDICADORES DE LIQUIDEZ
A liquidez de uma empresa é medida pela capacidade que ela possui para satisfazer suas obrigações de curto prazo, nas datas dos vencimentos. A liquidez refere-se à solvência da situação financeira global da empresa – a facilidade com a qual ela pode pagar suas contas. 
Os principais indicadores para análise de liquidez são:
índice de liquidez corrente (ILC);
participação das disponibilidades (PD);
A interpretação desses índices pode ser feita comparando-os com os de outras empresas do mesmo ramo, e/ou analisando sua evolução ao longo do tempo na própria empresa.
Índice de Liquidez Corrente (ILC)
Indica a capacidade da empresa para liquidar seus compromissos financeiros de curto prazo. Como ele estabelece a relação entre ativo circulante e passivo circulante, preferencialmente deve ser sempre maior que 1 (um), isto é, quanto maior for o índice, mais confortável será a situação financeira da empresa. 
Como esse índice considera todos os valores incluídos no ativo circulante, ele não faz diferenciação sobre a qualidade dos componentes desse ativo. Em outras palavras, atribui aos estoques a mesma liquidez de caixa, bancos e aplicações financeiras de curto prazo, ou seja, os estoques, em caso de necessidade, seriam prontamente transformados em dinheiro.
Tomando-se o inverso do ILC da empresa, subtraindo-se o quociente resultante de 1 (um) e multiplicando-se a diferença obtida por 100 (cem), obter-se-á a percentagem pela qual o ativo circulante pode ser diminuído, sem tornar impossível para a empresa cobrir seu passivo circulante.
Exemplo:
Ativo Circulante = R$ 1.360.000,00 Passivo Circulante = R$ 850.000,00
Então, ILC = 1.360.000,00 => 
 850.000,00
Logo, [ 1 – (1 / 1,6) ] X 100 = 
Ou seja, a empresa poderia reduzir em até 37,5% o seu ativo circulante e ainda assim manteria seu passivo circulante coberto pelo capital de giro.
Participação das Disponibilidades
Indica a representatividade das disponibilidades financeiras (caixa, bancos, aplicações financeiras de curto prazo) na estrutura do capital de giro. Nas empresas que recebem os valores correspondentes às suas vendas antes do pagamento das compras, como normalmente acontece no setor varejista, esse índice tende a ser elevado.
2 RESERVA DE CAPITAL DE GIRO
O capital de giro é fortemente influenciado pelas incertezas inerentes a todo tipo de atividade empresarial. Por esse motivo, a empresa deve manter uma reserva financeira para enfrentar os eventuais problemas que podem surgir. Quanto maior for a reserva financeira alocada à manutenção do capital de giro, menores serão as possibilidades de crises financeiras, ou seja, menor será o risco de a empresa deixar de honrar seus compromissos financeiros a curto prazo, nas datas de seus vencimentos. 
O administrador financeiro deve buscar, portanto, um equilíbrio entre o volume necessário à manutenção da reserva de capital de giro e o valor a ser aplicado no ativo permanente da empresa. Deve lembrar, por fim, que a rentabilidade da empresa pode esperar por uma recuperação de lucros, mas que o capital de giro não pode esperar. Ele é prioritário. Sem o lucro, a empresa fica estagnada ou encolhe, porém, sem o capital de giro, ela desaparece.
REDUÇÃO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
Um ciclo financeiro curto permite maior giro de caixa, que, por sua vez, implica menor necessidade de capital de giro. O ciclo financeiro de uma empresa depende de três fatores: prazo de pagamento das compras, prazo de produção ou estocagem e prazo de recebimento das vendas. Os prazos de pagamento de compras e de recebimento das vendas são determinados pelas condições de mercado. Apenas alterações provisórias desses prazos poderiam ser conseguidas a partir de negociações com fornecedores e clientes. Por esse motivo, as medidas financeiras para encurtamento do ciclo financeiro são pouco eficazes.
Apenas o encurtamento do prazo de produção ou estocagem pode fazer mudanças significativas e duradouras sobre o ciclo financeiro da empresa. Essas medidas, entretanto, estão fora do escopo da área financeira, exigindo o concurso das áreas técnicas, como de produção, operação ou logística para sua implementação. Diversas técnicas podem proporcionar o encurtamento da etapa de produção ou operação da empresa, dentre as quais se pode destacar Just in Time (JIT), Administração Total da Qualidade (TQM), Supply Chain Management, Lean Production, etc..
Dos muitos problemas ocorridos com as empresas que as obrigam a recorrer a bancos e a outras instituições financeiras em busca de recursos para seu capital de giro, destacam-se:
má administração da empresa em diversas áreas elevando demais os custos fixos;
sazonalidade das vendas;
ciclo operacional e ciclo financeiro muito longos;
excesso de inadimplência por parte de clientes;
empréstimos e financiamentos obtidos a custos muito elevados.
O correto dimensionamento da necessidade de capital de giro é um dos maiores desafios do administrador financeiro. Elevado volume de capital de giro irá desviar recursos financeiros que poderiam ser aplicados nos ativos permanentes da empresa. Todavia, capital de giro muito reduzido restringirá a capacidade de operação e de vendas da empresa. A necessidade de capital de giro pode ser estimada de dois modos:
com base no ciclo financeiro ou
com utilização dos demonstrativos contábeis (balanço patrimonial)
3 INDICADORES DE GESTÃO FINANCEIRA
.Capital de Giro Líquido (CGL)
Capital de giro, portanto, é o ativo circulante que sustenta as operações do dia-a-dia da empresa e representa a parcela do investimento que circula de uma forma a outra, durante a condução normal dos negócios. 
Uma administração ineficiente do capital de giro poderá afetar de forma dramática o fluxo de caixa da empresa. O volume de capital de giro utilizado por uma empresa depende de seu volume de vendas, de sua política de crédito comercial e do nível de estoques que ela precisa manter. Duas considerações muito importantes na administração do capital de giro são os ciclos econômicos e a sazonalidade específica de determinados negócios.
As indústrias normalmente possuem maior proporção de ativos permanentes em relação aos ativos totais, e tendem a concentrar-se nas necessidades de caixa a longo prazo; as empresas comerciais trabalham com maior percentagem de capital de giro e concentram-se principalmente nas contas a receber e nos estoques, buscando mais os financiamentos a curto prazo; as empresas de serviço, por sua vez, possuem poucos ativos permanentes e enfocam basicamente as contas a receber.
O capital de giro necessita de recursos para seu financiamento, como acontece com o capital permanente.Assim, quanto maior for o capital de giro, maior será a necessidade de financiamento, seja com recursos próprios, seja com recursos de terceiros.
Também chamado de capital circulante líquido, corresponde à diferença aritmética entre o ativo circulante e o passivo circulante e representa a medida da liquidez da empresa, refletindo sua capacidade de gerenciar as relações com fornecedores e clientes. Logo:
O passivo circulante representa os financiamentos (fontes de recursos) a curto prazo da empresa, pois inclui todas as dívidas que terão seu vencimento (e deverão ser pagas) em um ano ou menos.
O objetivo da administração financeira a curto prazo é gerir cada um dos itens do ativo circulante (caixa, bancos, aplicações financeiras, contas a receber, estoques etc) e do passivo circulante (fornecedores, contas a pagar, empréstimos etc.), a fim de alcançar um equilíbrio entre lucratividade e risco que contribua positivamente para aumentar o valor da empresa. Um investimento alto demais em ativos circulantes reduz a lucratividade, enquanto um investimento baixo demais aumenta o risco de a empresa não poder honrar suas obrigações nos prazos pactuados. Ambas as situações conduzem à redução do valor da empresa.
Quando o valor do ativo circulante supera o do passivo circulante, significa que a empresa possui CGL positivo. Nessa situação mais comum, o CGL representa a parcela dos ativos circulantes da empresa financiada com recursos a longo prazo (soma do exigível a longo prazo com patrimônio líquido), os quais excedem as necessidades de financiamento dos ativos permanentes.
Quando o valor do ativo circulante é menor que o do passivo circulante, significa que a empresa possui CGL negativo. Nessa situação menos usual, o CGL é a parcela dos ativos permanentes da empresa que está sendo financiada com passivos circulantes, ou seja, com capitais de curto prazo, o que denota um quadro de risco.
De forma geral, a maioria das empresas não consegue conciliar com precisão as entradas (principalmente) e as saídas de caixa. Por isso, os ativos circulantes precisam exceder os passivos circulantes, ou seja, uma parcela dos ativos circulantes é freqüentemente financiada com fundos de longo prazo.
Geralmente, entende-se que quanto maior for o CGL de uma empresa, menor será o seu risco, porque sua liquidez reduz a probabilidade de que ela se torne tecnicamente insolvente. Tal premissa, entretanto, pode ser equivocada, pois um CGL muito alto significa que expressivos fundos de longo prazo estão financiando parte dos ativos circulantes. Como os custos desses recursos a longo prazo são sempre mais elevados que os de curto prazo, a empresa poderá vir a enfrentar problemas financeiros.
4 PONTO DE EQUILÍBRIO
	O Ponto de Equilíbrio é o ponto em que a Receita é igual a Despesa e Custos Totais. Quando uma empresa realiza vendas acima do Ponto de Equilíbrio, ela obtém lucro. Ao contrário, quando realiza vendas abaixo desse ponto, opera com prejuízo.
	A análise do Ponto de Equilíbrio pode ser feita pela empresa a qualquer instante do exercício social. Trata-se de uma ferramenta auxiliar na previsão de vendas. A pergunta básica a que o Ponto de Equilíbrio é : quantas unidades do produto a empresa deve vender para não ter prejuízo ?
Cálculo do Ponto de Equilíbrio : Uma empresa apresenta os seguintes dados financeiros
Capacidade de produção e vendas : 5 unidades
Preço de venda unitário : R$ 80,00
Os gastos fixos (aqueles que não se alteram em função da quantidade produzida) são de R$ 60,00.
Os custos variáveis unitários de R$ 60,00.
1 . Logo, já poderíamos elaborar a Tabela do Custo/Volume/Lucro
		R$
QTD.		CF			
1		60			
2		60			
3		60			
4		60			
5		60	
Os gastos variáveis (aqueles que se alteram em função da quantidade produzida) são de R$ 60,00 a unidade.
Tabela do Custo/Volume/Lucro
		 R$
QTD.		CF	CV		
1		60	 60		
2		60	120		
3		60	180		
4		60	240		
5		60	300	
	
3. Para obtermos o CUSTO TOTAL DA PRODUÇÃO, somarmos o CUSTO FIXO com o CUSTO VARIÁVEL ( CF + CV = CPT )
 Tabela do Custo/Volume/Lucro
		 R$
QTD.		CF	CV	CPT	
1		60	 60	120	
2		60	120	180	
3		60	180	240	
4		60	240	300	
5		60	300	360	
4. Inserimos os valores referentes aos Preços de Venda Unitários x Quantidades, e obtemos o Receita Total (RT), e consequentemente, Lucro ou Prejuízo (L/P) :
RT = PVU x Q
L/P = RT – CPT
Tabela do Custo/Volume/Lucro
		 R$
QTD.		CF	CV	CPT	RT	L/P
1		60	 60	120	 80	(40)
2		60	120	180	160	(20)
3		60	180	240	240	 0 PONTO DE EQUILÍBRIO
4		60	240	300	320	20
5		60	300	360	400	40
	O Ponto de Equilíbrio da empresa ocorre quanto a empresa produz e vende 3 unidades, ou seja, no momento em que as Receitas se igualam com as Despesas e Custos.
DETERMINAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO POR MEIO DE FÓRMULAS :
Onde :
CDFT = Custos e Despesas Fixas Totais (CFu + DFu) 
PVU = Preço de Venda Unitário CDVU = Custos e Despesas Variáveis Unitários (CVu + DVu)
UNIDADE IV ORÇAMENTO GERAL E COMPONENTES
CASOS PRÁTICOS
Orçamento geral compactado 
A empresa Lojas Recalta divulgou o planejamento da empresa e pretende abrir um departamento de vendas no próximo ano. Para isso, deverá verificar qual a viabilidade deste plano através do orçamento.
Dados da empresa:
O custo das vendas varia 10% sobre o valor da Receita de Vendas 
Despesas operacionais serão rateadas por bimestres:
Propaganda R$ 12.000,00
Viagens R$ 1.800,00
Contratação R$ 6.000,00
Aluguel R$ 18.000,00
Bimestre 1 Preço R$ 20,00 Quantidade 2200 Bimestre 4 Preço R$ 23,00 Quantidade 2000 
Bimestre 2 Preço R$ 20,00 Quantidade 2300 Bimestre 5 Preço R$ 22,00 Quantidade 2100 
Bimestre 3 Preço R$ 24,00 Quantidade 2400 Bimestre 6 Preço R$ 22,00 Quantidade 2110 
 
	Receitas de Vendas
	
	
	
	
	
	
	(-) Custo das Vendas
	
	
	
	
	
	
	(=) Lucro Bruto
	
	
	
	
	
	
	(-) Despesas Operacionais
	
	
	
	
	
	
	(=) 
	
	
	
	
	
	
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA 
	
 PRÁTICA A industria MARK elabora seu orçamento com base nas seguintes informações:
	1) Orçamento de Vendas(R$)
	
	
	
	
	
	
	
	Preço de
	Quant.
	Receita
	Impostos
	Receita
	
	PRODUTO
	 Venda 
	orçadas
	Bruta
	20%
	Líquida
	
	
	
	 Orçado 
	
	
	
	
	
	A
	
	 10,00 
	5000
	
	
	
	
	B
	
	 15,00 
	10000
	
	
	
	
	C
	
	 20,00 
	8000
	
	
	
	
	D
	
	 25,00 
	12000
	
	
	
	
	E
	
	 40,00 
	4000
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	2) Orçamento de custos variáveis ( R$):
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Espécie
	
	Medida
	Quant.
	Valor por
	Total
	
	
	(Tipo Camisa A)
	de consumo
	Utilizada
	medida-R$
	
	
	MP
	
	m 2
	0,4
	 2,00 
	
	
	
	MOD
	
	Horas/emp.
	2,5
	 0,80 
	
	
	
	CIF
	
	Horas/empr.
	1,5
	 0,80 
	
	
	
	Total variável por unidade
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Espécie
	
	Medida
	Quant.
	Valor por
	Total
	
	
	(Tipo Camisa B)
	de consumo
	Utilizada
	medida-R$
	
	
	MP
	
	m 2
	0,5
	 3,00 
	
	
	
	MOD
	
	Horas/emp.
	2,5
	 1,45 
	
	
	
	CIF
	
	Horas/empr.
	1,5
	 1,25 
	
	
	
	Total variável por unidade
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Espécie
	
	Medida
	Quant.
	Valor por
	Total
	
	
	(Tipo Camisa C)
	de consumo
	Utilizada
	medida-R$
	
	
	MP
	
	m 2
	2
	 3,60MOD
	
	Horas/emp.
	2,5
	 1,20 
	
	
	
	CIF
	
	Horas/empr.
	1,5
	 1,20 
	
	
	
	Total variável por unidade
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Espécie
	
	Medida
	Quant.
	Valor por
	Total
	
	
	(Tipo Camisa D)
	de consumo
	Utilizada
	medida-R$
	
	
	MP
	
	m 2
	2
	 5,00 
	
	
	
	MOD
	
	Horas/emp.
	2,5
	 2,50 
	
	
	
	CIF
	
	Horas/empr.
	2,5
	 1,50 
	
	
	
	Total variável por unidade
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Espécie
	
	Medida
	Quant.
	Valor por
	Total
	
	
	(Tipo Camisa E)
	de consumo
	Utilizada
	medida-R$
	
	
	MP
	
	m 2
	3,5
	 5,00 
	
	
	
	MOD
	
	Horas/emp.
	2,5
	 2,20 
	
	
	
	CIF
	
	Horas/empr.
	3
	 3,00 
	
	
	
	Total variável por unidade
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	3) Projeção dos custos indiretos fixos ( R$):
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Espécie
	Quantidades
	Custo
	Total dos
	Custos
	Custos
	Total 
	
	(Tipo)
	Orçadas
	Variável
	Custos
	Fixos
	Fixos
	dos Custos
	
	
	por unidade
	Variáveis
	% dos CV
	
	
	Camisa A
	
	
	
	40%
	
	
	
	Camisa B
	
	
	
	40%
	
	
	
	Camisa C
	
	
	23%
	
	
	
	Camisa D
	
	
	15%
	
	
	
	Camisa E
	
	
	
	9%
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	4) Orçamento de Resultados (R$):
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Espécie
	Receita 
	Impostos
	Receita
	Custos
	
	
	%
	(Tipo)
	Bruta
	20%
	Líquida
	Variáveis
	Custos
	Lucro
	Margem
	
	
	
	
	
	Fixos
	Operac.
	Operac.
	Camisa A
	
	
	
	
	
	
	
	Camisa B
	
	
	
	
	
	
	
	Camisa C
	
	
	
	
	
	
	Camisa D
	
	
	
	
	
	
	Camisa E
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Quais tipos de camisas dão Lucro e Prejuízo?
	
	
	
	Que alternativas para melhorar a Lucratividade das Camisas com prejuízos?
CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO = Ativo Circulante – Passivo Circulante
CAPITAL DE GIRO = Ativo Circulante
ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE =�
 Ativo Circulante
 Passivo Circulante�
�
ILC = 1,6
 37,5%
PE = CDFT 
 PVU - CDVU
PARTICIPAÇÃO DAS DISPONBILIDADES =�
 DIsponibilidades
Ativo Circulante�
�
�PAGE �
�PAGE �10�