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E-book PDCA e MASP 
 www.totalqualidade.com.br - 1 - 
 
 
Ferramentas para Melhoria de 
Desempenho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvido por José Ricardo Rigoni 
Total Qualidade Blog 
 
 
 
 
Primeira Versão 
Junho de 2010 
E-book PDCA e MASP 
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ÍNDICE 
 
1 - A metodologia do PDCA .......................................................................................... 3 
2 - A norma ISO 9001:2008 com estrutura baseada no Ciclo PDCA ............................ 5 
3 - Plano de Ação 5W2H1S........................................................................................... 6 
4 - Exercício de PDCA - Utilizando a Metodologia para perder peso ......................... 7 
5 - MASP – Metodologia de Análise e Solução de problemas ...................................... 9 
6 - Etapas do MASP ..................................................................................................... 10 
1 – Identificação do Problema;................................................................................. 10 
2 – Observação; ........................................................................................................ 11 
3 – Análise;............................................................................................................... 13 
4 – Plano de Ação;.................................................................................................... 14 
5 – Ação;................................................................................................................... 15 
6 – Verificação; ........................................................................................................ 15 
7 – Padronização;...................................................................................................... 16 
8 – Conclusão; .......................................................................................................... 16 
7 - Relação entre MASP e as etapas de elaboração de Ações Corretivas e Preventivas 
da NBR ISO 9001:2008................................................................................................ 17 
8 - Relação entre PDCA e MASP................................................................................. 18 
9 - Conclusão sobre as ferramentas .............................................................................. 20 
10 - Bibliografia ........................................................................................................... 20 
ANEXO A – MATRIZ GUT........................................................................................ 21 
ANEXO C – Tipos de Benchmarking .......................................................................... 23 
ANEXO D – Brainstorming ......................................................................................... 24 
ANEXO E – Vídeo Aulas Gratuitas do Total Qualidade Blog .................................... 25 
 
 
Apresentação 
 
Este presente e-book tem por objetivo facilitar o aprendizado por ferramentas 
da qualidade e a sua aplicação dentro do contexto da ABNT NBR ISO 
9001:2008. Até pessoas que têm por interesse aprender uma nova 
ferramenta de gestão, independente da aplicação da norma, também poderão 
tirar proveito desse material. Foram aproximadamente três meses produzindo 
um livro eletrônico que pudesse ajudar no aprendizado pelo MASP e PDCA. 
Complementam o material deste E-book um procedimento para Ações 
Corretivas e Preventivas baseado nos requisitos 8.5.2 e 8.5.3 da ISO 9001, 
um formulário para não conformidades, uma planilha para controle de ações 
corretivas e preventivas e um formulário 5W2H1S para elaboração de plano 
de ação. Dedico esse e-book a todos os leitores do blog Total Qualidade que 
têm me motivado a seguir adiante com esse propósito de divulgar conteúdo 
de aprendizado prático, a um preço que seja acessível a todos e de altíssima 
aplicação em situações reais do dia a dia. Tenha uma boa leitura e fique a 
vontade para me contatar para dúvidas e esclarecimentos. 
 
José Ricardo Rigoni 
E-book PDCA e MASP 
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1 - A metodologia do PDCA 
 
 
O PDCA é uma ferramenta de planejamento 
e melhoria contínua proposta por Walter 
Shewhart na década de 30, ela foi 
amplamente divulgada por Deming, até hoje 
muitos atribuem a Deming a criação do 
PDCA, porém o seu desenvolvimento cabe a 
Shewhart. A palavra é composta pelas iniciais 
de Plan, Do, Check, Action. 
Respectivamente: Planejar, Fazer, Checar e 
Agir. Através da execução sistemática 
desses quatro passos é possível atingir a 
melhoria contínua. 
 
 
A primeira etapa do PDCA é o Planejamento, nele são definidos os objetivos e 
metas a serem atingidos, todos os parâmetros necessários são mapeados e 
descritos num plano que deverá ser perseguido por um determinado período. 
Depois, torna – se necessário fazer o Plano acontecer, tira-lo do papel, os 
responsáveis devem então executar o que foi planejado na primeira etapa, é o Fazer 
do PDCA. Durante e após a execução, como aplicável, uma equipe será responsável 
por Controlar toda a execução do plano: “As pessoas estão gastando conforme os 
custos previstos? Os prazos estão sendo atendidos? Os equipamentos e 
informações adequados estão sendo utilizados? Essas são perguntas que serão 
feitas pela equipe de controle e devem estar de acordo com o planejamento. Se 
existirem desvios em relação ao planejamento elaborado, então a equipe deverá Agir 
de modo a trazer para dentro da linha do planejado a execução das atividades. Por 
exemplo, se em um determinado momento o projeto estiver gastando mais que o 
planejado, então uma análise para redução de gastos deverá ocorrer, se as equipes 
de operações não estiverem utilizando os procedimentos corretos então um novo 
treinamento poderá ser aplicado. Essa sistemática de análise e ação é uma grande 
vantagem na metodologia do PDCA. 
 
Observe na figura do ciclo PDCA que a etapa de Planejamento é uma etapa vital, 
quanto mais tempo for gasto preparando um bom plano as chances de sucesso na 
implementação serão maiores. A busca por resultados e melhoria continua podem 
obter grandes benefícios com a utilização desta técnica. Quando a lógica do PDCA 
se tornar comum em seu raciocínio você vai perceber que em muitas situações, não 
só na vida empresarial, mas do dia a dia em geral poderão ser melhor conduzidas 
usando o PDCA. 
 
É importante que as organizações consigam se estruturar de acordo com os quatro 
passos do PDCA pois assim elas terão mais chances de atingir os seus objetivos, 
melhorando continuamente. 
 
E não existe melhoria contínua se não existir medição! Não existe também 
gestão sem medição. Segundo Peter Drucker, papa da Administração, o que não se 
pode medir não pode ser gerenciado. Os indicadores são fundamentais no sucesso 
de sua gestão empresarial. Como vamos saber se estamos melhor do que ontem, 
em determinado aspecto se não possuímos dados concretos? Além disso, é preciso 
possuir ações corretivas para garantir que os desvios detectados sejam corrigidos. 
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Muitas empresas elaboram planejamentos detalhados, mas se esquecem de 
controlá-los durante as etapas do projeto, outras possuem ferramentas de controle 
como softwares e reuniões de controle, mas não possuem uma sistemática para 
adotar ações corretivas. A proposta da ferramenta PDCA é que as quatro etapas 
uma vez corretamente executadas permitam que a empresamelhore seu 
desempenho a cada ciclo. 
 
Veja na figura abaixo exemplos de atividades que são elaboradas dentro de um ciclo 
PDCA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Provavelmente você já executou algumas dessas atividades, com o 
conhecimento dessa ferramenta você poderá entender onde está inserido e como 
está contribuindo para a melhoria contínua da sua organização. A proposta da 
metodologia é muito simples, e muitas pessoas já executam de forma intuitiva. O 
conhecimento teórico desta ferramenta, agora, te possibilitará tirar o máximo proveito 
dessa ferramenta de gestão. 
 
Como exercício prático elabore esse quadro de atividades do PDCA para o 
contexto da sua empresa ou de uma área dela que você trabalhe. Veja quais 
atividades já existem na sua empresa e quais podem ser implementadas de acordo 
com essa proposta. Ao longo do e-book vamos usar alguns exercício práticos. É 
exercitando que se aprende mais e melhor. Antes de prosseguir, realize esse 
exercício para fixar o conteúdo. 
 
Atividades dentro do PDCA
P
DC
A
* Escrever procedimento de 
emergência
* Preparar cronograma do 
projeto
* Elaborar organograma da 
Filial
* Realizar treinamento de 
combate a incêndio
* Comprar materiais do 
projeto
* Realizar reunião com equipe 
do projeto
* Verificar se os funcionários 
conhecem os procedimentos
* Medir o avanço físico do 
projeto
* Medir a satisfação do cliente
* Corrigir o procedimento de 
emergência
* Contratar mais gente para 
trabalhar no projeto
* Implementar sugestões de 
melhorias de clientes
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2 - A norma ISO 9001:2008 com estrutura baseada no 
Ciclo PDCA 
 
A Norma ISO 9001 estabelece requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, 
onde as especificações (requisitos) dos clientes são identificadas, analisadas e 
atendidas sob condições controladas de produção, utilizando os conceitos de 
melhoria contínua propostos pelo ciclo PDCA. 
 
Veja abaixo um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na Norma ISO 9001. 
 
 
 
 
A Norma ISO 9001 possui os seguintes requisitos (principais) 
 
 
4 – Sistema de Gestão da Qualidade; 
5 – Responsabilidade da Direção; 
6 – Gestão de Recursos; 
7 – Realização do Produto; 
8 – Medição, Análise e Melhoria; 
 
Analisando os requisitos e comparando ao ciclo PDCA podemos tirar as seguintes 
conclusões: 
• Dos requisitos de quatro até sete são definidos os principais critérios a serem 
seguidos pela organização em termos de organização, direção e 
planejamento de produção do produto e aquisições. Isso significa em geral o 
PLAN do PDCA. 
• No requisito 7 são tratadas as principais atividades de produção da empresa 
através da realização do produto ou prestação do serviço, ou seja, o DO do 
PDCA. 
• Já no requisito 8 são apresentados os principais requisitos de controle e 
ações corretivas, o CHECK e o ACTION. 
 
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Sob a ótica da realização do produto, poderíamos relacionar o PDCA a ISO 9001 
da seguinte forma 
 
PDCA Requisitos ISO 9001:208 
PLAN 4, 5, 6, 7 
DO 7 
CHECK 8 
ACTION 8 
 
 
O objetivo tanto da norma, quanto da metodologia do PDCA é a melhoria 
contínua dos processos. Empresas devem estar sempre buscando metas mais 
desafiadoras para sobreviver em mercados cada vez mais competitivos e para isso 
devem planejar e medir os seus resultados. Sem planejamento a empresa não tem 
para onde ir, sem medição a empresa não sabe onde está, e se a empresa não 
souber essas duas coisas como saberá se precisa ou não melhorar? 
Por isso, cada uma dessas etapas do PDCA ajudam as empresas a se organizar 
e buscar sempre a melhoria contínua em relação aos seus principais objetivos. 
 
Se você quiser implementar a norma ISO 9001 você poderá visualizar o processo 
de acordo com a metodologia do PDCA: 
 
PLAN - Definir política, objetivos, indicadores, procedimentos e formulários; 
DO – Implementar o sistema treinando as pessoas e executando as atividades 
necessárias ao funcionamento do SGQ; 
CHECK – Realizar as medições, auditorias e demais controles do sistema; 
ACT – Implementar ações corretivas e preventivas, garantindo a melhoria contínua. 
 
Se você quiser saber mais sobre a Norma ABNT NBR ISO 9001:2008 poderá adquirir 
um e-book desenvolvido no Total Qualidade Blog. 
http://www.totalqualidade.com.br/2010/02/e-book-iso-90012008-iso-um-
clique.html 
3 - Plano de Ação 5W2H1S 
 
Quando uma determinada ação deve ser tomada, é fundamental que alguns 
cuidados sejam levados em consideração. Imagine que você descobre que os 
extintores de incêndio da sua empresa estavam vencidos a mais de seis meses! 
Você rapidamente define que o técnico de segurança do trabalho deve providenciar a 
renovação dos extintores, porém você não determina um prazo. Isso seria um 
grande problema, pois foram definidas as responsabilidades, mas não o prazo. É 
importante definir também por que fazer, quanto vai custar, como fazer, etc. Para 
evitar esses descuidos as empresas utilizam uma ferramenta simples, que muito 
ajuda na hora de definir uma ação a ser tomada, é o plano de ação 5W2H1S. 
 
O plano de Ação 5W2H1S é composto por oito palavras inglês. 
 
What - O que será feito 
Who - Quem vai fazer 
Why – Por que deverá ser feito 
Where - Onde deverá ser feito 
When - Quando fazer 
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How - Como fazer 
How Much - Quanto vai custar 
 
Show - Indicador de eficiência 
 
Veja um exemplo prático da implantação de um programa de 5S em um setor de 
tornearia. 
 
5W2H1S
What - O que será feito
Who - Quem vai fazer
Why - Porque deverá ser feito
Where - Onde deverá ser feito
When - Quando fazer
How - Como fazer
How Much - Quanto vai custar
Show - Indicador de eficiência
IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMA 5S NO PROCESSO DE TORNEARIA
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE 5S
EMPRESA DE CONSULTORIA ABC
TORNAR MAIS ORGANIZADO ESSE AMBIENTE DE TRABALHO
EM TODO O PROCESSO DE TORNEARIA
DURANTE OS MESES DE MAIO E JUNHO DE 2010
CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA ESPECIALIZADA
$$$$
CRONOGRAMA DE AVANÇO FÍSICO DO PROJETO
 
NOTA - Com este e-book você também recebe um formulário para elaboração de 
Plano de Ação em formato de Planilha Eletrônica do Excel e uma planilha para 
Controle de Ações. 
 
Quando as ações são registradas você não cai no erro do esquecimento. O registro 
é uma ferramenta fundamental em ambientes onde muitas ações devem ser tomadas 
a cada dia por equipes com muitos trabalhadores. Lembre-se: de que adianta ter um 
bom sistema de planejamento, ter uma equipe de controle atuante, se no final das 
contas você não vai conseguir implementar as ações de correção? E o primeiro 
passo para a sua implementação é registrá-las de forma correta. 
 
4 - Exercício de PDCA - Utilizando a Metodologia para 
perder peso 
 
Um amigo meu uma vez me passou uma informação valiosíssima, ele me disse que 
mensalmente acompanhava o faturamento de sua lanchonete, e se na última semana 
do mês ele não tivesse atingido um determinado percentual do seu faturamento 
previsto ele iniciava algum tipo de promoção com o intuito de atingir uma meta. Ele 
estava simplesmente utilizando a metodologia do PDCA! Meu amigo não conhecia a 
metodologia. Sugeri a ele então que tivesse níveis diferenciados de controle, por 
exemplo, se até a metade do mês não tivesse atingido 50% de faturamento, iniciaria 
uma campanha de promoções, e se até a terceira semana não tivesse atingido 75 % 
da meta de vendas, faria umacampanha mais agressiva, por exemplo, utilizando 
panfletos promocionais pela cidade ou anúncios nos veículos de comunicação da 
região. Foi nesse contexto que apresentei a ele a metodologia do PDCA que ele já 
executava intuitivamente, que ele poderia aplicar não só ao atendimento das metas 
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de vendas, mas na melhoria dos processos de fornecimento dos produtos, gestão 
dos estoques, atendimento ao público etc. 
 
O segundo passo após o conhecimento de uma metodologia é colocá-la em prática, 
é ai que estão as maiores dificuldades, como conduzir as mudanças nas 
organizações e nas pessoas. 
 
Vamos ver a seguir um exemplo prático. Depois de compreender esse exemplo você 
poderá aplicar essa metodologia a qualquer outra situação onde se pretenda atingir, 
a cada ciclo, melhores resultados. 
 
 
A situação: Carolina estava muito interessada em perder peso e já tinha estudado 
no curso de Engenharia de Produção sobre a metodologia do PDCA e resolveu 
aplicar a ferramenta para atingir os seus objetivos. Faltavam 4 meses para o Verão e 
Carolina estava pesando 80KG. 
 
Ela definiu os seguintes objetivos: perder 6 Kg em 4 meses. Carolina trabalhava e 
estudava e quase não tinha tempo para entrar em uma academia, então definiu que 
iria perder peso fazendo um regime especial. Todo final de mês ela iria se pesar para 
verificar se estava realmente perdendo o peso que ela pretendia perder. 
 
Várias ações de correção poderiam ser tomadas a qualquer momento, quando 
Carolina percebesse que seus resultados não estavam como planejados. Uma ação 
que deveria ser tomada, obrigatoriamente, era a de entrar em uma academia e 
praticar 5 horas semanais de exercícios se, até o segundo mês, ela não tivesse 
atingido metade de sua meta, ou seja, não conseguisse perder 3 kg em 2 meses. 
 
Podemos escrever o nosso PDCA da seguinte forma; 
 
PLAN - Perder 6 kg em 4 meses; 
DO – Cumprir a dieta alimentar definida; 
CHECK – Medições mensais do Peso; 
ACT – Intensificar as dietas ou entrar em uma academia se ao final do segundo mês 
não tiver conseguido perder 3 Kg. 
 
Nos dois meses seguintes então Carolina efetuou as seguintes medições: 
 
Mês 0 Mês 1 Mês 2 
80 KG 79,5 KG 79KG 
 
Ela percebeu, através de suas medições, que não estava atendendo ao seu plano 
inicial e então decidiu, imediatamente, tomar uma ação corretiva e entrar em uma 
academia, da forma como ela tinha se proposto a fazer. Agindo assim ela teria mais 
dedicação a perda de peso, já que a dieta, apenas, não foi uma medida suficiente. 
 
Então foram feitas as seguintes medições. 
 
Mês 2 Mês 3 Mês 4 
79 KG 77 KG 75 KG 
 
A academia realmente trouxe melhores resultados para Carolina, ela não conseguiu 
atingir sua meta, pois se matriculou tarde, mas percebeu que adotando uma nova 
estratégia (ir a academia) poderia ter melhores resultados. Esse é um exemplo de 
melhoria contínua. Perceba também que para o mesmo objetivo, diferentes 
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estratégias podem ser adotadas: Objetivo (Perder Peso) - Estratégias (fazer dieta ou 
entrar na academia). Ao utilizar o PDCA você pode, através da melhoria contínua, 
encontrar as melhores estratégias para os seu objetivos. 
 
Carolina adorou os resultados e resolveu melhorar ainda mais a sua meta, para o 
ano seguinte ela pretende perder mais peso, claro que vai chegar um momento que 
ela não terá mais como perder peso. Mas cada quilograma a menos, até certo limite, 
significa que Carolina estará atingindo a sua melhoria contínua, pois estará atingindo 
os seus objetivos, que a cada dia se tornam mais agressivos. Depois ela deverá 
manter o monitoramento para que não ganhe mais aqueles “quilinhos” que a 
incomodam. É por isso que o PDCA é desenhado como um ciclo, ele não termina, a 
melhoria é sempre contínua. 
 
Agora faça uma reflexão, compare a perda de peso de Carolina com a redução de 
desperdício num processo produtivo, a redução de resíduos gerados por uma 
indústria, ou o aumento na participação no mercado de uma determinada marca. 
Quando as pessoas e as empresas, planejam, executam, medem e corrigem é mais 
provável que elas acertem e atinjam níveis melhores de desempenho, e isto é 
melhoria contínua. 
 
5 - MASP – Metodologia de Análise e Solução de 
problemas 
 
Para entendermos a Metodologia do MASP precisamos entender alguns conceitos 
fundamentais, a partir daí vai ser mais fácil se familiarizar com a ferramenta. 
 
Definições: 
 
Problema - Algum resultado ou acontecimento indesejado. Sinônimo da Não 
Conformidade da Norma ISO 9001. 
Causas - o que ocasiona o problema. 
Efeitos - é a forma como o problema se apresenta para nós. 
Ação imediata – aquilo que age no efeito, apenas “freando” temporariamente o 
problema. 
Solução para o problema – medida que bloqueia a causa fundamental. Agindo na 
causa fundamental você resolve de forma eficaz o problema. É sinônimo da Ação 
Corretiva da Norma ISO 9001 
Ação Preventiva – Ação tomada antes do surgimento do problema, com o objetivo 
de evitar o seu acontecimento. 
 
Um exemplo muito utilizado para entender esses conceitos é o caso da Gripe. 
Ninguém gosta de ficar gripado certo? Então, se é um resultado indesejado, 
podemos classificar o fato de estar gripado como um problema. As causas poderiam 
ser muitas, uma delas poderia ser um vírus. Os efeitos poderiam ser nariz entupido e 
febre, por exemplo. Eu poderia tentar resolver o problema de duas maneiras, 
atacando as causas (atacando o vírus) ou os efeitos (tomando um remédio para 
baixar a febre e usando um desentupidor nasal). Atacar as causas evita a 
continuidade do problema e o elimina de uma vez, atacar os efeitos apenas mitiga o 
problema, freando o problema por um momento, mas logo em seguida o problema 
voltará. Por isso a solução para o problema deve ser sempre agir na causa 
fundamental. 
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Eu posso ainda tomar medidas de prevenção para evitar que o vírus me ataque, eu 
poderia, por exemplo, tomar uma vacina de proteção com validade de um ano para 
evitar a ocorrência do problema. Entender esses conceitos básicos vai ser 
fundamental para você entender o MASP daqui pra frente. 
 
 
6 - Etapas do MASP 
 
O MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) é uma ferramenta 
sistemática para identificação de causas de problemas e sua solução adequada. 
Visa também estabelecer uma padronização para que o problema não volte a 
acontecer. Pode ser muito bem utilizado na análise de não conformidades da norma 
ISO 9001. 
 
O MASP é composto por oito etapas que serão apresentadas através da aplicação 
de um exemplo prático. Veremos como interpretar e executar cada etapa e quais as 
principais ferramentas que podem nos auxiliar, como Brainstormings, Pareto, 
Diagrama de Causa e Efeito, Benchmarking, GUT. Você poderá assistir a duas vídeo 
aulas gratuitamente, a primeira sobre Pareto e Lista de Verificação e a segunda 
sobre Análise de Causas usando o Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa e a 
interpretação de dados utilizando Histograma. Essas ferramentas vão ajudar a 
aumentar seus conhecimentos na hora de aplicar o MASP. 
 
Elas estão disponíveis para download no Blog Total Qualidade nos links abaixo: 
 
Pareto e Lista de Verificação 
http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/video-aula-diagrama-de-pareto-e-lista.html 
 
Diagrama de Ishikawa e Histograma 
http://www.totalqualidade.com.br/2009/11/video-aula-diagrama-de-ishikawa-causa-
e.html 
 
 
Após o entendimento das etapas do MASP e da aplicação dessas ferramentas você 
estará apto a conduzira solução de diversos tipos de problemas em empresas e no 
seu dia a dia, independente de a empresa ser ou não certificada em ISO 9001. 
1 – Identificação do Problema; 
 
 
Na primeira etapa do MASP você deve saber 
exatamente qual é o problema a ser 
trabalhado. As vezes as empresas têm 
dificuldade de identificar claramente qual é ou 
são os seus principais problemas. Uma 
etapa prévia ao MASP poderia ser a seleção 
dos problemas a serem atacados pela 
empresa através da priorização utilizando a 
Matriz GUT (ver Anexo A), em nosso 
exemplo já aplicamos ao MASP a um único 
problema já definido. Se você tiver vários 
problemas para resolver priorize-os com a 
GUT e aplique o MASP a cada um deles. 
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Vamos apresentar essas etapas utilizando um exemplo de uma empresa que está 
perdendo a participação no mercado de bicicletas numa cidade do interior, um 
exemplo simples que pode ser o caso de muitas pequenas empresas. O proprietário 
atual da empresa, Sr. Wilson acha que o motivo é devido ao alto preço que as 
bicicletas de sua loja possuem no mercado, ele baixou o preço das bicicletas, mas os 
resultados continuam desfavoráveis, ele então decide pedir ajuda ao seu sobrinho, 
Augusto (que atualmente faz o curso de Engenharia de Produção) para orientá-lo 
nesse processo. 
 
Augusto sugeriu que seu tio utilizasse uma ferramenta sistemática para análise e 
solução de problemas chamado MASP. Seu tio achou um pouco estranho, mas logo 
confiou no sobrinho. 
 
Augusto sugeriu fazer uma análise de dados históricos da empresa (vendas, fluxo de 
caixa, Balanço, etc.) e depois realizarem um Brainstorming (ver Anexo D). Juntos, 
chegaram a conclusão de que o problema (resultado indesejado) é a perda de 
participação no mercado e que se não for combatida imediatamente a empresa 
precisará ser fechada. Augusto e o Tio calcularam uma redução de 16 % nas vendas 
no último ano o que está fazendo a empresa operar no vermelho atualmente. 
 
Exemplos de Ferramentas que podem ajudar nessa etapa: Brainstorming, 
análise de dados históricos, Pareto, Histogramas. 
 
2 – Observação; 
 
 
 
De posse da informação de que o problema é a 
perda de participação no mercado, Augusto partiu 
para uma observação mais detalhada realizando um 
Benchmarking (Anexo C). Em primeiro lugar ele 
levantou quais eram as principais empresas que 
vendiam bicicletas na cidade e ficou entusiasmado 
com o resultado, apenas uma empresa vendia 
bicicletas na cidade. Em um primeiro momento 
Augusto achou que já tinha encontrado seu principal 
concorrente. Ele resolveu observar detalhadamente 
quais eram os diferenciais competitivos daquela 
empresa, planejou uma visita para conhecer mais a 
empresa. Percebeu que os preços e condições de 
pagamento eram compatíveis com a loja do seu tio 
e, além disso, percebeu que o movimento na loja era 
muito pequeno, Augusto era o único cliente presente. 
Resolveu conversar com o mecânico de bicicletas, 
pois seria mais fácil obter dele informações do que 
do proprietário da loja. O mecânico informou que 
atualmente a movimentação na loja estava muito 
baixa e outro mecânico havia sido demitido há dois 
meses. 
 
 
Augusto conseguiu levantar informação de que na região existiam mais duas lojas de 
bicicletas e planejou visita-las futuramente. 
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Qual observação Augusto pode fazer nessa etapa? 
 
A única concorrente não possui uma estrutura de negócios superior a da loja do seu 
tio, seu preço não é mais baixo e nem possui qualidade ou atendimento diferenciado, 
provavelmente ela não é a responsável pela queda na participação do mercado. 
 
Então, de onde estão caindo as vendas? Augusto, pensativo, traça então 
alternativas de causas para a queda nas vendas. 
 
1 - Será que um concorrente em outro município pode estar tomando nosso 
mercado? 
2 - Será que as vendas de bicicleta estão decaindo de uma maneira geral em nossa 
região/país? 
 
 
Possíveis Ferramentas: Benchmarking, Lista de Verificação, Diagrama de 
Causa e Efeito 
 
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3 – Análise; 
 
 
Na etapa de Análise o objetivo é descobrir as possíveis causas 
fundamentais do problema. Atacando as causas, será possível 
solucionar o problema. Aproveite e assista a vídeo aula que 
compõe esse curso sobre o Diagrama de Ishikawa, uma das 
principais ferramentas sobre a análise de causas. No Anexo B 
você poderá consultar a Análise de 5 porquês, outra importante 
ferramenta. 
 
 
Agora Augusto decide analisar com mais detalhe cada uma das possíveis causas: 
 
São elas: 
 
1 - A causa da perda de mercado é devido a uma empresa do município. 
2 - A causa da perda de mercado é devido ao mau serviço fornecido por nossa 
empresa. 
3 - A causa é devido a um concorrente externo. 
4 - A causa é devido a redução natural das vendas de bicicletas em todo o país. 
 
Augusto concluiu que a causa 1 era pouco influente. Mas, mesmo assim, o incluiu 
em um questionário de avaliação para analisar as 4 possíveis causas listadas. Ele 
mesmo aplicou a 30 proprietários de bicicletas da sua cidade que já tinham alguma 
vez consumido na loja do seu tio. 
 
O resultado do questionário possibilitou as seguintes conclusões: 
 
• A causa 1 tem pouco impacto no problema, o concorrente do município é na 
verdade um fornecedor de manutenção e peças de bicicletas e pouco de bicicletas 
completas, o que não é o foco de mercado atual da empresa do seu tio. Porém, 
seu tio poderia ganhar mais dinheiro investindo nesse segmento de mercado já que 
possui “know-how “no ramo de bicicletas e que poderia ser uma alternativa ao 
aumento nas receitas. 
 
• A causa 2 tem um impacto forte no problema, os clientes reclamaram que a 
empresa não possui a possibilidade de compra com cartão de crédito, e como o 
mercado está em sua maioria nas classes média e baixa, o não aceite de cartão de 
crédito é um fator muito negativo, além disso, não são boas as opções de 
financiamento e pagamentos. 
 
• Causa 3 tem forte impacto, pois um concorrente em uma cidade vizinha aceita 
cartão de crédito e tem preços favoráveis. Augusto decidiu visitar e ainda percebeu 
que eles têm um serviço de manutenção de bicicletas muito desenvolvido que atrai 
os clientes para sua loja. Augusto começou a refletir e perceber que o modelo de 
negócios de Venda de Bicicletas + Manutenção traz mais vendas nos dois 
segmentos. 
 
• Causa 4 com impacto moderado – Com o crescimento da economia na 
região o interesse por bicicletas realmente vem diminuindo, porém o mercado ainda 
é bastante procurado principalmente por pessoas que compram bicicletas para fins 
esportivos, então, porque não possuir uma linha de bicicletas esportivas? 
 
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Ferramentas: Questionário de avaliação, Benchmarking, Diagrama de Causa 
e Efeito, 5 Porquês. 
 
 
4 – Plano de Ação; 
 
 
Agora que Augusto e seu tio já definiram quais são as causas 
principais do problema eles decidem fazer mais um 
brainstorming (Anexo D). Agora eles vão definir quais devem 
ser as ações, a fim de eliminar o problema da perda de 
participação no mercado. Como vimos no capítulo 5 – Plano de 
Ação 5W2H1S é importante sempre registrar as ações para que 
a sua implementação e gerenciamento atendam os resultados 
planejados. Pense na implementação de uma ação como um 
ciclo PDCA: planejar a ação, executar a ação, controlar e agir 
sobre os resultadosda ação. 
 
 
 
Veja as ações propostas por Augusto e seu tio: 
 
AÇÃO 1 – Contratar um mecânico de bicicletas para o novo setor de manutenção a 
ser instalado na loja; 
AÇÃO 2 - Investir em um estoque de produtos para manutenção de bicicletas; 
AÇÃO 3 – Providenciar uma máquina para vendas com cartão de crédito; 
AÇÃO 4 - Fazer uma parceria com uma financeira para poder fornecer a 
possibilidade de vendas de bicicletas a prazo, com melhores condições de 
pagamento; 
AÇÃO 5 – Incluir no portfólio de bicicleta a linha de bicicletas do tipo esportiva; 
AÇÃO 6– Fazer propagandas na região sobre as mudanças estabelecidas na loja a 
fim de atrair os clientes. 
 
Veja que uma possível ação poderia ser, dependendo das causas, sair deste 
mercado. Tudo depende da qualidade das informações que o gestor possui para a 
tomada de decisão. Se na etapa de análises, as conclusões tivessem sido muito 
negativas uma ação viável seria vender a loja e investir em outro segmento. Isso não 
resolveria o problema, mas evitaria que o proprietário da loja continuasse perdendo 
dinheiro. 
 
Augusto apresenta para o seu tio a ferramenta 5W2H1S e elabora um plano de ação 
para cada uma das três etapas definidas por ele e seu tio. 
 
Eu sugiro como treinamento elaborar esses planos de ação como exercício prático. 
Pode me enviar por e-mail (jose.rigoni@yahoo.com.br) utilizando o modelo de plano 
de Ação 5W2H1S. 
 
Ferramentas: Plano de Ação 5W2H1S, Cronograma 
 
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5 – Ação; 
 
Augusto não elaborou um cronograma, 
pois as ações não eram tão complexas 
com muitas atividades 
interdependentes e recursos variados, 
porém, você poderá fazê-lo caso a sua 
implementação demande muitos 
esforços e tempo. Lembre – se que um 
cronograma bem detalhado pode ajudar 
a equipe de controle a desempenhar 
melhor sua tarefa. O que Augusto fez 
foi simplesmente definir as datas finais 
das atividades que deverão ser 
realizadas. 
 
 
Ele e seu tio começaram os trabalhos para implementar os planos e estavam super 
animados com os resultados que estavam percebendo com a utilização do MASP e 
tinham confiança de que as coisas iam ser diferentes após a conclusão das ações. 
Eles, desde o início da implementação das ações, estavam preocupados em atender 
aos Planos de Ação realizados na etapa anterior, sabiam que dependeriam disso 
para poder resolver as causas raízes do problema. 
6 – Verificação; 
 
 
Agora é o momento de Augusto verificar se as suas ações 
foram eficazes, ou seja, será que eles tiveram a 
capacidade de atacar as causas e eliminar o resultado 
indesejado? Será que as ações tomadas realmente estão 
ajudando a loja de bicicletas do seu tio a aumentar de 
novo as vendas? 
Na etapa de verificação você deve checar se o problema 
está sendo combatido eficazmente. 
 
 
Após 3 meses da implantação do cartão de crédito o tio de Augusto percebeu um 
aumento de 7 % nas vendas em relação ao trimestre anterior. A venda de bicicletas 
esportivas trouxe um aumento nas vendas de 4 %, que somados aos serviços de 
manutenção e venda de peças possibilitaram um crescimento total das vendas de 
14%. 
 
Nessa etapa, fica claro que possuir uma medição antes e depois das ações é que vai 
permitir conclusões sobre a melhoria ou não do processo. Você só consegue dizer 
se uma ação lhe trouxe resultados positivos ou negativos se possuir a sua medição 
antes e depois. 
 
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No nosso caso as ações trouxeram resultados consideráveis e apenas através da 
coleta e análise de dados é que a verificação poderá trazer informações úteis para a 
empresa. Se nessa etapa você chegar a conclusão de que não resolveu o problema 
você deverá voltar a etapa de Observação e refazer todas as demais etapas. Só 
depois poderá passar para a etapa de padronização. 
 
Ferramentas: Análise de Dados e Gráficos, Pesquisa de Satisfação, Inspeção 
7 – Padronização; 
 
 
Agora Augusto começou a se preocupar em 
evitar que o problema reaparecesse, por 
isso ele orientou seu tio em padronizar o 
processo de vendas e manutenção, 
elaborando procedimentos de trabalho a 
serem seguidos pelos vendedores e sugeriu 
ainda, que seu tio fizesse uma análise do 
mercado sempre que a situação começasse 
a caminhar em um sentido negativo, de 
queda nas vendas, pois esse abandono 
somado aos avanços tecnológicos, do 
mercado e dos concorrentes poderia trazer 
resultados negativos novamente no futuro. 
 
Será necessário estar atento ao mercado e aos concorrentes e as novas exigências 
dos clientes. A preocupação com a padronização para evitar que se cometa o 
mesmo erro. Uma vez que o problema foi combatido, essas melhorias devem ficar 
presentes na empresa. Certos problemas proporcionam as revisões nos processos e 
sua conseqüente melhoria, padronizar esses processos mais avançados permite a 
empresa preservar o seu conhecimento. 
 
Ferramentas: Formulários, procedimentos, vídeos, tutoriais, fluxogramas, 
palestras e treinamentos. 
 
8 – Conclusão; 
 
 
Augusto e seu tio tiraram muito proveito desta 
situação, pois aplicaram conhecimentos de 
estratégia de mercado e de análise e solução 
de problemas em um único caso. 
Aprenderam a como interpretar informações 
em um mercado com clientes exigentes e 
concorrentes bem posicionados e ainda como 
tirar proveito da venda de produtos e serviços 
em conjunto. A partir de agora, todo o 
problema da loja será resolvido utilizando a 
metodologia do MASP, o tio de Augusto 
conseguiu o seu objetivo principal que era 
conter a queda nas vendas de produtos. 
 
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Augusto se sentiu orgulhoso dos seus resultados em conjunto com o seu tio e está 
satisfeito por aplicar com eficácia seus conhecimentos adquiridos no curso de 
Engenharia de Produção. O tio de Augusto ficou satisfeito com os novos resultados 
da empresa e continuará firme com o seu negócio. 
 
Essa é uma história simples, porém um exemplo bem ilustrativo da aplicação do 
MASP em conjunto com outras ferramentas que você vai poder aplicar em vários 
problemas no seu dia a dia. A ferramenta permite estruturar a tomada de decisões 
num processo de busca pela solução de um problema, de como verificar sua eficácia 
e como padronizar a solução para evitar a nova ocorrência do problema. 
 
Para executar essas oito etapas você pode utilizar outras ferramentas como 
brainstormings, análises gráficas, diagrama de Ishikawa, 5 porquês, Histogramas, ou 
fluxogramas, conforme foi descrito no final de cada etapa, veja a lista de Anexos. No 
Anexo E estão os links para as cinco vídeo aulas gratuitas sobre ferramentas da 
qualidade. 
 
Perceba que usando o MASP a empresa conseguiu agir corretamente nas causas do 
problema. Uma empresa sem essa percepção, ao se deparar com um problema de 
redução de vendas, poderia apelar para a utilização de promoções e queimas de 
estoque, o que agiria no efeito do problema e não em suas causas. As etapas do 
MASP e as ferramentas propostas vão te ajudar a não cometer esse tipo de erro, 
quando houver dúvida nos conceitos, lembre – se sempre do exemplo da gripe, suas 
causas e seus efeitos e que agindo nos efeitos você só está “mascarando” o 
problema, agindo nas causas você está eliminando o problema. 
 
 
 
7 - Relações entre MASP e as etapas de elaboração de 
Ações Corretivas e Preventivas da NBR ISO 9001:2008 
 
A norma ISO 9001:2008 estabelece uma sistemática parecida com a do MASP para 
tratamento de não conformidades (ou problemas) em seus requisitos 8.5.2e 8.5.3 
respectivamente ação corretiva e preventiva, são eles: 
 
1. Descrição da Não conformidade (Problema); 
2. Determinação das Causas das não Conformidades; 
3. Determinação das Ações a serem implantadas; 
4. Implantação das Ações; 
5. Avaliação da eficácia da Ação; 
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Podemos relacionar as etapas do MASP com as etapas exigidas pela ISO 9001 da 
seguinte forma: 
 
MASP Ações da ISO 9001:2008 
1 – Identificação do Problema 1 – Descrição da Não Conformidade 
2 – Observação 2 – Determinar Causas 
3 – Análise 2 – Determinar Causas 
4 – Plano de Ação 3 – Determinar Ações a serem 
implantadas 
5 – Ação 4 – Implantação das Ações 
6 – Verificação 5 – Avaliação da Eficácia das Ações 
7 – Padronização - 
8 – Conclusão - 
 
 
Veja que a norma ISO 9001:2008 e ainda outras normas como a ISO 14001:2005 e a 
OHSAS 18001:2007 estão estruturadas de acordo com o PDCA, essa é hoje a forma 
mais estruturada para se obter a melhoria contínua. 
 
Veja também que, dominando a aplicação do MASP você poderá combater não 
conformidades de forma ainda mais estruturada, e utilizando as ferramentas corretas 
no momento certo. Junto com esse E-book, além das vídeo aulas sobre Pareto, Lista 
de Verificação, Diagrama de Causa e Efeito e Histograma, você recebeu um 
procedimento referente a Não Conformidades e também um formulário de Registro 
de Não Conformidade baseado nos requisitos da ABNT NBR ISO 9001:2008. 
Conhecer a metodologia do MASP vai te ajudar muito com os Relatórios de Não 
Conformidade. Sempre que um problema na sua empresa precisar ser tratado como 
uma não conformidade segundo a NBR ISO 9001:2008 o MASP pode ser uma ótima 
alternativa. 
 
8 - Relações entre PDCA e MASP 
 
Existe uma relação entre as etapas do PDCA e do MASP. As etapas do PDCA 
acontecem no MASP, a diferença é que o MASP é mais detalhado: 
 
Veja a relação na tabela abaixo 
 
MASP PDCA 
1 – Identificação do Problema 1 – Planejar 
2 – Observação 1 – Planejar 
3 – Análise 1 – Planejar 
4 – Plano de Ação 1 – Planejar 
5 – Ação 2 – Fazer 
6 – Verificação 3 – Controlar 
7 – Padronização 4 - Agir 
8 – Conclusão - 
 
Perceba que ambas seguem a sistemática de antes de tudo planejar e só depois 
tomar uma ação e sempre após uma ação verificar se ela foi exatamente eficaz. O 
MASP é mais completo (detalhado), porém a sua essência e estruturação é a mesma 
do PDCA. No MASP quando você verifica e percebe que não resolveu o problema 
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você deve voltar para a etapa de observação, essa também é uma das formas de se 
AGIR no MASP. 
 
Veja o resumo do Algoritmo do MASP com a figura abaixo: 
 
 
 
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9 - Conclusão sobre as ferramentas 
 
Todas as ferramentas que foram apresentadas existem para facilitar a 
organização do pensamento na busca por melhoria contínua ou na análise e solução 
de problemas. É objetivo de qualquer ferramenta facilitar a nossa vida, permitir que 
executemos atividades mais difíceis de forma mais fácil. Quando estamos utilizando 
um martelo para cravar um prego estamos evitando usar nossas mãos para fazê-lo, 
por isso temos um melhor resultado. Já o PDCA e o MASP, assim como as 
ferramentas da qualidade, não são ferramentas físicas, não podemos tocá-las, elas 
são ferramentas intelectuais que nos ajudam na organização do pensamento e 
consequentemente na tomada de decisão. Se você levar em consideração os dois 
exemplos práticos apresentados neste livro digital perceberá que a utilização de uma 
ferramenta como essa pode trazer inúmeros benefícios para quem as conhece e 
aplica. O ser humano é um ser pensante, ações planejadas e pensadas 
corretamente tendem a trazer melhores resultados, é por isso que as empresas estão 
investindo no conhecimento e também no desenvolvimento de ferramentas de gestão 
para facilitar o modo de pensar, organizar e tomar decisões nas organizações. 
Atualmente eu utilizo muito a metodologia do PDCA para melhoramento do meu site 
www.totalqualidade.com.br e também no atendimento dos meus objetivos pessoais. 
No trabalho ou em meus projetos sempre penso em qualquer nova atividade sob a 
ótica do PDCA. Passe a perceber cada ato na vida como uma busca sem fim pela 
melhoria contínua através da metodologia do PDCA, a cada momento, você vai estar 
num patamar mais elevado. Sucesso! 
 
10 - Bibliografia 
 
Douglas C. Montgomery, Introdução ao Controle Estatístico da 
Qualidade. Rio de Janeiro. LTC. 2004 
 
Corrêa e Corrêa, Administração de Produção e Operações. São 
Paulo. Atlas, 2005 
 
ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade - 
Requisitos 
 
José Ricardo Rigoni, E-book ISO 9001:2008. 
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Conteúdo sobre ferramentas da qualidade do Blog Total Qualidade 
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ANEXO A – MATRIZ GUT 
 
Em geral, a Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é utilizada na 
priorização dos problemas e junto com um gráfico de Pareto. A sua vantagem é que 
ela ajuda a avaliar de forma quantitativa os problemas e a priorizar o ataque a cada 
um deles. Eu gosto de utilizá-la antes de utilizar o MASP, onde eu defino um conjunto 
de problemas, priorizo e depois aplico o MASP para cada problema. 
 
A GUT classifica os problemas de acordo com três variáveis: 
 
Gravidade - qual o impacto do problema? Impacto pode se referir a imagem, 
prejuízo financeiro, saúde, segurança e meio ambiente (SMS), etc. 
 
Urgência - refere-se ao prazo. Pergunte: a resolução do problema pode esperar 
ou deve ser feita imediatamente? 
 
Tendência - é a chance do problema se tornar ainda maior, quanto mais o tempo 
passar maior ficará o problema. 
 
A escala é crescente sendo, em geral, de 5 para os maiores valores e 1 para os 
menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com 
altíssima tendência receberia a seguinte pontuação: 
 
Gravidade = 5 
Urgência = 5 
Tendência = 5 
 
Ao final é feito um produto dos valores associados a Gravidade, Urgência e 
Tendência. 
(G) X (U) X (T). 
 
No caso acima: 5 X 5 X 5 = 125 
 
Com os problemas pontuados (quantificados) você pode selecionar os que mais 
impactam através de uma análise pareto. O próximo passo é aplicar o MASP. 
 
No Blog está disponível para download a matriz GUT integrada ao gráfico de 
Pareto. 
 
http://www.totalqualidade.com.br/2010/04/download-da-matriz-gut-melhoramento-
de.html
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ANEXO B – Análise 5 Porquês 
 
É uma ferramenta utilizada na analise de causas, consiste em perguntar cinco vezes 
o motivo pelo acontecimento de algum problema. Vamos apresentar essa ferramenta 
por meio de um exemplo para facilitar o entendimento. 
 
Exemplo: Uma fábrica de chocolates recebe muitas reclamações sobre seu produto 
final e o coordenador da qualidade decide utilizar a metodologia dos 5 porquês com a 
sua equipe. A maior parte das reclamações diz que o chocolate não está mais 
crocante como antigamente. 
 
Vamos aos 5 porquês, 
 
1 – Por que o chocolate não está crocante? 
Porque o produto chega muito tarde ao cliente e perde as suas características 
originais de produção. 
2 – Por que o produto chega muito tarde ao cliente? 
Porque a transportadora não consegue entregar em tempo hábil. 
3 – Por que a transportadora não entrega em tempo hábil?Porque ela realiza apenas uma viagem por semana transportando uma quantidade 
muito grande de produtos. 
4 – Por que ela só realiza uma viagem por semana? 
Porque a fábrica de chocolates identificou que entregando em apenas uma vez toda 
a sua produção semanal, os custos de transportes seriam reduzidos. 
5 – Por que ela decidiu reduzir custos de transporte? 
Para aumentar o lucro. 
 
Poderíamos continuar fazendo várias perguntas, porém já temos uma conclusão 
importante para esse exemplo. A fábrica de chocolates decidiu aumentar seus lucros 
reduzindo suas despesas operacionais, no caso os custos de transporte. Porém, 
tomando essa decisão, ela acabou (talvez sem saber) abrindo mão da qualidade do 
seu produto, pois os chocolates já não chegam mais tão crocantes aos clientes, que 
exigem isso como um requisito do produto. Então, um exemplo de ação corretiva, 
seria flexibilizar a entrega, evitando assim esse problema. 
 
Podemos perceber que as vezes fazendo uma única pergunta não chegamos até a 
causa raiz do problema, devemos buscar as causas com mais detalhe para que 
nossas ações sejam eficazes. Então eu pergunto: Por que devem ser 5 porquês? Na 
verdade isso não é uma regra, é só uma orientação para buscar exaustivamente as 
causas de um problema evitando parar no primeiro ou segundo porquê. Vá em frente, 
pois quanto maior a precisão, melhor será o resultado. 
 
Esse método em certos casos fica limitado, pois várias poderiam ser as ramificações 
das causas, por isso, eu sugiro conhecer também o Diagrama de Ishikawa, famoso 
Espinha de Peixe ou Causa e Efeito para complementar esse aprendizado. 
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ANEXO C – Tipos de Benchmarking 
 
O Benchmarking é um processo de melhoria contínua utilizado para comparar 
resultados, produtos ou práticas entre uma ou mais organizações que podem 
competir ou não no mesmo mercado. Em certos casos pode ser realizado dentro da 
própria organização entre diferentes setores. É atribuído a Xerox Corporation a 
criação do termo Benchmarking na década de 80. Uma definição por David Kearns, 
CEO da XEROX entre 1982 e 1990: "Benchmarking é o processo contínuo de 
comparação dos nossos produtos, serviços e práticas com as companhias 
reconhecidas como líderes". 
 
Os Benchmarkings podem ser: 
 
Benchmarking Interno 
O benchmarking interno é aquele que acontece dentro de uma mesma organização. 
Por exemplo, quando o setor de Compras visita o setor de Informática para obter 
determinada informação, por exemplo, como eles motivam seus funcionários. 
 
Benchmarking Externo 
O benchmarking externo ocorre entre diferentes organizações, por exemplo, pode ser 
na comparação das operações de fábricas de um determinado arranjo produtivo local 
(APL). Pode ser mais fácil conseguir informações em um benchmarking interno do 
que em um externo. 
 
Benchmarking Não Competitivo 
Entre empresas que não são concorrentes em um determinado mercado. Por 
exemplo, entre empresas de aviação e hotéis de luxo em serviços destinados a alta 
classe. 
 
Benchmarking Competitivo 
Benchmarking competitivo ocorre entre empresas do mesmo mercado. Por exemplo, 
entre Volkswagem e Renault. Poderá ser mais fácil obter informações em um 
benchmarking entre empresas que não competem no mesmo mercado. 
 
Benchmarking de Desempenho 
Avalia principalmente os resultados das organizações. Por exemplo, a participação 
no mercado de empresas de calçados, ou o índice de absenteísmo nos diferentes 
departamentos de uma empresa. 
 
Benchmarking de Práticas 
Avalia os processos, procedimentos, cultura organizacional, está focado em avaliar o 
modo de se organizar e trabalhar. Exemplo realizar um benchmarking para conhecer 
o processo de desenvolvimento de talentos. 
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ANEXO D – Brainstorming 
 
O brainstorming é uma poderosa ferramenta para geração de muitas idéias sobre um 
tema pré definido. Estimula a criatividade e a inovação das pessoas através do 
envolvimento entre os participantes e gera em cada colaborador a sensação de 
contribuição para o trabalho ou produto a ser desenvolvido. Em geral é conduzido 
por um membro durante uma reunião de geração e discussão de idéias. 
 
O brainstorming pode ser feito de duas formas: 
 
• Estruturado: a cada rodada cada membro deve dar uma idéia sobre o tema 
definido. Podem ser definidas, em função do tempo, quantas rodadas serão 
feitas ou deixar que o brainstorming prossiga até que todos não tenham mais 
idéias para apresentar. A vantagem desse brainstorming é evitar que os 
membros mais comunicativos predominem sobre os mais quietos. Ajuda a 
ainda a evitar inibição de opiniões em sessões onde pessoas de diferentes 
níveis hierárquicos de uma organização participam. 
• Não estruturado: todos podem a qualquer momento dar uma opinião, não 
existe vez como no brainstorming estruturado. A vantagem é que as pessoas 
em geral pegam carona nas idéias, é menos metódico e mais dinâmico. Ideal 
quando as pessoas do grupo são todas comunicativas e pouco tímidas. 
 
 
Passos na hora de conduzir um brainstorming 
 
 
 
 
 
Dicas na hora de fazer um brainstorming 
 
• Qualquer opinião deve ser registrada, de preferência em um quadro onde 
todos terão ao longo da reunião a visão do que já foi apresentado; 
• Por mais “inútil” que possa parecer uma opinião o membro não pode ser 
discriminado e sua informação deixar de ser anotada, isso pode inibir aquele 
membro de gerar boas idéias, todos devem receber o mesmo tratamento; 
• A primeira coisa que vier na cabeça deve ser dita; 
• Não é permitido dizer NÃO; 
• Alavancar idéias já dadas, “pegar carona” nas idéias. 
 
Como exercício pratique um brainstorming com alguém sobre um determinado tema 
e confira os resultados. Perceba que o brainstorming nada mais é do que uma 
ferramenta prática para estruturar a geração e seleção de idéias. 
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ANEXO E – Vídeo Aulas Gratuitas do Total Qualidade 
Blog 
 
 
Fluxogramas 
http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/fluxogramas.html 
 
Pareto e Lista de Verificação 
http://www.totalqualidade.com.br/2009/10/video-aula-diagrama-de-pareto-e-
lista.html 
 
Diagrama de Ishikawa e Histograma 
http://www.totalqualidade.com.br/2009/11/video-aula-diagrama-de-ishikawa-
causa-e.html 
 
Gráficos de Controle e Plano de Ação 
http://www.totalqualidade.com.br/2009/11/video-aula-as-sete-ferramentas-da.html 
 
Correlação e Regressão Linear 
http://www.totalqualidade.com.br/2010/02/correlacao-e-regressao-linear-
video.html