Resumo do livro Gerenciamento de projetos

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LIVRO
Falar na qualidade de projetos é preocupar-se com a qualidade de todas as outras áreas de conhecimento das quais o projeto depende, assim como, obviamente, com a qualidade do seu produto final.
Pratica de qualidade e projeto bem-desenvolvido = relação de interdependência
Fazer algo com qualidade é fazer corretamente o que se pretende do projeto.
Dimensões importantes da Q = satisfação do cliente, responsabilidade da gerência e melhoria contínua.
PREMISSAS DE Q PARA GP 
A normatização é intrínseca à Q, supõe igualdade por meio de um nivelamento mínimo e adequado às expectativas explícitas e implícitas do cliente, definindo-se assim o padrão de qualidade a ser atingido. associa PMBOK e Normas internacionais de Q (ex.ISO)
GQP (G. Qualidade do Projeto) deve abordar o GProjeto e GProduto do Projeto. GP de forma certa para entregar a coisa certa ao cliente.
Q implica buscar um nível de produto que atenda às necessidades do cliente a ponto de deixa-lo satisfeito. A QP é compromisso com a satisfação do cliente, sob ponto de vista na condução do projeto e com o produto do projeto.
Nem sempre as expectativas do cliente são explícitas, se não forem declaradas no escopo do P, e com certeza resultará em cliente insatisfeito. A questão é identificar, transformar as intenções do cliente em expectativas mensuráveis. 
Quanto mais alinhado estiver o conjunto de expectativas do cliente com as possibilidades e expectativas do fornecedor, maiores serão as chances do cliente ter uma percepção positiva no final do projeto.
PREMISSAS NA Q DO GP
P de Q tem intenções, objetividade e métricas explícitas
Nem toda necessidade do cliente pode ser atendida.
Na eventual impossibilidade de atendimento, qdo negociada adequadamente, resulta na confiança do cliente no processo, faz crescer o nível de percepção de Q.
Cuidados entre o que o cliente espera e o q o GP interpreta como esperado. O GP precisa comunicar seu entendimento sobre a expectativa para formular as especificações do produto.
Modelo dos GAPS reforça a necessidade de alinhamento constantes das expectativas do cliente e do fornecedor antes e durante a execução do P para evitar surpresas. Neste ponto, a experiência do GP pode ser decisiva para propor soluções de garantia de controle de Q, avaliando a necessidade de ajustes para promover alinhamento entre expectativas do cliente e stk.
PRINCIPAIS MOTIVOS DE DESALINHAMENTO DE NECESSIDADES
Pressão para ganhar tempo: o tempo gasto em planejamento reduz perda de tempo com futura duplicidade de atividades.
Falta de conhecimento do cliente sobre o serviço encomendado. P de longo prazo tem forte impacto sobre as expectativas do cliente, que mudam ao longo do tempo.
Sensação gerencial de conhecer antecipadamente a necessidade do cliente: traduzir antecipadamente as necessidades, a pressão por prazos, a ignorância do cliente sobre o assunto, a análise inicial sobre expectativas pode ser perigosamente subestimada aumentam o risco.
PROCESSOS DE GQP
Planejar o GQ
Garantir a Q
Controlar a Q
	Etapas GP
	Processos GQP
	Iniciação, análise.
Planejamento= fundamentam e estruturam. as ações, datas e responsabilidades do P.
	Planejar GQ = identificar os padrões de Q que vão balizar o projeto.
	Execução = acontecem as entregas do P.
	Realizar a garantia da Q = garante que as atividades de Q estejam sendo empregadas exatamente como foram planejadas, a fim de atender aos requisitos (métricas/padrões) alinhados no escopo.
	Controle e monitoramento = análise dos resultados esperados e suas eventuais ações corretivas e preventivas.
	Controlar a Q = análise do que foi feito, como deveria ser feito com o que foi planejado. Identificando a não-conformidade, estabelece-se os parâmetros para ser refeito.
	Encerramento = controle e habilitação de todos os processos quanto à entrega para o cliente de forma consistente com todo o projeto.
	Todos os processos
O GP deve promover continuamente melhorias da gestão e do produto do projeto para atender às expectativas do cliente, que é mutável.
EFICIÊNCIA = FAZER CERTO AS COISAS
EFICÁCIA = FAZER AS COISAS CERTAS
FASES DO CONTROLE DE Q
Inspeção = ano 1900 – verificação das atividades de produção
Controle estatístico de Q = ano 1931 – controle das áreas de produção. Antecipação de algum controle antes da matéria prima chegar. Solução de problemas esta fora do escopo da Q.
Garantia da Q = ano 1940 – melhoria de processos que refletiram em normas e controles estatísticos de Q. Agora a organização produtora, e não apenas a produção, esta sob a lógica da garantia da Q. Aprendizado com a lógica de Q do Japão: trabalhador e alta gerencia incorporados à GQ, importância do cliente.
Gestão Estratégica da Q = entre 1950 e 1970 – abrangência maior com o TQC – controle de qualidade total. Todas as áreas da organização precisam estar orientadas para os resultados de qualidade, visa redução de custos e satisfação do cliente. Funcionários propõem controles de Q que consolidem melhorias no ambiente de trabalho. Estabelecimento da lógica de excelência de Q: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos, resultados. Cultura de Q que envolve a relação da organização com todos os STK. Surgimento do 5s.
MODELOS DE ANÁLISES DE MELHORIA DE PROCESSOS
Não há um modelo ou ferramenta de qualidade com uma função completa, elas se complementam.
Seis sigma – objetiva redução de defeitos dos processos de negócio.
DMAIC (define, measure, analyse, improve, control) – definir, mensurar, analisar, melhorar, controlar. Contínuo ajuste dos processos para menores variações.
PDCA – plan, do (executar), check (acompanhar), act adaptar ou padronizar). Ajuda como modelo de solução para problema localizado, estruturação de longo e sofisticado projeto, montagem de projeto pontual, atividade de melhoria rotineira, referencial para projetos estratégicos.
Benchmarking – melhorar determinado processo pela identificação de processos similares melhores. É a competição de melhoria mas não há perdedores. Identifica-se as carências. Pesquisa processo selecionado. Prepara-se projeto de implantação.
Trilogia Juran = planejamento, controle e melhoria. Para juran o planejamento envolve 5 etapas: 1-Identificar clientes; 2-identificar necessidade do cliente; 3-definir características dos produtos correspondentes às necessidades; 4- elaborar processos para reproduzir as características; 5- capacitar colaboradores para implantar o plano. Controle = avaliar desempenho, compara desempenho com as metas, atuar a partir das diferenças. Melhoria – infraestrutura q garanta melhoria contínua, identificar necessidades específicas para melhoria, equipe por projeto, fornecer recursos e treinamento para equipe, 
Uma ação única não controlada pode aumentar sensivelmente o risco do processo. Um planejamento deve ser controlado qto ao desempenho de cada ação crítica. 
Alta direção deve estabelecer metas e definir meios de avaliar o andamento das ações, bem como a metodologia para o monitoramento do desempenho. Atributos do produto/serviço, índice de falhas.
Um bom planejamento não garante QdoP, mas contribui para aumentar as chances de sucesso.
Faz parte do planejamento quantificar custos e prazos, definir escopo do P e proporcionar visão macro do esforço envolvido.
7 ETAPAS PLANEJAMENTO Q APLICÁVEIS A QLQ ORGANIZAÇÃO OU PROJETO:
Estabelecer metas de qualidade – norteia o alcance das estratégias.
Identificar os clientes – o fluxograma descreve as etapas do processo e interligações com os processos subsequentes. Matriz Casa de Q: registra informações obtidas de clientes identificados, suas necessidades e impactos.
Definir necessidades dos clientes – busca a satisfação dele. A forma mais eficaz de descobrir a necessidade do cliente é tornar-se um dele, vivenciar o serviço, consumir o produto. Assim é possível perceber a tecnologia agregada, segurança, facilidade de uso, rapidez do serviço, etc. 4 formas de classificar necessidade do cliente: 1) explícitas(desejo). 2) reais (pode prestar). 3) percebidas e 4) culturais (continuação de hábito de padrão cultural). 
Fornecimento de métricas – facilita realizar julgamentos e tomada de decisões. Indicadores tem que ser claros, consensados, bem-definidos, adequados, compreendidos, viáveis de serem aplicados e verificados. Feedback e experiência do usuário é fundamental para a evolução.
Desenvolvimento dos atributos do produto – é o resultado final de qlq processo. Todo produto resulta do espiral do progresso. O sistema de fases é ferramenta gerencial que impulsiona e permite controlar a progressão de eventos.
Desenvolvimento das atividades dos processos – processo=sequencia sistemática de etapas que resultam em algo tangível. Precisa ser contínuo, as atividades são interdependentes.
Desenvolvimento dos instrumentos de controle dos processos – aqui é a avaliação do desempenho do processo. Considera-se o desempenho real e compara-se com as metas definidas, após tomar-se providencias para eliminar hiatos existentes. Precisa-se de análise adequada, uso de feedback, informações de call Center, relatórios gerenciais, etc. 
Deve-se identificar quais padrões são relevantes e considerar relação custo x benefício. Busca atingir desempenhos superiores, vantagens competitivas, excelência das práticas, e desempenho de produto e processos.
A partir da definição do escopo, o Planejamento da Q estipula objetivos e metas, com prazos mensuráveis.
PRINCIPAIS PONTOS ABORDADOS NO PLANO DE QUALIDADE: documento que relaciona métricas e documentos com todas as especificações exigidas pelo fornecedor para garantir o atendimento ao requisitos contratados.
Responsabilidade do contrato.
Controle do processo.
Controle dos recursos e subempreiteiros envolvidos.
Gestão de eventuais irregularidades contratuais e sua resolução sistêmica.
PLANO DA Q TEM OS TÓPICOS: plano da Q detalhado inclui descrição das metas do projeto em suas diferentes dimensões de como os padrões serão mensurados e aferidos, de quais tolerâncias devem ser admitidas, podendo estender-se à análise do impacto sobre os custos. Contem o conjunto de requisitos para que a conformidade seja aferida. 
Responsabilidade
Revisão e análise de ordens de contrato
Verificação da configuração
Fornecimento
Controle do produto fornecido
Identificação e rastreabilidade
Controle do processo de implementação
Verificação e testes
Controle do instrumento
Verificação e status de teste
Controle de produto não conforme e ações corretivas preventivas
Gestão, armazenamento, embalagem e expedição do produto
Controle de registros
Auditorias de qualidade
Treinamento 
GERENCIAR GARANTIA DE QUALIDADE
Determina se os padrões estão sendo atingidos.
As atividades estão sendo conduzidas de forma requerida.
Nível estratégico = P. estratégico
Nível tático = normas, políticas e procedimentos
Nível operacional = instruções de trabalho, procedimentos de operação padrão.
Hierarquia dos processos = macroprocessos, processos, subprocessos, atividades, tarefas.
Aplicar a garantia da q é definir quem faz, cronograma, as ferramentas mais coerentes com o P, resultados esperados, periodicidade de avaliação.
Custo da qualidade é empregar recursos financeiros para garantir boas práticas
Garantia trata da prevenção, controle e correção. Preocupa-se com os processos (como e o que é feito). Controle e garantia se complementam.
Busca constante em encontrar/identificar as causas indesejáveis e não conformes, processos ambíguos e inadequados, programas de capacitação engavetados, especificações incompletas, mal definidas ou não definidas.
CONTROLE Q
É a capacidade de medir, mensurar, entender aquilo que ocorre. O fato de ter controle não significa que desempenhem bem o papel de GQ. Cuidados a se tomar:
Evitar engessamento
Não impactar custos
Não usar o controle para rivalidades individuais
Não perder disciplina do controle