04 - Gestão de projetos e processos

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GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS 
SECRETARIA DE ESTADO DE SEGURANÇA PÚBLICA 
SUBSECRETARIA DE INTEGRAÇÃO DE SEGURANÇA PÚBLICA 
ESCOLA INTEGRADA DE SEGURANÇA PÚBLICA 
DIRETORIA DE FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO 
GESTÃO DE PROJETOS E 
PROCESSOS 
TEXTO BASE 
 
 
 
 
Governador do Estado de Minas Gerais 
Romeu Zema Neto 
 
Secretário de Estado de Segurança Pública e de Administração Prisional 
Mario Lucio Alves de Araujo 
 
Subsecretário de Integração de Segurança Pública 
Etevaldo Luiz Caçadini de Vargas 
 
Escola Integrada de Segurança Pública 
Roberta Corrêa Lima Ignácio da Silva 
 
Diretoria de Formação e Capacitação 
Lilian Regina Gomes Lemos Guerra 
 
 
Elaboração 
Daniel França Alves1 
Fernanda Andresa Portilho de Magalhães Lopes 2 
Mayara Ferreira de Abreu 3 
Vanessa Rodrigues Rabelo4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte, MG 
2019 
 
1Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. 
2 Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, Graduada em Direito. 
3 Graduada em História; Especialista em História e Culturas Políticas; Mestre em Ciências Sociais; 
Doutora em Ciências Sociais. 
4 Especialista em Administração Hospitalar e graduada em Processos Gerenciais. Têm experiência na área 
de gestão de pessoas como servidora da Secretaria de Estado de Segurança Pública. É profissional 
credenciada pelo Conselho Regional de Administração de Minas Gerais. 
2 
 
Introdução 
 
Atualmente, as empresas e o setor público têm buscado, cada vez mais, 
trabalhar de forma mais assertiva e técnica, visando melhorar seus serviços e suas 
entregas para a população. Percebe-se que há uma busca pela excelência em todos 
os campos e, para alcançar esse patamar, é imprescindível o uso de métodos de 
gerenciamento de projetos e de processos. 
Pode parecer uma realidade muito distante quando ouvimos os termos 
‘gerenciamento’, ‘projeto’, ‘escopo’, no entanto, quando analisamos estes termos, 
notamos que eles já fazem parte da nossa realidade. Muitas vezes, já utilizamos estes 
procedimentos, mas sem estabelecer relação com a gestão de projetos e processos. 
Neste sentido, este curso tem como objetivo fazer com que o gestor possa 
melhorar a sua rotina de trabalho através da adoção do gerenciamento de projetos e 
processos, mostrando a ele, por exemplo, como tornar as normas e procedimentos já 
adotados mais assertivos. Dessa forma, vamos apresentar os conceitos básicos e 
introdutórios desta área de conhecimento e as ferramentas de gerenciamento de 
processos e projetos, incentivando a adota-las dentro da sua realidade de gestão. 
Em um primeiro momento nosso curso irá apresentar questões referentes a 
gestão de processos, neste sentido conceituaremos o que é processo e de que forma 
eles podem ser melhor geridos em nossos ambientes de trabalho. Em um segundo 
momento o foco do nosso curso será abordar a gestão de projetos, iremos discorrer 
acerca de aspectos relevantes que envolvem a gestão de projetos e apresentaremos 
ferramentas gerenciais úteis para a gestão destes. 
 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
CONCEITO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
Os processos são fundamentais para o funcionamento de uma organização. 
Para iniciarmos, você sabe o que é uma organização? Para Robbins et al (2011, p. 
03) é “uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais 
pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo 
comum ou um conjunto de objetivos”. Neste sentido, a organização em que você está 
3 
 
inserido é representada pela Secretaria de Estado à qual pertence a sua unidade de 
trabalho. 
Gerir processos é atividade intrínseca ao cotidiano de gestores em unidades 
prisionais e socioeducativas. Oliveira apud Oliveira (2006, p. 01) define processos, 
em uma perspectiva organizacional, como “um conjunto de ações ordenadas e 
integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos 
e ou serviços para um ou mais clientes em particular”. Tem-se, portanto, que 
processos são ações rotineiras e constantes, divergindo dos projetos, que possuem 
fases bem delimitadas, bem como com data de começo e término previamente 
definidos. 
Nas unidades prisionais, as ações ordenadas dizem respeito aos procedimentos 
padrões internos, seja para lidar com os presos, para o gerenciamento de pessoas, 
recursos financeiros entre outros, considerando a missão de promover a gestão 
eficiente do Sistema Prisional, garantindo a segurança nas unidades prisionais e a 
ressocialização dos presos. 
Nas unidades socioeducativas, ocorre a mesma ordenação de ações em 
procedimentos internos, diferindo, apenas, no objetivo a ser alcançado, qual seja 
promover o atendimento qualificado aos adolescentes do Sistema Socioeducativo, 
especialmente a partir dos eixos estratégicos definidos pelo Sistema Nacional de 
Atendimento Socioeducativo – SINASE. 
Desta forma, as ações que permeiam o cotidiano das unidades devem estar 
integradas para que a prestação de serviço (ressocialização/socioeducação) seja 
realizada com qualidade e alcance os objetivos propostos, adequando-se aos anseios 
sociais. 
INSTRUMENTO DE ANÁLISE E GESTÃO DE PROCESSOS 
Os instrumentos de gestão de processos são ferramentas potentes para o 
aprimoramento da gestão em unidades prisionais e socioeducativas, uma vez que as 
ações executadas internamente pelas unidades podem ser traduzidas em processos. 
Um desses instrumento é o Ciclo PDCA, que é comumente utilizado para o 
monitoramento da execução de processos nas organizações. De acordo com 
Camargo (2011, p. 102), cada uma das letras da sigla pode ser entendida, a partir de 
uma adaptação da língua inglesa, como: 
4 
 
 
•P - PLAN - Planejar 
•D - DO - Executar 
•C - CHECK - Verificar 
•A - ACT- Corrigir 
 
Na primeira etapa (P – Plan – Planejar), a pessoa que ocupa um cargo de direção 
deverá definir objetivos para a organização que serão divididos em tarefas com 
prazos, responsáveis e o passo a passo para a execução. O planejamento também 
pode ocorrer de forma diária. Em uma unidade, determinada tarefa rotineira, como a 
alimentação do público atendido, pode ser planejada para que a execução aconteça 
rotineiramente de maneira uniforme. 
Na segunda etapa (D – Do – Executar), o gestor acompanha a execução, pelo 
responsável, da atividade planejada anteriormente. 
A terceira etapa (C - Check – Verificar) é o momento de analisar o que foi feito e 
o que pode ser melhorado no processo. A verificação pode ocorrer em um período de 
tempo pré-determinado. Ao analisarmos o exemplo da alimentação do público 
atendido, o gestor pode estabelecer que, a cada três meses, sejam verificadas as 
dificuldades ocorridas. 
Na última e quarta etapa (A – Act – Corrigir), ocorrem ações para sanar os déficits 
observados no passo anterior (C – Check – Verificar) através de realização de novo 
planejamento para concretizar as mudanças necessárias, iniciando, assim, um novo 
ciclo. 
 
Figura 1 – Ciclo PDCA 
5 
 
 
Fonte: Venki5 (2015) 
Assista ao vídeo a seguir e observe quais processos, na unidade em que você 
trabalha, podem ser aprimorados a partir do Ciclo PDCA: 
https://www.youtube.com/watch?v=lja0BkQfL6E 
 
ETAPAS DE GESTÃO DE PROCESSOS 
Para uma gestão de processos eficientes, além das estratégias já vistas com a 
utilização do Ciclo PDCA, podemos seguir certas etapas. Dentre elas, podemos citar: 
Iniciar processos: É o primeiro passo para a execução de uma ação. Como 
forma de exemplo, podemos citar a realização da Avaliação de Desempenho dos 
servidores. A partir do momento em que oPlano de Gestão do Desempenho Individual 
- PGDI é realizado, em conformidade com a legislação vigente, inicia-se o ciclo do 
processo de avaliação, em que são acompanhadas a execução das metas pactuadas 
e os resultados alcançados. 
Registrar dados: É o momento em que os dados, oriundos de uma ação, são 
“guardados”. Se observarmos o exemplo citado anteriormente, o registro de dados no 
 
5 https://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/ 
6 
 
Sistema de Avaliação de Desempenho (SISAD) é o momento em que “guardamos” os 
dados pertinentes ao início do processo. 
Encaminhar procedimentos: Esta etapa não é obrigatória na execução de 
processos. Em certos processos, porém, é um passo fundamental. No processo de 
registrar um evento ocorrido na unidade no sistema de Registro de Eventos de Defesa 
Social (REDS), pode haver a necessidade de realizar o encaminhamento do registro. 
Controlar status: Esta etapa diz respeito ao acompanhamento das tarefas do 
processo que está sendo realizado. Por exemplo, ao analisar se os produtos 
fornecidos à unidade estão em de acordo com os contratos estabelecidos, há o 
controle da etapa de conferência de contrato de fornecedor. É preciso verificar a lista 
que foi criada com as atividades a serem analisadas em um processo. Portanto, 
verificar se o contrato está sendo cumprido, por exemplo, é uma etapa para a garantia 
da qualidade do processo. 
Cobrar andamentos: Caso alguma ação não seja realizada conforme 
planejamento, deve-se informar ao responsável por ela para ter atenção aos prazos. 
Finalizar processo: Quando um processo é finalizado, seja ele diário ou com 
outra medida de tempo, é o momento de elencar quais os aspectos podem ser 
aprimorados. 
GRÁFICOS DE PROCESSAMENTO E ORGANIZAÇÃO 
Algumas formas gráficas são facilitadoras da gestão de processos. Vejamos 
algumas a seguir: 
Organograma: é a forma de demonstrar as camadas hierárquicas em uma 
organização. No modelo de organograma adotado pelo governo de Minas Gerais, 
quanto mais acima está uma camada, maior é o poder decisório na organização. 
Setores que estão no mesmo nível não são subordinados uns dos outros e possuem 
os mesmos poderes decisórios em áreas distintas. 
 
Figura 2 – Exemplo de organograma 
7 
 
 
Fonte: Rafael Ávila - Blog Luz (2015)6 
 
No exemplo acima, observamos que o presidente é o dirigente máximo da 
organização analisada. A assistente do presidente possuí nível hierárquico acima das 
vice-presidências, porém não é uma autoridade em relação à estas de forma direta. 
Na unidade em que você trabalha, é possível traçar um organograma como o 
apresentado acima? 
Fluxograma: esta é uma maneira gráfica de demonstrar processos. Vejamos o 
exemplo a seguir: 
Figura 3 – Exemplo de fluxograma 
 
 
6 https://blog.luz.vc/o-que-e/modelos-de-organogramas/ 
8 
 
Fonte: SML Blog7 
O retângulo, em geral, representa ações a serem realizadas. Os losangos 
sinalizam o momento de tomada de decisão. Observe, a seguir, um exemplo prático 
de uma unidade prisional: 
Figura 4 – Fluxograma do atendimento em enfermagem/enfermeiro/médico 
 
Fonte: Regulamento e normas de procedimentos do Sistema Prisional de Minas Gerais – RENP 
(2016, p. 346) 
 
7 https://blog.smlbrasil.com.br/5-passos-para-criacao-de-um-fluxograma/ 
9 
 
Percebemos, a partir da análise do fluxograma anterior, que as tomadas de 
decisões, como a verificação da necessidade de atendimento externo, são 
representadas por losangos. As ações a serem seguidas, como “lançar o atendimento 
no Sistema INFOPEN”, são descritas em retângulos. Na unidade prisional ou 
socioeducativa, na qual você trabalha, qual processo você acredita que há a 
necessidade da construção de um fluxograma? 
No vídeo abaixo, conheceremos um pouco mais sobre a construção de 
fluxogramas. Assista e perceba quais conceitos você pode colocar na prática da 
construção de fluxogramas pertinentes ao seu cotidiano profissional na unidade. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=KOUSadHbIhU 
 
Cronograma: esta representação gráfica auxilia no controle de prazos para a 
execução de ações. Com este instrumento, é possível averiguar quais ações estão 
em atraso e quais os responsáveis por elas. Observe o exemplo a seguir: 
Quadro 1 – Exemplo de cronograma 
Atividade Prazo Responsável 
Pactuar o Plano de Gestão do 
Desempenho Individual (PGDI) 
Fevereiro até março Chefia imediata 
Realizar o lançamento do PGDI no 
SISAD 
Março Servidor administrativo da 
unidade 
1º acompanhamento do PGDI Junho até agosto Chefia imediata 
Realizar o lançamento do 1º 
acompanhamento no SISAD 
Agosto Servidor administrativo da 
unidade 
2º acompanhamento do PGDI Setembro até novembro Chefia Imediata 
Realizar o lançamento do 2º 
acompanhamento no SISAD 
Novembro Servidor administrativo da 
unidade 
Realizar a avaliação de 
desempenho 
Novembro até dezembro Chefia imediata e comissão 
de avaliação de desempenho 
Fonte: ELABORADO PELOS AUTORES (2019) 
10 
 
Observação: lembre-se que o cronograma acima é ilustrativo e não representa, 
necessariamente, os critérios e prazos do processo de avaliação de desempenho. O 
cronograma pode ser elaborado para diversos processos. Na unidade 
prisional/socioeducativa na qual você trabalha, quais cronogramas podem ser 
elaborados para o melhor desenvolvimento de processos? 
GESTÃO DE PROJETOS 
 
Na primeira etapa do nosso curso, analisamos o que é um processo, nesta etapa 
iremos analisar o que é um projeto, suas principais características e métodos de 
gestão e acompanhamento deles. Para iniciarmos o conteúdo referente a projetos é 
importante estabelecer a diferença entre projetos e processos: 
 
Projetos Processos 
Acontece em um período determinado de tempo 
para gerar um produto, para gerar um resultado 
único em um período de tempo único. 
São permanentes – correspondem à forma pela 
qual a organização funciona, agrega valor a seus 
clientes e cumpre sua finalidade como 
organização, rotineiramente. É repetitivo e 
padronizado em passos, gerando o mesmo 
produto várias vezes. 
 
São conduzidos com fim específico, têm início 
e fim determinados. São executados para 
produzir ruptura com o “status quo”. São 
pontuais e buscam, em última análise, 
melhorar os processos de rotina. 
 
É uma “sequência coordenada de atividades, 
com o objetivo de produzir um dado 
resultado”. O processo é repetitivo e gera o 
mesmo produto várias vezes. 
Observações: 
-A gestão de projetos deve considerar a garantia da internalização e perenização dos 
resultados de um projeto; 
- Um projeto deve gerar melhorias da rotina, que perpetua os ganhos do projeto; 
- O projeto deve estar conectado aos processos da organização. 
 
Fonte: Elaborado pelos autores com base em SIERVE, 2014, s/p. 
 
Conceito de Projeto 
 
O que é um projeto? Segundo o Guia PMBOK (2004) trata-se de um esforço 
temporário para obter um resultado específico. É um conjunto de atividades ou 
medidas com um objetivo claro e definido que devem ser executadas com prazo 
delimitado, possui início, meio e fim. Uma definição clara de projeto é a seguinte, 
‘Trabalho ou empreendimento planejado, com começo e término previamente 
11 
 
definidos, visando à solução de problemas específicos, ao aproveitamento de 
oportunidade ou à oferta de produtos ou serviços singulares (BRASIL, 2006, p. 16) ’. 
Na perspectiva de Turner e Muller (2002, apud ENAP, 2014) o projeto é um 
empreendimento único, no qualsão empregados, de forma organizada, recursos 
financeiros, materiais e humanos, a partir de especificações claras, objetivas e 
definidas para alcance de um propósito, seja atingir uma mudança, criar um produto 
ou obter um resultado específico dentro de uma organização. São exemplos de 
projetos: desenvolvimento de novos produtos e ideias, construção de instalação e 
equipamentos unitários e realização de eventos e tarefas (MAXIMIANO, 2000). 
 
Características do Projeto 
 
Para compreender melhor o que é um projeto, cabe examinarmos quais são as 
suas características. Segundo a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), 
um projeto é um empreendimento não repetitivo, que apresenta uma sequência lógica, 
possui objetivos claros e definidos, são conduzidos por pessoas e tem parâmetros 
definidos. 
 
 
Fonte: ENAP, 2014, p8 
 
 
Gerenciamento de Projetos 
 
Para que os projetos tenham bom andamento e atinjam seu objetivo é necessário 
que ele seja acompanhado/ gerenciado por alguém ou por uma equipe. Para 
Maximiano (2000), a administração ou o gerenciamento de projetos compreende os 
princípios e técnicas utilizados para administrar as atividades caracterizadas como 
projetos. 
 
‘O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos (PMI, 2004, p. 8). ’ 
12 
 
 
Segundo a ENAP (2014), 
 
‘O gerenciamento de projetos envolve a implementação de ações que visam planejar, executar 
e controlar diversas atividades para alcançar os objetivos especificados (ENAP, 2014, p.11) ’. 
 
 A administração de projetos é uma tarefa multidisciplinar. Na perspectiva do 
autor supracitado, o que se nota é que o gerente de projetos trabalha para integrar 
uma gama de funções para realizar atividades temporárias. 
Considera-se o gerenciamento de qualidade aquele que é feito com atenção às 
etapas, respeitando o orçamento e que atenda às expectativas e objetivos do usuário. 
Cabe ao gerente do projeto ter manejo para conduzir a equipe rumo ao cumprimento 
do objetivo, que é a entrega do produto. Segundo a Enap (2014) ele deve possuir 
como competências: 
 Liderança para conduzir a equipe; 
 Capacidade de comunicação para transmitir à equipe todos os objetivos, 
características e especificidades do projeto; 
 Habilidade de negociação e influência, uma vez que irá lidar com 
diferentes perfis de pessoas e encontrará entraves que precisarão ser negociados 
com sua equipe e com quem encomendou o projeto; 
 Aptidão para planejamento, organização e controle, pois será responsável 
por acompanhar todas as etapas do projeto e verificar seu bom andamento e 
solucionar possíveis entraves no planejamento; 
 Visão e conhecimento da organização ou setor demandante para formular 
o projeto de acordo com suas as características e perfil; 
 Capacidade de resolução de conflitos para lidar com os diferentes atores 
e interesses envolvidos. 
Segundo Maximiano (1997;2000), o gestor é o responsável pelo gerenciamento 
do projeto; pelo alcance das metas, obedecendo padrões de qualidade, custo e prazo; 
por fazer com que os grupos díspares do projeto se movam em harmonia. Segundo o 
autor ele deve desempenhar os seguintes papéis: 
 Planejador: identifica a necessidade do cliente e define objetivos claros, 
estudando o contexto do projeto; traça estratégias eficazes; estima procedimentos e 
recursos; coordena e participa da elaboração da proposta de cronogramas, metas e 
recursos; assegura que todos os envolvidos conheçam as regras, objetivos, metas e 
13 
 
procedimentos do projeto, promovendo também a participação de atores relevantes 
na definição destes quesitos. 
 Organizador: monta a estrutura de fases do projeto, o que consiste na 
previsão e mobilização de recursos e meios para sua execução; coordena a adequada 
aplicação de recurso no momento oportuno e no volume adequado. 
 Administrador de pessoas: gerencia habilidades e desempenho dos 
membros da equipe; identifica e fornece feedback para ajustar comportamentos, 
atitudes, relacionamentos, humores, conflitos, reivindicações e nível de motivação das 
pessoas. 
 Administrador de interfaces: articula a equipe do projeto internamente e 
em relação às demais áreas da organização; assegura que todos os envolvidos 
conheçam os objetivos, metas, recursos, obstáculos e dificuldades do projeto, bem 
como as necessidades do cliente e/ou especificações do produto final. 
 Administrador de tecnologia: deve conhecer a linguagem técnica básica 
do projeto, as capacidades dos especialistas envolvidos e a relação entre o resultado 
final e as tecnologias e meios para alcançá-lo; deve estar ciente das atualizações na 
área técnica na qual se insere o projeto a fim de assegurar a capacitação da equipe 
 Implementador: faz o projeto acontecer; executa e corrige os planos; cuida 
do suprimento de recursos; fornece informações; avalia o desempenho; cobra 
providências; assegura a disponibilização dos recursos; identifica desvios e atrasos, 
corrigindo-os prontamente; realiza uma série de atividades administrativas 
operacionais. 
 Formulador de métodos: é responsável pela formulação de metodologias, 
procedimentos, estruturas, sistemas e outros aspectos relevantes ao seu 
autodesenvolvimento como gerente de projetos; passa por reflexões sobre a função, 
estudos; participa de eventos e troca de experiências. 
Nota-se que o perfil requerido para um bom gestor é especifico e, por isso, é 
necessário que essas características sejam observadas ao escolher o gestor de um 
projeto. Assim como o gerente deve ter um perfil especifico, na escolha da equipe 
deve-se observar também se o perfil dos integrantes é compatível com o projeto. 
Existem vários manuais, guias e métodos que visam facilitar o gerenciamento de 
projetos. Dentre estes guias, o PMBOK é um dos mais relevantes e práticos, sendo 
amplamente adotado, periodicamente revisto e republicado. É um guia fornece uma 
14 
 
padronização que identifica e conceitua processos de planejamento, áreas de 
conhecimento, técnicas e ferramentas. 
O Guia PMBOK é elaborado pelo PMI (Project Management Institute) - Instituto 
de Gerenciamento de Projetos, uma organização estruturada em uma rede mundial 
de profissionais que atuam na área de gerenciamento de projetos, que visa consolidar 
e disseminar os conhecimentos desta área através de cursos de capacitação, 
palestras e treinamentos (PMI, 2019). Ainda iremos abordar, neste curso, o PMBOK 
de forma mais detalhada. 
 
Etapa de Planejamento do Projeto 
 
 
‘O processo de planejar envolve, portanto, um ‘modo de pensar’; e um salutar modo de pensar 
envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que será feito, como, quando, 
quanto, para quem, por que, por quem e onde será feito.” (OLIVEIRA, 1987, pg 21- grifo nosso).’ 
 
Para que o planejamento seja bem executado é necessário que seja construido 
um Plano de Projeto. Para Maximiano (2000), o plano é o resultado de um processo 
de planejamento. Após discutir de forma detalhada qual a demanda e os resultados 
esperados para o projeto, constroe-se o Plano do Projeto com as fases, entregas e 
objetivos para o seu desenvolvimento. Para que um planejamento seja bem construido 
ele deve integrar e ouvir os atores interessados, que são denominados stakeholdres. 
É importante discutir o projeto com a equipe, apresentando a ela o objetivo do projeto 
e debatendo todos os seus itens e sua estrutura, bem como o cronograma de 
execução de cada tarefa. É também importante que no planejamento esteja claro 
quem é o responsável por cada etapa ou tarefa do projeto. 
O Plano do Projetoé o documento que vai nortear o controle e a execução do 
projeto. Ele deve deixar claro todas as etapas que a equipe deve executar, explicitando 
momentos de revisão e monitoramento, que poderão levar a novos planejamentos, 
caso seja necessário. No Plano de Projeto também devem constar as diretrizes do 
projeto e as ferramentas a serem adotadas para o seu gerenciamento. Destaca-se 
que o plano deve estar em consonância com o objetivo do projeto. 
 
Ciclo de Vida de um Projeto 
 
‘A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor 
controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização 
executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. (PMBOK , 2004, 
pg 19).’ 
15 
 
 
Cada projeto tem um ciclo de vida, que é uma sequência de fases ou etapas que 
vão do início ao fim do projeto. Não há um modelo único de ciclo de vida, uma vez que 
cada projeto possui um objetivo. O ciclo de vida de um projeto é definido de acordo 
com o objetivo do projeto, que pode ter poucas ou muitas fases (ENAP, 2014). 
A divisão do projeto em etapas, ou fases, é necessária para a realização do 
gerenciamento de forma efetiva do início ao fim. Ao estrutura-lo em fases é possível 
dividi-lo em partes que facilitam o gerenciamento, o planejamento e o controle (ENAP, 
2014). 
 
 
Fonte: Enap,2014, p.16 
 
Segundo a ENAP (2014) o ciclo de vida de um projeto possui as seguintes 
características: 
 
 As fases são sequenciadas e delimitadas por algum tipo de entrega 
(marcos ou metas intermediárias); 
 O esforço e o emprego de recursos são baixos nas etapas iniciais, 
aumenta nas intermediárias e decresce à medida em que o projeto se aproxima do 
fim; 
 A incerteza diminui ao longo das etapas; 
 A capacidade das partes interessadas de influírem nas características do 
produto final diminui ao longo das etapas. 
 
Os ciclos de vida do projeto definem, para cada etapa: 
 
 O tipo de trabalho a ser desenvolvido; 
 A entrega a ser gerada ao final; 
 Os atores envolvidos; 
 Os processos gerenciais empregados; 
 Os critérios de aprovação e controle. 
16 
 
 
 
Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos 
 
O PMBOK, guia citado anteriormente que é um guia para gerentes de projetos, 
define 10 Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos (ENAP, 2014): 
 
 Gerenciamento de Integração 
 Gerenciamento do Escopo 
 Gerenciamento do Tempo 
 Gerenciamento de Custos 
 Gerenciamento da Qualidade 
 Gerenciamento de Recursos Humanos 
 Gerenciamento de Comunicações 
 Gerenciamento de Riscos 
 Gerenciamento de Aquisições 
 Gerenciamento de Partes Interessadas 
 
 
 
 
Enap, 2014, p12 
 
Segue abaixo uma breve explicação acerca de cada uma destas áreas de 
conhecimento baseadas no PMBOK (2004) e na ENAP (2014). 
 
Integração 
Garante que os elementos que compõe o projeto estejam articulados e 
integrados no desenvolvimento e na execução do plano de ação do projeto. Compõe 
esta área os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, 
unificar e coordenar as diversas atividades de gerenciamento de projetos. 
Escopo 
Delimita a abrangência de atuação do projeto, a fim de que ele seja composto 
apenas pelo trabalho necessário para que seja alcançado o objetivo proposto. Trata 
da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. 
17 
 
Tempo 
Garante o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. Consiste 
na definição, sequenciamento e estimativa das atividades, para desenvolver e 
controlar a agenda do projeto. Inclui os processos necessários para realizar o término 
do projeto no prazo. 
Custos 
Possibilita a execução dentro do orçamento aprovado, através de atividades de 
planejamento de recursos, estimativa de custos, orçamentação e controle de custos. 
Qualidade 
Busca assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi 
concebido, através do planejamento, garantia e controle de qualidade do produto e 
dos processos. 
Recursos Humanos 
Está relacionado com a organização e gerenciamento da equipe responsável 
pelo projeto. Visa otimizar o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Vai 
desde o planejamento organizacional do projeto até a formação e desenvolvimento da 
equipe. Envolve as responsabilidades dos membros da equipe, de forma a fortalecer 
a qualidade do projeto e compromisso da equipe com o mesmo. 
Comunicações 
Garante a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações 
do projeto. Consiste em planejamento da comunicação, distribuição da informação, 
emissão de relatórios de desempenho, documentação e formalização de 
encerramento de fases do projeto. 
Riscos 
Consiste em identificação e quantificação dos riscos. Os objetivos do 
gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos 
eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos ao 
projeto. 
Aquisições 
Aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. Inclui o 
gerenciamento de qualquer contrato emitido por uma organização externa que está 
adquirindo o projeto da organização executora e a administração de obrigações 
contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. 
Gerenciamento das partes interessadas 
18 
 
Visa adotar estratégias para identificar, incluir e engajar as pessoas interessadas 
e ou impactadas no projeto nas decisões e execução dele. 
As dez áreas de conhecimento apontadas pelo PMBOK são de grande 
relevância para a gestão de projetos, no entanto tendo em vista o objetivo do nosso 
curso, selecionamos as que julgamos como mais relevantes para a aplicação no 
cotidiano da nossa instituição e iremos aprofundar um pouco mais na análise das 
mesmas, são elas o gerenciamento de escopo, de prazos, de riscos e de 
comunicação. 
 
Escopo 
 
Segundo o dicionário de significados, escopo é o que se pretende atingir, é a 
finalidade, o que foi estabelecido como meta final de um projeto. No gerenciamento 
de projetos escopo significa deixar claro o que é e o que não é o projeto. No escopo 
definem-se as atividades a serem realizadas, os objetivos a serem alcançados, as 
demandas e produtos a serem construídos, quem é o público alvo, e quais as 
premissas do projeto. 
É importante que façamos a distinção entre o escopo de projeto e escopo de 
produto. O termo escopo do produto refere-se as características e funções que servem 
para descrever um produto, serviço ou resultado. Já o escopo do projeto se refere ao 
trabalho realizado para a entrega de produtos, resultados ou serviços de acordo com 
as funções e características especificadas (PMI, 2017). 
O plano de gerenciamento do escopo do projeto é uma ferramenta de 
planejamento que visa descrever de forma clara como a equipe define o projeto. 
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos 
necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho, e 
apenas o necessário, para que termine com sucesso. O gerenciamento 
do escopo do projeto está relacionado principalmente com definir e 
controlar o que está e o que não está incluído no projeto (PMI, 2017, 
p.129). 
 
Para gerenciar o escopo do projeto, segundo o PMOK (PMI,2017) são 
necessários os seguintes passos: 
 Planejar o gerenciamento do escopo 
 Coletar os requisitos 
 Definir o escopo 
 Criar a Estrutura analítica de Projetos - EAP 
19 
 
 Validar o escopo 
 Controlar o escopo 
A seguir descreveremos brevemente estes passos. 
 
Planejamento do gerenciamento do escopo: 
É necessário criar um documentoque registra como o escopo será definido, 
validado e controlado. Ele é iniciado com a análise do termo de abertura do projeto, 
com as informações dos planos de gerenciamento e com as demais informações que 
forem julgadas relevantes (PMI, 2017). 
O termo de abertura do projeto inicia formalmente o projeto, é um documento 
que formalmente autoriza a existência de um projeto e empodera o gerente do projeto 
para planejar, executar, controlar o projeto e aplicar os recursos necessários para a 
sua execução. Ele deixa clara e formaliza a parceria ou contrato entre o executor do 
projeto e o solicitante. Este termo documenta as informações sobre o projeto e sobre 
o resultado esperado dele, segundo o PMBOK (PMI, 2017) ele deve conter 
basicamente os seguintes itens: 
 Finalidade do projeto; 
 Objetivos do projeto; 
 Requisitos do projeto; 
 Descrição do projeto, seus limites e entregas; 
 Risco do projeto; 
 Resumo do cronograma de marcos; 
 Recursos financeiros pré-aprovados; 
 Lista das partes interessadas; 
 Requisitos para aprovação do projeto; 
 Critérios de termino do projeto; 
 Gerente do projeto designado, responsabilidade e nível de autoridade; 
 Nome e autoridade do patrocinador ou outra (s) pessoa (s) que autoriza 
(m) o termo de abertura do projeto. 
Os planos de gerenciamento do escopo fazem parte do plano de gerenciamento 
do projeto. Ele descreve como o escopo do projeto será definido, monitorado, 
controlado e validado. Este plano de gerenciamento não vai ter um padrão especifico, 
ele pode ser altamente detalhado e registrado com todas as formalidades ou ser um 
20 
 
plano informal. Os componentes de um plano de gerenciamento de escopo 
geralmente incluem: 
 O processo de preparação da declaração do escopo do projeto; 
 O processo que possibilita a criação da EAP- Estrutura Analítica do 
Projeto; 
 O processo que define como a linha de base do escopo será aprovado e 
mantido; e 
 O processo que especifica como será obtida a aceitação formal das 
entregas do projeto concluídas. 
Coletar os requisitos: 
O processo de coletar os requisitos consiste em determinar, documentar e 
gerenciar as demandas e necessidades dos interessados no projeto para cumprir os 
seus objetivos. Este processo é relevante pois através dele é possível construir a base 
para a definição do escopo do produto e do projeto. 
A coleta dos requisito é realizada através de um processo dinâmico que engloba, 
análise de documentos e dados, elaboração e aplicação de questionário, pesquisas, 
grupos de discussão com as partes interessadas, e brainstorm8. 
Após a coleta dos requisitos é elaborado um documento de declaração de 
escopo, que contém o detalhamento do projeto e do produto e que contempla até onde 
o projeto pode ir, os serviços ou produtos que ele vai oferecer, os resultados 
esperados e critérios para a aceitação dele. 
A preparação detalhada da declaração do escopo do projeto 
baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são 
documentadas durante a iniciação do projeto. Durante o planejamento 
do projeto, o escopo do projeto e definido e descrito com maior 
especificidade conforme mais informações a respeito do projeto são 
conhecidas. Os riscos, premissas e restrições existentes são 
analisados para verificar sua integridade, e acrescentados ou 
atualizados conforme necessário. O processo Definir o Escopo pode 
ser altamente interativo. Em projetos de ciclo de vida iterativo, será 
desenvolvida uma visão de alto nível para o projeto em geral, mas o 
escopo detalhado e determinado em uma interação de cada vez e o 
planejamento detalhado para a iteração seguinte e executado a medida 
que o trabalho no escopo do projeto e entregas atuais avança 
(PMI,2017, p 151). 
 
A declaração do escopo é a descrição do projeto, contém suas principais 
entregas, premissas, restrições e outros detalhes. Ela fornece o entendimento comum 
 
8 Tempestade de ideias: técnica utilizada para gerar e coletar múltiplas percepções 
relacionadas aos requisitos do projeto e do produto. 
21 
 
do projeto para as partes interessadas. Através deste documento é possível que a 
equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, ele orienta o trabalho e 
fornece um parâmetro para que as solicitações de mudanças e adaptações sejam 
avaliadas e incluídas ou não no trabalho. A especificação do escopo inclui: descrição 
do escopo; as entregas necessárias; critérios de aceitação e exclusões do projeto. 
 
Criar EAP-Estrutura Analítica de Projeto 
Segundo a ENAP (2014), uma das ferramentas mais relevantes para 
acompanhar e gerenciar o escopo do projeto é a criação de uma Estrutura Analítica 
de Projetos- EAP, que é o processo de subdividir o trabalho e as entregas do projeto 
em partes menores e, portanto, mais fáceis de gerenciar. Segundo o PMBOK (2017) 
este processo fornece para a equipe do projeto uma visão estruturada do que se deve 
entregar. 
A EAP e uma decomposição hierárquica do escopo total do 
trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os 
objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP organiza e 
define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado 
na atual declaração do escopo do projeto aprovada (PMI,2017, p156). 
 
A ENAP (2014, p 8.) aponta os seguintes benefícios deste tipo de ferramenta: 
 Organiza e define o escopo total do projeto; 
 Por ser de fácil compreensão, pode ser utilizada como um instrumento 
de 
Comunicação; 
 Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente 
gerenciáveis; 
 Auxilia a definição de recursos, a estimativa de tempo e a atribuição de 
responsabilidades; 
 Provê a equipe de uma compreensão do projeto como um todo e do 
impacto do trabalho de cada um; 
 Dá base para as estimativas de recursos, custo e tempo. 
Destaca-se que é fundamental que a EAP, assim como todos os outros 
documentos gerenciais do projeto, reflita a forma como o gerente e a equipe enxergam 
o mesmo. 
Segue abaixo um exemplo de decomposição em EAP de um projeto. 
 
22 
 
 
Fonte: PMI,2017, p.158 
 
Validação do escopo 
 
A validação do escopo refere-se à aceitação dos resultados do trabalho pelo cliente, solicitante, 
patrocinador e demais partes interessadas ENAP, 2014, p 16). 
 
O processo de validação do escopo é a formalização e aceite das entregas a 
serem concluídas no projeto. Este processo tem como vantagem o fato de tornar o 
processo de aceitação do produto mais objetivo e assertivo, pois ele propõe a 
validação de cada entrega e com isso aumenta a probabilidade de aceitação do 
produto final do projeto. Este processo deve ser realizado sempre que necessário 
(PMI,2017). 
 
Controle do escopo 
 
O controle do escopo do projeto é o processo de monitorar o progresso da 
execução do escopo e gerenciar as mudanças realizadas nele. Este processo é 
também usado para gerenciar as mudanças e alterações que podem ocorrer no 
projeto. As mudanças e ajustes são inevitáveis, dessa forma é importante que o 
gerente do projeto tenha alguma forma de controle dessas alterações (PMI,2017). 
O controle do escopo deve também determinar se os resultados obtidos no 
projeto estão de acordo com as necessidades do projeto. Outra questão que é 
23 
 
analisada pelo controle é verificar se os resultados possuem padrões de qualidade 
relevantes e de acordo com o que foi solicitado (ENAP, 2014). 
Cronograma do Projeto 
Para que um bom projeto seja executado ele deve ter um cronograma claro e 
definido. O cronograma fornece um plano detalhado de todos os prazos para entrega 
tanto das etapasquanto dos produtos que foram definidos no escopo do projeto. O 
cronograma é também uma forma de mensurar o desempenho da equipe, pois informa 
quando a entrega deve ser feita e se houve algum atraso ou se a etapa ou o produto 
foi antecipada, revelando se a equipe se organiza de forma a alcançar os resultados 
esperados pelo gerente (PMI, 2017). Segue um modelo de cronograma. 
 
 
Fonte: Enap, 2014, p.9 
 
Para que o cronograma tenha sucesso é importante que ele seja acompanhado 
de perto pelo gestor ou gerente do projeto. Segundo o PMBOK (PMI,2017), o 
gerenciamento do cronograma do projeto inclui os seguintes processos: 
 
 Definir as Atividades que serão realizadas 
 Sequenciar as Atividades 
 Estimar as Durações das Atividades 
 Desenvolver o Cronograma 
 Controlar o Cronograma 
 
24 
 
Atividades- definição e tempo de execução 
 Para que um cronograma seja bem desenvolvido é necessário que sejam 
identificadas as atividades a serem realizadas, estabelecer uma ordem para a 
realização e estimar o tempo de execução. Assim, definir as atividades é o processo 
de identificar e documentar as ações específicas que devem ser realizadas para que 
o objetivo do projeto seja alcançado. O principal objetivo deste processo é a divisão 
das partes do trabalho em atividades o que possibilita estimar, programar e executar 
os trabalhos do projeto. É importante que este processo seja realizado ao longo do 
projeto (PMI,2017). 
 Sequenciar as atividades é estabelecer uma relação lógica entre elas, o 
que deve ser realizado primeiro e quais atividades devem vir depois. Dessa forma esta 
etapa visa identificar e estabelecer uma relação entre as atividades do projeto, através 
dela fica claro qual a sequência de atividades que devem ser seguidas para a 
conclusão do projeto em tempo hábil. Todas as atividades, exceto a primeira e a última 
estão ligadas de forma sequencial a outra atividade de forma lógica. Este processo é 
realizado através da criação de uma lista de atividades e posteriormente da 
transformação dessa lista em um diagrama (PMI,2017). 
É relevante que após identificadas as atividades e estabelecida a sequência 
entre elas se verifique o tempo que cada atividade irá gastar para ser realizada. É 
importante que essa verificação ocorra de forma clara e precisa. Segundo o PMI 
(2017), o processo de estimar a duração das atividades significa definir o número de 
períodos de trabalho que serão necessários para que as atividades do projeto sejam 
realizadas, através deste processo é possível verificar a quantidade de tempo que 
cada atividade irá levar para que sejam construídas. Para fazer esta estimativa é 
necessário utilizar as informações do escopo do projeto, tais como recursos, 
habilidades, prazo final da entrega do projeto (PMI,2017). 
 
Desenvolver o cronograma 
 
O processo de desenvolvimento do cronograma é realizado através da 
sistematização das informações e conhecimentos obtidos nas etapas anteriores. É 
apresentar de forma lógica e sequencial a sequência de atividades necessárias, as 
durações e os requisitos para cada uma delas e sistematizar essas informações 
25 
 
através da criação de um cronograma para execução, acompanhamento e controle 
do projeto (PMI,2017). 
Deve ser criado em conjunto com a equipe do projeto e a partir das informações 
das etapas anteriores, indicando o início, meio e fim de cada atividade. As datas do 
cronograma devem estar conectadas com as atividades a serem desenvolvidas. O 
cronograma pode ser construído por meio de softwares ou com o Excel, podendo ter 
vários formatos, entre eles o gráfico de barras, diagrama e o gráfico de marcos 
(PMI,2017). Segue um exemplo de um cronograma de marcos. 
 
 
Fonte: PMI, 2017, p.219 
 
Acompanhar o cronograma 
 
É o processo de acompanhar o status do projeto, de forma a atualizar e gerenciar 
as mudanças de prazo necessárias para o bom andamento do projeto. Para a 
efetividade deste monitoramento, segundo o PMI (2017), é importante observar as 
seguintes questões: 
 
 A situação atual do cronograma do projeto; 
 Os fatores que criam mudanças no cronograma; 
 A determinação se houve mudança no cronograma do projeto, e 
 O gerenciamento das mudanças reais a medida que elas ocorrem. 
 
 
Riscos 
 
Todos os projetos apresentam algum tipo de risco, principalmente devido a sua 
especificidade. Cabe destacar que, como apresentamos no início do nosso curso, os 
26 
 
projetos são empreendimentos únicos e complexos, que tem como objetivo criar algo 
novo (PMI, 2017). Geralmente pensamos que o risco pode ser algo negativo em 
relação ao projeto, demonstrando fragilidade, no entanto, segundo o PMBOK (PMI, 
2017), o risco, apesar de ser uma condição ou situação sobre a qual não se tem 
certeza, pode ter impacto negativo ou positivo sobre o projeto. Ele é uma percepção 
dos interessados sobre algum ponto do projeto. O risco pode ter uma ou várias 
causas, é importante que o gestor esteja atento e atue para minimizar os impactos 
caso eles gerem prejuízos ao projeto. Tanto o risco, quanto as medidas tomadas com 
relação a ele, devem ser abertas e transparentes (ENAP,2014). 
Apesar dos riscos estarem sempre presentes na execução de qualquer projeto, 
é importante que sejam gerenciados de forma controlada, equilibrando-os com as 
recompensas obtidas através do projeto. Neste sentido, o gerenciamento de riscos 
visa identificar e administrar os riscos. Quando não gerenciados, eles podem alterar a 
rota traçada para o projeto e impedir o sucesso do empreendimento (PMI, 2017). 
Segundo o PMI (2017), o gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo 
aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir a 
probabilidade e/ou o impacto dos riscos negativos, a fim de otimizar as chances de 
sucesso do projeto. Para que se faça o gerenciamento de risco é relevante que haja 
um planejamento que identifique os riscos, analise a possibilidade de ocorrência deles 
ou não, responda e implemente as alternativas de solução e faça o monitoramento 
destes riscos. 
De acordo com o PMI (2017) o para que se gerencie e acompanhe os riscos, são 
necessários os seguintes passos: 
 Identificar os Riscos 
 Analisar os Riscos 
 Planejar as Respostas aos Riscos 
 Implementar Respostas a Riscos 
 
Para a ENAP (2014), os objetivos de se gerenciar os riscos estão relacionados 
a: determinar se os riscos foram identificados, suas respostas implementadas como 
planejado e se foram efetivas. Também é importante, segundo a publicação, verificar 
se os riscos e as respostas alteraram o projeto de alguma forma e se as premissas do 
projeto ainda são válidas. O gerente do projeto deve acompanhar o gerenciamento 
dos riscos e o status das respostas, dessa forma evita-se o fracasso do projeto. 
27 
 
Comunicação 
 
A comunicação é um dos requisitos chave para uma boa gestão de projetos. A 
habilidade de se comunicar bem é a mais importante para ser um bom gerente de 
projetos. Segundo a ENAP (2014), 90% do tempo do gerente será gasto com a 
comunicação. Destaca-se que a falta de comunicação e ruídos são as maiores causas 
de problema nos projetos, devendo ser realizada de forma clara e eficaz. A 
comunicação pode ser feita através de e-mails, reuniões formais, relatórios, informes, 
entre outras ferramentas, mas é importante que ela alcance todos os envolvidos no 
projeto. Neste sentido, é importante que sejam desenvolvidas ferramentas eficazes 
de comunicação e que estejam alinhadas com o projeto e com os envolvidos. 
A comunicação eficaz, segundo o PMBOK (PMI,2017), é baseada em esforços 
para evitar mal-entendidos e equívocos, dessa forma deve-seescolher bem a 
estratégia adotada para comunicar-se com a equipe de trabalho e com os envolvidos 
no projeto. Diante do exposto, o gerenciamento da comunicação é uma etapa 
fundamental do projeto. 
 O processo de gerenciar as comunicações tem como objetivo garantir que as 
informações circulem entre as equipes e os interessados no projeto. Para que isso 
ocorra de forma eficaz é necessário desenvolver e implementar uma boa estratégia. 
O gerenciamento da comunicação deve ser planejado, implementado e monitorado 
de forma adequada (PMI,2017). 
Segundo o PMBOK (PMI,2017), comunicação é a troca de informações 
intencional, ou involuntária. Essa troca pode se dar através de ideias, instruções e 
emoções. As formas que as trocas de informações assumem podem ser as mais 
variadas: 
 Em forma escrita: através de meios físicos ou eletrônicos. 
 Falados: através de reuniões presenciais ou remotas. 
 Formais ou informais: por exemplo, documentos formais ou em mídia 
social. 
 Por meio de gestos: através de tom de voz e expressões faciais. 
 Através de mídias: por meio de imagens, ações ou mesmo apenas a 
escolha de palavras. 
28 
 
 Escolha de palavras: Muitas vezes há mais de uma palavra para 
expressar uma ideia; pode haver diferenças sutis no significado de cada uma dessas 
palavras e expressões (PMI, 2017, p.360). 
Como já observamos anteriormente, os gerentes de projeto passam a maior 
parte do tempo se comunicando, ou com a equipe com projeto ou com as partes 
interessadas nele, criando uma ponte entre estes sujeitos. Através da comunicação 
eficaz, podem ser compartilhadas e minimizadas as diferenças culturais e 
organizacionais, também podem ser compartilhadas os diferentes níveis de 
perspectiva e interesse sobre o projeto. 
Segundo o PMBOK (PMI,2017) as atividades relacionadas a comunicação 
podem ter várias dimensões, incluindo: 
 Internas. Foco em partes interessadas dentro do projeto e dentro da 
organização. 
 Externas. Foco em partes interessadas externas, como clientes, 
fornecedores, outros projetos, organizações, governo, o público e ativistas ambientais. 
 Formais. Relatórios, reuniões formais (periódicas e ad hoc), pautas e atas 
de reuniões, síntese (briefings) para partes interessadas e apresentações. 
 Informais. Atividades gerais de comunicação usando e-mails, mídias 
sociais, sites e discussões informais ad hoc. 
 Foco hierárquico. A posição da parte interessada ou grupo com relação 
a equipe do projeto afetara o formato e o conteúdo da mensagem, das seguintes 
formas: 
o Upward. Partes interessadas da alta administração. 
o Downward. A equipe e outras pessoas que contribuirão para o trabalho do 
projeto. 
o Horizontal. Pares do gerente do projeto ou da equipe. 
 Oficial. Relatórios anuais; relatórios para órgãos reguladores ou do 
governo. 
 Não oficial. Comunicações com foco em estabelecer e manter o perfil e 
o reconhecimento do projeto e desenvolver relacionamentos sólidos entre a equipe do 
projeto e suas partes interessadas, usando meios flexíveis e muitas vezes informais. 
29 
 
 Escritas e orais. Verbais (palavras e inflexões de voz) e não verbais 
(linguagem corporal e ações), mídias sociais e websites, comunicados a imprensa 
(PMI, 2017, p.361). 
As comunicações são baseadas em esforços para evitar mal-entendidos, ruídos 
e equívocos. Para uma comunicação bem-feita deve-se observar a gramática e a 
ortografia. As frases devem ser bem construídas, serem objetivas, concisas e claras. 
Também deve ser observado um fluxo lógico e coerente da informação. 
Há vários métodos de comunicação, como por exemplo: a) interativa quando se 
dá entre duas ou mais partes e se dá em tempo real, como em reuniões, telefonemas, 
mensagens, videoconferências, etc; b) ativa, quando são encaminhadas ou 
distribuídas para destinatários específicos, podem ser e-mails, cartas, memorandos, 
comunicados a imprensa, entre outros; c) passiva, utilizado para grandes públicos, 
para conjuntos de informações grandes e complexos, que podem se dar através de 
sites de intranet, portais da Web, entre outros (PMI, 2017). 
Segue alguns exemplos de comunicação: 
 Quadros de avisos 
 Boletins informativos 
 Memorandos 
 Ofícios 
 Cartas 
 Comunicados a imprensa 
 Relatórios 
 E-mails 
 Telefonemas 
 Mensagens instantâneas 
 Portais da web 
 Reuniões por Skype 
 Reuniões presenciais 
 Apresentações 
 Reuniões de síntese para a equipe 
 Grupos de discussão 
 
É importante que a comunicação seja bem planejada, executada e monitorada. 
O monitoramento da comunicação serve para verificar se as informações foram 
repassadas de forma correta e se as ferramentas escolhidas para a comunicação 
estão funcionando de forma eficaz. Caso tenha ocorrido algum ruído, cabe ao gerente 
verificar onde ele ocorreu e solucioná-lo. 
 
30 
 
O Método SCRUM 
Histórico 
Vamos relembrar!? Projeto é empreendimento de esforço temporário para criar 
produto, serviço ou resultado específico, apresentando planejamento e marcos 
temporais de início, meio e fim bem definidos. 
O gerenciamento de projetos como foi apresentado anteriormente nesse módulo 
é classificado como Modelo Tradicional e também é conhecido como Modelo Cascata. 
Isso porque ele segue o processo de divisão em etapas, iniciando pelo requerimento/ 
demanda do interessado pelo projeto – seja interno ou externo à organização, seguido 
pelo planejamento, implementação e verificação dos resultados. Nesse sentido, uma 
fase só se inicia depois do término da fase anterior. 
Esse tipo de metodologia tem foco em planos detalhados, que são apresentados 
no início do projeto. Dessa forma, ocorre uma longa fase de planejamento, para 
definição de requisitos e especificações, que resultam em um plano com escopo, 
custo e cronograma para, em seguida, ocorrer as fases da execução. Mudanças são, 
geralmente, indesejadas. 
Esse modelo já é utilizado há muito tempo na construção civil com resultados 
satisfatórios. Contudo, Jeff Sutherland – criador do método Scrum - percebeu que o 
desenvolvimento de determinados projetos utilizando o modelo cascata era moroso e, 
apesar de buscar prever todas as fases logo no início – como estregas e riscos, os 
resultados em determinados contextos eram insatisfatórios. 
No livro “A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”, Sutherland 
contextualiza seu processo de percepção da realidade dos projetos que já havia 
participado, unindo seus conhecimentos adquiridos no Exército e na Academia, como 
pesquisador de dados e PhD em Estatística. Ele relata a ocorrência de atrasos de 
meses ou até mesmo de anos, bem como descontrole dos custos em projetos que 
utilizavam o modelo cascata. 
Ele criou o Scrum, junto com Ken Schwaber, em 1993, para ser, o que considera, 
“uma forma mais rápida, eficaz e confiável de criar softwares para o setor de 
tecnologia. ” (Sutherland, 2014, p.6). Dessa forma, esse método ganhou força para a 
implementação de produtos e/ou serviços inovadores e disruptivos, num contexto 
dinâmico, em que o Modelo Cascata não apresentava bons resultados. 
31 
 
Em 2001, ele e 16 outros líderes de desenvolvimento de software 
escreveram o que se tornou conhecido como “Manifesto Ágil”. Nele 
declararam os seguintes valores: pessoas em vez de processos; 
produtos que realmente funcionem em vez de documentação dizendo 
como o produto deveria funcionar; trabalhar com os clientes em vez de 
negociar com eles; e responder às mudanças em vez de seguir um 
plano (Sutherland, 2014, p.14). 
 
O termo ágil, segundo o dicionário, é o que se move com facilidade. Como visto, 
esse termo foi usado para identificaruma nova forma de gerenciamento de projetos. 
Contudo, ser ágil nesse modelo de gerenciamento de projetos não está diretamente 
relacionado com a rapidez ou velocidade. Ser ágil na estrutura do Scrum é eliminar o 
desperdício, diminuindo ao máximo o retrabalho com as tarefas/ ações. Para ser ágil 
é preciso ser assertivo, buscando a qualidade mais do que a velocidade. Importante 
planejar, observar e caminhar com segurança. 
Embora possamos perceber que o Scrum foi aplicado, inicialmente, para 
desenvolver produtos da área de tecnologia, ele pode ser usado em qualquer tipo de 
trabalho complexo. Atualmente, ele é usado para gerenciar além de projetos de 
desenvolvimento de software e hardware, também de publicidade e marketing, igrejas, 
organizações inteiras e equipes de trabalho setorial. 
 
Conceitos 
Segundo o Instituto de Educação por Experiência e Prática – IEEP, instituição 
especializada em liderança e cultura ágil, a origem do nome Scrum é uma jogada de 
Rugby. Nela, alguns jogadores têm a função de abrir caminho para o jogador que corre 
com a bola, retirando os obstáculos que estão à sua frente, para que ele consiga 
avançar o máximo possível e marcar pontos para a equipe. Essa transposição do 
nome da jogada para o modelo de gerenciamento de projetos demonstra a 
importância do trabalho em equipe, bem como o foco em tornar o trabalho assertivo, 
conforme a realidade do projeto. 
O denominado Time Scrum, que é a equipe que desenvolve o projeto, consiste 
em um Product Owner – ou Dono do Produto, os Times de Desenvolvimento e um 
Scrum Master. 
 Dono do Produto - Representa o “cliente” do projeto. A pessoa que ocupa 
essa função é a responsável por verificar a lista de funcionalidades desejadas do 
32 
 
produto ou serviço a ser produzido. A partir dessa lista, ele define a ordem de 
prioridade de execução das tarefas nas reuniões de planejamento. 
 Produto Backlog – É essa lista de funcionalidades que são esperadas 
como resultado no produto ou serviço ao final do projeto. A lista é descrita de forma 
macro, sem detalhamento de cada tarefa. 
 Scrum Master – É a pessoa responsável pela aplicação da metodologia 
Scrum, possuindo conhecimento específico em sua execução. Dessa forma, garante 
que os impedimentos/ obstáculos sejam dirimidos para que o Time de 
Desenvolvimento execute as ações, bem como agrega melhores métodos de trabalho 
à equipe. O Scrum Master gerencia os processos, certificando de que os princípios, 
valores e eventos do método estão sendo aplicados corretamente. 
 Time de Desenvolvimento – São as equipes responsáveis por executar 
as tarefas/ ações do Produto Backlog. É composta, em sua maioria de diferentes 
formações profissionais e apresenta alto grau de autonomia. 
O desenvolvimento da metodologia Scrum conta com os denominados Eventos, 
que constituem o passo a passo do método, que deve ser seguido e realizado, 
periodicamente, para que o produto/ serviço seja desenvolvido. Fazem parte dos 
eventos: 
o Sprint: Segundo o dicionário, significa a realização da maior velocidade 
possível por um atleta em uma corrida de pequena distância. No universo do 
gerenciamento de projetos pelo Scrum, significa a realização de uma tarefa do projeto, 
em um espaço de tempo pré-definido, que resulta em uma entrega intermediária, que 
já agrega valor para o ‘cliente’ – o demandante do projeto. Há uma Sprint para cada 
macro tarefa definida no Produto Backlog. 
o Sprint backlog e Planejamento da Sprint: Fase inicial da Sprint em que 
ocorre a priorização das macro tarefas da lista de funcionalidades esperadas, que foi 
delimitada pelo Dono do Produto no Produto Backlog. Nessa etapa, para haver a 
priorização, devem ser respondidas, pela equipe, as seguintes questões: qual tarefa 
agrega mais valor para o cliente e qual é a mais prioritária. A tarefa que responde 
essas questões deve ser considerada prioritária e, portanto, realizada primeiro. Após 
a priorização, ocorre o detalhamento dessa macro tarefa em atividades menores, para 
serem executadas pelo Time Scrum. Devem ser respondidas as seguintes perguntas: 
O que será feito? Como será feito? 
33 
 
o Reuniões diárias: Oriundas da metodologia de reuniões realizadas em 
pé, objetivam ser rápidas (máximo de 15 minutos) e a equipe deve responder 3 
questões: O que você fez ontem? O que você vai fazer hoje? Há algum impedimento? 
Dessa forma, é possível conduzir a execução do projeto de forma realista, buscando 
o aprimoramento ao longo do processo. 
o Reunião de Demonstração de Produto: Acontece ao final de cada 
Sprint. É o momento do demandante do projeto conhecer e validar a entrega 
intermediária, resultado da Sprint. Essa reunião é importante para o Time Scrum 
receber feedback dos interessados no resultado final e ter ciência se o 
desenvolvimento está ocorrendo de forma a gerar ao final o produto ou serviço 
desejado. Se a entrega for considerada satisfatória pelo demandante, ela foi 
concluída. Se não, deve-se acrescentar o que precisa mudar no Produto Backlog. 
o Reunião de Retrospectiva do Scrum/ Sprint: Também acontece ao final 
da Sprint. É um momento interno entre as equipes do Time Scrum para entenderem 
como eles executaram as ações e o que eles podem mudar para serem mais 
produtivos na próxima. É importante valorizar a honestidade e o respeito, para possam 
evoluir enquanto um time, com um objetivo único comum. Sutherland (2014) 
recomenda serem feitas as seguintes perguntas: 
O que fizemos bem na última Sprint? 
O que fizemos mal na última Sprint? 
O que aprendemos? 
O que podemos fazer diferente? 
o Reunião de Replanejamento da Sprint: Marca o fim de uma Sprint e o 
início da próxima. Devem ser refeitas as perguntas: O que é mais prioritário? O que 
mais geraria valor na visão do cliente? O que diferencia é que também serão 
consideradas as entregas não validadas pelo cliente, para que sejam melhoradas e 
consideradas satisfatórias. Esse ciclo se segue até o final do projeto. 
Como implementar o Modelo Scrum 
1. Escolha um Dono do Produto. 
2. Escolha uma equipe. Ela precisa ter as competências necessárias para 
transformar o desejo do cliente e a visão do Dono do Produto em realidade. Sutherland 
(2014) recomenda que as equipes sejam pequenas: entre três e nove pessoas. 
3. Escolha um Mestre Scrum. 
34 
 
4. Dono do Produto: Crie a Lista Produto Backlog com tudo que precisa ser feito 
ou construído para transformar o desejo do demandante em realidade. Essa lista pode 
evoluir durante o desenvolvimento do projeto, apesar se manter única, e é o mapa 
norteador que o Dono do Produto utilizará para tomar decisões em relação às 
prioridades. Para tal, ele deve consultar todos os stakeholders (atores interessados 
no projeto) e a equipe para garantir que a Lista representa tanto o que é esperado 
pelo cliente, quanto o que é factível de ser realizado. 
5. Sprint Backlog e planejamento da Sprint: Time Scrum se reúne para priorizar 
as macro tarefas e fazer estimativas de quanto esforço cada item do detalhamento 
exigirá. As equipes devem averiguar se cada item é possível de ser construído, se 
existem informações suficientes e como a entrega pode ser averiguada pelo cliente. 
Também devem planejar a duração da Sprint, que deve ser um tempo menor que um 
mês. Essa reunião também deve alinhar o entendimento de todos do Time em relação 
ao objetivo da Sprint. Os times de desenvolvimento devem trabalhar de forma 
autônoma durante a Sprint para concluir o que previu. 
7. Mestre Scrum: Deve deixar o trabalho visível para todos do time. Sutherland 
(2014) indica como ferramenta para fazer isso no Scrum um Quadro Scrum com três 
colunas: A fazer, Fazendo, Feito; ou conformeimagem abaixo. Os elementos devem 
ser dispostos de acordo com a referência de cada coluna e a equipe os move pelo 
Quadro Scrum à medida que forem concluídos, um a um. 
 
Exemplo: 
 
Fonte: Guia IEEP – Introdução ao Scrum 
35 
 
8. Reuniões Diárias. Sutherland (2014) indica que as equipes e o Mestre Scrum 
devem realizar reuniões rápidas, com duração de no máximo 15 minutos, todos os 
dias, no mesmo horário para responder a três perguntas: 
• O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir a Sprint? 
• O que você vai fazer hoje para ajudar a equipe a concluir a Sprint? 
• Existe algum obstáculo impedindo você ou a equipe de alcançar o objetivo do 
Sprint? 
Essas reuniões servem para ajudar todos a entenderem exatamente em que 
ponto estão no Sprint, uma vez que cada equipe possui autonomia para organizarem 
a forma de trabalho. O Mestre Scrum é responsável por resolver os obstáculos ou 
impedimentos apontados pela equipe. 
9. Reunião de Demonstração da Sprint para demonstração de Produto/ Entrega. 
Reunião aberta a qualquer pessoa, principalmente aos atores externos ou internos 
interessados, para a equipe mostrar o que conseguiu fazer durante a Sprint. Deve ser 
mostrado somente o que a equipe conseguiu colocar na coluna Feito, que são as 
entregas completamente concluídas. 
10. Retrospectiva do Sprint. Após a reunião de demonstração das entregas que 
foram feitas no Sprint anterior, o Time Scrum se reúne para avaliar o que deu certo e 
o que precisa ser melhorado para a próxima Sprint. O objetivo dessa reunião é verificar 
o processo de realização das atividades e a forma de trabalho das equipes, sem 
procurar culpados, mas ressaltando que todos são responsáveis pelos resultados do 
Time. Sutherland (2014) reforça que os participantes devem conversar sobre o que 
realmente os incomodam no processo, bem como ter maturidade para ouvir o 
feedback, absorvê-lo e procurar uma solução, em vez de assumir uma postura 
defensiva. 
Dessa forma, essa avaliação demanda maturidade emocional e confiança entre 
os membros. Podem ser feitos os seguintes questionamentos: 
Qual aprimoramento pode ser feito no processo? Por que determinada situação 
aconteceu? 
No final da reunião, as equipes e o Mestre Scrum devem chegar a um acordo 
sobre um aprimoramento no processo que será implementado no Sprint seguinte. 
11. Reunião de Replanejamento da Sprint para iniciar um novo ciclo, 
considerando a experiência da equipe com os obstáculos e agregando os 
36 
 
aprimoramentos no processo. Repete-se o passo a passo a partir do item 5, até que 
o cliente/ demandante avalie e valide o produto final. 
Exemplo de Ciclo do Modelo Scrum: 
 
Fonte: Guia IEEP – Introdução ao Scrum. 
 
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