Resumo para prova - Contabilidade gerencial

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Aula 01 CONCEITOS E FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL – necessidade de obter 
informações que norteiem o processo de tomada de decisão, englobando os pontos que mais necessitem 
de atenção para o bom andamento das atividades, visando o aprimoramento dos processos para garantir 
melhores resultados de gestão. Contabilidade Gerencial como principal fonte de informações para os 
usuários internos. A Contabilidade Gerencial precisa processar as informações das diversas áreas em um 
único sistema de informação contábil, com vistas a gerar os relatórios que serão utilizados pelos usuários. 
Devem-se integrar informações pertinentes a áreas segregadas dentro da contabilidade como um todo. 
Ajudar o administrador da empresa, com base nas informações geradas pela integração entre as diversas 
áreas. O papel do contador gerencial é construir informações com qualidade e custos competitivos. 
DIFERENÇA ENTRE CONTADOR FINANCEIRO E CONTADOR GERENCIAL: 
CONTADOR FINANCEIRO – tem como função apurar os fatos contábeis de forma padronizada, seguindo 
leis, normas e decretos, pois essa informação será auditada e deverá ser produzida conforme determina a 
legislação. Não possui flexibilidade para produzir informações por encomenda, pois as informações por ele 
produzidas são basicamente frutos de registros contábeis, os quais devem ser realizados conforme o fato 
ocorrido em si, sem a possibilidade de fazer projeções ou suposições sobre as atividades operacionais da 
empresa. 
CONTADOR GERENCIAL CONTEMPORÂNEO - deve fornecer informações aos tomadores de decisões 
internos, tendo-se o conhecimento de que o seu produto foi elaborado para atender as necessidades dos 
outros. Importante que ele tenha formação ampla, inclusive com conhecimentos em métodos quantitativos, 
além de conhecimentos de microeconomia. O contador gerencial desenvolve atividades que vão desde o 
apoio aos gestores, assumindo decisão participativa e contribuindo para a solução de problemas. É o 
profissional que faz uso de todos os dados colocados á sua disposição para a geração de informações 
úteis para o processo decisório. 
SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL – sistemas integrados entre as diversas áreas alimentando o 
banco de dados de um único sistema. Conjuntos de recursos humanos, materiais, tecnológicos e 
financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento de dados e tradução em 
informações, para com seu produto, permitir às organizações o cumprimentos de seus objetivos principais. 
O sistema de informação contábil deve abranger o maior número possível de áreas da empresa, afinal, 
quanto mais informações o gestor tiver em mãos, maior chance de tomar decisões que garantam 
resultados melhores. 
1. IDENTIFICAR OS EVENTOS, COLETAR, REGISTRAR E ACUMULAR OS DADOS RELATIVOS AOS 
EVENTOS E PROCESSAR DADOS, REALIZAR CÁLCULOS E GERAR INFORMAÇÕES. 
2. COMUNICAR INFORMAÇÕES SOBRE OS EVENTOS, ATIVIDADES, PRODUTOS E SEUS 
ATRIBUTOS, UNIDADES DE NEGÓCIO, ETC. 
3. SINALIZAR E ORIENTAR AS AÇÕES DOS GESTORES, MOTIVANDO-OS A TOMAR AS MELHORES 
DECISÕES. 
A contabilidade gerencial é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informações sobre os 
eventos econômicos da empresa, cumprindo seu objetivo ao processar os dados e transformá-los em 
informações. 
Aula 02 A CADEIA DE VALORES – Toda entidade contábil deve ser vista como se permanecesse em 
operação indefinidamente. Para isso, deve-ser manter-se competitiva em relação a seus concorrentes. Um 
dos requisitos para isso é que ela deve fornecer produtos de qualidade que possam suprir as 
necessidades dos seus clientes. Precisa também agregar valor em cada fase do processo. Nesse sentido, 
toda empresa pode ser vista como uma cadeia de valores. Uma cadeia de valor é uma seqüência de 
atividades que cria um bem ou serviço; em cada elo da cadeia, deve ser acrescentado algo no produto que 
o cliente valorize. As fases de criação do valor são relacionadas às atividades que compõem o processo 
de produção. Em cada atividade, para que se tenha criação de valor, é necessário que o custo incorrido no 
processo seja inferior ao valor agregado ao produto em elaboração. 
ATIVIDADES PRIMÁRIAS NA CRIAÇÃO DE VALOR: relacionam-se a criação física do produto e à sua 
venda e transferência para o comprador. São divididas em cinco categorias genéricas: Logística interna 
ou de entrada – atividades de recebimento, armazenamento e distribuição de insumos no produto; 
Operações – atividades relacionadas à transformação dos insumos no produto final, como trabalhos em 
máquinas, embalagens, montagens, manutenção de equipamentos, etc; Logística de externa ou de 
saída - atividades relacionadas com recolhimento, armazenamento e distribuição física do produto aos 
compradores, como manuseio de produtos acabados, operação de veículos de entrega, processamento de 
pedidos; Marketing e vendas – atividades envolvidas com os canais de vendas e formas de divulgação do 
serviço, como propaganda, promoção, força de vendas, cotação, fixação de preços, seleção do canal; 
Serviço – serviços de pós-venda, que intensificam ou mantém o valor do produto, como instalação, 
conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do produto. 
ATIVIDADES DE APOIO OU DE SUPORTE NA CRIAÇÃO DE VALOR: atividades de apoio sustentam as 
atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e 
várias outras funções no âmbito da empresa. Infraestrutura da empresa – dá apoio a cadeira interna, 
consistindo em uma série de atividades, tais como gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, 
problemas jurídicos, questões governamentais e gerência de qualidade; Gestão de recursos humanos – 
contratação, treinamento, desenvolvimento e compensação de todos os tipos de pessoal; 
Desenvolvimento tecnológico - cada atividade classificada na cadeia de valor deve englobar algum tipo 
de tecnologia; Aquisição (compra de bens e serviços) – atividades relacionadas à compra de insumos 
adquiridos e empregados na cadeia de valores da empresa. Incluem matérias-primas, suprimentos e 
outros itens de consumo, além de ativos como máquinas, equipamentos de laboratório, equipamentos de 
escritório e instalações. Todas as atividades de valor apresentam um componente físico e um componente 
no processamento de informação. O componente físico inclui todas as tarefas físicas necessárias para o 
desempenho da atividade. O componente do processamento de informações abrange os passos 
indispensáveis para a captação, manipulação e distribuição dos dados necessários ao desempenho da 
atividade. 
CADEIA DE VALOR E OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: uma cadeia de valores é uma seqüência de 
atividades que cria um bem ou serviço. Em cada elo da cadeia, deve ser acrescentado algo no produto 
que o cliente valorize. Entendemos que o cliente é o foco da cadeia de valores, pois tudo o que a empresa 
produz deve ser vendido. Porque a cadeia de valores enfoca o fornecimento de um produto a um cliente, 
faz sentido que suas atividades administrativas e operacionais sejam avaliadas sob a perspectiva do 
cliente. Se o cliente final encontra-se no último elo da cadeia de valores, então cada elo dessa cadeia é o 
cliente do elo anterior. 
ELOS DA CADEIA DE VALORES: a cadeia de valores não é uma coleção de atividades 
interdependentes, e sim um sistema de atividades interdependentes. A cadeia de valores é uma seqüência 
de atividades dependentes umas das outras, sendo que a relação entre elas se dá por meio dos elos. Os 
elos surgem no momento em que a maneira como uma atividade é desempenhada afeta o custo ou a 
eficácia de outras que serão executadas na seqüência. Visando assim a redução de custos com 
retrabalhos, o que acarreta em produtos com mais qualidadee em mais rapidez na entrega do produto ao 
cliente. 
MODERANDO O ENFOQUE DO CLIENTE NA CADEIA DE VALORES: além do cliente comprador do seu 
produto ou serviço, existem outras pessoas interessadas na operação da empresa. Essas pessoas que 
podem ser classificadas em grupos têm o legítimo interesse de ver os objetivos de a empresa refletir suas 
necessidades. O enfoque no cliente é só uma parte dos objetivos organizacionais. Se a empresa focar 
única e exclusivamente no cliente, ela poderá acabar por comprometer os outros interessados, ou mesmo 
comprometer a si mesma. Embora o cliente seja o elo final da cadeia de valores, o enfoque da empresa 
deve ser moderado pelos objetivos da empresa, que são definidos pelos proprietários da empresa ou por 
seus dirigentes. 
OBJETIVOS DA EMPRESA: os objetivos da empresa devem ir além do cliente, buscando considerar 
todos os stakeholders, pois a empresa não é avaliada somente pelos consumidores de seus produtos ou 
serviços, mas também por todos que têm algum interesse nela. Objetivos são propósitos abrangentes da 
empresa que, por sua vez, refletem o que os seus proprietários, ou conselho de acionistas, esperam que 
ela realize. Pode considerar-se que cada empresa deve ter os seus próprios objetivos, que são norteados 
por vários fatores. 
CONTROLE DO PROCESSO: controles gerenciais são um conjunto de atividades desenvolvidas para 
assegurar que os planos dos gestores sejam atingidos. Tais atividades demandam recursos e estrutura. É 
uma atividade subordinada que diz respeito ao uso eficiente dos recursos comprometidos com a 
realização dos objetivos organizacionais. Os controles estabelecidos pela contabilidade devem estar 
voltados para a satisfação dos desejos e necessidades dos clientes. 
OS TRÊS PROCESSOS DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO – SERVIÇO: destaca-se como 
essencial para satisfazer as necessidades dos clientes. Serviço é tudo o que é prometido sobre o produto 
que o cliente recebe e valoriza. Engloba vários aspectos, como a forma que os clientes foram tratados 
antes, durante e após a aquisição do bem. QUALIDADE: atendimento às especificações, ou seja, como a 
diferença entre o que foi prometido ao cliente e o que ele recebeu. O cliente irá relacionar o que comprou 
com o que lhe foi prometido. Caso o produto deixe de apresentar qualquer característica especificada, o 
cliente ficará insatisfeito. A empresa precisa investir em qualidade para atender as exigências do cliente. 
CUSTO: o negócio da empresa só é rentável quando o valor que cria é superior ao custo de desempenho 
das atividades de valor, entende-se que o custo deve ser muito bem trabalhado no contexto dos 
processos, uma vez que tem impacto tanto para a empresa quanto para os clientes. A empresa deve 
trabalhar no sentido de otimizar os processos, reduzir os custos e garantir a qualidade dos produtos para, 
posteriormente, colocá-los no mercado com preços competitivos. 
A PERSPECTIVA DOS STAKEHOLDERS E OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS - o objetivo de uma 
empresa é ampliar o seu domínio, visando o aumento de sua capacidade de geração de valor para seus 
clientes, acionistas ou cotistas, empregados e para a sociedade em que atua. Para que a empresa tenha 
um bom desempenho, ela precisa atender a todos os grupos de stakeholders, por esse motivo, os 
controles organizacionais têm que estar voltados para este objetivo. O trabalho do contador gerencial é 
fazer com que os controles organizacionais garantam a satisfação de todos os indivíduos que tem algum 
interesse na organização. Os controles organizacionais devem estar voltados para a cadeia de valores 
como um todo, uma vez que ela não envolve somente a parte interna da empresa, mas já se inicia nos 
fornecedores. INTERESSES DOS GRUPOS – CLIENTES: querem que a empresa ofereça produtos de 
qualidade e confiança, porém com preço baixo; EMPREGADOS: querem melhores condições de trabalho 
e maiores salários e benefícios; FORNECEDORES: querem uma empresa confiável e que se disponha a 
pagar preços elevados pelos bens ou serviços que recebe; COMUNIDADE: querem geração de emprego, 
arrecadação de impostos, contribuição de dinheiro e séricos sociais para ajudar a desenvolver a 
comunidade. 
O PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E O CONTROLE GERENCIAL: a cadeia de valores de uma 
empresa deve ser constantemente monitorada, de modo a garantir que as atividades realmente criem 
valor, para que desta forma a empresa consiga satisfazer a todos os seus stakeholders. Controles 
gerenciais impostos que objetivam levar a empresa a atingir objetivos organizacionais, visando fazer com 
que alcance um bom desempenho e permaneça existindo. Para que os objetivos organizacionais sejam 
atingidos, é necessário que as pessoas envolvidas em todo o processo estejam alinhadas com o que o foi 
proposto no alinhamento, trabalhando todo o rumo ao mesmo objetivo. O planejamento é a mais básica de 
todas as funções gerenciais, e a habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o 
sucesso de todas as operações. Na implementação do planejamento, deve haver o engajamento de todas 
as áreas para que o que foi proposto pela alta cúpula seja atingido. Para garantir o engajamento de todas 
as áreas da empresa, é necessários que todos funcionários, desde o chão de fábrica até a alta cúpula 
administrativa, estejam alinhados e trabalhando rumo a um mesmo objetivo, previamente definido pelo 
planejamento estratégico. O controle deve ser uma preocupação contínua da entidade, uma vez que 
nenhum planejamento, por melhor que seja, pode assegurar que os objetivos pretendidos sejam atingidos. 
É importante que cada funcionário da empresa esteja compromissado com o mesmo objetivo, pois são os 
empregados que executam a atividade. Os controles gerenciais são utilizados como ferramentas que 
possibilitam a congruência dos objetivos, sendo o processo pelo qual os executivos influenciam outros 
membros da organização, para que obedeçam as estratégias adotadas. 
Aula 03 ORÇAMENTO EMPRESARIAL – a empresa precisa de ferramentas que norteiem os envolvidos 
no processo, fazendo-os seguir alinhados e comprometidos com o que foi estabelecido. Os controles 
gerenciais fazem seu papel, auxiliando no cumprimento das normas e dos padrões organizacionais, 
funcionando como um elo entre as atividades operacionais e os objetivos da empresa. Orçamento é a 
expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá 
as metas organizacionais. Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação 
contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já 
definidas para o próximo exercício. Orçamento pode ser entendido como uma forma de previsão de gastos 
e receitas que envolve todas as áreas da empresa, para que eles se harmonizem na busca de uma única 
meta, que é a realização dos objetivos da organização. NATUREZA DO ORÇAMENTO – é um 
instrumento importante para o planejamento e o controle da empresa a curto prazo. Tem conexão direta 
com o planejamento estratégico, sendo o primeiro utilizado pela administração para atingir metas e 
objetivos de curto prazo, levando a organização a atingir o objetivo estipulado para o longo prazo. Deve-se 
ter um acompanhamento constante entre o que foi planejado e o que está sendo realizado, para que a 
entidade consiga corrigir os possíveis desvios para garantir o alinhamento com o que foi estabelecido. 
ORÇAMENTO DE VENDAS – constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinando 
período de tempo. É o ponto chave do orçamento operacional, pois é o ponto de partida de todas as peças 
orçamentárias. O orçamento de vendas é o principal ponto na projeção orçamentária; ele é quemirá guiar 
as outras áreas no que tange ao estabelecimento de suas metas, uma vez que o que foi orçado nas 
vendas irá impactar todas as demais áreas da empresa. Variáveis a serem consideradas na elaboração 
do orçamento de vendas: Mercado consumidor – público alvo do produto da empresa, prováveis 
consumidores do produto que a empresa produz e coloca no mercado para ser absorvido por determinado 
público. Considerar se o público irá continuar absorvendo os produtos ou se já possui outras preferências, 
se as exigências do público se modificaram, necessidade de se alterar o produto. Variáveis de produção – 
fatores envolvidos no processo operacional, leva em conta desde a estrutura física da organização até o 
pessoal envolvido na produção. Considerar os insumos necessários para se fabricar o produto, pois a 
matéria-prima pode ser escassa ou mesmo apresentar limitações de aquisição. Variáveis de mercado 
fornecedor – relações da empresa com seus fornecedores, não somente os de matéria-prima, mas 
também máquinas, equipamentos, assistência técnica. Caso a empresa necessite de algo muito específico 
que só pode ser encontrado em um fornecedor, já se terá uma limitação na projeção de vendas. Variáveis 
de recursos financeiros – para expandir as vendas, a empresa terá de alocar mais recursos em suas 
atividades operacionais, em muitos casos, para se aumentar a produção, é preciso aumentar a capacidade 
produtiva, e isso pode demandar a ampliação da fábrica, despesas com marketing sobre o produto, 
contratação de novos empregados, etc. MÉTODOS DE PROJEÇÃO DE VENDAS – previsão de venda 
pode ser definida como a fixação prévia das vendas, em quantidade e em valor, tendo em conta as 
limitações impostas à empresa e a ação desta sobre tais limitações. O orçamento é um método subjetivo, 
uma técnica que leva em conta o julgamento dos profissionais de cada área da empresa, que conta 
também com dados de eventos passados. CONDICIONANTES BÁSICOS DO ORÇAMENTO DE 
VENDAS – existem certos fatores que podem vir a restringir as vendas orçadas, e sendo esse o 
orçamento utilizado para conduzir as demais áreas em suas projeções, na sua elaboração esses fatores 
devem ser considerados para evitar problemas. É preciso que a empresa faça um acurado diagnóstico de 
seu macroambiente, visando à identificação das restrições internas e externas, que podem ser: 
INTERNOS – capacidade produtiva insuficiente, estrutura administrativa inadequada, pessoal não 
habilitado para o exercício de suas funções, dificuldades na obtenção de fundos de capital de giro; 
EXTERNOS – políticas econômicas, mercado fornecedor, falta de mão de obra, ações dos concorrentes. 
ORÇAMENTO DE CAPITAL – ao elaborar o orçamento estratégico, o principal objetivo almejado pela 
empresa é a expansão de suas operações, seja oferecendo novos produtos dentro de um mercado, ou 
começando a atuar em outros mercados. A entidade se vê diante de um aspecto importante para a 
continuidade de seus projetos, que é o capital que será empregado na realização dos planos de expansão. 
Orçamento de capital é o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo compatíveis 
com o objetivo de maximização da riqueza do proprietário da empresa. Foco é a elaboração dos gastos 
previstos com investimentos para a aquisição de itens necessários para fazer face às necessidades da 
empresa. Motivos principais da realização de gastos de capital – gastos de capital são aqueles 
relacionados à aquisição de bens que venham a gerar benefícios econômicos para a empresa num prazo 
superior a um ano. Os principais motivos para os investimentos de capital são: EXPANSÃO – aumento no 
nível das operações organizacionais, sendo preciso adquirir ativos imobilizados como imóveis, instalações 
ou máquinas para a produção. SUBSTITUIÇÃO – substituição de ativos obsoletos ou desgastados, 
principalmente máquinas. RENOVAÇÃO – alternativa à substituição, envolvendo reconstrução, reforma ou 
ajuste. A ANÁLISE DO ORÇAMENTO DE CAPITAL VISA EVIDENCIAR SE OS FLUXOS DE CAIXA 
FUTUROS QUE SE ESPERAM DO ATIVO COMPENSARÃO O INVESTIMENTO FEITO. Deverá mostrar 
não somente o custo de implementação de determinado ativo, mas também os futuros benefícios 
econômicos que se espera receber com ela, seja na forma de entradas de fluxo de caixa ou mesmo de 
economia de caixa. ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DO ORÇAMENTO – o orçamento é uma 
ferramenta de projeções que estipula metas visando alcançar no longo prazo o que foi planejado no plano 
estratégico. Uma de suas principais funções é manter os gestores alinhados rumo ao mesmo objetivo. 
Configura-se como uma ferramenta de controle gerencial, que busca levar todos os envolvidos no seu 
contexto a trabalharem juntos, de forma a atingir as metas estipuladas para que a sinergia entre as áreas 
possa levar ao alcance dos objetivos organizacionais. O orçamento não é uma ferramenta que visa limitar 
os gastos e impor metas de receitas, mas sim uma forma de controle gerencial que visa nortear o 
comportamento dos gestores e demais envolvidos nos processos operacionais da entidade. Pelo fato de 
que os orçamentos são elaborados por pessoas a subjetividade nas projeções é um fator real. REAÇÃO 
ÀS PRESSÕES – quando as pressões orçamentárias se tornam muito grandes, podem levar os gestores 
à desconfiança, hostilidade e a baixos níveis de desempenho como reação contra os controles 
orçamentários. GRANDE ÊNFASE NO CURTO PRAZO – os gestores podem estabelecer altos lucros no 
curto prazo, acabando por tomar medidas que prejudicam as expectativas de longo prazo nas 
negociações, tais como reduzir as despesas com pesquisa e desenvolvimento, não cumprir com padrões 
adequados de manutenção. MÁ QUALIDADE DAS DECISÕES DO EXECUTIVO PRINCIPAL – excessiva 
confiabilidade dos executivos no desempenho de lucratividade das divisões pode afetar a qualidade de 
suas ações. MÁ QUALIDADE DE COMUNICAÇÃO – os gestores podem relutar em fornecer informações 
corretas, visando manter a sua própria sobrevivência dentro da empresa. DEPARTAMENTOS 
EXCESSIVAMENTE CENTRADOS EM SI MESMOS – os gestores esquecem que o orçamento deve ser 
elaborado de forma que todas as áreas da empresa trabalhem em conjunto na busca do mesmo objetivo, 
e acabam estabelecendo metas e objetivos com base em seu próprio departamento. LIMITAÇÃO À 
INICIATIVA – pode-se suprimir as oportunidades de iniciativas pessoais dos gestores, fazendo com que 
eles não se desviem das previsões orçamentárias mesmo quando as circunstâncias indicam que ações 
individuais devem ser tomadas. DESVIOS NO ORÇAMENTO – o processo de estabelecer metas é muito 
subjetivo, estando sujeitos a desvios no decorre do período, uma vez que os gestores podem aumentar as 
expectativas de custos e reduzir receitas, assegurando assim que sejam mais facilmente atingidas para 
garantir melhor avaliação do seu desempenho como gestor. 
Aula 04 O CONTROLE GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES – ao elaborar o orçamento, cada área da 
empresa se compromete com as metas estabelecidas no plano orçamentário visando com isso atingir o 
objetivo proposto no plano estratégico. No entanto, o comportamento dos gestores pode se tornar uma 
variável negativa para a concretização das projeções, tornando-se esse uma das principais preocupações 
da alta cúpula organizacional, uma vez que eles dependem de seus subordinados para o andamento das 
atividades operacionais. O controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros 
membros da organização para que obedeçam as estratégias adotadas. A função de controle deve ser 
preocupação contínua dos responsáveis pelo destino das organizações, uma vez que nenhum 
planejamento ou coordenação pode assegurar os objetivos pretendidos que possam ser atingidos. A 
divisão da empresaem centros de responsabilidade é uma forma de controle estabelecida para avaliar o 
desempenho das áreas, bem como buscar o melhor gerenciamento dos recursos. O sucesso de qualquer 
empreendimento depende do controle permanente, o qual se configura como uma das funções gerenciais 
da entidade. O controle gerencial deve ser implementado de forma que aja continuamente e, do mesmo 
modo, deve ser avaliado de forma contínua, pois só assim o seu desempenho poderá ser medido e 
medias de correção poderão ser tomadas para as prováveis falhas que venham a ocorrer. 
DESCENTRALIZAÇÃO DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES – para que seja possível gerenciar as 
diversas áreas da empresa no sentido de atribuir responsabilidades aos gestores, conta-se mais uma vez 
com os controles gerenciais. O controle exige que a estrutura organizacional defina a responsabilidade de 
assegurar o desempenho de tarefas individuais. Descentralização é um processo de divisão da empresa 
por áreas, sendo essa uma forma de controle gerencial que tem a principal função de atribuir 
responsabilidade para os gestores e, posteriormente, fazer a avaliação de seu desempenho comparando 
os resultados alcançados com as metas estabelecidas. Dessa forma, não se tem um único gestor tomando 
decisões em todas as áreas da empresa, mas, sim, vários gestores tomando decisões relacionadas a seu 
setor, sendo este avaliado pelo uso de recursos consumidos e pelos resultados obtidos. VANTAGENS DA 
DESCENTRALIZAÇÃO: Qualidade das decisões – devido a informações mais específicas, mais 
detalhadas e atualizadas em cada área, espera-se que os gestores destas tomem decisões mais 
adequadas, mas focadas e mais ágeis; Motivação e redução de pessoal – pode reduzir rotatividade de 
funcionários, e com isso há redução nos custos com seleção e treinamento de novos funcionários; Foco 
na alta administração – a alta administração pode focar em decisões estratégicas, pois a tomada de 
decisão operacional fica a cargo de níveis hierárquicos mais baixo; Redução do tempo de decisão – uma 
vez que não se gasta tempo na transmissão de informação entre subordinados e seus superiores; 
Melhoria no atendimento das demandas de clientes – a autonomia dada ao gestor faz com que ele 
consiga atender de forma mais rápida as necessidades de seu cliente; Treinamento – os gestores de 
níveis mais baixos acabam por serem treinados caso seja necessário substituir seus superiores; Melhoria 
na identificação de eficiências e ineficiências – permite identificar a contribuição de cada área na 
formação do resultado global da organização, o que faz com que os gestores comparem seus resultados 
com os dos demais, iniciando um processo de melhoria contínua nas áreas. DESVANTAGENS DA 
DESCENTRALIZAÇÃO – Conflito de metas – pode ocorrer quando uma determinada divisão recebe 
metas incompatíveis ou contrastantes com as de outra divisão ou mesmo com a empresa como um todo; 
Fuga do risco – ocorrer quando gestores divisionais se vêem diante de projetos que envolvem alto nível 
de risco e acabam decidindo contra a implementação deste, mesmo ele apresentando alto nível de 
retorno. Isso se dá, normalmente, por questão de insegurança quanto às conseqüências de uma falha do 
projeto, o que pode impactar no emprego e remuneração do gestor. Aumento de custo – pode incorrer 
em custos adicionais para a empresa, uma vez que pode acabar em algumas áreas desenvolvendo o 
mesmo trabalho; Competição – quando divisões da empresa oferecem produtos similares ou substitutos, 
elas podem acabar entrando em concorrência, acarretando em redução de preços, e, conseqüentemente, 
diminuindo o lucro organizacional; autopremiação – a autonomia dos gestores pode levá-los a determinar 
regalias a si mesmos, tais como hospedagens em hotéis cinco estrelas. NATUREZA DOS CENTROS DE 
RESPONSABILIDADE: os centros de responsabilidade têm o objetivo de ajudar a implementar essas 
estratégias, sendo que a organização é formada pelo conjunto de centros de responsabilidade, se as 
estratégias são boas e cada área consegue cumprir com suas metas, no fim, a empresa consegue atingir 
seu objetivo geral. CENTROS DE CUSTOS – centro de responsabilidade onde o gestor não tem controle 
sobre as receitas, mas é capaz de controlar os gastos. Os centros de custos acumulam, num primeiro 
momento, apenas os gastos por setor, atividade ou departamento, não havendo preocupação com 
possíveis receitas de cada um desses centros de responsabilidade. Podem ser avaliados pelo correto uso 
dos recursos, evitando desperdícios e gerando o mínimo possível de gastos durante a produção. É 
responsabilidade do gestor gerir os recursos, a fim de que não haja desperdício. CENTROS DE 
RECEITAS – é um centro que recebe os produtos ou serviços produzidos pelas demais divisões da 
organização, sendo responsável pela venda e distribuição dos mesmos aos consumidores finais. Os 
centros de receitas são os setores responsáveis somente pela venda dos produtos produzidos por outros 
centros, estando voltados para atividades de marketing e não tendo responsabilidade de conseguir lucros. 
Para avaliação do desempenho do centro de vendas deve-se considerar: uma meta de venda orçada, a 
variação nas vendas, variações nos preços de vendas, volume de vendas. CENTROS DE RESULTADOS 
– classificado também como centro de lucros, diz respeito aos centros cuja responsabilidade do gestor 
abrange tanto custos e despesas quando receitas incorridas na área. Neles tomam-se decisões 
administrativas cuja proposta é o aumento das despesas na busca pelo aumento de receitas, como 
despesas adicionais de publicidade visando atrair novos clientes. Foco principal é o resultado. Para se 
fazer a avaliação destes centros, é feita a comparação do resultado obtido com as metas orçadas. 
CENTROS DE INVESTIMENTOS – representam o último estágio no processo de descentralização. 
Nesses centros os gestores acumulam mais de uma responsabilidade, pois são os responsáveis por dar 
retorno ao capital investido na sua unidade de negócio e, para tanto, devem proceder de forma a minimizar 
os custos, aumentar as receitas e, conseqüentemente, o lucro de sua unidade de negócio. A avaliação 
destes centros dá-se por meio de algum indicador de retorno sobre o capital próprio, ou seja, a avaliação é 
realizada considerando o capital que foi investido na unidade de negócio, podendo usar como indicadores 
o Retorno Sobre o Ativo (ROA), Retorno sobre o Investimento (ROI), Retorno sobre o Patrimônio Líquido 
(ROI). PREÇO DE TRANSFERÊNCIA – todos os centros de responsabilidade são avaliados por seu 
desempenho considerando-se os critérios estabelecidos pela diretoria da empresa e, os centros de 
resultado e as unidades de negócio, em especial, são avaliados pelo lucro auferido no período. Os bens 
ou serviços gerados por um centro de responsabilidade podem ser transferidos para outros centros, pois 
todo o esquema de descentralização envolve o estabelecimento de preços de transferência entre as 
subunidades. O preço de transferência representa o valor cobrado por uma divisão organizacional, pelos 
produtos ou serviços que fornece aos demais segmentos da mesma organização. Sempre que um centro 
necessita de algum produto ou serviço de outro, o mesmo é transferido por um preço que deve ser 
acordado para a realização desse processo. CRITÉRIOS PARA ESTABELECIMENTO DOS PREÇOS DE 
TRANSFERÊNCIA – Preço de mercado: valor que seria pago caso o produto ou serviço fosse adquirido 
de um fornecedor externo à empresa, sendo o mais praticado. Custo real: custo total incorrido na produção 
do bem ou serviço. Não permite adição de lucro, pois o total de receita será igual ao total de gastos. Custo 
padrão: variação do preço de transferência baseado em custo. Caso o centro de responsabilidade 
transferidorconsiga estabelecer padrões buscando os custos que realmente devem ser incorridos, esse 
critério poderá medir a eficiência operacional. Custo padrão mais margem de lucro: custo padrão acrescido 
de uma margem de lucro. Preço negociado: negociação entre os centros envolvidos na transferência do 
produto, os gestores devem negociar e entrar num acordo quanto ao valor de transferência. Preço 
arbitrado: preço estabelecido pela alta administração da empresa quando não se consegue estabelecer o 
valor da transferência por meio de nenhum dos métodos citados anteriormente. CUSTO DE 
OPORTUNIDADE – o valor da próxima melhor oportunidade rejeitada, ou os fluxos de caixa perdidos 
como resultado de preferir uma alternativa ao invés de outra. Significa que, entre várias opções para 
aplicação de algum recurso, dentre as que foram renunciadas, o custo de oportunidade seria a que 
apresenta o maior retorno para o negócio em questão. Seria o maior valor renunciado que seria cobrado 
pelo bem ou serviço transferido. Toda atividade deve ser avaliada pelo mercado, que representa o custo 
de oportunidade de manter determinada atividade. Aula 05 COMPORTAMENTO DOS CUSTOS – a 
relevância das informações sobre os custos organizacionais no processo de gestão pode ser dada em 
certos aspectos, tais como possibilitar a apuração do resultado e da margem dos produtos e das áreas de 
responsabilidade, mensurar e melhorar a eficiência no uso dos recursos econômicos, avaliar 
desempenhos, etc. CUSTOS VARIÁVEIS – aumentam na medida em que também aumenta a produção, 
ou seja, a variação no processo produtivo faz com que haja também variação dos gastos incorridos nesse 
processo. Variam diretamente com a produção e apresentam variação no total em proporção direta ao 
volume de atividades; permanecem constantes do ponto de vista unitário, ainda que varie o volume de 
produção, podem ser apropriados com precisão aos produtos. Exemplos: matérias primas, mão de obra 
direta, embalagens. Na medida em que a empresa aumentar ou diminuir a quantidade produzida, os 
gastos com esses insumos vão variar na mesma proporção. CUSTOS FIXOS – aqueles que não variam 
diretamente com o volume de produção, onde o volume total é fixo dentro do intervalo de produção, 
diminuem, unitariamente, à medida que aumenta o volume de produção, e seu controle depende de níveis 
superiores da administração. A empresa vai incorrer nos mesmos custos independentemente de haver 
produção ou não. CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS – o ciclo de vida de um produto é um modelo que 
apresenta os estágios históricos de vendas e lucros deste. Conforme o autor, esse conceito mostra que a 
vida de um produto passa por diferentes níveis de vendas. Necessidade de que seja verificado por quanto 
tempo os produtos estarão disponíveis ao mercado, pois é durante o ciclo de vida destes que a empresa 
terá que recuperar todos os investimentos efetuados para sua produção e comercialização. A estrutura da 
empresa tem o propósito de mantê-la em continuidade e, para que isso aconteça, ela tem que produzir e 
vender, para isso, deve fazer com que o ciclo de vida de seus produtos seja o mais longo possível, ou 
pelos menos tempo suficiente para que ele traga o retorno esperado sobre o capital investido, bem como 
todos os gastos incorridos no seu desenvolvimento, produção e comercialização. FASES DO CICLO DE 
VIDA DOS PRODUTOS: INTRODUÇÃO – estágio que requer mais esforço da organização, pois é onde o 
produto é introduzido no mercado, e sua aceitabilidade ainda é incerta. CRESCIMENTO – o processo de 
vendas se acelera, desencadeando a reestruturação do processo produtivo. O produto já foi introduzido no 
mercado e aprovado pelos consumidores, ocorrendo também aumento da concorrência. MATURIDADE – 
o maior desafio é desenvolver estratégias que levem o consumidor a manter o interesse no produto. 
Estágio mais duradouro onde as taxas de venda tendem a se estabilizar e a estrutura de custos equilibra-
se, visto que os lucros são maiores. DECLÍNIO – desaceleração da produção, uma vez que ocorre a 
diminuição das vendas, que é desencadeada por mudanças nos hábitos dos consumidores, ou em função 
de inovações e desenvolvimentos tecnológicos, o que contribui para caracterizar produtos como obsoletos, 
em comparação a outros que surgem no mercado. Os lucros crescem e diminuem nos diferentes estágios 
do ciclo de vida do produto. Os produtos requerem diferentes estratégias de marketing, finanças, 
produção, compras e de recursos humanos em cada estágio de seu ciclo de vida. DESCONTINUIDADE 
DE UMA LINHA DE PRODUTOS – é necessário que a organização trace estratégias e monitore 
constantemente o mercado, pois seus produtos podem, a qualquer momento, serem trocados por produtos 
substitutos ou novas tecnologias. Contextos de resultado do desempenho do produto, quando o produto 
deixa de ser tão lucrativo quanto esperado pela empresa, o seu desempenho em relação à meta 
estabelecida passa a ser muito baixo, pois ele passas a gerar menos receita. Estratégias da empresa: 
mesmo que o produto ainda esteja gerando lucros, mas a empresa pode ter desenvolvido um novo, com 
potencial de gerar mais receitas e com maior potencial de competitividade. Pois se entende que esse 
produto seja mais moderno, sofisticado e que venha a atrair mais clientes, além, é claro, de manter a 
empresa competitiva no mercado. Margem de contribuição do produto descontinuado para pagamento dos 
custos fixos. Antes de se retirar um produto do mercado, deve-se proceder a uma análise de custos para 
saber qual a contribuição do produto que se pretende descontinuar para a estrutura de custos fixos da 
empresa. A análise de custos pode demonstrar os custos inerentes a cada produto bem como as receitas 
geradas por esses produtos, evidenciando dessa forma, a margem de contribuição de cada um para a 
cobertura dos custos fixos. CONTROLE DE CUSTOS – uma análise pode possibilitar que os resultados 
alcançados pelo produto sejam maiores no decorrer de todo o seu ciclo de vida, bastando que a empresa 
faça constantes avaliações dos processos operacionais visando controlar os custos incorridos. Todos os 
recursos consumidos nos processos produtivos podem ser mensurados, e essa mensuração possibilita o 
controle de custos. O objetivo desse controle é subsidiar a gestão com informações sobre os recursos e as 
variáveis envolvidas no processo produtivo, em tempo hábil e adequado às necessidades dos mesmos. 
Objetivos dos controles de custos: planejamento e evolução da produtividade, determinação dos preços, 
valorização dos estoques e sua manutenção, controle de todos os gastos da organização. Por meio 
desses controles a empresa pode conseguir otimizar os recursos e alcançar maior vantagem competitiva, 
tornando-se forte no mercado em que atua. CONTROLE DE GASTOS ADMINISTRATIVOS – a 
organização também incorre em gastos administrativos, os quais chamamos de despesas, e, muitas 
vezes, o controle destas não é tão rígido quanto o controle dos custos. Algumas despesas não podem ser 
controladas, pois incorrem em valor fixo dentro de períodos, como é o caso da depreciação de maquias, 
equipamentos e instalações da área administrativa, mas, por outro lado, outros tipos de gastos podem ser 
controlados, como, por exemplo, energia elétrica, despesas com material de escritório que muitas vezes 
são desperdiçados. É importante que os gestores estabeleçam alguma forma de medição desses gastos, 
pois somente assim será possível avaliar o desempenho e estabelecer responsabilidades de gastos para 
as áreas de paio. São os produtos que geram receitas e que dessas receitas é que o resultado será 
evidenciado, não podemos nos esquecer que, mesmo que haja eficiência no processo de produção, com 
redução de custos e minimização dodesperdício, caso as áreas de apoio não façam sua parte, o resultado 
ainda não estará de acordo com o que deveria ser, pois para se chegar no lucro, não são deduzidos das 
receitas somente os gastos com custos dos produtos vendidos, mas, também, todos os gastos com 
despesas incorridas durante o período.