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Gestão do Tempo 
em Projetos
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Gestão do Tempo em Projetos
Autor: Haroldo Mamede Coutinho Simões
Como citar este documento: SIMÕES, Haroldo Mamede Coutinho. Gestão do Tempo em Projetos. 
Valinhos, 2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto 04
Assista a suas aulas 34
Unidade 2: Definição e Sequenciamento de Atividades 43
Assista a suas aulas 63
Unidade 3: Estimativas de Recursos e Duração 72
Assista a suas aulas 98
Unidade 4: Desenvolvimento e Controle do Cronograma 107
Assista a suas aulas 143
2/135
3/135
Apresentação da Disciplina
Muito se fala sobre o tempo e de como 
o usamos na nossa vida pessoal e, muito 
mais ainda, no ambiente profissional. 
Nas organizações, não é incomum nos 
depararmos com situações na qual o 
tempo foi administrado com ineficiência 
devido à falta de planejamento, 
desorganização, adiamento em fazer 
algo ou dificuldade em delegar tarefas. 
Nos projetos, se o tempo não for 
cuidadosamente gerenciado, podemos 
enfrentar o mesmo tipo de situação difícil. 
Essa disciplina trata dos processos 
relacionados à gestão do tempo do projeto 
que incluem a definição das atividades, 
o seqüenciamento das atividades, a 
estimativa de recursos, a estimativa 
de duração, o desenvolvimento do 
cronograma e o controle do cronograma. 
Veremos detalhadamente cada um dos 
processos mencionados e saberemos 
que seguir os seus passos nos levará ao 
desenvolvimento do cronograma do 
projeto. 
Será importante para nós compreender 
que o uso prático dos processos de 
gerenciamento do tempo, que fazem parte 
da metodologia geral de gerenciamento 
de projetos, tem por objetivo a obtenção 
de melhores resultados que, em outras 
palavras, significa: cumprir os prazos, 
alcançar a qualidade esperada e reduzir os 
custos do projeto.
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Unidade 1
Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto
Objetivos
1. Compreender a importância do 
tempo nos projetos;
2. Rever os conceitos de gerenciamento 
de projetos que se relacionam ao 
tempo;
3. Estudar o que deve ser considerado 
na montagem de um cronograma;
4. Entender porque os projetos atrasam;
5. Conhecer os processos do 
gerenciamento do tempo no projeto.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto5/135
1. Introdução
Vamos iniciar nossa disciplina com a 
seguinte questão: - O que é o tempo? O 
que qualquer pessoa comum entende 
e percebe, é que o tempo é indicado 
por intervalos ou períodos de duração. 
Assim sendo, pode-se dizer que um 
acontecimento ocorre depois de outro 
acontecimento (Wikipédia). Antes mesmo 
da invenção do relógio, havia a expressão 
“o tempo é muito caro”, atribuída ao 
filósofo grego Teofrasto (372-287 a.C.). 
Centenas de anos depois, Benjamim 
Franklin (1706-1790), inventor do pára-
raios, criou a famosa frase “tempo é 
dinheiro”, uma abordagem que se mantém 
perfeitamente alinhada com a idéia de que 
temos – no ambiente de trabalho atual 
- cada vez menos tempo e mais tarefas 
para executar. Por sua vez, Albert Einstein 
(1879-1955) definiu o tempo como 
“uma ilusão. A distinção entre passado, 
presente e futuro não passa de uma firme e 
persistente ilusão.” 
Nos projetos o tempo é uma variável que 
deve ser cuidadosamente administrada. 
Afinal, é possível interromper o projeto, 
fazer parar o afluxo de recursos e tantas 
outras coisas que podem ser modificadas, 
mas, há uma verdade absoluta para 
qualquer projeto que nos coloca em 
constante estado de atenção: “O tempo 
não para” (Cazuza, cantor e compositor 
brasileiro: 1958-1990). 
O gerenciamento do tempo do projeto 
considera um conjunto de processos 
que inclui a definição das atividades, 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto6/135
o sequenciamento das atividades, a 
estimativa de recursos, a estimativa 
de duração, o desenvolvimento do 
cronograma e o controle do cronograma 
(PMBOK, 2008). Por outro lado, se 
resumirmos o que a gestão do tempo 
significa para o projeto, podemos afirmar 
que consiste na elaboração criteriosa do 
cronograma e no seu cuidadoso controle. 
É exatamente sobre isso que vamos tratar 
nessa disciplina. 
2. O que é um Projeto
Um projeto é um empreendimento 
temporário, progressivamente elaborado, 
com o objetivo de criar um produto 
ou serviço único (PMBOK, 2008), 
considerando:
• Que é temporário: todo projeto 
possui, necessariamente, começo, 
meio e fim, sendo que o final é 
atingido quando todos os objetivos 
do projeto forem alcançados, quando 
for nítido que não será possível 
alcançá-los ou quando os objetivos 
não forem mais necessários.
• Que é elaborado progressivamente: 
à medida que o projeto avança, 
adquirimos mais conhecimento sobre 
ele. O escopo do projeto, por exemplo, 
pode ser definido de maneira geral 
no início do projeto, e detalhado 
conforme nosso conhecimento e 
entendimento aumentam.
• Que cria um produto ou serviço único: 
cada projeto possui características 
específicas que o diferencia dos 
demais. 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto7/135
3. O Ciclo de Vida do Projeto
Todo projeto passa por uma série de 
fases desde sua concepção até seu 
ponto de conclusão. Cada fase tem suas 
próprias necessidade e características. 
À medida que o projeto passa por essas 
fases, o montante de recursos e tempo 
despendidos aumentará, e o prazo 
e recursos diminuirão. Esta série de 
fases é conhecida como ciclo de vida 
do projeto. As fases do ciclo de vida do 
projeto são: conceituação, planejamento, 
implementação (execução) e conclusão 
(Keelling, 2008).
 
Ciclo de Vida do Projeto
Es
fo
rç
o 
= 
>
Tempo = >
Figura 1: O Ciclo de Vida do Projeto 
Fonte: Adaptado de Keelling, 2008, p. 16
Conceituação: esse é a etapa onde são 
consideradas que produtos ou serviços 
precisam ser criados, que melhorias 
deverão ser feitas, os benefícios potencias, 
as metas preliminares de duração e custos, 
e decisão sobre a viabilidade do projeto. 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto8/135
instalações, a desmobilização da equipe de 
projeto, a preparação do relatório final e o 
relatório de lições aprendidas.
4. Definindo Gerenciamento de 
Projetos
As organizações, em suas dinâmicas 
evolutivas, necessitam introduzir 
mudanças, através da inovação e de 
melhorias em seus processos, como 
consequência da luta pela sobrevivência 
e busca por vantagem competitiva. 
Adotar a metodologia de gerenciamento 
de projetos tem por objetivo aumentar a 
eficácia, obtendo melhores resultados que, 
em outras palavras, significa: cumprir os 
prazos, alcançar a qualidade esperada e 
reduzir os custos do projeto.
Planejamento: inclui o detalhamento dos 
objetivos do projeto. O planejamento 
do projeto é um conjunto de planos que 
inclui, principalmente, a definição do 
escopo, a alocação de recursos, a duração 
e o sequenciamento das atividades, as 
estimativas de custos, os requisitos de 
qualidade, a análise dos riscos, o plano de 
compras e o plano de comunicação com os 
stakeholders. 
Implementação (execução): é a fase em 
que os planos definidos no planejamento 
são postos em operação. Cada atividade é 
monitorada e controlada para alcançar os 
objetivos do projeto.
Conclusão: esta fase inclui atividades 
como, por exemplo, o encerramento de 
contratos de compras, o fechamento de 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto9/135
O sucesso de um projeto depende de 
diversos fatores como, por exemplo, a 
análise do escopo, a correta alocação de 
recursos para a execução das atividades 
do projeto, a gestão dos riscos, incluindo 
identificação, análise e ações de 
tratamento desses riscos, a previsão decustos, a elaboração e o acompanhamento 
do cronograma do projeto. Por sua vez, 
o PMI (Project Management Institute – 
Instituto de Gerenciamento de Projetos) 
define em seu PMBOK Guide (Project 
Management Body of Knowledge Guide – 
Guia de Conhecimento de Gerenciamento 
de Projetos) um conjunto de processos para 
a gestão de projetos. 
O gerenciamento de projeto é a aplicação 
de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto, de modo a garantir que seus 
objetivos sejam atingidos (PMBOK, 2008). 
O gerente de projetos é o responsável pelo 
sucesso ou fracasso do projeto e deve fazer 
com que as etapas de início, planejamento, 
execução, controle e monitoramento 
aconteçam com sucesso. Dentre as 
tarefas do gerente de projetos, podemos 
mencionar:
• Identificar necessidades;
• Estabelecer objetivos claros e 
alcançáveis;
• Balancear demandas conflitantes de 
qualidade, escopo, tempo e custo;
• Adaptar as especificações, planos 
e a abordagem às diferentes 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto10/135
necessidades das partes envolvidas 
no projeto.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, 
o gerente de projetos deve administrar os 
três fatores principais, que são o custo, o 
tempo (prazo) e o escopo. De acordo com 
o PMBOK (2008), além dos fatores básicos, 
é necessário abordar no gerenciamento 
de projetos outros fatores ou áreas de 
conhecimento, igualmente importantes 
e relevantes, como recursos humanos, 
comunicação, qualidade, riscos, aquisições 
e a integração destes fatores como um 
todo.
5. Processos de Gerenciamento 
de Projetos
Um processo é uma sequencia de 
operações com o objetivo de produzir 
resultados padronizados. Os processos 
envolvidos no gerenciamento de projetos 
podem ser agrupados conforme mostra a 
Figura 2 (PMBOK, 2008).
Iniciação
do Projeto
Encerramento
do Projeto
Execução
Planejamento
Monitoração e Controle
Figura 2: Processos de Gerenciamento de Projetos 
Fonte: Xavier, 2008, pag. 5
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto11/135
Os processos de gerenciamento são 
comuns à maioria dos projetos e, 
geralmente, tem como objetivo iniciar, 
planejar, executar, controlar e encerrar os 
projetos (Valeriano, 2005). Cada processo 
recebe um conjunto de entradas, executa 
um conjunto de ações e/ou atividades 
inter-relacionadas, que são realizadas 
para obter um conjunto pré-definido de 
resultados, que caracterizam produtos ou 
serviços:
Processos para iniciação do projeto: são 
usados para formalizar a aprovação do 
projeto e suas fases. Talvez a parte mais 
difícil do processo de gerenciamento e 
planejamento de um projeto é começá-lo. 
Vencer essa inércia é certamente o primeiro 
obstáculo a superar. Será necessário fazer 
o levantamento inicial dos requisitos de 
projeto, das necessidades que deverão ser 
atendidas, fazer um estudo de viabilidade e 
outras ações que podem ser levadas à cabo 
antes do início do projeto; 
Processos de planejamento: tem a 
finalidade de coletar informações de 
diversas fontes, para identificação 
e definição do escopo, do custo, do 
agendamento de atividades, das 
dependências, dos requisitos, dos riscos, 
das oportunidades, das premissas 
e das restrições do projeto. Por ser 
elaborado progressivamente, todas 
essas informações são continuamente 
atualizadas à medida que o projeto avança 
e novas informações são coletadas e 
compreendidas; 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto12/135
Processos de execução: são usados para a 
coordenação das pessoas e dos recursos, 
integração e realização das atividades de 
acordo com o plano de gerenciamento do 
projeto. Os processos de execução deverão 
contemplar também a implantação das 
mudanças aprovadas no projeto;
Processos de controle e monitoramento: 
são processos utilizados para observar 
o andamento e execução do projeto, 
identificando problemas e, quando 
necessário, tomando ações corretivas. O 
objetivo desses processos é minimizar os 
impactos negativos que poderão ocorrer 
ao longo da execução do projeto devido ao 
aparecimento de problemas;
Processos de encerramento: usados para 
finalizar formalmente o projeto ou uma de 
suas fases, entregar o produto ou serviço 
criado pelo projeto, ou até mesmo encerrar 
um projeto cancelado. Verifica se todos os 
processos do projeto estão terminados e 
estabelece que o projeto ou sua fase esteja 
concluído.
Link
Sobre a importância da execução nas organi-
zações, segundo o consultor Willian Moraes, 
no link <http://cbn.globoradio.globo.com/
colunas/mundo-corporativo/2012/02/04/
70-DAS-ESTRATEGIAS-FALHAM-POR-
-CAUSA-DA-POBREZA-NA-EXECUCAO-
-DO-PROJETO.htm>
Acesso em 23 de junho de 2012.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto13/135
O gerenciamento de projetos é um 
trabalho que exige a integração de todos 
os processos assegurando que cada um 
esteja corretamente conectado ao outro, 
de maneira a facilitar a coordenação. O 
gerente de projetos deve ser capaz de 
controlar o andamento do projeto, com 
relação ao escopo, o cronograma e os 
custos, introduzindo ajustes, correções e 
modificações que se façam necessárias 
(Oliveira & Simões, 2009a).
Para saber mais
Um gerente de projetos deve ter várias 
habilidades, como saber estabelecer metas e 
fazer cumpri-las, saber se comunicar, ser capaz de 
gerenciar o prazo das atividades do projeto e ter 
capacidade de negociação com os “stakeholders”. 
Veja mais detalhes sobre o perfil do gerente 
de projetos no video de Ricardo Vargas, 
disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?v=Pa4pFoMadrE>
Acesso em 23 de junho de 2012.
6. As Áreas de Conhecimento 
em Projetos
As áreas de conhecimento associadas ao 
gerenciamento de projetos são mostradas 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto14/135
na figura 3 e incluem: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, 
riscos, aquisições e integração. 
Gerenciamento de escopo — envolve os processos necessários para assegurar que o projeto 
contenha todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. Seu foco principal 
é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto.
Gestão
de
Projetos
Areas de Conhecimento
PMBOK Guide 2008
Integração
- Project charter
- Plano de gestão
- Execução do projeto
- Monitorar trabalho
- Controle integrado de
mudanças
- Encerrar projeto
Escopo
- Coletar requisitos
- Definir escopo
- Criar WBS
- Verificar escopo
- Controlar escopo
Tempo
- Definir atividades
- Estimar duração das
atividades 
- Estimar recursos
- Sequenciar atividades
- Desenvolver 
programação
- Controlar cronograma
Custos
- Estimar custos
- Determinar orçamento
- Controlar custos
Qualidade
- Planejar qualidade
- Garantir qualidade
- Controlar qualidade
Recursos Humanos
- Plano de RH
- Recrutar equipe
- Desenvolver equipe
- Gerenciar equipe 
Comunicação
- Planejar comunicação
- Distribuir informações
- Reportar desempenho
- Gerenciar expectativas
dos stakeholders
Risco
- Planejar gestão riscos
- Identificar riscos
- Análise qualitativa
- Análise quantitativa
- Planejar respostas
- Monitorar riscos
Aquisições
- Planejar aquisições
- Conduzir aquisições
- Administrar aquisições
- Encerrar aquisições
Figura 3: Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2008.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto15/135
Gerenciamento de tempo — envolve 
os processos requeridos para garantir o 
término do projeto no tempo correto.
Gerenciamento de custo — envolve os 
processos requeridos para garantir o 
término do projeto dentro do orçamento 
aprovado.
Gerenciamentoda qualidade — envolve 
os processos requeridos para assegurar 
que o projeto satisfaça as necessidades 
para as quais foi criado. Isso inclui 
todas as atividades de gerência geral 
que determinam os objetivos, a política 
e as responsabilidades em relação à 
qualidade e a suas implementações, tais 
como: planejamento, controle, garantia e 
melhoria de qualidade dentro do sistema 
de qualidade. 
Gerenciamento de recursos humanos 
— envolve os processos requeridos para 
tornar mais efetivo o uso das pessoas 
envolvidas no projeto. Isso inclui todas as 
partes envolvidas no projeto.
Gerenciamento de comunicação — envolve 
os processos requeridos para assegurar, 
adequada e apropriadamente, a geração, 
coleta, disseminação, dissertação, 
armazenamento e disposição final de 
informação de projeto. Provê as ligações 
acerca de pessoas, idéias e informação, 
necessárias para o sucesso do projeto. 
Todos os envolvidos devem ser preparados 
para enviar e receber comunicações na 
linguagem do projeto e devem entender 
como as comunicações individuais afetam 
o projeto como um todo.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto16/135
Gerenciamento de riscos — envolve os 
processos relacionados a identificação, 
análise e resposta aos riscos de projetos. 
Isso inclui maximizar os resultados de 
ocorrências positivas e minimizar as 
conseqüências de eventos adversos. 
Gerenciamento de aquisições — envolve os 
processos requeridos para adquirir bens e 
serviços externos à organização.
Gerenciamento de integração — envolve 
os processos necessários para garantir 
que os vários elementos do projeto 
sejam coordenados de forma apropriada. 
Envolve as negociações dos conflitos entre 
objetivos e alternativas concorrentes, 
com a finalidade de atingir ou exceder 
as necessidades e as expectativas dos 
interessados e envolvidos.
A figura 4, abaixo, apresenta uma visão dos 
processos de gerenciamento de projetos 
dentro de suas respectivas áreas de 
conhecimento.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto17/135
Processos de Gerenciamento de Projetos
(PMBOK Guide 2008)Planejamento
Inicialização
Controle Execução
Conclusão
Integração
Montar 
Project Charter
Comunicação
Identificar
stakeholders
Integração
Desenvolver plano de gestão do projeto
Escopo
Coletar requisitos
Escopo
Definir escopo
Escopo
Criar WBS
Tempo
Definir 
atividades
Tempo
Estimar recursos
Tempo
Sequenciar
atividades
Tempo
Estimar duração
Tempo
Desenvolver programação
Custo
Estimar custos
Custo
Determinar 
orçamento
Custo
Controlar custos
Tempo
Controlar
cronograma
Comunicação
Reportar
Desempenho
Escopo
Verificar
escopo
Escopo
Controlar
escopo
Comunicação
Distribuir
informação
Comunicação
Gerenciar
expectativas
stakeholders
Comunicação
Planejar comunicação
Integração
Encerrar
projeto
Aquisições
Encerrar
aquisições
Aquisições
Administrar
aquisições
Integração
Monitorar o trabalho
Integração
Realizar controle 
integrado de mudanças
Risco
Planejar gestão
de riscos
Risco
Realizar análise
qualitativa
Risco
Realizar análise
quantitativa
Risco
Identificar
riscos
Risco
Planejar respostas aos riscos
Risco
Monitorar e
controlar riscos
Qualidade
Realizar controle
de qualidade
Aquisições
Planejar aquisições
RH
Desenvolver
plano de recursos humanos
Qualidade
Planejar qualidade
RH
Gerenciar
equipe
Qualidade
Realizar
garantia da
qualidade
RH
Recrutar
equipe
RH
Desenvolver
equipe
Aquisições
Conduzir
aquisições
Integração
Direcionar e gerenciar a
execução do projeto
Figura 4: Processos de Gerenciamento de Projetos 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2008.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto18/135
Os projetos desenvolvem-se dentro de 
organizações (empresas, orgãos militares, 
hospitais, escolas, universidades, etc) 
logo, nada mais natural que sofram 
influência direta do meio onde são criados 
e executados. 
7. O que deve ser Considerado 
na Elaboração de um Cronogra-
ma?
Mesmo antes de conhecer os processos de 
gerenciamento do tempo do projeto vale 
à pena pensar sobre o que é relevante e 
deve ser levado em conta no momento da 
elaboração um cronograma. Essa tarefa 
exigirá muita proatividade por parte do 
gerente de projetos e no seu esforço em 
estabelecer boa comunicação com os 
membros da equipe e todos os demais 
stakeholders para conseguir reunir a 
informação necessária. 
Reuniões com as partes envolvidas e 
interessadas serão de extrema importância 
para entender a ordem de andamento no 
projeto no tempo, desde sua data de início, 
fases intermediárias e conclusão.
Muitas vezes só é conhecido o prazo 
final do projeto, ou seja, a data em que 
se espera que o projeto esteja concluído. 
Se esse for o caso, o gerente de projetos 
deverá trabalhar de forma retroativa, 
iniciando da data final, passando por todas 
as fases intermediárias, com as respectivas 
estimativas de datas de conclusão das 
mesmas, até encontrar a data em que o 
projeto deverá ser iniciado.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto19/135
A recomendação de Duffy (2006) sobre o 
que devemos considerar na montagem de 
um cronograma inclui os seguintes pontos:
• Usar a estrutura analítica de 
projeto para elaborar a relação de 
atividades ou tarefas específicas do 
cronograma;
• Entender o sequencionamento das 
atividades, a ordem de conclusão de 
suas entregas intermediárias até o 
seu final;
• Montar o cronograma atribuindo 
prazos realistas;
• Identificar os afunilamentos que 
poderão afetar o cronograma de 
forma negativa;
• Identificar alternativas de eliminar 
esses afunilamentos ou, onde não for 
possível, reservar um tempo adicional 
para contornar o afunilamento;
• Implantar sistemas de comunicação 
e controle que permitam revisar e 
atualizar o cronograma;
• Manter todos os stakeholders 
cientes da evolução do projeto e de 
quaisquer alterações no cronograma. 
8. Porque os Projetos Atrasam?
Um projeto é criado para implementar 
uma mudança na organização, motivada, 
geralmente, por uma solicitação do cliente, 
o desenvolvimento de um novo produto 
ou um requisito legal. As organizações 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto20/135
necessitam que seus projetos sejam bem 
sucedidos, mas isso nem sempre acontece, 
sendo as razões mais comuns para o 
fracasso de um projeto o planejamento 
insuficiente, as estimativas ilusórias ou 
a falta de compreensão da metodologia 
e dos processos de gerenciamento de 
projetos. Em suma, os projetos fracassam, 
quando os custos aumentam acima dos 
limites orçados, a qualidade não atinge 
o nível estipulado e os objetivos não são 
alcançados no prazo. Isso nos leva ao 
seguinte questionamento: - porque os 
projetos atrasam? 
Levando em conta que projetos são feitos 
por pessoas, uma resposta possível a 
essa pergunta se apóia em determinados 
comportamentos que costumam ser, 
frequentemente, observados em equipes 
de trabalho nas organizações. São eles: a 
síndrome do estudante e a lei de Parkinson. 
A síndrome do estudante ocorre quando o 
“estudante” (colaborador da equipe), tendo 
tempo para realizar uma tarefa, costuma 
deixar o trabalho para o último momento. 
A lógica na mente do colaborador é a 
seguinte: - Se há tempo, para que se 
apressar? O tempo passa sem que o 
colaborador se preocupe com a tarefa. 
Se a tarefa se mostrar mais complexa ou 
trabalhosa para ser executada, como se 
está no último momento, o colaborador 
não terá tempo suficiente para reagir e 
o atraso na execução da tarefa ocorrerá 
(Goldratt, 2005). 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamentodo Tempo do Projeto21/135
Por sua vez, a lei de Parkinson afirma que o trabalho se expande para preencher todo o espaço 
disponível. Se no planejamento um colaborador está alocado para executar, por exemplo, uma 
tarefa em duas semanas, mesmo que ele conclua a tarefa em menos tempo, só dará a tarefa 
por terminada ao final do prazo inicialmente definido. 
Para saber mais
A Lei de Parkinson - “Abandonando detalhes técnicos, que são muitos, podemos distinguir, de início, 
duas “forças-motivo” que podem ser representadas por duas verdades quase axiomáticas: 
1. “Um funcionário quer aumentar o número de seus subordinados, desde que não sejam seus rivais” e 
2. “Funcionários inventam trabalho uns para os outros.” 
Você pode conferir um saboroso trecho do livro “A Lei de Parkinson”, de Cyril Northcote Parkinson, 
acessando o site: <http://tigredefogo.wordpress.com/2009/05/17/trecho-do-livro-a-lei-de-
parkinson-cyril-northcote-parkinson/>
Acesso em 23 de junho de 2012.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto22/135
Além dos aspectos comportamentais 
acima citados, não podemos deixar de 
mencionar os impactos causados pela má 
gestão. O atraso nos projetos, ainda um 
problema recorrente, causa frustração 
em todos os envolvidos, sendo motivo de 
reclamações dos clientes. De acordo com 
Manzione e Melhado (2007), as falhas na 
gestão que costumam produzir atrasos no 
projeto são as seguintes:
• Falta de planejamento geral devido a 
resistência da organização em adotar 
métodos de planejamento e gestão;
• Estilo centralizador do gestor 
(“gerente gargalo”), dificultando a 
comunicação;
• Falta de integração do projeto com os 
demais projetos da organização;
• Controle do projeto reativo, com 
ações somente após um problema ter 
ocorrido;
• Controle não procura identificar e 
analisar as causas dos atrasos;
• Falhas no controle de curto prazo;
• Baixo controle de qualidade, gerando 
retrabalhos;
• Baixa produtividade em função de 
retrabalho e sobrecarga sobre os 
recursos.
É importante perceber que muitas das 
falhas que podem produzir atrasos no 
projeto, não pertencem ao universo 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto23/135
descrito na gestão do tempo, mas que 
igualmente demandam empenho por parte 
do gerente de projetos. 
Quando consideramos o desafio de evitar 
atrasos no projeto, em função de todos 
os aspectos acima mencionados, será 
extremamente positivo trabalhar dentro 
das seguintes premissas:
• Adoção da metodologia e melhores 
práticas de gerenciamento de 
projetos;
• Planejamento integrado de múltiplos 
projetos;
• Adoção de ferramentas de software 
auxiliares;
• Maior facilidade de comunicação;
• Gestão inteligente dos recursos 
(treinamento, alocações e 
prioridades).
• Maior comprometimento da 
organização (equipe, gerente de 
projetos, sponsor, alta direção.
9. Os Processos de Gerencia-
mento do Tempo do Projeto
O gerenciamento do tempo do projeto 
inclui, basicamente, a definição e o 
planejamento das tarefas necessárias para 
concluir o trabalho do projeto, a estimativa 
de duração de cada tarefa e o controle para 
que as tarefas sejam concluídas dentro do 
tempo planejado.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto24/135
Muitos autores mencionam o 
gerenciamento do tempo do projeto como 
uma das áreas do conhecimento na qual 
as pessoas demonstram dificuldade de 
compreensão, em funções da existência de 
várias ferramentas como, por exemplo, o 
diagrama de rede, o método do caminho 
crítico, o método da corrente crítica e o 
gráfico de Gantt. O correto entendimento 
e uso das ferramentas aqui mencionadas é 
de fundamental importância para a plena 
compreensão da disciplina. 
Os processos que compõe o gerenciamento 
do tempo do projeto são os seguintes:
Definição das atividades – nesse processo 
são identificadas as tarefas (que para nossa 
disciplina será um sinônimo de atividade) 
do projeto. Essas tarefas são necessárias 
para produzir as entregas identificadas na 
estrutura analítica de projetos (Oliveira & 
Simões, 2009b).
Sequenciamento das atividades – nesse 
processo são identificadas e documentadas 
as dependências entre as tarefas do 
projeto. Portanto, é necessário saber que 
tarefa será feita primeiro, em seguida a 
próxima e assim sucessivamente, até o 
encerramento. É necessário considerar que 
há tarefas que são executadas de forma 
seriada, enquanto outras são executadas 
em paralelo. 
Estimativa de recursos – nesse processo 
são estimadas as quantidades de recursos 
e seus tipos, o que significa, em outras 
palavras, atribuir pessoas, máquinas, 
equipamentos, materiais, etc, para que 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto25/135
uma tarefa seja devidamente executada. A estimativa de recursos deverá ser feita para todas as 
tarefas do cronograma.
Definição das 
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Estimativa de
Recursos
Estimativa de
Duração
Desenvolvimento 
do Cronograma
Controle do 
Cronograma
Iniciação EncerramentoControlePlanejamento Execução
Figura 5: Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto 
Fonte: PMBOK, 2008.
Estimativa de duração – nesse processo são estimados os números de períodos de trabalho – 
como, por exemplo, horas, dias e meses – que serão necessários para concluir cada uma das 
tarefas do cronograma. Isso significa que para cada tarefa deverá ser feita uma estimativa de 
duração.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto26/135
Desenvolvimento do cronograma – também chamado de desenvolvimento da programação, 
nesse processo são estudadas as possíveis sequências de tarefas, levando em conta as 
durações das tarefas, os recursos necessários e restrições (financeiras, de recursos, outras) para 
desenvolver o cronograma do projeto. 
Controle do cronograma – nesse processo é controlado o andamento do projeto e é feito o 
controle de mudanças do cronograma do projeto.
Devemos lembrar ainda, que os processos de gerenciamento do tempo do projeto dependem 
de entradas que, muitas vezes, são obtidas em outros processos – fora do âmbito da gestão do 
tempo – e geram saídas que são usadas, também, por outros processos que não pertencem a 
gestão do tempo que estamos tratando nessa disciplina. 
Definição
das
Atividades
Declaração do Escopo
WBS
Plano de Gerenc.
do Projeto
Lista de Atividades
Atualiza o
Controle
Integrado de
Mudanças
Atributos das
Atividades
Figura 6: Processo de Definição das Atividades 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2008.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto27/135
O processo de definição das atividades, primeiro processo do gerenciamento do tempo do 
projeto, tem como principais entradas a declaração do escopo, a WBS (Work Breakdown 
Structure, também chamada de EAP, Estrutura Analítica do Projeto) e o plano de 
gerenciamento do projeto. A declaração do escopo e a WBS são obtidas no processo de 
planejamento do escopo. Já o plano de gerenciamento de projeto fornece orientações sobre 
o desenvolvimento das atividades do escopo e do cronograma do projeto. Por sua vez, as 
informações obtidas ao término do processo de gerenciamento do tempo irão atualizar este 
mesmo plano de gerenciamento do projeto.
 
Controle
do
Cronograma
Atualiza o
Controle
Integrado de
Mudanças
Encerramento
do Projeto
Informações
sobre o
Andamento
do Projeto
Relatórios de
Desempenho
Figura 7: Processo de Controle do Cronograma 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2008.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto28/135
Da mesma forma, o controle do 
cronograma, último processo do 
gerenciamento do tempo do projeto, 
produzirá saídas que poderão ser usadas 
paraatualizar o controle integrado de 
mudanças do projeto e no encerramento 
do projeto, quando todas as entregas do 
projeto tiverem sido executadas. 
A criação de um controle integrado de 
mudanças no projeto parte do pressuposto 
que todos os projetos têm mudanças. Isso 
implica em criar um controle integrado 
para as mudanças, mesmo que no início 
do planejamento do projeto não existam 
mudanças para serem registradas e 
controladas. O controle de mudanças tem o 
objetivo de assegurar que os stakeholders 
sejam informados sobre as mudanças, 
além da clara compreensão de seus 
impactos sobre o custo e o cronograma do 
projeto.
A completa visualização das interações 
entre diferentes processos, dentro 
das áreas de conhecimento, será de 
fundamental importância para garantir 
a compreensão da gestão do tempo do 
projeto, bem como de todos os processos 
de gerenciamento de projetos.
10. Conclusões
Nos projetos o tempo é uma variável que 
deve ser cuidadosamente administrada. 
Se resumirmos o que a gestão do tempo 
significa para o projeto, podemos afirmar 
que consiste na elaboração criteriosa do 
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto29/135
cronograma e no seu cuidadoso controle. 
Ao gerenciar as necessidades do projeto, 
o gerente de projetos deve administrar os 
três fatores principais, que são o custo, o 
escopo e o tempo, sendo este último objeto 
de nossa disciplina. 
Vimos que o gerenciamento do tempo do 
projeto inclui, basicamente, a definição e o 
planejamento das tarefas necessárias para 
concluir o trabalho do projeto, a estimativa 
de duração de cada tarefa e o controle para 
que as tarefas sejam concluídas dentro do 
tempo planejado. 
Percebemos, também, que visualizar as 
interações entre diferentes processos, 
dentro das áreas de conhecimento, é de 
fundamental importância para garantir 
a compreensão da gestão do tempo do 
projeto, bem como de todos os processos 
de gerenciamento de projetos.
Questão
reflexão
?
para
30/135
Quais os processos que compõe o gerenciamento do 
tempo do projeto?
31/135
Considerações Finais 
Nessa aula, você estudou:
• Sobre o projeto e seu ciclo de vida
• Sobre o gerenciamento de projetos e seus processos
• As áreas de conhecimento do projeto
• O que deve ser considerado na montagem de um cronograma
• Porque os projetos atrasam
• Os processos de gerenciamento do tempo do projeto
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto32/135
Referências
Duffy, M. “Gestão de Projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o 
orçamento, gere relatórios: soluções práticas para os desafios do trabalho”. Rio de Janero: 
Elsevier, 2006.
Goldratt, E. M. “Corrente Crítica”. 3ª. edição. São Paulo: Nobel, 2005.
Keelling, R. “Gestão de projetos: uma abordagem global”. São Paulo: Saraiva, 2008.
Manzione, L. e Melhado, S. “Porque os projetos atrasam? Uma análise crítica da ineficácia 
do planejamento de projetos adotada no mercado imobiliário de São Paulo”. III Encontro de 
Tecnologia de Informação e Comunicação na Construção Civil. Porto Alegre, 2007. 
Oliveira, V.; Simões, H. “Introdução ao gerenciamento de projetos”. Material da 1ª Aula da 
Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós Graduação Latu Sensu 
TeleVirtual MBA em Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2009a.
Oliveira, V.; Simões, H. “Preparação e planejamento do projeto”. Material da 2ª Aula da 
Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós Graduação Latu Sensu 
TeleVirtual MBA em Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2009b.
PMI. “PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide”, PMI-Project 
Management Institute”, 2008.
Unidade 1 • Processos de Gerenciamento do Tempo do Projeto33/135
Shtub, A.; Bard, J.F.; Globerson, S. “Project management engineering, technology and 
implementation”. New Jersey, Prentice Hall, 1994.
Valeriano, D. “Moderno Gerenciamento de Projetos”. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
Xavier, C. M. da S. e Chueri, L. de O. “Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro 
setor: uma estratégia para a condução de projetos”. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
Wikipédia - <http://pt.wikipedia.org/wiki/Tempo>
34/135
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Conceitos sobre Gerenciamento 
de Tempo e Projeto - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
b435a8da3c57befa241d9ce90cbdebe6>.
Aula 1 - Tema: Processos de Gerenciamento de 
Projetos e o Cronograma - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/2b-
65c8f13ff680bc13b49af94d7bb2fb>. 
35/135
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Por Que os Projetos Atrasam? - 
Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
eb36da775662d5b42d5375f9a885ecd8>.
Aula 1 - Tema: Gerenciamento do Tempo e 
Interações entre Processos - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
22923cd960d4347a7597b6a1e2c5f3e5>. 
36/135
1. Considerando o ciclo de vida do projeto, assinale a afirmativa que 
melhor descreve a etapa de planejamento de um projeto:
a) É a etapa de definição das metas preliminares de duração e custos, a decisão sobre a 
viabilidade do projeto e a identificação dos stakeholders.
b) É a etapa que inclui o fechamento de instalações e a desmobilização da equipe de projeto.
c) É a etapa em que os planos definidos são postos em operação e, consequentemente, é feita 
a atualização dos stakeholders.
d) É a etapa que inclui a definição do escopo, o desenvolvimento do cronograma, as 
estimativas de custos, os requisitos de qualidade, a análise dos riscos, o plano de compras e 
o plano de comunicação com os stakeholders. 
e) É a etapa onde são consideradas os produtos ou serviços que precisam ser criados, que 
melhorias deverão ser feitas e os benefícios potencias do projeto.
Questão 1
37/135
2. O PMBOK detalha 9 áreas de conhecimento em gerenciamento de proje-
tos e seus processos correspondentes. Assinale a alternativa que menciona 
apenas processos relacionados à gestão do tempo no projeto:
a) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, definir escopo
b) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, estimar recursos
c) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, garantir qualidade
d) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, controlar custos
e) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, identificar riscos
Questão 2
38/135
3. Assinale a afirmativa que melhor descreve como a “Síndrome do Estu-
dante” afeta o trabalho de um colaborador no projeto:
a) O colaborador deixa para executar sua tarefa com a máxima qualidade.
b) O colaborador executa sua tarefa com antecedência.
c) O colaborador executa sua tarefa no menor prazo.
d) O colaborador deixa para executar sua tarefa com o menor custo.
e) O colaborador deixa para executar sua tarefa no último momento.
Questão 3
39/135
4. Com relação aos processos de gerenciamento do tempo no projeto, 
assinale a afirmativa incorreta:
a) No processo de Definição das Atividades são identificadas as tarefas do projeto.
b) No processo de Sequenciamento das Atividades são identificadas e documentadas as 
dependências entre as tarefas do projeto.
c) No processo de Estimativa de Recursos são estimadas as quantidades de pessoas alocadas 
no projeto.
d) No processo de Estimativa de Duração são estimados os números de períodos de trabalho.
e) No processo de Controle do Cronograma é controlado o andamento do projeto e é feito o 
controle de mudanças do cronogramado projeto.
Questão 4
40/135
5. A estrutura analítica do projeto, que é obtida no processo de planeja-
mento do escopo, é uma entrada para que processo da gestão do tempo?
a) Definição das atividades.
b) Estimativa de recursos.
c) Estimativa de duração.
d) Desenvolvimento do cronograma.
e) Controle do cronograma
Questão 5
41/135
Gabarito
1. Resposta: D.
O planejamento do projeto inclui o 
detalhamento dos objetivos do projeto. 
É um conjunto de planos que inclui, 
principalmente, a definição do escopo, 
a alocação de recursos, a duração e 
o sequenciamento das atividades, as 
estimativas de custos, os requisitos de 
qualidade, a análise dos riscos, o plano de 
compras e o plano de comunicação com os 
stakeholders. 
2. Resposta: B.
São processos relacionados à gestão do 
tempo do projeto: definição das atividades, 
estimar a duração das atividades, estimar 
os recursos, seqüenciar as atividades, 
desenvolver o cronograma (também 
chamado de programa) e controlar o 
cronograma.
3. Resposta: E.
A síndrome do estudante ocorre quando o 
“estudante” (colaborador da equipe), tendo 
tempo para realizar uma tarefa, costuma 
deixar o trabalho para o último momento. 
A lógica na mente do colaborador é a 
seguinte: - Se há tempo, para que se 
apressar? 
4. Resposta: C.
No processo de Estimativas de Recursos 
são estimadas as quantidades de recursos 
42/135
e seus tipos, o que significa, em outras 
palavras, atribuir pessoas, máquinas, 
equipamentos, materiais, etc, para que 
uma tarefa seja devidamente executada.
5. Resposta: A.
O processo de definição das atividades, 
primeiro processo do gerenciamento do 
tempo do projeto, tem como principais 
entradas a declaração do escopo, a WBS 
(Work Breakdown Structure, também 
chamada de EAP, Estrutura Analítica do 
Projeto) e o plano de gerenciamento do 
projeto. A declaração do escopo e a WBS 
são obtidas no processo de planejamento 
do escopo.
Gabarito
43/135
Unidade 2
Definição e Sequenciamento de Atividades
Objetivos
1. Aprender conceitos gerais usados em vários processos 
da metodologia de gerenciamento de projetos; 
2. Estudar o processo de definição de atividades;
3. Compreender o planejamento por ondas sucessivas;
4. Compreender como se obtém a lista de atividades do 
projeto;
5. Estudar o processo de seqüenciamento de atividades;
6. Conhecer os métodos PDM e ADM, bem como suas 
diferenças;
7. Compreender como se obtém o diagrama de rede.
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades44/135
1. Introdução
Nessa aula vamos estudar os 
processos de definição de atividades 
e de sequenciamento de atividades, 
considerando suas entradas, ferramentas 
e saídas. Importantes ferramentas 
do gerenciamento de projetos serão 
aqui abordadas como, por exemplo, 
os componentes de planejamento, o 
planejamento em ondas sucessivas, 
os métodos PDM e ADM, os tipos de 
dependências e o uso de folgas e 
antecipações. Veremos, também, um 
conjunto de conceitos gerais, utilizados em 
vários dos processos de gerenciamento do 
tempo do projeto. 
2. Conceitos Gerais
Este capítulo apresenta uma descrição 
resumida de alguns conceitos que serão 
usados em mais de um dos processos do 
gerenciamento do tempo do projeto. 
Fatores ambientais da organização – inclui 
a cultura, a estrutura organizacional, a 
tolerância ao risco, os recursos humanos 
existentes, a infra-estrutura da empresa e 
as condições de mercado.
Ativos de processos organizacionais – 
inclui os processos, regras, diretrizes 
e procedimentos da organização para 
realizar o trabalho.
Declaração de escopo – um texto ou tabela 
com o detalhamento do trabalho a ser 
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades45/135
realizado no projeto, ou seja, do escopo do 
projeto
WBS – Work Breakdown Structure ou 
EAP (Estrutura Analítica do Projeto), é 
uma representação gráfica, contendo 
componentes menores e facilmente 
gerenciáveis, obtidos através da 
decomposição das entregas do projeto 
(Xavier, 2005). 
Dicionário da WBS – em um texto ou tabela 
com as informações sobre o trabalho a ser 
feito por cada um dos componentes da 
WBS.
Opinião especializada – quando a equipe 
de projeto não dispõe das competências 
necessárias para descrever, detalhar 
ou desenvolver partes do projeto ou 
mesmo o projeto completo, especialistas 
podem ser chamados para emitir opinião 
especializada sobre o tema em questão.
Para saber mais
“O conhecimento deve ser considerado 
um recurso estratégico valioso para o 
estabelecimento de uma vantagem competitiva 
sustentável nas organizações, porém nas 
empresas intensivas em conhecimento, torna-
se um atributo essencial”. Leia o interessante 
artigo sobre o conhecimento como recurso 
estratégico no link <http://www.ead.fea.
usp.br/Semead/8semead/resultado/
trabalhosPDF/391.pdf>
Acesso em 23 de junho de 2012.
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades46/135
Calendário de recursos – um calendário de 
recursos mostra, para cada tipo de recurso 
alocado no projeto, humano ou material, o 
tempo ativo e ocioso, os dias trabalhados 
e não trabalhados como, por exemplo, o 
horário comercial, os finais de semana e os 
feriados. 
Registro de riscos – inclui informações 
como a lista de riscos identificados, as 
possíveis respostas aos riscos e as razões 
que podem levar a ocorrência dos riscos 
identificados.
Plano de gerenciamento do projeto – é 
um documento que servirá de guia para 
a execução, controle e encerramento do 
projeto.
Plano de mudanças – inclui as mudanças 
solicitadas – cuja implementação deverá 
ser submetida à prévia aprovação – 
que, geralmente, atualizam o plano de 
gerenciamento do projeto.
3. Definição de Atividades
O processo de definição das atividades 
considera a análise da estrutura analítica 
do projeto e sua decomposição de modo 
a se obter o detalhamento do trabalho 
planejado. A principal saída do processo 
de definição de atividades é a lista de 
atividades do projeto. 
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades47/135
FERRAMENTAS
Ativos de Processos
WBS
Plano de Gerenciam.
do Projeto
Lista de
Atividades
Atributos das
Atividades
Fatores Ambientais
Declaração do Escopo
Dicionário da WBS
ENTRADAS SAÍDAS
Lista de Marcos
Mudanças
Solicitadas
1. Decomposição
2. Modelos
3. Planejamento em 
ondas sucessivas
4. Opinião especializada
5. Componente de 
planejamento
Figura 1: O Processo de Definição de Atividades 
Fonte: PMBOK, 2008.
3.1 Obtendo a Lista de Atividades do Projeto
O processo de definição de atividades tem como ponto de partida a WBS (estrutura analítica 
do projeto), com todos os elementos obtidos através da decomposição das entregas do 
projeto. Portanto, a WBS é o desdobramento de produtos ou de macroatividades em elementos 
menores, sem que isso represente o fluxo temporal de trabalho (Menezes, 2009).
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades48/135
Este processo utiliza, portanto, a 
decomposição dos pacotes de trabalho 
do projeto, definidos na WBS, em 
componentes menores chamadas de 
atividades (ou tarefas). Assim sendo, cada 
pacote de trabalho é composto por tarefas 
do cronograma do projeto.
Link
Assista um video de Ricardo Vargas sobre a 
Estrutura Analítica do Projeto ou WBS (Work 
Breakdown Structure) no link <http://www.
youtube.com/watch?v=TS9eciG-Ddw>
Acesso em 23 de junho de 2012.
Modelos - se disponíveis, podem ser 
usados modelos de listas de atividades 
obtidas de projetos anteriores. Esses 
modelos são uma das ferramentas 
mencionadas no processo.
Planejamento em ondas sucessivas - é 
uma forma de planejamento progressivo 
em que o trabalho que será realizado nocurto prazo é planejado em detalhes (nível 
de tarefa da WBS), enquanto aquele que 
será realizado à médio e longo prazos, é 
planejado em nível macro (por exemplo, 
nível de pacote de trabalho). 
Componentes de planejamento – é uma 
forma de criar o cronograma do projeto 
mesmo quando não se tem informações 
suficientes sobre o escopo, que permitam 
decompor a WBS até o nível de pacotes 
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades49/135
de trabalho. As atividades do cronograma 
usadas para esses componentes do 
planejamento podem ser do tipo conta de 
controle ou pacote de planejamento.
• Uma conta de controle é um ponto de 
controle gerencial pode ser colocado 
na WBS do projeto acima do nível 
do pacote de trabalho. Esses pontos 
de controle são usados como uma 
base para o planejamento quando 
os pacotes de trabalho associados 
ainda não tiverem sido planejados. 
Todo o trabalho e o esforço realizados 
dentro de uma conta de controle 
são documentados em um plano de 
contas de controle.
• Um pacote de planejamento é um 
componente da WBS abaixo da conta 
de controle, mas acima do pacote 
de trabalho. Este componente é 
usado no planejamento do conteúdo 
de trabalho conhecido que não 
possui atividades detalhadas do 
cronograma.
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades50/135
Código Descrição Predecessora Sucessora
B02301 Inicio nenhuma A, C
B02302 A Início B
B02303 B A D, E, F
B02304 C Início F
B02305 D B G
B02306 E B G
B02307 F B, C G
B02308 G D, E, F H, I
B02309 H G J
B02310 I G J, K
B02311 J H, I ,...
B02312 K I ,...
......
Figura 2: Exemplo de Lista de Atividades 
Fonte: Elaborado pelo autor.
A lista de atividades é usada, portanto, para a elaboração do cronograma, além de ser um 
elemento do plano de gerenciamento do projeto. Cada atividade deverá ser devidamente 
detalhada através de seus atributos, incluindo os seguintes parâmetros: identificador, códigos 
de atividade, descrição, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos 
lógicos, antecipações, atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premissas.
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades51/135
Lista de marcos – um marco é um evento significativo no projeto (PMBOK, 2008). No 
cronograma é representado por uma tarefa de duração zero e representam o alcance de 
um ponto importante no projeto. A lista de marcos conterá as datas dos marcos do projeto, 
sinalizando o avanço do mesmo. 
4. Sequenciamento das Atividades
O processo de sequenciamento das atividades tem por objetivo organizar a sequência lógica de 
atividades de forma que as precedências sejam observadas (Valeriano, 2005). Esta sequência 
lógica é chamada de diagrama de rede.
FERRAMENTAS
Diagrama de Rede
Atributos das
Atividades
Declaração do Escopo
ENTRADAS SAÍDAS
Lista de Marcos
Solicitação de 
Mudanças Aprovadas
1. PDM
2. ADM
3. Modelos
4. Determinação de
Dependências
1. Aplicação de 
Antecipações e
Atrasos
Lista de Atividades Atualização da Listade Atividades
Atualização dos
Atributos de Atividades
Mudanças Solicitadas
Figura 3: O Processo de Sequenciamento das Atividades
Fonte: PMBOK, 2008
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades52/135
É importante mencionar que o diagrama de 
rede, por definição, não mostra o caminho 
crítico do projeto. Isso somente será 
possível, quando acrescentarmos o tempo 
de duração de cada atividade. 
4.1 Obtendo o Sequenciamento 
das Atividades
Para obter o seqüenciamento das 
atividades podemos usar duas ferramentas; 
a saber: PDM, ou método de diagrama 
de precedência, e ADM, ou método de 
diagrama de setas. 
PDM (Precedence Diagramming Method) - 
é um método de elaboração do diagrama 
de rede do projeto que usa retângulos, 
chamados de nós, para representar 
atividades e os conecta por setas que 
mostram as dependências. A figura 3 
apresenta um exemplo desse tipo de 
diagrama de rede. 
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades53/135
INÍCIO TÉRMINOA B D G H J L 
C E 
F 
I 
K 
Figura 4: O Diagrama de Rede pelo método PDM 
Fonte: Elaborado pelo autor.
O PDM é também conhecido como AON (Activity on Node), exatamente por que as atividades 
estão representadas nos retângulos (ou nós). Dentro do método PDM, existem quatro tipos de 
dependência entre atividades predecessoras e sucessorea. São eles:
• Relação de precedência início para início: o início do trabalho da sucessora (que vem 
depois) depende do início da predecessora (que vem antes);
• Relação de precedência fim para início: é a relação mais comum e o início do trabalho da 
sucessora depende do término da predecessora;
• Relação de precedência fim para fim: o término do trabalho da sucessora depende do 
término da predecessora;
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades54/135
• Relação de precedência início para fim: o término do trabalho da sucessora depende do 
início da predecessora.
A
B
Iní cio para Iní cio (Start to Start)
lag
A
B
Término para Término (Finish to Finish)
lag
A
B
Término para Iní cio (Finish to Start)
lag
A
B
Iní cio para Término (Start to Finish)
lag
LAG
A
A
A
A
B
B
B
B
I I TI
TT I T
LAG
LAG
LAG
Figura 5: Tipos de Dependência entre as Atividades A e B 
Fonte: Adaptado de Oliveira & Simões, 2009c.
É importante reafirmar que o PDM é o único método de elaboração de diagramas de rede 
que utiliza os quatro tipos de dependência acima mencionados. Os nós (retângulos) do tipo 
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades55/135
TI (onde o início do trabalho da tarefa 
sucessora depende do término da tarefa 
predecessora) são chamados de nós de 
lógica convencional. 
ADM (Arrow Diagramming Method) - é 
um método de elaboração do diagrama 
de rede do projeto que usa setas 
para representar atividades, que são 
conectadas através de nós (círculos) que 
representam as dependências. O ADM é 
também conhecido como AOA (Activity 
on Arrow). Um diagrama de rede ADM 
utiliza somente dependências do tipo TI 
(Término para Inicio), ou seja, apenas a 
lógica convencional, além de um artifício 
chamado atividade do tipo “dummy”, ou 
atividade fantasma. São características das 
atividades “dummy”:
• É um artifício para definir 
corretamente o relacionamento 
lógico no diagrama de rede;
Para saber mais
Embora o PDM aceite todos os quatro tipos 
de precedências, deve-se tomar cuidado ao 
utilizar lógica não-convencional (II, TT e IT) na 
construção de diagramas de rede. Se os nós de 
lógica não-convencional forem empregados de 
forma inadequada em diagramas de rede com 
dezenas de nós, isso poderá gerar um enorme 
retrabalho para correção do diagrama. 
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades56/135
• As linhas são pontilhadas;
• O tempo de duração é igual a zero;
• Não consomem recursos.
 
0 1
2
3
4
5
6 7
INÍCIO TÉRMINO
A
B
D
E
F
C
atividade
nó
Figura 6: Diagrama de Rede p/ Método ADM 
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Na figura 6, as atividades A, B, C, D, E e F, representadas na linhas contínuas, consomem tempo 
e recursos. Por outro lado, as atividades “dummy”, representadas nas linhas pontilhadas, são as 
seguintes: 0 – 1, 3 – 4 e 6 – 7. Essas atividades completam as relações lógicas no diagrama de 
rede sem, entretanto, consumir tempo e recursos.
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades57/135
Modelos - se disponíveis, podem ser 
usados modelos de diagramas de rede 
obtidas de projetos anteriores. Esses 
modelos são uma das ferramentas do 
processo.
Determinação de dependências – 
as dependências podem ainda ser 
classificadas de três formas: obrigatórias,externas e arbitradas.
• Dependências obrigatórias – são 
inerentes à natureza do trabalho 
que está sendo realizado e envolvem 
limitações físicas (Muto e Pereira, 
2008). Por exemplo, só é possível 
montar o telhado após a construção 
das paredes.
• Dependências externas – são aquelas 
que envolvem o relacionamento de 
atividades internas do projeto com 
atividades externas ao projeto. Por 
exemplo, dentro de um projeto de 
ampliação de uma fábrica, para que 
a equipe instale uma nova máquina, 
será necessário que uma empresa 
externa de construção civil execute a 
reforma da área onde esta máquina 
será instalada. Da mesma forma, o 
recebimento dessa nova máquina, 
adquirida de uma empresa externa, 
mostra uma relação de dependência 
externa.
• Dependências arbitradas – são 
aquelas definidas pela equipe de 
gerenciamento do projeto, em função 
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades58/135
de experiência anterior, melhores 
práticas ou preferências da equipe. 
Por conta disso, são chamadas de 
lógica preferencial, devendo ser 
documentadas, uma vez que podem 
criar folgas arbitrárias e limitações 
nas opções de elaboração do 
cronograma do projeto.
Aplicações de antecipações (leads) e 
atrasos (lags) – são usados para incluir 
antecipação ou atraso nas atividades, 
e assim definir com exatidão o 
relacionamento lógico das dependências 
entre atividades. Por exemplo, a atividade 
de elaborar o documento definitivo 
pode iniciar após a atividade de escrever 
documento preliminar, com 1 semana 
antes do término do documento preliminar. 
Em outras palavras, isso define um 
relacionamento lógico TI (Término – Início) 
com LEAD de 1 semana. Em outro exemplo 
podemos definir que o acabamento 
superficial do piso deverá iniciar somente 
após 5 dias da data final de concretagem 
(permitindo a cura do mesmo). Isso 
significa definir um relacionamento lógico 
TI com um LAG de 5 dias.
O diagrama de rede, elaborado com 
os métodos PDM ou ADM, mostrará a 
sequência lógica de atividades do projeto 
com a visualização das dependências. Este 
é, portanto, a principal saída do processo 
de seqüenciamento das atividades, que 
adicionalmente produz atualizações no 
planejamento do projeto, desenvolvido 
até esse ponto. Tais atualizações podem 
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades59/135
incluir mudanças na lista de atividades, 
que eventualmente possam surgir 
dentro do trabalho de elaboração do 
seqüenciamento de atividades. Se novas 
atividades forem definidas, será necessário, 
consequentemente, atualizar o documento 
que contém os atributos das atividades. 
5. Conclusões
Nessa aula estudamos os processos 
de definição de atividades e de 
sequenciamento de atividades, 
considerando suas entradas, ferramentas 
e saídas. Vimos que o processo de 
definição das atividades tem por objetivo 
a criação da lista de atividades do 
projeto, sendo cada atividade definida 
por seus atributos. Este processo usa, 
basicamente, a decomposição dos pacotes 
de trabalho do projeto, definidos na WBS, 
em componentes menores chamadas de 
atividades (ou tarefas). Por sua vez, vimos 
que o processo de sequenciamento das 
atividades tem por objetivo organizar a 
sequência lógica de atividades de forma 
que as precedências sejam observadas. 
Este processo usa métodos como o PDM e 
o ADM para elaborar o diagrama de rede 
do projeto que, por definição, não mostra 
o caminho crítico do projeto. Isso somente 
será possível, quando acrescentarmos o 
tempo de duração de cada atividade, tema 
do próximo capítulo. 
Questão
reflexão
?
para
60/135
Quais as principais diferenças e características dos métodos 
PDM e ADM?
61/135
Considerações Finais
Nessa aula, você estudou:
• Conceitos gerais sobre processos de gerenciamento de projetos;
• O processo de definição das atividades do cronograma;
• A criação da lista de atividades;
• O processo de seqüenciamento das atividades do cronograma;
• Os métodos PDM e ADM;
• Os tipos de dependências entre atividades;
• A elaboração do diagrama de rede do projeto.
Unidade 2 • Definição e Sequenciamento de Atividades62/135
Referências 
Menezes, L. C. de M. “Gestão de Projetos”. 3ª. edição. São Paulo: Atlas, 2009.
Muto, C. A. e Pereira, B. T. “Exame PMP: a bíblia: manual para certificação”. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2008. 
Oliveira, V.; Simões, H. “Custos, riscos e cronograma do projeto”. Material da 3ª Aula da 
Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós Graduação Latu Sensu 
TeleVirtual MBA em Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2009c.
PMI. “PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide”, PMI-Project 
Management Institute”, 2008.
Valeriano, D. “Moderno Gerenciamento de Projetos”. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
Xavier, C. M. da S. “Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto”. 
São Paulo: Saraiva, 2005.
63/135
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Conceitos Gerais - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
b71080dbad5d05d69eda3cd0a9305e7a>.
Aula 2 - Tema: Definição de Atividades - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
e09a43c395af9d038069d22a9f61bfa8>. 
64/135
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Sequenciamento das Atividades 
- Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d6c2ac5163524dd04ef431d7b2632cb0>.
Aula 2 - Tema: Tipos de Dependências e o uso de 
Folgas e Antecipações - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/97f-
5cf0831b61d6592973b78c9690eaf>. 
65/135
1. Assinale a afirmativa que melhor descreve o planejamento em ondas su-
cessivas:
a) É uma forma de criar o cronograma do projeto mesmo quando não se tem informações 
suficientes sobre o escopo. 
b) São modelos de listas de atividades usados como referência na elaboração de uma nova 
lista de atividades.
c) O trabalho que será realizado no curto prazo é planejado em detalhes, enquanto aquele 
que será realizado a médio e longo prazos, é planejado em nível macro.
d) È um ponto de controle gerencial pode ser colocado na WBS do projeto acima do nível do 
pacote de trabalho.
e) È a decomposição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na WBS, em componentes 
menores.
Questão 1
66/135
2. Se considerarmos um projeto genérico, um marco terá sempre a duração de 
a) 1 período de tempo.
b) ½ período de tempo.
c) 1 hora.
d) ½ hora.
e) zero períodos de tempo.
Questão 2
67/135
3. O método PDM (Precedence Diagramming Method) é um método de ela-
boração do diagrama de rede do projeto que:
a) Usa retângulos, chamados de nós, para representar as dependências e as atividades.
b) Usa retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que 
mostram as dependências.
c) Usa setas, chamados de nós, para representar atividades e os conecta por retângulos que 
mostram as dependências.
d) Usa setas, chamados de nós, para representar as dependências e as atividades.
e) Usa retângulos e setas, chamados de nós, e os conecta por meio de setas pontilhadas.
Questão 3
68/135
4. Na relação de precedência início para início:
a) O início do trabalho da sucessora depende do início da predecessora. 
b) O início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora.
c) O término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora.
d) O término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora.
e) Não existe esse tipo de relação de precedência.Questão 4
69/135
5. Assinale a afirmativa que melhor descreve uma dependência arbitrária:
a) É um tipo de dependência que não cria limitações nas opções de elaboração do 
cronograma.
b) É um tipo de dependência que envolve relacionamento com atividades externas ao projeto.
c) É um tipo de dependência que é definida pela equipe de gerenciamento do projeto em 
função de preferências da equipe ou experiência anterior.
d) É um tipo de dependência que é inerente à natureza do trabalho que está sendo realizado e 
envolve limitações físicas.
e) É um tipo de dependência cuja folga é arbitrada pela equipe de projeto.
Questão 5
70/135
Gabarito
1. Resposta: C.
È uma forma de planejamento progressivo 
em que o trabalho que será realizado no 
curto prazo é planejado em detalhes (nível 
de tarefa da WBS), enquanto aquele que 
será realizado à médio e longo prazos, é 
planejado em nível macro (por exemplo, 
nível de pacote de trabalho).
2. Resposta: E.
Um marco no cronograma é representado 
por uma tarefa de duração zero e 
representa o alcance de um ponto 
importante no projeto.
3. Resposta: B.
O método PDM (Precedence Diagramming 
Method) é um método de elaboração 
do diagrama de rede do projeto que: 
usa retângulos, chamados de nós, para 
representar atividades e os conecta por 
setas que mostram as dependências.
4. Resposta: A.
Na relação de precedência início para 
início, o início do trabalho da sucessora 
(que vem depois) depende do início da 
predecessora (que vem antes);
71/135
Gabarito
5. Resposta: C.
As dependências arbitrárias são aquelas 
definidas pela equipe de gerenciamento 
do projeto, em função de experiência 
anterior, melhores práticas ou preferências 
da equipe. Por conta disso, são chamadas 
de lógica preferencial, devendo ser 
documentadas, uma vez que podem criar 
folgas arbitrárias e limitações nas opções 
de elaboração do cronograma do projeto.
72/135
Unidade 3
Estimativas de Recursos e Duração
Objetivos
1. Estudar o processo de estimativa de recursos;
2. Compreender como se obtém a alocação de 
recursos para as atividades do projeto;
3. Estudar o processo de estimativa de duração 
das atividades;
4. Compreender como são feitas as estimativas 
por analogia, paramétrica e pelo método 
PERT;
5. Compreender como se obtém as estimativas 
de duração das atividades do cronograma.
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração73/135
1. Introdução
Nessa aula vamos estudar os processos 
relacionados à elaboração da estimativa 
de recursos e da estimativa de duração das 
atividades do projeto. 
Veremos que a estimativa de alocação de 
recursos é feita para cada atividade do 
projeto e, geralmente, é suportada por 
informações históricas obtidas em outros 
projetos e pelo apoio de consultores e 
especialistas. 
Adicionalmente, estudaremos o processo 
de estimativas de duração, envolvendo 
a definição da estimativa dos tempos 
necessários para cada atividade do projeto. 
2. Estimativas de Recursos
O processo de estimativas de recursos 
envolve estimar a alocação de recursos 
humanos e materiais, incluindo tipos 
e quantidades, para cada atividade do 
projeto. Geralmente, esse processo ocorre 
de forma coordenada com as estimativas 
de custo, que pertencem ao processo de 
gerenciamento de custos do projeto. 
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração74/135
FERRAMENTAS
Recursos p/ Atividade
Atributos das
Atividades
Fatores Ambientais
ENTRADAS SAÍDAS
Lista de Atividades
Disponibilidade de
Recursos
1. Opinião Especializada
2. Análise de 
Alternativas
3. Dados Publicados
4. Software de 
Gerenciamento
de Projetos
5. Estimativa 
“Bottom-up”
Ativos de Processos
Organizacionais
Estrutura
Analítica de
Recursos
Atualização dos
Atributos de Atividades
Mudanças SolicitadasPlano de Gerenciam.
do Projeto
Calendário de
Recursos
Figura 1: O Processo de Estimativas de Recursos 
Fonte: PMBOK, 2008.
É importante mencionar nesse ponto que projetos são feitos por pessoas, que são os recursos 
humanos que devemos estimar. “Essas pessoas estarão relacionando-se durante o período 
de desenvolvimento do projeto. Sua interação é importante para o alcance satisfatório dos 
objetivos, e nesse relacionamento é que identificamos algumas de suas atribuições típicas” 
(Menezes, 2009).
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração75/135
2.1 Obtendo os Recursos por 
Atividade
Tendo como elementos básicos a lista de 
atividades e seus atributos, é necessário 
definir que recursos serão necessários para 
executar cada uma das atividades (“quem 
faz o que”), especificando que tipos, com 
que atribuições, em que quantidades e, 
obviamente, saber que recursos estarão 
disponíveis para o projeto. 
Um conjunto de informações associadas 
às políticas organizacionais, também 
devem ser consideradas (Oliveira & Simões, 
2009b):
• Políticas para contratação de 
recursos humanos;
• Políticas de remuneração, promoção, 
premiação de recursos humanos;
• Política de definição quanto a 
contratar pessoal ou terceirizar;
• Política para decisão de fazer 
internamente, alugar ou comprar.
Opinião especializada - a estimativa de 
alocação de recursos é feita para cada 
atividade do projeto e, geralmente, é 
suportada por informações históricas 
obtidas em outros projetos e pelo apoio 
de consultores e especialistas. “Pessoal ou 
materiais mal especificados poderão criar 
problemas durante a execução e podem 
afetar negativamente a qualidade, além 
de acarretar custos adicionais, podendo 
mesmo inviabilizar a obtenção dos 
resultados do projeto” (Valeriano, 2005).
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração76/135
Análise de alternativas – a alocação de 
recursos pode implicar na alteração da 
duração das atividades, na qualidade 
final do produto do projeto e no custo 
envolvido com o projeto, portanto deve 
ser dada especial atenção à identificação 
de possíveis alternativas diferenciadas 
que ofereçam uma melhor adequação das 
respostas e resultados do projeto com a 
realidade da organização onde o projeto 
está sendo desenvolvido.
Software de gerenciamento de projetos 
- a utilização de sistemas de software 
para apoio ao gerenciamento de projetos 
permite auxiliar na organização do 
quadro de recursos, incluindo controle de 
calendário, disponibilidade, alocação de 
tempo de trabalho e taxas de utilização. 
Existem diversas ferramentas de apoio ao 
gerenciamento de projeto no mercado, 
podendo-se destacar, dentre outros, 
o OpenProj (gratuito) e o MS Project 
(proprietário). 
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração77/135
Figura 2: Uma Planilha de Recursos obtida com o MS Project 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração78/135
No exemplo da figura 2, temos uma 
planilha de recursos obtida com o software 
de gerenciamento de projetos MS Project. 
Examinando a planilha da esquerda para 
a direita, podemos visualizar o nome das 
tarefas e seus respectivos tipos: trabalho 
ou material. O recurso “Pintor”, por 
exemplo, é do tipo trabalho e, portanto, 
seu custo será considerado em valor (R$) 
por hora trabalhada (nas colunas taxa 
padrão, para o horário comercial, e taxa de 
hora extra). Por sua vez o recurso “Tijolo” é 
do tipo material, sendo seu custo unitário 
de uso indicado na coluna Custo/Uso. 
Todos os valores na planilha da figura 2 
são fictícios. A planilha mostra ainda o 
calendário usado para cada recurso. No 
exemplo, o calendário padrão significa que 
os recursos serão usados de segunda à 
sexta, dentro do horário comercial.
Link
Veja uma apresentação tutorial sobre o programa 
MS Project 2010 no link. <http://www.
youtube.com/watch?v=rpYKBOB8ceY>
Acesso em 23 de junho de 2012.
Quandoutilizamos um software de 
gerenciamento de projetos, como o MS 
Project, o software calcula um recurso 
alocado pela seguinte fórmula: 
Trabalho = Duração x Unidades, ou, 
Duração = Trabalho / Unidades
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração79/135
• Tarefa do tipo Unidades Fixas – 
Quando incluímos ou excluímos 
recursos de uma tarefa desse tipo, 
a sua duração é alterada. Se, por 
exemplo, uma tarefa tem 16 horas 
de duração e um recurso alocado em 
100%, se alocarmos outro recurso, a 
duração será reduzida para 8 horas 
(8 horas para o primeiro recurso e 8 
horas para o segundo recurso). 
• Tarefa do tipo Duração Fixa – este 
tipo de tarefa faz com que sua 
duração permaneça a mesma, 
independentemente da inclusão ou 
remoção de recursos.
• Tarefa do tipo Trabalho Fixo – este 
tipo de tarefa faz com que o total 
de horas permaneça o mesmo 
quando os recursos são incluídos ou 
removidos. A duração e as unidades 
de recursos são alteradas em uma 
tarefa de Trabalho Fixo. Por exemplo, 
suponha uma tarefa com 16 horas 
de duração e um recurso alocado em 
100%. Ao alocar um novo recurso, a 
duração diminuirá para 8 horas, mas 
a quantidade de horas continuará 
igual a 16 horas, distribuindo a 
metade da alocação para cada 
recurso (Oliveira, 2005).
Dados publicados - a quantidade de 
recursos necessários para cada pacote 
de trabalho pode ser obtida pela 
utilização de consultorias externas, 
consulta a associações ou publicações 
técnicas. Lembrando ainda que o mal 
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração80/135
dimensionamento dos recursos representa 
uma ameaça para o projeto (Xavier, 2008).
Estimativas “Botton-up” – é uma 
estimativa detalhada - de um nível mais 
baixo para um nível mais alto - na qual “a 
necessidade dos recursos é decomposta 
em partes menores que são estimadas e 
depois somadas em uma quantidade total 
de cada atividade” (Muto e Pereira, 2008).
Figura 3: Exemplo de Estimativa “Botton-up” 
Fonte: Oliveira e Simões, 2009b.
Para saber mais
Sobre o TPCO
O TPCO (Tabela de Composição de Preços 
para Orçamentos) é uma coletânea de dados 
publicados da indústria da construção civil, que 
permite o ajuste dos coeficientes de consumo 
de materiais e mão-de-obra utilizados nas 
composições de preços para refletir a realidade 
das obras e, assim, considerar as variações 
de execução, de condições de canteiro e de 
contratação de cada empreendimento.
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração81/135
No exemplo da figura 3, os recursos 
necessários para a construção de 100 
metros quadrados de alvenaria de tijolo 
maciço foram decompostos nos seguintes 
níveis mais baixos: 
• Pedreiro: 2 horas por metro quadrado 
x 100 metros quadrados = 200 horas;
• Ajudante: 3 horas por metro 
quadrado x 100 metros quadrados = 
300 horas;
• Cimento: 0,025 Kg por metro 
quadrado x 100 metros quadrados = 
2,5 Kg;
• Areia: 0,0083 metros cúbicos por 
metro quadrado x 100 metros 
quadrados = 0,83 metros cúbicos. 
Obviamente, não faz qualquer sentido 
somar horas de pedreiro com quilos de 
cimento, e isso não será feito nesse ponto 
do planejamento. Entretanto, como parte 
do planejamento de custos, a tabela acima 
será de grande utilidade para a elaboração 
das estimativas de custo dos pacotes de 
trabalho do projeto. 
Estrutura analítica de recursos – uma 
forma de mostrar graficamente os recursos 
é através da estrutura analítica de recursos 
(EAR, ou RBS, Resource Breakdown 
Structure), que é um meio de estruturar 
os recursos requeridos pelo projeto, 
organizados por tipo, similar a uma WBS 
(ou EAP).
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração82/135
RECURSOS DO PROJETO
RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIAIS
GERENTE DE PROJETOS
TÉCNICOS
CONSULTORES
COMPRAS
MÁQUINAS
CONSUMÍVEIS
COMPONENTES
ELÉTRICOS
MECÂNICOS
PNEUMÁTICOS
HIDRÁULICOS
INSTALAÇÃO
QUALIDADE
PROCESSOS
FINANÇAS
PESADAS
LEVES
Figura 4: Exemplo de EAR (Estrutura Analítica de Recursos) 
Fonte: Elaborado pelo autor.
A saída do processo de estimativa de recursos é a descrição dos tipos de recursos que serão 
necessários, e em que quantidade, para a obtenção de cada pacote de trabalho, ou seja, o nível 
mais baixo da WBS ou as atividades responsáveis em obter o pacote de trabalho. 
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração83/135
3. Estimativas de Duração
O processo de estimativas de duração envolve a definição da estimativa dos tempos necessários 
para cada atividade do projeto. Isso significa estimar, para cada tarefa, a quantidade de esforço 
de trabalho, a quantidade prevista de recursos necessários e o número de períodos de trabalho. 
Uma vez que o projeto é elaborado de forma progressiva, a exatidão das estimativas de duração 
aumenta, à medida que mais dados precisos são obtidos (Muto e Pereira, 2008).
FERRAMENTAS
Recursos p/ Atividade
Atributos das
Atividades
Fatores Ambientais
ENTRADAS SAÍDAS
Lista de Atividades
1. Opinião Especializada
2. Estimativa por 
Analogia
3. Estimativa 
Paramétrica
4. Estimativa de Três 
Pontos
5. Análise de Recursos
Ativos de Processos
Organizacionais
Atualização dos
Atributos de Atividades
Estimativas de 
Duração das
Atividades
Plano de Gerenciam.
do Projeto
-Registro de riscos
- Estimativa de custos
por atividades
Calendário de
Recursos
Declaração de escopo
Figura 4: Processo de Estimativas de Duração
Fonte: PMBOK, 2008.
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração84/135
Como pode visto na figura 4, além 
simplesmente da lista de atividades, 
o processo de estimar a duração das 
atividades do projeto leva em consideração 
vários elementos como, por exemplo, a 
declaração do escopo, os recursos por 
atividade, o calendário de recursos e o 
registro de riscos.
3.1 Obtendo as Durações por 
Atividade
O ponto de partida na obtenção das 
estimativas de duração é a lista de 
atividades e seus atributos. Mas, como dito 
anteriormente, há vários outros elementos 
que devem ser considerados durante a 
elaboração das estimativas de duração das 
atividades do projeto, conforme veremos a 
seguir. 
Em primeiro lugar, vamos citar os dados 
históricos de projetos anteriores, com suas 
respectivas estimativas de duração, que 
se disponíveis, serão valiosos no auxílio 
das estimativas de duração de projetos 
que estão, no momento presente, sendo 
planejados. 
A declaração do escopo do projeto – 
elemento pertencente aos processos 
de gerenciamento do escopo - contém 
informações sobre restrições e premissas 
do projeto. Por exemplo, uma premissa 
pode considerar que, preferencialmente, 
as atividades do projeto devam ser 
executadas de segunda à sexta, em 
horário comercial (calendário padrão). 
Unidade 3 • Estimativas de Recursos e Duração85/135
Além disso, pode haver uma atividade 
específica que tenha restrições de horário 
(executada somente durante no período 
noturno). Portanto, conhecer as premissas 
e restrições é relevante para estimar as 
durações das atividades.
Não se executa uma atividade sem 
recursos. Por outro lado, muitas tarefas 
podem ser executadas em menos tempo 
se tiverem mais recursos alocados 
à sua execução. Portanto, conhecer 
a disponibilidade de recursos é de 
fundamental importância para estimar a 
duração das atividades.
Devemos, também, considerar os registros 
de riscos e as estimativas de custo que 
estão contidas no plano de gerenciamento 
do projeto. 
• Com relação aos riscos – um risco 
identificado, com alta probabilidade 
de ocorrer, pode afetar a duração 
de uma atividade. Em outras 
palavras, o efeito do risco (ameaça 
ou oportunidade) pode levar a 
equipe de projeto a estimar uma 
duração diferente daquela que 
seria normalmente considerada, 
tanto para