Questão Discursiva - Gerenciamento de Projetos

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Questão Discursiva – Gerenciamento de Projetos
Uma empresa paranaense, fabricante de implementos agrícolas, apresentava um desafio em seu negócio: o seu principal produto estava com lead time (tempo total do processo de compra) muito elevado. O termo em inglês pode ser traduzido como o intervalo de tempo desde a entrada da matéria-prima para a produção até a sua saída como produto final (LAMBERT; STOCK; ELLRAM, 1998). Uma adequada gestão do lead time é decisiva para o resultado de uma indústria. Essa gestão, normalmente realizada pela área de Planejamento e Controle de Produção (PCP), deve ter como objetivo a máxima redução do tempo de produção, pois assim, menos capital de giro será exigido para os negócios e menor a necessidade de ir ao mercado financeiro buscar empréstimo para esse capital.
Entre os equipamentos agrícolas produzidos pela empresa, havia um  especial, de grande porte e que, por tanto necessitava de 35 dias para ser produzido, com um preço final de US$ 250 mil dólares, com sua produção realizada somente sob demanda, ou seja, primeiro vendia-se o produto para depois produzi-lo, utilizando o sistema just in time, que representava “nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata”.
Nessa empresa, 80% das vendas eram realizadas por meio de uma linha de crédito específica do governo federal. Os produtores aproveitavam essa linha de crédito pelo alto custo da máquina e pelos baixos juros aplicados. Entretanto, o processo para realizar o financiamento era extremamente lento, burocrático e dependente de bancos de fomento, o que significava, em média, mais de 110 dias para o dinheiro entrar no caixa da empresa a partir da máquina pronta. Ou seja, o lead time total desde a venda até a efetiva entrada da receita, era de longos 145 dias.
Surgiu então um projeto para criação de um banco próprio, conhecido como “Banco da Montadora”. O projeto nasceu com o objetivo claro e mensurável: reduzir o tempo de financiamento para, no máximo, 40 dias. Isso encurtaria o lead time total para ‘apenas” 75 dias. Foi contratado um consultor especializado, que havia criado um banco para uma grande empresa multinacional de tratores.
Para a empresa, o projeto representava um grande desafio, pois uma operação bancária com pessoas, processos e tecnologia teria de ser criada do zero. Nesse cenário, o diretor financeiro, acertadamente, buscou o apoio de uma consultoria de gestão de projetos, pois havia rumores de que a linha de crédito do governo seria suspensa. Além das atrativas de riscos, foi estabelecido um plano de projeto para cinco anos, com cronograma faseado, pontos de decisão claros para novas fases e todas as boas práticas recomendadas. Uma reunião foi realizada com a diretoria e sócios e destacou-se a boa condução dos trabalhos do projeto.
Entretanto após oito meses de projeto e trabalho, um fato novo para o acionista majoritário foi definitivo. O seu patrimônio pessoal teria de ser envolvido como garantia nas operações de crédito. Resultado: o projeto foi imediatamente suspenso e desmobilizado.
Fonte: Lessons Learned em Gerenciamento de Projetos. Aramando Terribili Filho e Anderson Godzikowski. Editora M. Books Brasil, 2015, página149.
O que deu errado no projeto no que tange a análise de riscos?
Resposta:
Os possíveis erros da análise de riscos nesse projeto, ocorreram desde a sua compreensão – já que sua finalidade é avaliar as incertezas de riscos no projeto para que se tenha uma abordagem preventiva de seus impactos e respaldo para uma melhor tomada de decisão – ao contexto do seu planejamento a elaboração.
Nota-se que foi “contratado um consultor especializado, que havia criado um banco para uma grande empresa multinacional de tratores”, houve um cuidado por parte da empresa para se contratar um especialista, mas não há informação sobre a busca um relatório de lições aprendidas de projetos semelhantes, isso porque esse modelo de relatório é um alicerce de aperfeiçoamento já que ele contém os principais problemas enfrentados em outro projeto, recomendações para melhoria e análise das variações do projeto, informações fundamentais para o inicio de um planejamento e gerenciamento de riscos.
Já, no planejamento, estabelecer o risco é fundamental nos próximos passos da análise de risco e é a primeiro erro no projeto apresentado, pois é nesta fase que há a classificação dos riscos no contexto interno ou externo, em que serão considerados e definidos com base nos critérios que a própria empresa estabelece (conforme o contexto do projeto acima seria as variáveis de custo), auxiliando a focar na definição dos riscos existentes, articulando em relação aos objetivos que a empresa quer atingir. 
Portanto, a identificação dos riscos também foi mal elaborada, como o texto cita “após oito meses de projeto e trabalho, um fato novo para o acionista majoritário...”, portanto dois pontos podem divergir nessa citação uma falha de comunicação, em que o acionista não foi notificado sobre os possíveis riscos do projeto em reuniões prévias, pois é citado que “uma reunião foi realizada com a diretoria e sócios e destacou-se a boa condução dos trabalhos do projeto”, mas não há clareza sobre a fala da análise de riscos. Ou ainda, que de fato a identificação do risco em que o “patrimônio pessoal teria de ser envolvido como garantia nas operações de crédito” tenha sido subestimadas ou ignorados pela equipe, por não julgarem relevantes ou pela inexperiência falha na execução de um brainstorm ou uma má escolha dos instrumentos de avaliação, além é claro de não terem considerado as variáveis do projeto.
Deste modo, outras recomendações também sofreram erros consequentes, como a análise qualitativa e quantitativas dos riscos, pois em uma há o processo de priorização dos riscos através da sua probabilidade de ocorrência e impacto e na outra analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. As Respostas, o monitoramento e controle dos riscos, já que neles que são implementados os planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, o monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia. Na mitigação de risco, com a implementação de controles de proteção. Na transferência dos riscos, com o compartilhamento do risco com parceiros ou contratar seguros apropriado e, por fim a aceitação ou evitando os riscos.
A análise de riscos é uma sistemática de informação disponível para determinar quão frequentemente eventos incertos especificados possam ocorrer e a magnitude de suas consequências, logo ao ter conhecimento dos riscos, o gestor pode elaborar um plano prévio para agir em cada situação problema que possa vir a ocorrer, por isso se o mapeamento houvesse considerado que o “patrimônio pessoal teria de ser envolvido como garantia nas operações de crédito”, um plano de ação desenhado teria sido esboçado, buscando novas estratégias e mitigações do problema, não seria um fato novo, pegando a equipe totalmente de surpresa, causando ações reativadas, como no caso do acionista (um stakeholder) – “o fato novo para o acionista majoritário foi definitivo [...] o projeto foi imediatamente suspenso e desmobilizado” – ou seja, fica claro que o caso do patrimônio pessoal ser envolvido como garantia nas operações de crédito do projeto era um risco generalizado e negativo para o andamento do mesmo.