PARTE 02 - Administracao da Producao I

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Estratégia da Produção2
Uma organização pode planejar todos os aspectos de suas 
ações atuais ou futuras, mas as organizações necessitam de alguma 
direção estratégica, podendo beneficiar-se ao saber para onde es-
tão se dirigindo e como podem chegar. Quando a função produção 
entender seu papel dentro do negócio e determinar seus objetivos 
de desempenho, poderá formular um conjunto de princípios gerais 
para que possa guiar o processo de tomada de decisões. A Figura 6 
a seguir mostra a relação das ideias descritas com o modelo geral de 
gestão de produção.
Administração da Produção I54
2 .1 - Conceito
Estratégia é o padrão global de decisões e 
ações que influencia a direção de longo prazo de 
uma organização. (SLACK et al., 2009)
Decisões estratégicas significam as decisões 
que:
•	 Têm efeito abrangente na organização à 
qual a estratégia se refere.
•	 Definem a posição da organização relati-
vamente a seu ambiente.
•	 Aproximam a organização de seus objeti-
vos de longo prazo.
Estratégia da produção
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), 
a estratégia da produção refere-se ao padrão de 
decisões e ações estratégicas que define o papel, 
os objetivos e as atividades da produção. Como 
pode a produção, um assunto geralmente ligado à 
criação e entrega diária de bens e serviços, ser es-
tratégica? As atividades de rotina diárias são opos-
tas à estratégia. Produção ou operação não são 
sinônimos de operacional. Produção ou operação 
são os recursos que criam produtos ou serviços. 
Operacional é o oposto de estratégico, significando 
atividades diárias e detalhadas. Portanto, podemos 
examinar tanto os aspectos operacionais como os 
estratégicos das operações. Existe distinção entre 
conteúdo e o processo da estratégia da produção. 
O papel, os objetivos e as atividades de produção 
estão relacionados com o conteúdo da estratégia 
da produção através de decisões e ações específi-
cas. O método que produz as decisões específicas 
de conteúdo é o processo da estratégia da produ-
55Tema 2 | Estratégia da Produção
ção. Segue algumas perspectivas da estratégia da 
produção (Slack et al., 2009):
•	 A estratégia da produção é um reflexo de 
cima para baixo (top-down) do que o gru-
po ou negócio todo deseja fazer;
•	 A estratégia da produção é uma ativida-
de de baixo para cima (bottom-up), em 
que as melhorias da produção cumulati-
vamente constroem a estratégia;
•	 A estratégia da produção envolve a tradu-
ção dos requisitos do mercado em deci-
sões da produção;
•	 A estratégia da produção envolve a ex-
ploração das capacidades dos recursos 
da produção em mercados eleitos.
Nenhumas dessas perspectivas sozinhas dão 
uma visão geral do que seja a estratégia de pro-
dução. Juntas fornecem uma ideia das pressões em 
jogo para formar o conteúdo da estratégia da pro-
dução. (veja a Figura)
Administração da Produção I56
Desenvolvendo uma estratégia de operações 
orientada para cliente
Uma estratégia corporativa coordena os obje-
tivos gerais da empresa com seus processos essen-
ciais para o desenvolvimento de uma estratégia de 
operações orientadas para o cliente. (veja a Figura)
A estratégia corporativa faz uma análise de 
mercado para categorizar os clientes da empresa, 
identificando suas necessidades e avalia as forças 
dos concorrentes. Para se desenvolver as priori-
dades competitivas os gerentes desenvolvem ser-
viços ou produtos para que as empresas possam 
se tornar mais competitivas no mercado. As com-
petências da empresa devem priorizar e verificar 
qualquer falha de desempenho como sendo uma 
estratégia de operação.
57Tema 2 | Estratégia da Produção
Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa nada mais é do que 
uma direção na qual serve a estrutura para que 
sejam realizadas todas as funções da organização. 
São três considerações que desenvolvem uma es-
tratégia corporativa:
1. efetuar controles e ajustes em função de 
mudanças no ambiente empresarial;
2. identificar e desenvolver as capacitações 
essenciais da empresa;
3. desenvolver os processos essenciais da 
empresa.
Investigação do ambiente 
É o processo pelo qual os gerentes monito-
ram as tendências do ambiente, podendo ser na 
indústria, no mercado ou na sociedade na busca de 
oportunidades ou ameaças potenciais. Por exem-
plo, as montadoras de automóveis reconhecem 
que a diminuição das reservas de petróleo exigirá 
o uso de combustíveis alternativos. Por consequên-
cia, elas têm desenvolvido protótipos de carros que 
utilizam hidrogênio ou eletricidade para substituir a 
gasolina como combustível.
Competências essenciais 
Segundo Krajewski et al. (2009), são os re-
cursos e pontos fortes exclusivos que a gerência de 
uma organização considera ao formular estratégias. 
As competências refletem o conhecimento coletivo 
da organização, principalmente de como coordenar 
processos e integrar tecnologias. Segue algumas 
competências:
1. Equipe de trabalho – nada mais é do que 
quando uma equipe está bem preparada 
para atender as necessidades de sua or-
ganização no que diz respeito a atender 
o mercado de trabalho em tempo hábil.
Administração da Produção I58
2. Instalações – tem que existir uma boa lo-
calização e ter vantagens em relação à 
construção de novas instalações.
3. Know-how mercadológico e financeiro 
– uma boa otimização de seu capital no 
mercado de ações proporcionará uma co-
mercialização de seus produtos e serviços.
4. Sistemas e tecnologias – quando uma 
empresa possui um excelente sistema 
de informações terá como acompanhar 
a produção e se destacará no mercado 
mais rapidamente qualidade e rapidez na 
produção em massa. Como exemplo te-
mos o setor bancário. O domínio de tec-
nologias e aplicações de internet, como 
os sistemas B2C (business-to-consumer) 
e B2B (business-to-business) é muito 
vantajoso no mercado competitivo.
Processos essenciais 
São as competências essenciais de uma em-
presa que determinam os processos essenciais. Se-
gue alguns processos essenciais: relacionamento 
com o cliente; desenvolvimento de novos serviços 
ou produtos; atendimento de pedido; e relaciona-
mento com fornecedores. Por exemplo, normalmen-
te um jornal atraía a leitores e patrocinadores (rela-
cionamento com o cliente). Ele desenvolvia a maior 
parte de seu produto – as notícias impressas em 
suas páginas (desenvolvimento de novo serviço ou 
produto) e administrava seus próprios processos 
de produção, entrega e suprimentos (atendimento 
de pedidos e relacionamento com fornecedores). 
As empresas sempre precisam avaliar suas compe-
tências essenciais e concentrar os processos que 
proporcionam maior força competitiva.
59Tema 2 | Estratégia da Produção
Demonstraremos um exemplo de estratégia de 
operações na prática.
Ryanair
Ryanair é a maior empresa aérea de baixo cus-
to (LCA-low-cost airline) da Europa. Ao operar com 
tarifas baixas, usando uma fórmula sem luxo, com 
mais de 1.700 funcionários e uma frota crescente de 
aeronaves Boeing 737 (cerca de 50), oferece serviços 
entre mais de 70 rotas em 13 países pela Europa. 
Opera de sua sede em Dublin e transporta cerca de 
12 milhões de passageiros por ano.
A empresa cresceu oferecendo serviços básicos 
de custo baixo e criou uma estratégia de operações 
alinhada com sua posição de mercado. A eficiência 
das operações da empresa aérea apoia sua posição 
no mercado de baixo custo. Mantém-se o mínimo de 
tempo de espera da aeronave nos aeroportos. Além 
disso, a empresa, geralmente, usa aeroportos se-
cundários que cobram taxas de pouso e decolagem 
menores. Finalmente, o custo de venda do serviço é 
reduzido onde possível. A Ryanair desenvolveu seu 
próprio serviço de reservas via internet a baixo custo.
Adicionalmente, as experiências diárias dosgerentes de operações da empresa podem modifi-
car ou refinar essas decisões estratégias. A política 
da empresa em serviço ao consumidor também é 
clara “Nosso serviço ao consumidor”, afirma Michael 
O’Leary, “é um dos mais bem definidos do mundo. 
Garantimos o menor preço em passagens aéreas. For-
necemos um voo seguro. Fornecemos, geralmente, 
um voo pontual. Esse é o pacote. Não vamos dar e 
não damos nada mais. Vamos desculpar-nos pela fal-
ta de serviço ao consumidor? Absolutamente não. Se 
um voo é cancelado, ofereceremos estada em hotel 
para o passageiro? Absolutamente não. Se um voo é 
cancelado, oferecemos um vale para refeições? Abso-
lutamente não”.
Administração da Produção I60
Estratégias Globais
Para uma perspectiva global devemos iden-
tificar as oportunidades e ameaças de mercado. A 
estratégia global pode ser desde a compra de servi-
ços ou peças no exterior, como combater ameaças 
dos concorrentes estrangeiros. Podemos demons-
trar duas estratégias globais eficazes a seguir:
•	 Alianças estratégicas
•	 Localização no exterior
Alianças estratégicas
A aliança estratégica é criada através do in-
gresso em mercado estrangeiro. Podemos dizer que 
aliança estratégica nada mais é do que um acordo 
realizado com outra empresa que poderá assumir 
essa empresa no mercado global.
Existem algumas formas de aliança estratégi-
ca que são: esforço colaborativo, joint venture e o 
licenciamento da tecnologia. O esforço colaborativo 
nada mais é do que as competências essenciais 
necessárias para desenvolver a empresa no merca-
do global. A joint venture é a produção do mesmo 
produto ou serviço em conjunto. Já o licenciamento 
da tecnologia é quando uma empresa licencia os 
métodos de produção ou de serviços da outra.
Localização no exterior
Sediar as operações num país estrangeiro 
ao ingressar nos mercados globais. Por exemplo, o 
McDonald’s é conhecido pela consistência de seus 
produtos – um Big Mac possui praticamente as 
mesmas características e sabor em qualquer lugar 
do mundo. A experiência do McDonald’s demonstra 
as estratégias corporativas em que se levam em 
conta costumes, preferências e condições econômi-
cas em outros países.
61Tema 2 | Estratégia da Produção
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre a estratégia da produção, con-
ceitos, estratégias. Com isso você poderá se apro-
fundar um pouco mais sobre esses assuntos nos 
seguintes livros:
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Rob-
ert. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. p. 59-61.
Conheça um pouco mais sobre a estratégia da pro-
dução e aperfeiçoando como a empresa possa me-
lhorar cada vez mais sua estratégia.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J.; MALHOTRA, 
Manoj. Administração de Produção e Operações. 8. 
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. p. 36-56.
Esse livro traz muitas informações e exemplos de 
organizações que tendem a melhorar cada vez mais 
sobre a estratégia da produção.
PARA REFLETIR
Até agora conhecemos um pouco da Administração 
da Produção, o que se entende por estratégia, es-
tratégia da produção, perspectivas de estratégias e 
estratégia corporativa.
A tarefa do administrador da produção na área es-
tratégia não é nem um pouco fácil e exige vários 
desafios a vencer. Qual(is) seria(m) a(s) grande(s) 
preocupação(ões) dos administradores da produ-
ção no que diz respeito à estratégia? Como fazer 
Administração da Produção I62
para enfrentá-las e obtermos êxito?
Sugiro que suas opiniões sejam compar-
tilhadas junto ao AVA para um melhor 
aprendizado sobre a estratégia com seus 
colegas. Há, também, a possibilidade de um de-
bate, junto ao tutor, sobre esse questionamento.
2 .2 Conteúdo da Estratégia de Produção – 
Perspectiva top-down e bottom-up
A seguir estaremos fazendo uma abordagem 
sobre a perspectiva top-down e bottom-up com re-
lação à estratégia de produção.
A perspectiva “de cima para baixo” (top-do-
wn) nos leva a verificar que toda empresa tem a 
necessidade de possuir uma estratégia para colo-
car-se no ambiente global, econômico, político e 
social. As decisões consistem nos tipos de negó-
cios em que o grupo deve investir, deve operar e 
empregar o capital de giro da empresa e assim por 
diante. As decisões formam a estratégia corporativa 
da empresa. Cada departamento da empresa tem a 
necessidade de desenvolver sua própria estratégia 
de negócios e de estabelecer sua missão e objeti-
vos individuais. A estratégia de negócios nada mais 
é do que um guia para a empresa com relação a 
seus consumidores, mercados e concorrentes. Já as 
estratégias funcionais são consideradas como parte 
de cada função, devendo desempenhar para que os 
objetivos estratégicos da empresa sejam alcança-
dos. Dentre as funções de produção, o marketing, 
o desenvolvimento de produto/serviço e outras fun-
ções precisaram organizar e definir a melhor forma 
de apoiar os objetivos da empresa.
63Tema 2 | Estratégia da Produção
Portanto, um ponto importante é que a es-
tratégia da produção tome seu lugar na hierarquia 
de estratégias. Sua influência será tudo aquilo que 
a empresa entender como direção estratégica. Por 
exemplo, um grupo de serviços de impressão pos-
sui uma empresa que imprime embalagens para 
produtos de consumo. Os dados da administração 
do grupo indicam que, a longo prazo, somente em-
presas com uma significativa parcela do mercado 
obterá lucratividade substancial. Seus objetivos 
corporativos, dessa forma, enfatizam o domínio do 
mercado. A empresa de embalagens para produtos 
de consumo decide obter crescimento de volume, 
acima da lucratividade de curto prazo ou do retor-
no sobre o investimento. A implicação para a estra-
tégia da produção é que ela necessita expandir-se 
rapidamente, investindo em capacidade extra (fá-
bricas, equipamentos e mão de obra), mesmo que 
isso signifique alguma capacidade excedente. Tam-
bém necessita estabelecer novas fábricas em todas 
as partes de seu mercado para oferecer entrega 
relativamente rápida. O ponto importante aqui é 
que objetivos de negócios diferentes provavelmen-
te resultariam em uma estratégia da produção mui-
to diferente. O papel da produção é, dessa forma, 
largamente o de implementar ou “operacionalizar” 
a estratégia da empresa. 
A Figura a seguir ilustra essa hierarquia es-
tratégica, com algumas das decisões em cada nível 
e as principais influências sobre as decisões estra-
tégicas.
Administração da Produção I64
A perspectiva de “baixo para cima” (bottom-up)
A perspectiva “de cima para baixo” demons-
tra uma visão ortodoxa onde as estratégias funcio-
nais definem como devem ser montadas. Os níveis 
de hierarquia da estratégia são mais complexos 
que os relacionamentos entre os níveis. O mode-
lo hierárquico não representa a maneira como as 
estratégias são formuladas. Sempre os grupos revi-
sam as estratégias corporativas devido às circuns-
tâncias, experiências e capacidades das várias em-
presas que a compõem. As empresas consultam as 
funções individuais dentro da empresa sobre suas 
restrições e capacidades de forma similar às revi-
sões estratégicas. As empresas também incorporam 
as ideias das experiências diárias de cada função. 
As ideias estratégicas surgem da experiência opera-
cional de uma visão de cima para baixo de acordo 
com as alternativas decorrentes nas empresas.
65Tema 2 | Estratégia da Produção
Algumas vezes as empresas se preocupam com 
o fornecimento de produtos e serviços aos consu-
midores no nível operacional em fazer a coisa certa 
numa direção estratégica particular. Nas opções es-
tratégicas não devemos decidir, mas a melhor esco-
lha deve ser feita pelo escalão mais alto ao exami-
nar e escolher a melhor saída. Normalmente o nível 
operacional da organização elege numconsenso. O 
consenso do processo decisório estratégico vem do 
“alto nível” que fornece recursos para fazer acontecer 
efetivamente.
A empresa de embalagens demonstrada ante-
riormente foi bem-sucedida no plano de expansão. 
Para possuir capacidade excedente deverá espalhar 
a rede através de fábricas que permitam um serviço 
excepcional para os consumidores. A empresa deverá 
ter experiência para estabelecer uma divisão sepa-
rada com o fornecimento de serviços de impressão 
de margens altas para os que estiverem dispostos a 
pagar. A alta lucratividade irá depender dos objetivos 
estratégicos dessa nova divisão que não diz respeito 
ao crescimento de alto volume.
Segundo Slack (2009), estratégias emergentes 
são as experiências do nível operacional ao longo 
do tempo que demonstram ideias de estratégia (veja 
a Figura 10). A estratégia se molda com o tempo e 
com experiências de vida real ao invés de posicio-
namento teórico. As estratégias são relacionamentos 
fragmentados e não estruturados no qual refletem o 
futuro imparcial, desconhecido e imprevisível. A visão 
estratégia de produção demonstra as coisas realmen-
te como acontecem, mas parece ser menos útil em 
fornecer um guia para o processo decisório específico. 
Mesmo assim, as estratégias emergentes são menos 
fáceis de serem classificadas, pois o princípio que go-
verna a perspectiva de baixo para cima é claro em 
moldar os objetivos e as ações da produção pelo co-
nhecimento adquirido das atividades diárias.
Administração da Produção I66
Abordagens Top-Down e Bottom-Up
Segundo Lapide (1998), a abordagem top-
down a previsão de vendas é feita com a soma 
de todos os itens, ou seja, item-a-item com base 
no percentual histórico do item no total. 
Na abordagem bottom-up temos uma previ-
são inicial do agregado e posteriormente fazemos 
o rateio dos itens conforme proporção histórica. 
Já na abordagem top-down podemos cancelar a 
agregação dos itens caso ocorra picos e vales 
característicos.
Também na abordagem bottom-up é feita 
uma previsão direta de cada item e depois é feita 
a junção por família/grupos de produtos ou por 
regiões.
Segundo Gelly (1999), a abordagem top-
down mostrou-se mais adequada para itens que 
possuem um padrão de vendas previsível ao lon-
go do tempo.
67Tema 2 | Estratégia da Produção
Na abordagem bottom-up a previsão de 
venda é feita por cada item e os centros de distri-
buição são responsáveis pela montagem desses 
itens, ou seja, a fábrica envia os itens produzidos 
e os centros de distribuição montam as peças.
Na figura apresentamos um modelo de uma 
abordagem bottom-up. Os centros de distribui-
ção têm total autonomia para realizarem a previ-
são de vendas de um determinado produto, ou 
seja, a fábrica recebe as ordens de produção e as 
remete para os centros de distribuição.
Na abordagem top-down conhecida como 
abordagem analítica, a previsão de venda é feita 
para o grupo ou família de produtos e depois de-
sagregada para cada item, ou seja, a venda é feita 
em série consolidada e a separação dos itens é 
feita pelas distribuidoras dos produtos.
Na figura a seguir apresentamos um mode-
lo de uma abordagem top-down. Os centros de 
distribuição não têm autonomia para realizarem a 
previsão de vendas de um determinado produto, 
ou seja, a fábrica encaminha os itens de produção 
e a separação dos itens são feitas pelos centros 
de distribuição.
Administração da Produção I68
A seguir as vantagens e desvantagens das 
abordagens Top-Down e Bottom-Up:
Vantagens da Abordagem Top-Down
•	 Controle de distribuição dos produtos 
para os respectivos centros de distribui-
ção são feitos pela fábrica.
•	 Previsão da linha de produção depende 
da fábrica, ou seja, caso queira aumen-
tar a produção para atender a demanda, 
será feita uma programação para atender 
a demanda.
Desvantagens da Abordagem Top-Down
•	 Demora na entrega dos produtos para os 
centros de distribuição por parte da fá-
brica.
•	 Dependerá da linha de produção para 
atender à demanda dos clientes.
Vantagens da Abordagem Bottom-Up
•	 Os centros de distribuição têm total auto-
nomia para fazerem os pedidos.
•	 Os centros de distribuição planejam as 
vendas de acordo com a demanda.
69Tema 2 | Estratégia da Produção
Desvantagens da Abordagem Bottom-Up
•	 Sobrecarregar a fábrica com esses pedi-
dos em excesso para atender os clientes.
•	 Demora na entrega dos pedidos feitos 
pelos centros de distribuição.
A seguir um exemplo de uma abordagem 
Top-Down: Uma empresa A produz uma quantidade 
de 50.000 produtos por mês para atender a de-
manda dos centros de distribuição de acordo com 
o planejamento estratégico da empresa. A empre-
sa possui três centros de distribuição que recebem 
mensalmente certa quantidade de produtos feitos 
por essa fábrica. O centro de distribuição X recebe 
mensalmente 15.000 produtos por mês, o centro 
de distribuição Y recebe mensalmente 25.000 pro-
dutos por mês e o centro de distribuição Z recebe 
10.000 produtos por mês. Desta forma é feita a 
distribuição dos produtos de acordo com o plane-
jamento feito pela fábrica para atender a demanda 
dos centros de distribuição. Caso ocorra que um 
centro de distribuição necessite de um aumento em 
seu pedido mensal a fábrica terá que rever como 
poderá atender a respectiva demanda.
Já na abordagem Bottom-Up: Uma empresa B 
produz uma quantidade de 100.000 produtos por 
mês para atender a demanda dos centros de distri-
buição e sempre verifica os novos pedidos para de-
tectar se sofreu alguma alteração para que a mesma 
faça uma programação para atender a demanda. A 
empresa possui quatro centros de distribuição que 
recebem mensalmente certa quantidade de produ-
tos feitos por essa fábrica. O cento de distribuição 
W recebe mensalmente 25.000 produtos por mês. 
O centro de distribuição T recebe mensalmente 
15.000 produtos por mês. O centro de distribuição 
U recebe mensalmente 20.000 produtos por mês 
Administração da Produção I70
e o centro de distribuição S recebe mensalmente 
50.000 por mês. Desta forma é feita a distribuição 
dos produtos de acordo com os pedidos feitos pe-
los centros de distribuição. Caso ocorra que um 
centro de distribuição faça um pedido maior que o 
planejamento mensalmente a fábrica terá que rees-
truturar a linha de produção para atender a deman-
da, podendo verificar junto aos outros centros de 
distribuição se tiveram uma sobra do produto para 
atender ao pedido desse centro. A fábrica deverá 
ficar sempre de prontidão em atender a demanda 
dos centros de acordo com os pedidos feitos men-
salmente que poderão sofrer alterações de acordo 
com a demanda de cada centro de distribuição.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Esta leitura lhe possibilitará complementar o assun-
to abordado neste capítulo.
Abordamos sobre a perspectiva Top-Down e Bottom 
up. Com isso você poderá se aprofundar um pouco 
mais sobre esse assunto nos seguintes livros:
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Rob-
ert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. p. 61-64.
Esse livro demonstra alguns exemplos sobre a 
perspectiva Top-Down e Bottom up para um melhor 
entendimento sobre esse assunto.
Uma outra referência seria o artigo sobre:
WANKE, Peter. Previsão top-down ou bottom-up? 
Impacto nos níveis de erro e de estoques de segu-
rança. Gest. Prod., São Carlos, v. 15, n. 2, p. 231-
71Tema 2 | Estratégia da Produção
245, maio-ago. 2008. Disponível em: < http://www.
scielo.br/pdf/gp/v15n2/a03v15n2.pdf>.Acessado em: 
17 de outubro de 2011.
Esse artigo demonstra uma abordagem de vendas 
numa previsão top-down ou botton-up e demons-
tra os níveis de erro e de estoque de segurança.
PARA REFLETIR
Discuta com seus colegas no ambiente AVA so-
bre essas duas perspectivase faça uma reflexão 
para saber qual seria a melhor empregada dentro 
de uma organização. As perspectivas Top-Down e 
Bottom-up são muito importantes para uma orga-
nização. Então, formule sua opinião e debata com 
seus colegas.
Administração da Produção I72
2 .3 Conteúdo da Estratégia de Produção – 
Perspectiva dos Requisitos do Mercado e dos 
Recursos da Produção
A perspectiva dos requisitos do mercado
O principal objetivo de uma empresa é sa-
tisfazer o mercado que está tentando servir a seus 
clientes. Caso a empresa apresente falhas continu-
amente ao servir o mercado de forma adequada, 
tem chance de sobreviver em longo prazo. A função 
de marketing é muito importante para a administra-
ção da produção, pois é o departamento que mais 
compreende o mercado. A prioridade entre os ob-
jetivos de desempenho devem ser compreendidos 
de acordo com as operações de mercado, pois o 
mercado requer qualidade, rapidez, confiabilidade, 
flexibilidade e custo. Por exemplo, o caso breve 
sobre a Giordano descreve uma empresa que dese-
nhou suas operações para servir a um mercado que 
estava começando a valorizar qualidade de serviço.
Caso breve Giordano
Com uma visão que explicitamente estabele-
ce sua ambição de ser “a melhor e maior marca do 
mundo no varejo de roupas”, Giordano estabelece 
seus horizontes em um patamar elevado. Dado que 
essa é a empresa que mudou as regras no vare-
jo de roupas em mercados crescentes como Hong 
Kong, China, Malásia e Cingapura, os especialistas 
da indústria levam tais ambições a sério.
Antes da Giordano, lojas sofisticadas ven-
diam produtos de qualidade e ofereciam um bom 
serviço. Roupas mais baratas eram empilhadas e 
vendidas por assistentes de vendas mais preocu-
73Tema 2 | Estratégia da Produção
pados em ganhar algum dinheiro do que sorrir para 
os clientes. Jimmy Lai, fundador e presidente execu-
tivo da Giordano Holdings, mudou tudo isto. Ele per-
cebeu que qualidade imprevisível e níveis de serviço 
baixos ofereciam uma oportunidade no mercado de 
roupas despojadas. Por que não poderiam valor e 
serviço, juntamente com preço baixo, gerar maiores 
lucros? Seus métodos eram radicais. De um dia para 
o outro ele aumentou o salário de seus funcionários 
de vendas entre 30% e 40%; todos foram informa-
dos que receberiam pelo menos 60 horas de treina-
mento por ano e que um novo cargo seria alocado 
entre os funcionários mais experientes, o de “irmão 
mais velho” ou “irmã mais velha”, para ajudar os 
funcionários mais novos a desenvolver habilidades 
referentes à qualidade de serviço. 
Ainda mais chocante, considerando o padrão 
dos concorrentes, foi a introdução de uma política de 
troca de mercadorias baseadas em “nada de pergun-
tas”, em que se efetuam trocas independentemente 
da data de compra da mercadoria. Os vendedores 
foram treinados para conversar com os clientes e 
ouvir suas opiniões sobre os produtos e tipos de 
serviços desejados. Essa informação seria imediata-
mente repassada para os estilistas da empresa para 
que fosse incorporada em novos produtos.
Atualmente, Giordano alcança a maior taxa 
de vendas por metro quadrado no mercado varejis-
ta de roupas na região e seus princípios básicos em 
operações são resumidos na lista abaixo:
•	 Qualidade – fazer as coisas certas.
•	 Conhecimento – atualizar a experiência e 
compartilhar o conhecimento.
•	 Inovação – pensar “fora da caixa”.
•	 Simplicidade – menos é mais.
•	 Serviço – exceder as expectativas do con-
sumidor.
Administração da Produção I74
Influência do consumidor nos objetivos de 
desempenho
A produção se preocupa em satisfazer seus 
clientes e desenvolver os objetivos de desempenho. 
Por exemplo, se a produção dá ênfase no seu de-
sempenho com relação ao custo, provavelmente os 
consumidores irão valorizar os produtos ou serviços 
de baixo preço. De forma alternativa, se a ênfase 
dos consumidores concentrar-se em entrega rápida, 
o critério velocidade tornar-se-á importante para a 
produção, e assim por diante. Fatores competitivos 
nada mais são do que as exigências dos clientes. 
A Figura 13 mostra a relação entre alguns fa-
tores competitivos mais comuns e os objetivos de 
desempenho da produção. O ponto importante é 
que os fatores competitivos valorizados por consu-
midores irão influenciar a prioridade de cada obje-
tivo de desempenho.
75Tema 2 | Estratégia da Produção
Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
Para que se possamos determinar a importân-
cia dos fatores competitivos primeiro precisamos sa-
ber distinguir entre os fatores “ganhadores de pedi-
dos” e os “qualificadores”. Para uma boa contribuição 
com relação a um negócio devemos seguir alguns cri-
térios no que diz respeito a pedido. As razões chaves 
para comprar o produto ou serviço são considera-
ções feitas pelos consumidores. O desempenho é um 
dos critérios ganhadores de pedidos por resultar um 
aumento de pedidos ou a melhora da probabilidade 
de ganhar mais pedidos. Ao comentarmos sobre os 
critérios qualificadores podemos verificar que são im-
portantes de uma forma por não serem determinados 
como sucesso competitivo. O nível que determina o 
aspecto de competição deve estar acima de um ní-
vel determinado pelo desempenho da produção e ser 
bem considerado pelo cliente. Porém, um benefício 
competitivo é bem relevante em relação aos fatores 
qualificadores. 
A Figura 14 mostra a diferença entre os critérios 
ganhadores de pedidos, os qualificadores e os menos 
importantes em termos de sua utilidade ou valor para 
a competitividade da organização. O grau relativo de 
competitividade poderá ser apresentado através de 
curvas à medida que o desempenho da produção 
varia no critério. Quando houver um aumento cons-
tante nos critérios ganhadores de pedidos significará 
que a competição está sendo aperfeiçoada cada vez 
mais em relação à operação. Já os fatores qualifica-
dores são nada mais que dados que são esperados 
pelos clientes e são representados através de uma 
desvantagem com relação à competição da operação 
quando o desempenho não estiver acima do nível 
qualificador. Com isso seus objetivos têm menos im-
pacto em relação aos consumidores e não importa o 
desempenho da produção.
Administração da Produção I76
Influência do ciclo de vida do produto/serviço 
nos objetivos de desempenho
Através do ciclo de vida dos produtos ou 
serviços podemos observar o comportamento de 
clientes e concorrentes. Nas curvas de ciclo de vida 
do produto/serviço será demonstrada a variação do 
volume de venda ao longo dos quatro estágios: in-
trodução, crescimento, maturidade e declínio.(Veja 
a Figura 15)
77Tema 2 | Estratégia da Produção
Etapa de introdução – é a apresentação de um 
produto ou serviço como algo novo em termos de seu 
projeto ou desempenho que os concorrentes estão 
oferecendo.
Estágio de crescimento – Os concorrentes come-
çam a entrar no mercado crescente à medida que o 
volume cresce. A produção se preocupa em acompa-
nhar a demanda. A empresa mantém sua participação 
no mercado à medida que a concorrência começa a 
aumentar desde que se tenha uma resposta rápida e 
confiável para manter os níveis de demanda atendidos.
Estágio de maturidade – Com a demanda esta-
bilizada, alguns concorrentes terão deixado o merca-
do e abrirão o domínio para poucas empresas maio-
res. Com isso a produção reduz seus custos com o 
intuito de manter os lucros ou permitir a redução de 
preços ou ambos. Já as principais preocupações da 
operação são as questões de custo e produtividade 
junto ao fornecimento confiável.
Estágio de declínio – Com o tempo as vendas 
diminuirão e os concorrentes provavelmente começa-
rão a sair do mercado. Pode haver um mercado resi-
dual, mas, a menos que haja escassez de capacidade, 
o mercadocontinuará a ser dominado por concorrên-
cia em preços. Os objetivos da produção ainda serão 
dominados pelo custo.
A perspectiva dos recursos da produção
Essa perspectiva é baseada em uma teoria par-
ticularmente influente em estratégia de empresas – 
a visão baseada em recursos (RBV – resource-based 
view) da empresa. A visão está baseada em recursos 
sustentáveis que as empresas usam como desempe-
nho estratégico “acima da média”. A grande vantagem 
é a competição sustentável devido às competências 
ou capacitações centrais de seus recursos. Desta for-
ma, as empresas herdam, adquirem ou desenvolvem 
Administração da Produção I78
seus recursos de produção em longo prazo e com 
impacto significativo em seu sucesso estratégico. Por-
tanto, compreender e desenvolver seus recursos de 
produção nada mais é do que uma perspectiva parti-
cularmente importante para a estratégia de produção. 
Por exemplo, a Flextronics (veja o caso breve) desen-
volveu sua prática de localizar “parques industriais” 
em áreas de custo relativamente baixo como uma for-
ma de fornecer um recurso de produção baseado em 
vantagem competitiva.
Caso breve Flextronics (Slack, 2009)
Por trás de toda marca famosa no mercado de 
eletrônicos para consumo, muito da fabricação de 
alta tecnologia que forma o coração dos produtos é 
provavelmente desenvolvida por empresas que pou-
cos de nós sequer ouvimos falar. Empresas como a 
Ericsson e a IBM cada vez mais utilizam empresas 
de serviços terceirizados de fabricação de eletrôni-
cos (Electronic Manufacturing Services – SEM), que 
são especializadas em fornecer projeto terceirizado e 
operações de engenharia, manufatura e logística para 
grandes marcas. Flextronics é um dos fornecedores 
líderes de “serviços operacionais” para empresas de 
tecnologia. Com mais de 70.000 funcionários espalha-
dos por suas instalações em 28 países, possui pre-
sença global que permite ter flexibilidade para servir 
aos consumidores em todos os mercados-chave ao 
redor do mundo.
Da perspectiva de requisitos do mercado, as 
instalações de manufatura da Flextronics necessitam 
equilibrar as necessidades de seus consumidores por 
baixo custo (bens eletrônicos são geralmente comer-
cializados em um mercado altamente competitivo) 
com sua necessidade de serviço flexível e de rápida 
resposta (o mercado de eletrônicos pode também ser 
volátil). De uma perspectiva de recursos de opera-
79Tema 2 | Estratégia da Produção
ções, a Flextronics poderia ter implantado suas fábri-
cas perto de seus principais consumidores na América 
do Norte e Europa Ocidental. Isso com certeza facili-
taria a resposta rápida e a prestação de um ótimo 
serviço aos consumidores; infelizmente, no entanto, 
esses mercados tendem a possuir um alto custo de 
manufatura. A estratégia de operações da Flextronics 
necessita, portanto, alcançar um equilíbrio entre cus-
tos baixos e altos níveis de serviço em suas localiza-
ções estratégicas e decisões de rede de suprimentos.
Uma forma de a Flextronics conseguir isso por 
meio de sua estratégia de operações é adotar o que é 
denominado de “estratégia de parque industrial”. Isso 
envolve descobrir localizações que são relativamente 
baratas do ponto de vista manufatureiro, mas ainda 
perto de seus principais mercados. A Flextronics mon-
tou seu parque industrial em países como Hungria, 
Polônia, Brasil e México. Os próprios fornecedores da 
Flextronics são também encorajados a localizarem-se 
dentro do parque para garantir estabilidade e redução 
do tempo de resposta.
Decisões estruturais e infraestruturais
Segundo Slack et al. (2009), a estratégia de 
produção divide-se em decisões estratégicas que de-
terminam a estrutura da produção e decisões estraté-
gicas que determinam sua infraestrutura. As decisões 
estruturais de uma operação produtiva são as que 
influenciam principalmente as atividades de projeto, 
enquanto as decisões de infraestrutura são as que 
influenciam a força de trabalho de uma organização, 
as atividades de planejamento, controle e melhoria. 
A tabela 4 ilustra tanto áreas de decisões estru-
turais como infraestruturais, arranjadas para corres-
ponder a alguns títulos utilizados neste livro. A tabela 
também ilustra algumas questões típicas a que cada 
área de decisão estratégica deve se dedicar.
Administração da Produção I80
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Abordamos sobre perspectivas dos requisitos do 
mercado e dos recursos da produção, com isso 
você poderá se aprofundar um pouco mais sobre 
esse assunto nos seguintes livros:
81Tema 2 | Estratégia da Produção
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produ-
ção e Operações. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, 
p. 225-251.
Quando se trata de perspectivas dos requisitos do 
mercado podemos aperfeiçoar um pouco mais so-
bre esse assunto através desse livro.
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e 
Operações. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2009. p. 99-121
Para um melhor entendimento sobre as perspectivas 
dos recursos da produção podemos adquirir uma 
complementação do assunto através desse livro.
PARA REFLETIR
Iniciamos nossa aula falando de várias perspecti-
vas dos requisitos do mercado e dos recursos da 
produção. Agora, sua tarefa é pensar um pouco a 
respeito dos requisitos de mercados como tam-
bém em relação aos recursos de produção. Será 
que uma empresa não deve se preocupar com os 
requisitos de mercado? Qual seria a melhor forma? 
Será que também não deverá se preocupar com os 
recursos da produção? Qual seria a melhor forma?
Compartilhe com seus colegas o aprendizado so-
bre os questionamentos abordados acima. Depois 
debata com eles e o tutor no ambiente virtual de 
aprendizagem.
Administração da Produção I82
2 .4 Processo da Estratégia de Produção
Segundo Slack et al. (2009), o processo da 
estratégia da produção refere-se aos procedimentos 
que são usados para formular aquelas estratégias 
de produção que a empresa deve adotar. Muitas 
empresas de consultoria desenvolveram seus pró-
prios quadros de referência. Muitos desses proces-
sos de formulação incluem os seguintes elementos:
•	 um processo que liga formalmente os ob-
jetivos estratégicos da operação com os 
objetivos de nível de recursos;
•	 o uso de fatores competitivos como dis-
positivo de tradução entre a estratégia da 
empresa e a estratégia da operação;
•	 um passo que envolve o julgamento da 
importância relativa dos vários fatores 
competitivos em termos da preferência 
dos consumidores;
•	 ênfase na formulação da estratégia de 
operações como um processo iterativo;
•	 o conceito de uma operação “ideal” ou 
com base numa “página em branco” com 
a qual comparar operações em curso;
•	 uma abordagem “baseada em lacunas”. 
É uma abordagem muito utilizada em 
toda a formulação de estratégia, que en-
volve a comparação do que é exigido da 
operação pelo mercado com os níveis de 
desempenho da operação pelo mercado 
com os níveis de desempenho da opera-
ção em curso.
83Tema 2 | Estratégia da Produção
Implementação
A importância de uma implementação eficaz é 
um grande debate pelos autores que escrevem sobre 
as diferentes formas de estratégia. Na aceitação deve-
mos refletir sobre os suportes intelectuais e analíticos 
de uma estratégia, bem como implementar um do-
cumento. Ken Platts tem escrito sobre a natureza do 
processo de formulação da estratégia de operações. 
Os cinco Ps a seguir:
1. Propósito. Como em qualquer forma de ges-
tão de projeto, quanto mais clareza houver 
a respeito da meta final, mais chances ha-
verá de ela se alcançada. Nesse contexto, é 
crucial possuir uma compreensão comparti-
lhada sobre a motivação, limites e contexto 
do desenvolvimento de estratégia.
2. Ponto de entrada. Ligado ao item anterior, 
qualquerprocesso de análise, formulação e 
implementação é, potencialmente, politica-
mente sensível e o apoio que o processo 
possui dentro da hierarquia da organização 
é central para o sucesso da implementação.
3. Processo. Qualquer processo de formulação 
necessita ser explícito. É importante que os 
gerentes engajados em formar estratégias 
de operações reflitam sobre o processo de 
que estão participando. Os três níveis de 
análise que propomos (adequação, susten-
tabilidade e risco) foram pensados para for-
necer uma cobertura relativamente ampla 
das questões críticas.
Administração da Produção I84
4. Gestão de Projeto. Existe um custo associado 
a qualquer processo de estratégia. Na verda-
de, uma das razões pelas quais as operações 
não possuíam tradicionalmente estratégias 
explícitas refere-se à dificuldade de liberar 
tempo suficiente do nível de gerenciamento. 
As disciplinas básicas de gestão de projeto, 
como planejamento de tempo e de recursos, 
controles, mecanismos de comunicação, re-
visões e assim por diante, devem estar em 
funcionamento.
5. Participação. Intimamente ligada aos itens 
anteriores, a seleção de pessoal para par-
ticipar do processo de implementação 
é também crucial. Assim, por exemplo, o 
uso de consultores externos pode fornecer 
expertise adicional, o uso de gerentes de 
linha (e funcionários) pode fornecer uma 
experiência de “mundo real” e a inclusão 
de gerentes de diferentes funções (e forne-
cedores etc.) pode ajudar a integrar a estra-
tégia finalizada.
O processo da estratégia de operações guia os 
compromissos (trade-offs) entre os objetivos de de-
sempenho.
Uma parte importante da implementação da 
estratégia de operações é identificar como a estra-
tégia deve endereçar a prioridade relativa dos obje-
tivos de desempenho da operação. Para isso, é ne-
cessário considerar a possibilidade de melhoria de 
desempenho de um objetivo em detrimento de outro. 
Por exemplo, uma operação pode desejar aprimorar 
sua eficiência de custo ao reduzir a variedade de pro-
dutos ou serviços que oferece a seus consumidores. 
85Tema 2 | Estratégia da Produção
Essa abordagem poderia ser resumida pela expressão 
“Não existe almoço de graça”.
Existem duas visões a respeito de trade-offs. A 
primeira enfatiza o “reposicionamento” dos objetivos de 
desempenho ao comprometer a redução de desempe-
nho de algum objetivo para favorecer melhoramentos 
em outros objetivos. A segunda visão enfatiza o aumen-
to de “eficácia” da operação ao ultrapassar os trade-offs, 
de modo que melhoramentos em um ou mais aspectos 
de desempenho possam ser alcançados sem nenhuma 
redução no desempenho de outros aspectos. Muitos 
negócios vão adotar ambas as abordagens em um mo-
mento ou outro. Isso é mais bem ilustrado por meio 
do conceito de “fronteira eficiente” do desempenho de 
operações.
Trade-offs e a fronteira eficiente
A Figura 16 (a) ilustra o desempenho relativo 
de várias empresas no mesmo setor em termos de 
sua eficiência de custo e a variedade de produtos ou 
serviços que oferecem a seus consumidores. Presu-
mivelmente, todas as operações gostariam, de forma 
ideal, de oferecer alta variedade e, ao mesmo tempo, 
garantir altos níveis de eficiência de custo. Entretanto, 
a maior complexidade que a oferta de uma alta va-
riedade de produtos ou serviços traz vai, geralmente, 
reduzir a habilidade da operação de operar eficiente-
mente. De forma inversa, uma maneira de melhorar a 
eficiência de custo é limitar severamente a variedade 
de oferta ao consumidor. A distribuição de resultados 
na Figura 16 (a) é típica de um exercício como esse. As 
operações A, B, C e D escolheram, todas, um equilíbro 
diferente entre variedade e eficiência de custo, mas 
nenhuma é dominada por outra no sentido de ter 
desempenho necessariamente “superior”. A operação 
Administração da Produção I86
X, entretanto, possui um desempenho inferior porque 
a operação A é capaz de oferecer maior variedade 
pelo mesmo nível de eficiência de custo e a operação 
C oferece a mesma variedade com melhor eficiência 
de custo. A linha convexa que engloba as operações 
A, B, C e D é conhecida como a “fronteira eficiente”. 
As empresas nessa linha podem escolher posiciona-
mentos a diferentes (provavelmente para atender a 
diferentes estratégias de mercado), mas não podem 
ser criticadas por serem ineficazes. É evidente que 
qualquer uma dessas operações na fronteira eficien-
te pode chegar à conclusão de que o equilíbrio que 
escolheram entre variedade e eficiência de custo é 
inapropriado. Nessas circunstâncias, poderão escolher 
reposicionarem-se em algum outro ponto ao longo da 
fronteira eficiente. Em contraste, a operação X tam-
bém escolhe balancear variedade e eficiência de custo 
de uma maneira particular, porém não tão eficazmen-
te. A operação B conseguiu a mesma taxa entre os 
dois objetivos de desempenho de forma mais eficaz. 
(SLACK, 2009)
87Tema 2 | Estratégia da Produção
Uma estratégia, entretanto, que enfatize o 
aumento da eficácia não estará confinada àquelas 
operações que são superadas por outras, como a 
operação X. As empresas posicionadas na fronteira 
eficiente vão também, em geral, querer melhorar 
sua eficácia de operações ao ultrapassar o trade-
off implícito na curva a “fronteira eficiente”. Por 
exemplo, suponha que a operação B da Figura 16 
(b) deseja aprimorar, ao mesmo tempo, tanto sua 
variedade como sua eficiência de custo e passe 
a ocupar a posição B1. Só poderá conseguir isso 
se adotar melhorias em operações que estendam 
a fronteira eficiente. Por exemplo, uma das deci-
sões que qualquer gerente de supermercado pre-
cisa tomar é quantas caixas registradoras abrir em 
um determinado momento. Se muitas caixas forem 
abertas, haverá momentos em que os funcionários 
ficarão ociosos, sem nenhum cliente para atender. 
Os clientes, no entanto, vão ter acesso a um exce-
lente serviço em termos de pouco ou nenhum tem-
po de espera. De forma inversa, se poucas caixas 
registradoras forem abertas, os funcionários esta-
rão trabalhando o tempo todo mas os consumido-
res terão que esperar em longas filas. Parece existir 
um trade-off direto entre a utilização dos funcio-
nários (e, portanto, o custo) e o tempo de espera 
do consumidor (rapidez de serviço). Ainda assim, 
o gerente do supermercado poderá, por exemplo, 
alocar um número de funcionários “titulares” para 
operar as caixas registradoras e também destinar 
funcionários adicionais, que desempenhem outras 
funções dentro do supermercado, para ficarem “de 
plantão” e assumirem a posição de caixa caso a 
demanda aumente repentinamente. Se o gerente 
observar um aumento de consumidores nas filas, 
esses outros funcionários poderão rapidamente 
ser alocados pra trabalhar nas caixas registrado-
Administração da Produção I88
ras. Ao planejar um sistema flexível de alocação de 
funcionários, o gerente poderá ao mesmo tempo 
melhorar o serviço ao consumidor e manter alta a 
utilização de funcionários.
É importante salientar a distinção entre es-
tar posicionado na fronteira eficiente e aumentar 
a eficácia da operação por meio do alargamento 
da fronteira. Qualquer estratégia de operações ne-
cessita deixar claro em que medida espera que a 
operação posicione-se em termos de seus objetivos 
de desempenho e em que medida espera que a 
operação aumente sua eficácia.
Foco e trade-offs
Uma forma de algumas operações é empurrar 
seu reposicionamento na curva de trade-off de for-
ma externa de modo a “focalizar” suas operações. 
O foco em operações nada mais é do que dedicar 
a cada operação um conjunto limitado, conciso e 
administrável de objetivos, produtos, tecnologias 
ou mercados e estruturar políticas e apoiar serviços 
de modo que focalizem em uma tarefa explícita em 
vez de em uma variedade de tarefas conflitantese 
inconsistentes. Concentrar-se em objetivos especí-
ficos e focalizar no equipamento, sistemas e pro-
cedimentos das operações para realizar uma gama 
mais limitada de tarefas resulta em um desempe-
nho substancialmente superior desses objetivos. O 
conceito de foco é poderoso e comprovado porque 
apoia-se em uma noção bastante simples de que 
muitas operações estão realizando tarefas demais. 
O resultado evidente é que são incapazes de de-
sempenhá-las com algum nível real de sucesso. A 
ideia de “foco” é muito parecida com a de processo 
de segmentação de mercado, usada pelos gerentes 
89Tema 2 | Estratégia da Produção
de marketing para entender seus mercados, quan-
do quebram mercados heterogêneos em mercados 
menores, mais homogêneos. De fato, foco pode ser 
visto como uma “segmentação de operações”.
O conceito de “operação dentro da operação”
É uma resposta prática que permite que uma 
empresa obtenha os benefícios do foco sem a des-
pesa considerável de estabelecer operações inde-
pendentes. Por exemplo, um negócio que fabrica 
tinta pode servir a dois mercados distintos. Alguns 
de seus produtos são destinados a consumidores 
domésticos, sensíveis a preço, mas que demandam 
somente uma variedade limitada de cores e tama-
nhos. O outro mercado é composto de decoradores 
profissionais, que demandam uma ampla variedade 
de cores e tamanhos mas são menos sensíveis a 
preço. O negócio pode escolher sair de uma posi-
ção em que todos os tipos de tintas são fabricados 
por meio do mesmo processo para uma posição 
em que possui dois conjuntos separados de pro-
cessos: um que fabrica tinta somente para o mer-
cado doméstico e outro que fabrica tinta somente 
para o mercado profissional. Na verdade, o negócio 
terá segmentado seus processos de operações para 
atender à segmentação do mercado.
Administração da Produção I90
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Esta leitura lhe possibilitará complementar o assun-
to abordado neste capítulo.
Abordamos sobre o processo da estratégia da pro-
dução. Com isso você poderá se aprofundar um pou-
co mais sobre esse assunto nos seguintes livros:
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Rob-
ert. Administração da produção. 3. ed., São Paulo: 
Atlas, 2009. p. 72-76.
O autor demonstra todo um processo de estratégia 
da produção que serve como complemento sobre o 
assunto abordado neste capítulo.
KRAJEWSKI, Lee J. Administração de Produção e 
Operações. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2009. p. 99-121
Nesse livro você verá uma melhor abordagem so-
bre um processo de estratégia da produção atra-
vés de exemplos. Com isso você poderá compre-
ender um pouco mais sobre o assunto abordado.
91Tema 2 | Estratégia da Produção
PARA REFLETIR
Toda organização necessita, desenvolver o proces-
so da estratégia da produção e desempenhar um 
bom desenvolvimento com qualidade. Nesta aula 
abordamos sobre o processo da estratégia da pro-
dução. Quais procedimentos deveriam ser adotados 
num processo da estratégia da produção? Como es-
ses procedimentos devem ser implementados na 
empresa?
Após responder os questionamentos você deverá 
compartilhar suas opiniões e discutir as reflexões 
com os colegas e com o tutor no ambiente virtual.
RESUMO
No conteúdo 2.1 estudamos sobre conceitos de es-
tratégia, estratégia da produção, estratégia corpo-
rativa, dentre outros tipos de estratégia, ou seja, 
uma boa estratégia depende da maneira pela qual 
deverá ser abordada dentro da própria empresa, 
pois se um administrador não escolher uma boa 
estratégia provavelmente a empresa estará fora do 
mercado de trabalho dentro de alguns anos.
No item 2.2 vimos sobre as perspectivas top-down 
e bottom-up, ou seja, trata-se de perspectivas da 
estratégia de operações. A depender da escolha o 
administrador da produção deverá escolher a me-
lhor perspectiva para se obter um bom resultado 
dentro da empresa. A perspectiva top-down é uma 
Administração da Produção I92
visão estratégica de cima para baixo enquanto que 
a bottom-up é uma visão estratégica de baixo para 
cima.
No conteúdo 2.3 conhecemos sobre as perspectivas 
das exigências do mercado e as perspectivas dos 
recursos de operações. Uma trata dos recursos de 
operações (o que os recursos de operações podem 
fazer), enquanto que a outra trata das exigências 
do mercado (o que o posicionamento de mercado 
requer que as operações façam).
E por último, no conteúdo 2.4, vimos sobre o pro-
cesso da estratégia da produção, momento no qual 
se devem escolher os procedimentos a serem usa-
dos na estratégia de produção.