Gerência de Projetos na Engenharia de Software

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8ºAula
GERÊNCIA DE PROJETOS
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
• entender o que é a Gestão de Projetos;
• saber como funciona o guia PMBOK.
Olá pessoal, como vocês estão?
Estamos quase finalizando a nossa matéria de Introdução 
à Engenharia de Software. Agora, vamos ver um item muito 
importante para o processo de desenvolvimento de software: 
a Gerência de Projetos. É por meio dela que vamos gerenciar 
as tarefas de um processo de software, conduzindo para um 
processo perfeito, sem atrasos ou erros.
Sempre estaremos a sua disposição, através do quadro de 
avisos ou da ferramenta fórum, caso você tenha alguma dúvida. 
Bons estudos!
Introdução à Engenharia de Software 50
1. 
Seções de estudo
 Introdução à gestão de projetos
2. O guia pmbok
1 - Introdução à gestão de projetos
 O de gerenciamento de projetos vem, há tempos, sendo 
desenvolvido: desde a antiguidade, é possível encontrar 
evidências de seu surgimento e evolução, como, por exemplo, 
na construção das grandes pirâmides. Quando começaram a 
ser projetadas as primeiras grandes construções fi cou evidente 
a necessidade da utilização de métodos, técnicas e ferramentas 
para gerenciar projetos. Na dissertação de mestrado discuto 
esta e outras questões. Caso queiram ler mais sobre a temática, 
segue o link: <http://www.din.uem.br/~mestrado/
diss/2012/almeidajunior.pdf >.
Apesar de não ser prática recente, o gerenciamento de 
projetos torna-se formal há pouco mais de cinquenta anos:
Atualmente, o conceito por trás do 
gerenciamento de projetos está sendo aplicado 
em diversas indústrias e organizações de defesa, 
construção civil, produtos farmacêuticos, 
químicos, bancário, hospitais, contabilidade, 
publicidade, direito, governos estaduais e 
locais (KERZNER, 2009) e, por fi m, no de 
desenvolvimento de sistemas de software. De 
acordo com Kerzner (2009), a Gerência de 
Projetos consiste no planejamento, organização, 
direção e controle dos recursos de uma empresa 
para objetivos relativamente de curto prazo 
que foram estabelecidos para a concretização 
de objetivos específi cos. Para a quarta edição 
do Guia PMBOK (2008), Gerenciamento 
de Projetos é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades 
do projeto a fi m de atender aos requisitos do 
projeto. Para a norma ISO / IEC 15504 (ISO 
/ IEC 15504, 1999), o propósito da gerência 
de projetos é identifi car, estabelecer, coordenar 
e monitorar as atividades, tarefas e recursos 
de que um projeto necessita para produzir um 
produto ou serviço, no contexto dos requisitos 
e restrições do projeto (ALMEIDA JUNIOR, 
2012, p. 22).
 
Assim, entendemos que o gerenciamento de projetos 
lida com a capacidade de se elaborar uma sequência de ações, 
do início ao fi m do projeto, com o objetivo de garantir seu 
melhor aproveitamento. Já no que tange ao gerenciamento de 
software, a Gerência de Projetos:
 
[…] pode ser considerado uma arte. A estratégia 
de integração da tecnologia de software, 
economia e relações humanas no contexto 
específi co de projeto de software não é uma 
tarefa fácil. O projeto de software é um esforço 
altamente intensivo de pessoas que co-participam 
em um período de tempo, com implicações 
fundamenteis no projeto e no desempenho das 
diferentes classes de pessoas (BOEHM E ROSS, 
1989), em busca de um resultado positivo. 
Sommervile (2003) afi rma que “O fracasso de 
muitos grandes projetos de software, na década 
de 60 e no início da década de 70, foi a primeira 
indicação das difi culdades de Gerenciamento de 
Software”. Ele analisa que esses projetos não 
fracassaram por incompetência da equipe, mais 
sim pela abordagem de gerenciamento utilizada, 
como também pode ser observado nos relatórios 
elaborados nos anos 90 pelo Departamento 
de Defesa Americano (DOD) (DOD, 1994) 
e o “The Chaos Report” (THE STANDISH 
GROUP, 1994) (ALMEIDA JUNIOR, 2012, 
p. 22).
 
Como a engenharia de software está sempre 
dependendo de orçamentos e cronogramas apertados, um 
bom gerenciamento de projetos é decisivo, e garantirá que 
o produto seja entregue ao cliente cumprindo os requisitos, 
dentro do prazo e dentro do custo.
Normalmente, os gerentes assumem as seguintes 
responsabilidades, discutidas por Sommerville (2011, p. 415):
1. Planejamento do projeto: Os gerentes devem 
planejar e elaborar a estimativa e o cronograma do 
desenvolvimento do projeto. Além disso, devem 
organizar a equipe e atribuir tarefas. Também deve 
fazer a supervisão do trabalho.
2. Geração de relatórios: Os gerentes elaboram 
os relatórios com os dados sobre o andamento 
do projeto tanto para os clientes quanto para os 
gerentes da empresa em que trabalha. Precisam 
ter a capacidade de articular a linguagem de modo 
a alcançar diferentes públicos, e “traduzir” a 
linguagem técnica a uma linguagem mais acessível, 
quando estiver produzindo um relatório ao cliente.
3. Gerenciamento de riscos: Os gerentes do projeto 
avaliam os riscos que poderão afetá-lo. Assim, 
devem conseguir identifi car e controlar os possíveis 
riscos.
4. Gerenciamento de pessoas: Também é ele quem 
organiza a equipe; seleciona pessoas e garante o bom 
andamento de quem está envolvido no projeto.
5. Elaboração de proposta: O gerente de projetos 
também elaboram propostas de modo a fechar 
contratos. É uma tarefa bastante importante e crítica, 
pois depende da capacidade de conseguir contratos 
sufi cientes para sustentar a empresa.
Nesta aula, vamos discutir duas responsabilidades muito 
importantes: o Gerenciamento de Riscos e o Gerenciamento 
de Pessoas, que veremos a seguir.
 
1.1 - Gerenciamento de riscos
O gerenciamento de riscos diz respeito à capacidade 
do gerente em antecipar riscos e resolvê-los. É uma etapa 
bastante séria, para a qual o profi ssional deve ter experiência 
e capacidade de análise crítica das diferentes problemáticas 
51
que vão surgindo (SOMMERVILLE, 2011). Há três tipos de 
riscos que podem surgir.
• Riscos de projeto: podem afetar o cronograma 
ou os recursos, como, por exemplo, a perda de um 
projetista experiente.
• Riscos de produto: podem afetar a qualidade ou 
o desempenho do software, como, por exemplo, a 
aquisição de um componente falho.
• Riscos de negócio: podem afetar a organização que 
está desenvolvendo ou que adquiriu um software, 
como o surgimento de um concorrente com um 
produto inovador e competitivo.
Sommerville elenca o modo como deve ser organizado 
um processo de gerenciamento de riscos:
• Identificação de riscos: Você deve identificar 
possíveis riscos de projeto, de produto e de negócios.
• Análise de riscos: Você deve avaliar a probabilidade 
e as consequências desses riscos.
• Planejamento de riscos: Você deve planejar para 
enfrentar o risco, evitando ou minimizando seus 
efeitos sobre o projeto.
• Monitoramento de riscos: Você deve avaliar 
regularmente os riscos e seus planos para mitigação 
de riscos e atualizá-los quando souber mais sobre os 
riscos. (SOMMERVILLE, 2011, p. 416)
 
Figura 1 - Processo de gerenciamento de riscos.
Fonte: SOMMERVILLE, 2011, p. 417.
Vamos ver agora como funciona o gerenciamento de 
pessoas.
1.2 - Gerenciamento de pessoas
Outra etapa do gerenciamento de projetos é o 
gerenciamento de pessoas ou de equipes. Uma equipe é 
responsável, em seu conjunto, pelo bom andamento do 
projeto. Para ter uma boa equipe, o gerente deve ter em 
mente que esse não é um processo barato ou simples. Para 
tanto, respeito pela equipe é uma maneira de motivá-la. O 
contrário faz com que haja muita rotatividade, insatisfação e 
desconfiança em relação ao gerente e à empresa.
Para Sommerville há quatro questões básicas relacionadas 
à gestão de pessoas:
 
1. Consistência. Pessoas em uma equipe de 
projeto devem ser tratadasda mesma forma. 
Ninguém espera que o reconhecimento 
seja igual para todos, mas as pessoas não 
devem sentir que sua contribuição para a 
organização é subvalorizada.
2. Respeito. Pessoas diferentes têm 
habilidades diferentes e os gerentes devem 
respeitar essas diferenças. A todos os 
membros da equipe devem ser dadas 
oportunidades de contribuir. Claro que, em 
alguns casos, você vai encontrar pessoas 
que simplesmente não se encaixam em 
uma equipe e não podem continuar, mas é 
importante não tirar conclusões no estágio 
inicial do projeto.
3. Inclusão. Pessoas contribuem efetivamente 
quando sentem que são ouvidas por outras 
pessoas e que suas propostas são levadas 
em consideração. É importante desenvolver 
um ambiente de trabalho em que todas as 
visões são consideradas, mesmo aquelas 
dos membros mais novos da equipe.
4. Honestidade. Como gerente, você deve 
sempre ser honesto sobre o que está indo 
bem e o que vai mal na equipe. Você 
também deve ser honesto sobre seu nível 
de conhecimento técnico e estar disposto 
a submeter-se a algum membro da 
equipe com mais conhecimento, quando 
necessário. Se tentar encobrir sua ignorância 
ou problemas, você será eventualmente 
descoberto e perderá o respeito do grupo 
(SOMMERVILLE, 2011, p. 421).
 
Acerca do gerenciamento de projetos, Sommerville 
(2011) defende que é necessário que os membros de uma 
equipe se comuniquem de uma maneira eficaz. Devem 
compartilhar informações acerca do andamento do trabalho, 
acerca das decisões e sobre as alterações realizadas. Assim, 
é possível que um contribua com o outro, possibilitando o 
bom andamento do projeto. Há alguns aspectos específicos 
a serem consideradas para uma boa comunicação da equipe:
 
1. Tamanho de grupo. Conforme um grupo se 
torna maior, a comunicação eficaz entre 
os membros fica mais difícil. O número de 
links de comunicação unidirecional é n*(n – 
1), em que n é o tamanho do grupo, então, 
com um grupo de oito membros, existem 56 
possíveis caminhos de comunicação. Isso 
significa que é possível que algumas pessoas 
raramente se comuniquem com outras. As 
diferenças de status entre os membros de 
grupo significam que as comunicações, 
frequentemente, são unidirecionais. Os 
gerentes e os engenheiros experientes 
tendem a dominar as comunicações com o 
pessoal menos experiente, que pode estar 
relutante em iniciar uma conversa ou fazer 
observações críticas.
2. Estrutura de grupo. Pessoas em grupos 
estruturados informalmente comunicam 
mais eficazmente do que as pessoas 
em grupos com uma estrutura formal, 
hierárquica. Em grupos hierárquicos, as 
comunicações tendem a subir e descer o 
fluxo da hierarquia. As pessoas do mesmo 
nível não podem conversar entre si. Esse 
é um problema ainda maior em projetos 
Introdução à Engenharia de Software 52
de grande porte com vários grupos de 
desenvolvimento. Se as pessoas que 
trabalham em diferentes subsistemas se 
comunicarem apenas por meio de seus 
gerentes, existe maior probabilidade de 
atrasos e mal-entendidos.
3. Composição de grupo. Pessoas com os mesmos 
tipos de personalidade (discutidos na Seção 
22.2) podem colidir e, consequentemente, 
inibir as comunicações. Geralmente, 
a comunicação também é melhor em 
grupos mistos (MARSHALL e HESLIN, 
1975) do que em grupos do mesmo sexo. 
Frequentemente, as mulheres são mais 
orientadas a interações do que os homens 
e podem atuar como controladoras e 
facilitadoras das interações para o grupo.
4. Ambiente físico de trabalho. A organização do 
local de trabalho é um fator importante para 
facilitar ou inibir as comunicações.
5. Canais de comunicação disponíveis. Existem 
muitas formas diferentes de comunicação: 
face a face, mensagens de correio eletrônico, 
documentos formais, telefone e tecnologias 
da Web 2.0 como redes sociais e wikis. 
Como as equipes de projeto se tornam 
cada vez mais distribuídas, com membros 
de equipe trabalhando remotamente, você 
precisará fazer uso de várias tecnologias para 
facilitar a comunicação (SOMMERVILLE, 
2011, p. 442).
Após você ver o que é o gerenciamento de projetos, 
você deve estar se perguntando: Como devo fazer isso? Para 
responder essa pergunta, especialistas da área fi zeram diversos 
guias para orientar o processo, sendo o principal deles o guia 
PMBOK, que veremos a seguir.
2 - O guia pmbok
PMBOK (A Guide to the Project Management Body Of 
Knowledge - Um Guia para Gerenciamento de Projetos) é 
um livro que reúne as boas práticas de gerenciamento de 
projetos, sendo o mais prestigiado na ciência da gestão de 
projetos. É editado pelo PMI - Project Management Institute, 
instituição criada em 1969 com o intuito de desenvolver 
novos conhecimentos para a gestão de projetos. Além disso, 
a PMI oferece certifi cação, atestando que os profi ssionais têm 
conhecimento e competência segundo esse guia.
O PMBOK é uma coletânea de boas práticas, indicando 
47 processos (na sua 5ª edição, publicada em 2013) para a 
gestão de projetos “que são sugeridos como necessários e 
aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde o seu início até 
a sua entrega” (CRUZ, 2017).
Porém, como ressalta Fábio Cruz (2017) o gestor de 
projetos não precisa aplicar todos os processos na prática, 
apenas o que for necessário. Vale ressaltar que o PMBOK 
é meramente um guia, não uma metodologia a ser seguida a 
risca.
Esses processos estão agrupados em duas dimensões. 
A primeira dimensão trata do ciclo de vida dos projetos. 
Segundo a PMBOK, o ciclo de vida consiste nas seguintes 
etapas:
• Iniciação: Onde o processo é iniciado e seus objetivos 
iniciais e as pessoas envolvidas são descobertas. Ela 
possui dois processos.
• Planejamento: Compreende defi nir o escopo total do 
esforço, defi nir e refi nar os objetivos e desenvolver 
o rumo das ações necessárias para atingir esses 
objetivos. É a única etapa que tem processos de 
todas as áreas do conhecimento no guia, possuindo 
24 processos.
• Execução: É a etapa onde são executados os 
processos defi nidos na etapa de planejamento, 
visando o cumprimento das metas. Tem 8 processos 
(CRUZ, 2017).
• Monitoramento e controle: Consiste nos processos 
necessários para acompanhar, revisar e regular 
o progresso e o desempenho do projeto. Tem 11 
processos (CRUZ, 2017).
• Encerramento: Consiste na validação dos processos 
e no encerramento formal do projeto ou fase. Assim 
como na fase de iniciação, consiste em 2 processos. 
A segunda dimensão divide os processos por áreas de 
conhecimento. Em cada área de conhecimento é agrupado 
um grupo de processos relacionados. Na 5ª edição do guia 
PMBOK, temos dez áreas do conhecimento, a saber:
1. Gerenciamento de integração do projeto: Esta 
disciplina abrange a coordenação de todas as 
interfaces e os processos de outras áreas do 
conhecimento através do ciclo de vida do projeto.
2. Gerenciamento do escopo do projeto: Inclui os 
processos necessários para assegurar que o projeto 
inclui todo o trabalho necessário, e apenas o 
necessário, para terminar o projeto com sucesso. O 
gerenciamento do escopo do projeto está relacionado 
principalmente com a defi nição e controle do que 
está e do que não está incluso no projeto (PRATES, 
2014).
3. Gerenciamento de tempo do projeto: Esta área 
abriga os processos necessários para gerenciar o 
término pontual do projeto. Isto é um aspecto muito 
importante que defi ne o sucesso ou fracasso de um 
projeto. 
4. Gerenciamento de custos do projeto: É responsável 
por gerenciar os gastos do projeto. Vieira (2007, p. 
139) defi ne custo como “um recurso sacrifi cado ou 
aquilo de que se abre mão para alcançar um objetivo 
específi co”.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto: Trata de 
incluir os processos necessários para garantir que 
o projeto satisfaça as necessidades para as quais ele 
foi empreendido.O gerenciamento da qualidade 
dá suporte às atividades de melhoria do processo 
contínuo e trabalha para garantir que os requisitos 
do projeto, bem como os requisitos do produto, 
sejam cumpridos e validados (PRATES, 2014).
53
6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto: 
Inclui os processos que organizam, gerenciam e 
guiam a equipe do projeto (PRATES, 2014).
7. Gerenciamento das comunicações do projeto: É 
a área de conhecimento que inclui os processos 
necessários para assegurar que as informações 
do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, 
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, 
controladas, monitoradas e fi nalmente dispostas de 
maneira oportuna e apropriada (PRATES, 2014).
8. Gerenciamento de riscos do projeto: Como foi 
discutido na seção anterior, esta área abrange os 
processos de planejamento, identifi cação, análise, 
planejamento de respostas e controle de riscos de 
um projeto. (MACÊDO, 2014).
9. Gerenciamento de aquisições do projeto: Inclui 
os processos necessários para comprar ou adquirir 
produtos, serviços ou resultados externos à equipe 
do projeto. Esta área de conhecimento abrange os 
processos de gerenciamento de contratos e controle 
de mudanças que são necessários para desenvolver 
e administrar contratos ou pedidos de compra 
emitidos por membros autorizados da equipe do 
projeto (PRATES, 2014).
10. Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto: 
Ela inclui os processos exigidos para identifi car 
todas as pessoas, grupos ou organizações que 
podem impactar ou serem impactados pelo projeto, 
analisar as expectativas das partes interessadas e 
seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias 
de gerenciamento apropriadas para o engajamento 
efi caz das partes interessadas nas decisões e execução 
do projeto (MACÊDO, 2014).
Vamos ver mais detalhes a respeito do Gerenciamento 
de Projetos na matéria de Gerenciamento de Projeto de 
Software, mais adiante. 
E com isso, fi nalizamos a nossa aula e a matéria de 
Introdução a Engenharia de Software. Muito obrigado pela 
sua atenção e até mais!
Retomando a aula
Chegamos ao fi m da última aula, vamos 
relembrar?
1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Nessa seção, vimos que o gerenciamento de projetos 
lida com a capacidade de se elaborar uma sequência de 
ações, do início ao fi m do projeto, com o objetivo de garantir 
seu melhor aproveitamento. Também vimos as diferentes 
responsabilidades que um gerente de projetos deve ter para 
satisfazer o seu objetivo.
2 - O GUIA PMBOK
Nessa seção, vimos que o guia PMBOK, (A Guide to 
the Project Management Body Of Knowledge - Um Guia 
para Gerenciamento de Projetos), é um livro que reúne as 
boas práticas de gerenciamento de projetos, sendo o mais 
prestigiado na ciência da gestão de projetos. É editado pelo 
PMI - Project Management Institute - instituição criada em 
1969 com o intuito de desenvolver novos conhecimentos 
para a gestão de projetos.
Vale a pena
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