Unip_GP_Aula_Parte_N1 (1) (1)

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Gerenciamento 
de Projetos de 
Software
Prof. Me. Suelane G. 
Fontes
PARTE I
Projetos - Definição 
“um projeto é um empreendimento temporário realizado para criar um produto,
serviço ou resultado único.” (PMBOK)
Um PROJETO é bem-sucedido quando atende (ou excede) as expectativas dos stakeholders, 
que são as pessoas (ou organizações) que têm algum interesse envolvido – aquelas que têm 
algo a ganhar ou a perder como consequência do projeto. (Heldman, 2004)
Exemplo: Viagem dos sonhos, casamento, site de reclamações, etc...
Características dos projetos
❑ Possui um objetivo ;
❑ É temporário (todo projeto possui início e fim determinados);
❑ É único – cada projeto é inédito, diferente;
❑ É restringido por recursos limitados
❑ É realizado por pessoas
❑ Possui atividades interdependentes;
❑ Pode ser elaborado progressivamente (em etapas_;
❑ Pode necessitar de recursos de várias áreas da organização;
❑ Tem restrições de escopo, custo e prazo;
❑ Envolve incertezas.
“PROJETO é um empreendimento Único com Início e Fim determinados, dirigido por Pessoas, 
para atingir Objetivos predefinidos dentro de Restrições”.
Características dos projetos
❑ Todo projeto têm início e fim definidos.
❑ O trabalho do projeto deve ser planejado. Porém há riscos e incertezas.
❑ O resultado do trabalho é probabilístico e não determinístico.
Por melhor que tenha sido o planejamento, há desvios que precisam ser 
monitorados e controlados. 
Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a 
fim de cumprir seus requisitos (Guia PMBOK® Sexta Edição). 
Por que? 
Estabelecer 
objetivos claros 
e alcançáveis
O que?
Definir 
produtos 
e requisitos
Como?
Definir 
estrutura do 
projeto
Quem?
Adaptar às 
diferentes 
expectativas 
das partes 
interessadas
Quando?
Cronograma
Quanto?
Orçamento
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/o-que-e-gerenciamento-de-projetos
Gerente de Projeto
Os gerentes de projeto são os responsáveis pela administração dos processos envolvidos e pela
aplicação das ferramentas e técnicas necessárias ao cumprimento das atividades do projeto.
É o principal responsável pelo projeto e pelo sucesso do seu gerenciamento.
Não é um cargo nem uma função, é um papel.
Os gerentes de projeto são profissionais generalistas, cujo repertório compreende uma série de 
competências. Sua especialidade é resolver problemas, mas podem atuar numa variedade de
campos.
Podem ter aptidões técnicas, mas isso não é pré-requisito para o gerenciamento de projetos. Sua 
equipe de projeto deve contar com técnicos especializados, aos quais o gerente de projeto pode 
recorrer dúvidas técnicas.
Ele é o ponto focal das informações. Precisa ter autoridade para tomada de decisões.
Gerente de Projeto - Habilidades
O gerente de projetos deve desenvolver habilidades para enfrentar os momentos mais críticos do 
projeto, solucionando as questões agilmente, resolvendo os conflitos de interesses e motivando 
a equipe mesmo nos momentos de maior pressão. As habilidades mais importantes a serem 
desenvolvidas são:
❑ Habilidades interpessoais
❑ Habilidades de gerenciamento
Gerente de Projeto
Habilidades Interpessoais
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/o-que-e-gerenciamento-de-projetos
Gerente de Projeto
Habilidades de 
gerenciamento 
Algumas das habilidades de gerenciamento:
❑ Liderar (1 + 1 = 3): a soma do trabalho em equipe deve ser 
maior que a soma dos trabalhos feitos de forma individual;
❑ Habilidades de apresentação;
❑ Negociação
❑ Habilidades de redação;
❑ Capacidade de falar em público.
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/o-que-e-gerenciamento-de-projetos
Gerente de Projeto
Análise de Habilidades 
principais em 
Gerenciamento de projetos
Habilidades em gerenciamento de projetos são aquelas qualidades ou 
características do gerente de projetos que aumentam a chance de 
sucesso em projetos.
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/o-que-e-gerenciamento-de-projetos
Fonte: PMSURVEY.ORG 2014 Edition. Project Management Institute.
Gerente de Projeto - Competências
APTIDÕES ORGANIZACIONAIS E DE PLANEJAMENTO
❑ Organizar reuniões;
❑ Gerenciamento do tempo;
COMPETÊNCIA DE COMUNICAÇÃO
❑ Autor e Administrador de grande parte das atividades de 
comunicação do projeto (documentos, atualizações em reuniões, 
relatórios de status, etc.)
HABILIDADES DE LIDERANÇA
❑ Os líderes expressam sua visão, obtêm consenso quanto às metas 
estratégicas, estabelecem uma direção e inspiram e motivam os 
demais.
PLANEJAMENTO
❑ Organizar reuniões;
❑ Gerenciamento do tempo;
HABILIDADES PARA FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
❑ Pessoas normalmente de diferentes áreas;
❑ Define o espírito da equipe;
❑ Motivar equipe
Competências gerais de acordo com os fundamentos das boas práticas de gerenciamento de projetos (Heldman, 2004).
HABILIDADE PARA A ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS
❑ Conhecimentos básicos de finanças;
❑ Conhecimentos básicos em contabilidade;
❑ Conceitos sobre custos
❑ Administração de orçamentos
HABILIDADES PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
❑ O gerenciamento de conflitos envolve a solução de problemas;
❑ Analisar o problema, decisão sobre o que fazer;
HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO E INFLUÊNCIA
❑ Necessidade de negociação a todo momento;
❑ A influência consiste em convencer nossos interlocutores do que é melhor 
para o projeto;
❑ O poder e a política são técnicas usadas para influenciar pessoas.
❑ O poder é a capacidade de levar o outro a fazer algo que, do contrário, 
ele não faria, bem como de induzir indivíduos a mudarem de ideia.
❑ Fornece os Recursos Financeiros para executar o projeto; É quem autoriza o início de um projeto;
❑ Pode fornecer metas, direção, ajudando a estabelecer deadlines e escopo inicial para o projeto;
❑ Pode ajudar a identificar o gerente de projetos adequado e dar poderes e responsabilidades a ele;
Patrocinador (sponsor)
Partes interessadas (stakeholders)
❑ O termo stakeholders vem da expressão “At Stake” - “Está em Jogo”; 
❑ Pessoas e organizações, como cliente, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente 
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término 
do projeto;
❑ Devem ser identificadas e gerenciadas, pois podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas.
Causas de Fracasso
❑ Metas e objetivos mal estabelecidos - cliente, origem
❑Falta de entendimento da necessidade do cliente;
❑Falta de Planejamento;
❑Falha no detalhamento / levantamento - Escopo mal 
definido;
❑Divergência de expectativa do cliente / stakeholders;
❑Gerenciamento de mudanças inadequado;
❑Estimativas financeiras incorretas;
❑Prazos não realistas;
❑Estimativas de tempo incorreta das atividades;
❑Processos de Controle inadequados;
❑Não alocação dos Recursos Humanos adequados
❑ Processos de validação, indisponibilidade de
stakeholders
❑ Falha nos processos de Comunicação
❑ Falta de avaliação dos riscos envolvidos
❑ Falha no processo de aquisição, contratações
❑ Falha na integração e comprometimento das áreas 
envolvidas
❑ Ausência de um Gerente de projeto 
❑ Falha no gerenciamento do projeto 
❑ Estrutura Organizacional
❑ Mudanças na estrutura da empresa
Fatores de Sucesso em Projetos
❑Ter o comprometimento da alta administração ou sponsor (patrocinador)
❑Definir claramente os objetivos do Projeto
❑Efetuar um bom detalhamento do escopo do Projeto
❑Efetuar um bom planejamento
❑Utilizar métricas para estimativa de tempo e custo
❑Envolver todas as pessoas / áreas necessárias
❑Selecionarcorretamente o time do projeto
❑Utilizar metodologias já consagradas
❑Documentar: reuniões, ocorrências, pedidos de mudança
❑Gerenciar adequadamente as mudanças de escopo do Projeto
❑Efetuar uma comunicação adequada a todos os Stakeholders
“O sucesso de um projeto é medido pela qualidade do produto e do projeto, pela pontualidade, pelo cumprimento 
do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente” (PMBOK).
Ciclo de vida do 
projeto
❑ Na maior parte dos projetos, os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, 
atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente 
conforme o projeto é finalizado.
❑ Essa característica faz com que os custos acumulados tendam a uma curva “S”. 
❑ Os custos de alteração aumentam à medida que o projeto se desenvolve. Por isso, 
o custo do retrabalho é muito maior do que no início.
❑ As incertezas diminuem, assim como os riscos.
Tipos de Ciclo
de vida do projeto
O PMBOK aborda três tipos de ciclo de vida do projeto, conforme será exposto 
abaixo:
Ciclo de vida preditivo: o escopo do projeto, o tempo e o custo necessários para 
entregar o escopo são definidos o mais breve possível. Neste caso, no início do 
projeto a equipe de projetos se concentra em definir o escopo do projeto e do 
produto a ser gerado, depois desenvolve um plano de entrega do produto, e então 
segue as fases necessárias para a execução do plano. As mudanças, neste caso, 
são rigorosamente gerenciadas e exigem o replanejamento do escopo e o aceite 
formal.
Normalmente, é escolhido quando há um claro entendimento do produto a ser 
entregue, quando há uma vasta base de práticas conhecidas, ou quando o produto 
só agrega valor se entregue por inteiro.
Ciclo de vida iterativo e incremental: são aqueles em que as fases do projeto 
repetem as atividades a medida que a equipe de projetos compreende o produto. 
Iterações é onde o produto é desenvolvido através de uma série de ciclos repetidos, 
enquanto os incrementos adicionam novas funcionalidades ao produto. Neste caso o 
produto do projeto é desenvolvido de forma iterativa e incremental.
Normalmente, utilizado quando a equipe de projetos identifica que haverá a 
necessidade de administrar mudanças no escopo e nos objetivos, reduzir a 
complexidade do projeto ou quando há benefícios em se obter entregas parciais do 
produto.
Ciclo de vida adaptativo: é concebido para se adequar ao alto nível de mudanças e 
envolvimento contínuo das partes interessadas, este método também é considerado 
iterativo e incremental, porém a diferença é a velocidade das iterações, muito mais 
rápidas neste caso. Normalmente, usado quando se lida com um ambiente de 
grande mutação, quando escopo e requisitos do projeto são de difícil definição.
Ciclo de vida do projeto
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Fase 1 – Iniciar o Projeto
Envolve os primeiros passos do projeto, a definição de questões fundamentais para a realização de qualquer plano.
Os principais produtos construídos nessa fase são a definição da sua visão e dos objetivos do projeto e a elaboração e 
documentação do modelo de negócios. 
“Modelo de negócio: descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização, ou seja, 
determina o produto ou serviço que uma organização produzirá ou fornece o método de produção, seu público alvo e 
suas fontes de receita”.
A Fase de iniciação é concluída com a emissão do “Termo de Abertura do Projeto”
❑ etapa A – Determinar o real problema que será resolvido. “por que estamos construindo esta solução?”
❑ etapa B – Identificar os stakeholders
❑ etapa C – Definir os objetivos do projeto
❑ etapa D – Determinar o escopo, os recursos e as tarefas prioritárias do projeto.
❑ etapa E – Equilibrar tempo, custo e qualidade.
Fase 2 – Organização e Preparação do Projeto
A fase de organização e preparação do projeto envolve a montagem da equipe e o planejamento da sua 
jornada de trabalho, orientada para o atingimento dos objetivos mapeados na Fase 1.
❑ etapa A – Montar a Equipe de Projeto.
❑ etapa B – Nivelar informações
❑ etapa C – Definir a agenda de trabalho.
❑ etapa D – Discriminar o orçamento do projeto.
❑ etapa E – Reunião de kick-off do projeto (marca o primeiro dia da execução efetiva dos trabalhos)
Fase 3 - Execução do trabalho
A fase de execução do trabalho contempla, essencialmente, a construção dos entregáveis e o controle 
do escopo, custos, qualidade, riscos e alterações no projeto. Ao passo que cada entregável é construído, 
uma série de processos de monitoramento e controle são ativados para garantir a assertividade do 
produto do projeto.
❑ etapa A – Monitorar e controlar o planejamento e o orçamento.
❑ etapa B – Reportar a evolução do projeto.
❑ etapa C – Reuniões frequentes com a equipe de projeto.
❑ etapa D – Gerenciamento de problemas.
Os potenciais problemas existentes na fase de execução do projeto são:
• Falhas na definição do escopo;
• Prazos insuficientes;
• Recursos mal administrados;
• Problemas com a qualidade do produto final, e;
• Problemas de gestão de pessoas.
Fase 4 – Encerramento do projeto
O objetivo desta fase é a entrega do produto final ao cliente, com a consolidação da documentação do projeto, 
desmobilização da equipe de trabalho e encerramento dos contratos com Fornecedores.
etapa A – Análise da performance do projeto.
etapa B – Feedback.
etapa C – Encerramento do projeto.
etapa D – Documentação.
Considerações sobre o ciclo de vida do projeto:
❑ existem diversos modelos de ciclo de vida para diferentes tipos de projetos;
❑ não existe uma única melhor forma de defini-los. O normal é seguir as políticas das organizações;
❑ cada indústria (segmento, ramo de atividade) pode ter uma prática comum;
❑ cada fase pode ser marcada pela “passagem de bastão”, transferência de responsabilidade, mudança de 
tecnologia, etc.;
❑ o ciclo de vida pode servir para definir marcos de revisão técnica e aprovações;
❑ o ciclo de vida aceita sobreposição de fases.
PMI ® – Project Management Institute 
❑ Entidade de âmbito mundial com a responsabilidade pelo desenvolvimento de 
competências nos gerentes de projetos e do processo de certificação. 
❑ Fundado em 1969 – EUA, estabelece padrões e práticas de gestão de projetos
❑ Promove a certificação PMP (Project Management Professional)
❑ Primeiro programa de certificação a obter o ISO 9001
❑ Reconhecido como líder no âmbito do gerenciamento de projetos
PMP (Project Management Professional)
A certificação PMP®, reconhecida mundialmente, atesta que o profissional tem formação, 
experiência e competência para conduzir e dirigir projetos.
Para se candidatar à certificação PMP você precisa ter:
• Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente)
• Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de projetos
• Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos
PMBok - Project Management Body of Knowledge
"Conjunto de Conhecimentos em Gestão de Projetos" 
O objetivo do guia é identificar o subconjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boas 
práticas. 
“ Guia de boas práticas no gerenciamento de projetos”
“Guia de boas práticas que engloba todas as áreas do conhecimento que 
regem as regras do gerenciamento de projetos”.
PMO (Project Management Office) / Escritório de Projetos (EP) 
É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o 
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
O Escritório de projetos é responsável por capacitar o gerente de projetos e obter o melhor resultado do 
portfólio de projetos.
Garantir que a implementação dos projetosseja realizada em uma estrutura específica com uso de recursos 
humanos devidamente capacitados, ferramentas e metodologias alinhadas ao PMBOK.
O termo PMO, também é muito usado, para a pessoa responsável pelo Escritório de Projetos, oriundo do termo 
inglês, Project Management Officer. 
LIMITES DO PROJETO 
Processos e Grupos de Gerenciamento de Projetos 
Processo é um conjunto de ações (inter-relacionadas) que levam 
a um resultado (saídas esperadas de produtos, resultados ou 
serviços)
Os processos de gerenciamento de projetos são "uma série de 
atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado 
final de tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas 
a fim de criar uma ou mais saídas.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são 
agrupamentos lógicos de entradas, ferramentas, técnicas e 
saídas de gerenciamento de projetos. Incluem iniciar, planejar, 
executar, monitorar, controlar e encerrar.
Os 5 grupos de processos de 
gerenciamento de projetos - PMBOK 
Visão tradicional do Processo
Grupos de Processos de gerenciamento de projetos -
PMBOK
O PMI propõe que os processos de gerenciamento de projetos 
sejam organizados em grupos. 
Proposta com influência dos 
princípios de Deming, na área de 
qualidade, sendo que o resultado 
final se assemelha a um Ciclo 
PDCA (PLAN - DO - CHECK -
ACT ou Adjust).
PDCA: é um método iterativo 
de gestão de quatro passos, 
utilizado para o controle e 
melhoria contínua de 
processos e produtos. 
Grupos de Processos -
PMBOK
2. Planejamento
Definição e refinamento dos 
objetivos e seleção das melhores 
alternativas para alcançá-los. 
Trata-se do maior grupo de 
processos do PMBOK, deve 
integrar as áreas de 
conhecimento propostas pelo 
PMI, para que os objetivos 
definidos na iniciação sejam 
alcançados.
3. Execução 
É onde o trabalho do projeto é 
realizado, a coordenação das 
pessoas e de outros recursos deve 
ser de forma coesa, para realizar 
o planejado.
As entregas do projeto são 
produzidas, a maior parte do 
orçamento será consumida neste 
processo.
4. Monitoramento e Controle
Monitoramento do andamento do 
projeto pela análise, projeções, 
simulações, identificando 
variações e ações corretivas 
necessárias para assegurar que os 
objetivos sejam atingidos. 
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
5. Encerramento
Confirmação de que o trabalho está em conformidade com os requisitos, 
formalização da aceitação do projeto ou fase, desenvolvimento de lições 
aprendidas, encerramento do projeto e liberação dos recursos envolvidos.
Promoção da melhoria contínua através das lições aprendidas.
Grupos de Processos de gerenciamento de projetos - PMBOK
1. Iniciação
Autorização do projeto ou 
fase. É neste momento que é 
dado o norte do projeto, 
porque a iniciação envolve 
Neste momento (ou 
diretamente stakeholders 
(partes interessadas) 
importantes, como o 
patrocinador e o cliente. 
antes) o gerente de projeto 
deveria ser nomeado. 
Esta visão inicial e 
abrangente do projeto fica 
registrada no termo de 
abertura do projeto.
10 áreas do conhecimento 
em gerenciamento de 
projetos - PMBOK
Uma área de gerenciamento de 
projetos é definida por seus 
requisitos de conhecimento e 
descrita em termos dos processos 
que a compõem: suas práticas, 
entradas, saídas, ferramentas e 
técnicas.
Fluxo de Processos PMBOK
Fonte: https://ricardo-vargas.com/pt/pmbok6-processes-flow/
Fluxo de Processos PMBOK
Fonte: https://ricardo-vargas.com/pt/pmbok6-processes-flow/
Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO Define onde e quando concentrar recursos e esforços, tratando problemas antes de se 
tornarem críticos e coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do projeto. 
Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Áreas de Conhecimento - PMBOK
Define onde e quando concentrar recursos e esforços, tratando problemas antes de se tornarem críticos e 
coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do projeto. 
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/
❑ Desenvolver o termo de abertura do projeto: autoriza o projeto ou fase e documenta os requisitos iniciais;
❑ Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Ações necessárias para definir, preparar, integrar e 
coordenar planos auxiliares;
❑ Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: realiza o trabalho definido no plano de projeto para atingir os 
objetivos do projeto;
❑ Gerenciar o conhecimento do projeto: melhoria contínua baseada em lições aprendidas/gestão do 
conhecimento;
❑ Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender 
aos objetivos de desempenho definidos no plano do projeto 
❑ Realizar o controle integrado de mudanças: revisão das solicitações de mudança, aprovação e gerenciamento de 
mudanças;
❑ Encerrar o projeto ou fase: finaliza todas as atividades de gerenciamento do projeto para terminar o projeto ou a 
fase
Monitorar e controlar o trabalho do Projeto 
É o processo de acompanhamento, análise e relato do progresso geral para atender aos objetivos de 
desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. 
Permite que ao longo do projeto as partes interessadas entendam a situação atual do projeto, 
reconheçam as ações adotadas para abordar quaisquer problemas de desempenho e tenham visibilidade 
sobre a situação futura do projeto, com previsões de custos e prazos. 
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Monitorar e controlar o trabalho do Projeto 
❑ Comparar o desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;
❑ Avaliar periodicamente o desempenho para determinar se quaisquer ações corretivas ou preventivas 
são indicadas;
❑ Verificar o status de riscos individuais;
❑ Manter uma base de informações precisas e oportunas a respeito do(s) produto(s) do projeto;
❑ Fornecer informações para dar suporte ao relatório de status, medição de progresso e previsão;
❑ Fornecer previsões para a atualização das informações atuais de custos e cronograma;
❑ Monitorar a implementação das mudanças aprovadas;
❑ Fornecer relatório sobre o progresso e situação do projeto;
❑ Garantir que o projeto permaneça alinhado com as necessidades do negócio.
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Relatórios de desempenho do trabalho do projeto 
As informações sobre o desempenho do trabalho são combinadas, registradas e distribuídas para criar 
conscientização e gerar decisões ou ações.
Em geral podem incluir:
❑ Dados de desempenho do trabalho (de status e de andamento)
❑ Gráficos e informações de valor agregado 
❑ Linhas e previsões de tendências
❑ Gráficos de evolução regressiva de reserva 
❑ Histogramas de defeitos 
❑ Informações sobre o desempenho de contratos 
❑ Resumo de riscos 
Fonte: Pmbok 6ª ed. 2017 
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Realizar o controle integrado de mudanças 
É o processo de ao longo do projeto: 
❑ Revisar todas as solicitações de mudanças;
❑ Aprovar as mudanças;
❑ Gerenciar as mudanças nas entregas, nos documentos e no plano de gerenciamento do projeto;
❑ Considerar as mudanças no projeto de forma integrada ao verificar riscos, objetivos e planos gerais do 
projeto.
❑ Comunicar as decisões
Atualizações no plano de gerenciamento 
Plano de gerenciamento do escopo;
Linha de base do cronograma;
Linha de base dos custos;
Linha de base na medição do desempenho.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
Termo de Abertura: documento que formaliza o início do projeto e dá a autoridade necessária ao gerente de 
projetos. Desenvolvido preferencialmente pelo gerente do projeto.
Envolve atividades como:
❑ Identificar as entregaschaves;
❑ Identificar riscos de alto nível, premissas e restrições;
❑ Analisar benefícios e alinhá-los com as partes interessadas e com o negócio;
❑ Levantar de forma macro o cronograma e o orçamento do projeto de modo a avaliar a viabilidade do projeto;
O termo de abertura contém:
❑ Situação atual e justificativa do projeto
❑ Objetivos SMART e critérios de sucesso do projeto
❑ Estrutura Analítica do Projeto – Fases e principais entregas
❑ Principais requisitos das principais entregas/produtos
❑ Marcos
❑ Partes interessadas do projeto
❑ Restrições
❑ Premissas
❑ Riscos
❑ Orçamento do Projeto
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto é o processo de documentação das ações 
necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
Plano de Gerenciamento do Projeto descreve como o projeto será:
❑ Executado 
❑ Controlado 
❑ Monitorado e;
❑ Encerrado 
Serve como guia para a equipe durante todo o projeto.
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Plano de Gerenciamento de Projeto engloba os Planos de Gerenciamento de:
❑ Escopo: descreve o processo para determinar o escopo do projeto e criação da EAP, determina como as 
mudanças são documentadas e fixa critérios de aceitação e procedimentos de verificação do escopo do projeto
❑ Requisitos: descreve como os requisitos são analisados, documentados, rastreados e gerenciados;
❑ Mudanças: descreve e define os procedimentos para solicitação, análise e aprovação de mudanças no projeto.
❑ Cronograma: descreve como o cronograma deve ser desenvolvido, documentado e controlado.
❑ Custos: descreve como deve ser elaborado e controlado o orçamento do projeto.
❑ Qualidade: descreve as políticas de gestão da qualidade da organização e demais padrões aplicáveis ao projeto, 
definindo o modo como essas políticas devem ser implementadas.
❑ Processos: descreve como a eficiência dos processos será avaliada e as medidas para proposição de melhorias.
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Plano de Gerenciamento de projeto engloba os Planos de Gerenciamento de:
❑ Recursos: descreve as necessidades de pessoal, bem como as habilidades necessárias, além de definir as 
atividades para mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto.
❑ Comunicações: descreve as necessidades de comunicação das partes interessadas, definindo como e quando 
as informações serão distribuídas.
❑ Riscos: descreve como os riscos são identificados, analisados e controlados ao longo do projeto.
❑ Aquisições: descreve os procedimentos e política de aquisições da organização a serem empregados no 
projeto.
❑ Partes Interessadas: descreve as ferramentas e técnicas para identificação dos stakeholders, bem como 
estratégias para engajamento a serem utilizadas e processos para o gerenciamento das expectativas. É 
importante definir o grau de sigilo e o tratamento das informações dos stakeholders.
Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Área responsável por identificar as partes interessadas, priorizá-las e 
desenvolver estratégias para quebrar suas resistências e aumentar 
seu engajamento. 
Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Área responsável por identificar as partes interessadas, priorizá-las e desenvolver estratégias para quebrar suas 
resistências e aumentar seu engajamento. 
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/
❑ Identificar as partes interessadas: e seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto;
❑ Planejar o engajamento das partes interessadas: estratégias para quebrar resistências e garantir seu 
engajamento no projeto;
❑ Gerenciar o engajamento das partes interessadas: comunicar e interagir para atender suas necessidades e 
solucionar as questões quando ocorrem; 
❑ Monitorar o engajamento das partes interessadas: monitorar relacionamentos entre partes interessadas e 
ajustar estratégias para engajar partes interessadas eliminando resistências e aumentando suporte ao projeto.
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GP deve conectar as partes interessadas maximizando as influências positivas e minimizando as resistências, 
o que implicará em uma maior probabilidade de aceitação das entregas.
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Identificar as partes interessadas é o processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que 
podem ser afetadas pelo projeto e documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, 
envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
Exemplo: Registro das partes interessadas - Reforma da casa
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/
Exemplo: Estratégia para gerenciamento de partes interessadas – Reforma Casa
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br/
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO Criar um plano de gerenciamento dos escopos do projeto e do produto que 
documenta como tais escopos serão definidos, validados e controlados
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Criar um plano de gerenciamento dos escopos do projeto e do produto que documenta como tais escopos 
serão definidos, validados e controlados. (PMBOK 6ª ed.)
❑ Escopo do Produto: características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado.
❑ Escopo do Projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com 
as características e funções especificadas.
Por que?
✓ Justificativa - Passado: Qual problema eu quero solucionar?
✓ Benefícios – Futuro: Quais os benefícios eu quero obter?
✓ Objetivos SMART – Metas objetivas e claras: Quais metas devo atender para obter os benefícios esperados?
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Use as seguintes perguntas para ajudar a definir seus objetivos SMART:
➢ Qual objetivo devo cumprir para ter sucesso? 
Se o objetivo não estiver claro, o critério deve estar mal definido.
➢ É possível cumprir a objetivo definido? 
Se ninguém acreditar que seja possível atendê-lo, o objetivo pode desmotivar a equipe.
➢ Quem é o responsável? Quem suporta? Quem aprova?
➢ Até quando o critério deve ser atendido?
Objetivos SMART
“ Loja de roupas: vender 30% mais vestidos de noite 
durante o mês de maio, quando ocorrem os casamentos 
em nossa região, por meio de um parcelamento em 10 
vezes no cartão de crédito”.
“Rede de fast food: Abrir 25 novas lojas até o final 
do ano, sendo 10 em nosso Estado e 5 em cada um dos 
3 estados vizinhos”.
Fonte: projectcartoon.com/cartoon/611
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
❑ Planejar o gerenciamento do escopo: define e documenta como o escopo será definido, validado e 
controlado;
❑ Coletar os requisitos: define e documenta as necessidades das partes interessadas;
❑ Definir o escopo: desenvolve uma descrição detalhada do projeto e do produto;
❑ Criar a EAP: subdivide os produtos e o trabalho em componentes mais gerenciáveis;
❑ Validar o escopo: formaliza a aceitação dos produtos do projeto;
❑ Controlar o escopo: monitora o escopo e gerencia alterações na linha de base de escopo;
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
A estrutura analítica do projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS), define as entregas do projeto e 
sua decomposição em Pacotes de trabalho.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
É uma decomposição hierárquica orientada à entregado trabalho a ser executado pela equipe do 
projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. 
A EAP organiza e define o escopo total do projeto em uma visão estruturada do que deve ser entregue e seus 
componentes auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas do projeto. 
A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível 
descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. 
É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes 
do nível mais baixo da EAP, denominados de pacotes de trabalho
O sistema de numeração da EAP identifica o nível no qual cada elemento da EAP se encontra. 
Por exemplo: Código da EAP=1.1.1 está no terceiro nível.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Estrutura Analítica de Projetos (EAP) 
Work Breakdown Structure (WBS)
É um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e 
mais facilmente gerenciáveis 
Fonte: PECE/USP
EAP - Exemplo: Implantar um cursinho popular de Matemática
Fonte: FEA/USP
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Apresenta o detalhe necessário para cada elemento da EAP de modo a 
orientar a equipe do projeto. Contém informações sobre como o trabalho 
será realizado, questões técnicas ...
Dicionário de dados
❑ Código de identificação da conta
❑ Descrição do trabalho
❑ Premissas e restrições 
❑ Organização responsável 
❑ Marcos do cronograma 
❑ Atividades do cronograma associadas 
❑ Recursos necessários 
❑ Estimativa de custos 
❑ Requisitos de qualidade 
❑ Critérios de aceitação 
❑ Referências técnicas 
❑ Informações sobre acordos 
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Exemplo - Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
A Linha de base do escopo é composta pelos artefatos que 
servem para orientar a equipe do projeto em relação as entregas 
e o resultado esperado do projeto.
Composta pelos seguintes artefatos:
•Declaração do escopo do projeto: descreve o escopo do produto, 
a lista de entregas e seus critérios de aceitação, além das 
restrições técnicas como datas requeridas, materiais, tecnologia e 
políticas
•EAP: define as entregas do projeto e sua decomposição em 
pacotes de trabalho.
•Dicionário da EAP: traz todo detalhe necessário para cada 
elemento da EAP de modo a orientar a equipe do projeto. 
Contém informações sobre como o trabalho será realizado, 
questões técnicas, ...
Segundo o Guia PMBOK®, a matriz de rastreabilidade dos requisitos associa os requisitos às suas origens e os 
rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Seu uso ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos de 
negócio e aos objetivos do projeto, além de fornecer um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de 
vida do projeto, ajudando a garantir que os requisitos aprovados na documentação sejam entregues no final 
do projeto. Finalmente, fornece uma estrutura de gerenciamento das mudanças do escopo do produto.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do 
projeto.
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Processos do gerenciamento do cronograma do projeto: 
❑ Planejar o gerenciamento do cronograma: estabelece políticas, procedimentos p/ planejar, desenvolver, 
gerenciar e controlar o cronograma.
❑ Definir as atividades: identificar as atividades específicas que devem ser executadas para produzir as entregas 
do projeto.
❑ Sequenciar as atividades: identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.
❑ Estimar as durações das atividades: estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para 
completar cada atividade.
❑ Desenvolver o Cronograma: analisar a sequência das atividades, sua duração, seus recursos e suas restrições 
para criar o cronograma do projeto.
❑ Controlar o Cronograma: controlar as mudanças no cronograma.
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Fonte: FEA/USP
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Definir as atividades 
❑ Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir 
os entregáveis do projeto;
❑ O processo de Criar a EAP identifica os entregáveis do projeto no nível mais baixo da estrutura analítica 
de projeto, o pacote de trabalho.
❑ Esses pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores chamados atividades que 
representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho;
❑ As atividades proporcionam uma base para a estimativa dos tempos, desenvolvimento do cronograma, 
execução e monitoramento e controle do trabalho do projeto. 
❑ Implícitos nesse processo estão a definição do planejamento das atividades de desenvolvimento do 
cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.
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GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
DEFINIR AS ATIVIDADES 
Churrasco
(Conclusão de Curso)
Convidados Local Comida Finanças Atrações
✓ Fazer lista de convidados
✓ Enviar convites
✓ Confirmar presenças
✓ Escolher local 
✓ Organizar o local 
✓ Contratar pessoal 
de apoio
✓ Limpar após evento
✓ Contratar 
churrasqueiro 
✓ Comprar os 
ingredientes
✓ Preparar o 
churrasco
✓ Preparar o 
orçamento
✓ Receber 
pagamentos
✓ Pagar fornecedores 
✓ Escolher 
✓ Contratar
EAP/Atividades
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GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
DEFINIR AS ATIVIDADES 
Fonte: FEA/USP
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Definir as atividades 
Ferramenta: Planejamento em ondas sucessivas
O planejamento em ondas sucessivas é especialmente útil quando há 
eventos desconhecidos no projeto, quando não se tem detalhamento 
suficiente do que será feito em algum dos componentes da EAP, ou o 
nível de incerteza e de probabilidade de mudanças é elevado.
O gerente de projeto planeja somente o curto prazo, deixando os 
eventos de maior incerteza para depois.
Á medida que o projeto vai evoluindo e as incertezas diminuindo, se 
planeja a próxima etapa ou onda, e assim por diante, daí o nome, 
ondas sucessivas.
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GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Definir as atividades 
Ferramenta: Decomposição Decomposição é a divisão de um componente maior em componentes 
menores.
No processo Criar a EAP, divide-se as entregas do projeto em componentes 
menores e mais gerenciáveis, até que as entregas do trabalho estejam 
definidas no nível de pacotes de trabalho (último nível da EAP).
Para uma decomposição de qualidade, deve ser possível estimar custo e 
duração de cada pacote de trabalho com um bom nível de precisão.
Para o processo Definir as Atividades, divide-se o pacote de trabalho da EAP 
em componentes menores, que são as atividades necessárias para executar o 
pacote de trabalho.
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 
❑ Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as 
atividades do projeto;
❑ Cada atividade e marco são conectados aos seuspredecessores e sucessores;
❑ O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a 
um cronograma de projeto realista e executável;
❑ O sequenciamento pode ser executado através do uso de software de gerenciamento de projetos ou do 
uso de técnicas manuais ou automatizadas.
Fonte: FEA/USP
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Fonte: FEA/USP
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMATIVA E ALOCAÇÃO DE RECURSOS 
❑ Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, 
pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade;
❑ O processo de estimar recursos é estreitamente coordenado com o processo de estimar custos.
Fonte: FEA/USP
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 
❑ Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que 
serão necessários para terminar as atividades específicas com os recursos estimados;
❑ A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades do escopo do projeto, 
tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recursos e calendário de recursos;
❑ As entradas para estimativas de duração da atividade se originam da pessoa ou grupo na equipe de 
projeto que está mais familiarizado com a natureza do trabalho na atividade específica;
❑ A estimativa da duração é elaborada progressivamente e o processo considera a qualidade e 
disponibilidade dos dados disponíveis;
❑ A estimativa pode ser considerada como progressivamente mais precisa e progressivamente de melhor 
qualidade/assertividade.
Fonte: FEA/USP
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 
Fonte: FEA/USP
Processos x Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
❑ Estimativa análoga – é uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa 
dados históricos. Utiliza parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, 
peso e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro. 
❑ Estimativa paramétrica – é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para calcular o custo ou a 
duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto; utiliza uma relação estatística entre dados 
históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção ou pontos de função em 
desenvolvimento de software) para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo, 
orçamento e duração. Altos níveis de exatidão.
❑ Estimativa bottom up – é um método de estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação das estimativas 
dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP); quando a duração de uma atividade 
não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais 
detalhes; então, as durações são estimadas.
.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - CÁLCULO DE DURAÇÃO PELO MÉTODO DE PERT 
Criada em 1958 nos Estados Unidos, pela NASA, a 
técnica PERT consiste em descobrir a duração de uma 
atividade baseando-se em três estimativas possíveis 
para a atividade:
❑ Otimista (O): é o cenário perfeito, onde tudo dá 
certo;
❑ Pessimista (P): é o pior cenário, onde tudo vai dar 
errado;
❑ Mais Provável (MP): é um cenário razoável, onde 
tudo ficará dentro da normalidade, sem grandes 
surpresas (nem boas nem ruins).
Método de PERT também chamado de Estimativa de 3 
pontos.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - CÁLCULO DE DURAÇÃO PELO MÉTODO DE PERT 
PERT (Distribuição BETA): (Pessimista + 4 x Mais provável + Otimista)/6
Exemplo do Cálculo usando PERT:
❑ estimativa Otimista = 20 dias;
❑ estimativa Pessimista = 35 dias;
❑ estimativa Mais Provável = 25 dias;
PERT (BETA) = (35 + 4 x 25 + 20) / 6 = 25,83 dias
PERT (Triangular) = (35 + 25 + 20) / 3 = 26, 67 dias
Cálculo do Desvio Padrão: Desvio Padrão: Pessimista – Otimista / 6 
O desvio padrão indica o quanto a duração calculada na fórmula PERT ainda poderá variar, para mais e para menos. 
Exemplo: Desvio Padrão = 35 – 20 / 6 = 2,5 dias, ou seja, a atividade será executada entre 23,33 dias (25,83 – 2,50) e 28,33 dias (25,83 + 2,50), que é o mesmo que
dizer que a duração estimada para a atividade A é de 25,83 +/- 2,50 dias.
PERT (Distribuição Triangular): (Pessimista + Otimista + Mais provável)/3
Beta: média ponderada, maior peso para o tempo mais provável. Os pesos 
podem variar de acordo com o projeto.
Triangular: média simples, igual peso para todos os tempos.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - CÁLCULO DE DURAÇÃO PELO MÉTODO DE PERT 
Benefícios do método PERT
A ferramenta pode melhorar os resultados dos seus projetos e facilitar a tomada de decisão:
❑ permite a análise preditiva de um projeto;
❑ aponta na forma de diagrama as incertezas do projeto;
❑ auxilia na redução de custos e otimização dos recursos;
❑ permite uma análise ampla da possível duração da atividade;
❑ combinado ao método CPM, melhora a comunicação entre as áreas da empresa.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
❑ Idealizado por volta de 1958, com o objetivo de otimizar a cadeia produtiva e reduzir as pausas para 
manutenção.
❑ Considerado uma parte, ou uma extensão da técnica PERT, o Critical Path Method (CPM);
❑ É utilizado no gerenciamento de projetos mais complexos e extensos, mas pode ser aplicado em projetos 
simples.
A partir do modelo são organizadas tarefas, ou atividades, de forma gráfica. Na forma de diagrama, permite 
mostrar a ligação entre cada uma das etapas e suas respectivas dependências. 
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
Entenda os símbolos utilizados:
❑ Setas: tarefas que serão utilizadas no projeto, organizadas também por tempo de execução (a partir da 
indicação numérica) — lembrando que algumas tarefas ou atividades podem ser realizadas 
simultaneamente, ou podem ter relação de interdependência;
❑ Setas pontilhadas: mostram tarefas que dependem da realização de outras tarefas, ou mesmo adequações 
na programação, algumas vezes chamadas de atividades fantasma — no caso da visualização de novas 
possibilidades ou momentos críticos na programação;
❑ Círculos: marcam a transição entre tarefas, ligando as setas, também chamados de nós ou eventos.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
Os benefícios do método CPM:
❑ identificação de tarefas prioritárias;
❑ classificação da duração de tarefas;
❑ avaliação de possíveis tarefas modificáveis, para melhor fluxo produtivo;
❑ estimativa de fluxo de tarefas e gasto de tempo para execução;
❑ comparação entre planejamento e execução, por meio do diagrama.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
EXEMPLO:
FONTE: https://artia.com/blog/metodo-do-caminho-critico/
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
EXEMPLO:
A partir da relação das tarefas e do tempo de 
duração de cada uma, o primeiro passopara 
encontrar o Caminho Crítico é calcular as datas 
tanto de início quanto de término mais cedo. 
Para isso, siga a sequência lógica, considerando 
a dependência entre elas.
Se alguma atividade tiver mais de uma 
predecessora e estivermos calculando da 
esquerda para a direita, utilizamos o maior 
número. Nessa situação, são as tarefas D e E
que precedem a F. Seguindo o método, 
pegamos a E. Portanto, a data inicial da F é 24.
FONTE: https://artia.com/blog/metodo-do-caminho-critico/
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
EXEMPLO:
Feito isso, o passo seguinte é calcular as datas de 
início mais tarde e fim mais tarde. Aqui, em vez de ir 
do início para o fim, é feito o caminho contrário, indo 
do fim para o início. Se uma tarefa tiver mais de uma 
sucessora, utiliza-se o menor valor, pois estamos 
caminhando da direita para a esquerda. No nosso 
exemplo, é utilizado o prazo da C.
FONTE: https://artia.com/blog/metodo-do-caminho-critico/
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
EXEMPLO:
Por fim, o último passo é subtrair os números de 
baixo pelos de cima de cada atividade, ou seja, as 
datas de início mais cedo pelas de início mais tarde e 
as de fim mais cedo pelas de fim mais tarde. As que 
tiverem resultado zero fazem parte do Caminho 
Crítico e não possuem nenhuma flexibilidade. Neste 
exemplo, as tarefas A, C, E e F precisam de mais 
atenção do gestor, pois não podem sofrer qualquer 
atraso na execução.
FONTE: https://artia.com/blog/metodo-do-caminho-critico/
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
EXEMPLO: A
1-1 = 0
4-4 = 0
B
5-15 = 10
10-20 = 10
C
5-5 = 0
12-12 = 0
D
11-21 = 10
13-23 = 10
E
13-13 = 0
23-23 = 0
F
24-24 = 0
28-28 = 0
No caso das tarefas que possuem folga nos prazos, como B e D, 
que contam com 10 dias de flexibilidade, conseguindo 
administrar esse tempo conforme for necessário. Pensando em 
possíveis atrasos, o planejamento pode incluir o 
remanejamento de colaboradores.
FONTE: https://artia.com/blog/metodo-do-caminho-critico/
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
FONTE: https://artia.com/blog/metodo-do-caminho-critico/
Link: https://www.youtube.com/watch?v=Dhuk3g5BFU0
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
FONTE: https://artia.com/blog/metodo-do-caminho-critico/
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
FONTE: https://artia.com/blog/metodo-do-caminho-critico/
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES - Método do Caminho Crítico (CPM/PERT)
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
❑ É o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições visando 
criar o cronograma do projeto;
❑ A entrada das atividades, durações e recursos na ferramenta de elaboração do cronograma geram uma agenda 
das datas planejadas para completar as atividades do projeto;
❑ O cronograma é frequentemente desenvolvido de forma iterativa e progressivamente detalhada;
❑ Ele pode requerer análise e revisão das estimativas de duração e de recursos para criar um cronograma 
aprovado do projeto que servirá como linha de base para acompanhar o seu progresso;
❑ A revisão e manutenção de um cronograma realista continua sendo executada durante todo o projeto à 
medida que o trabalho progride, que o plano de gerenciamento do projeto sofre mudanças e que a natureza 
dos eventos de risco evolui.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas com foco no término do projeto.
Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DE RECURSOS
❑ Planejar o gerenciamento dos recursos: Identificar e documentar as funções, responsabilidades, competências 
necessárias e relações hierárquicas. Cria o plano de gerenciamento dos recursos.
❑ Estimar os recursos das atividades: Estimar o tipo e quantidade dos recursos necessários para executar cada atividade.
❑ Adquirir recursos: Obter os recursos necessários para o projeto.
❑ Desenvolver a equipe: Melhorar as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do 
projeto.
❑ Gerenciar a equipe: Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças 
para melhorar o desempenho do projeto.
❑ Controlar os Recursos: Garantir que os recursos estejam disponíveis conforme planejado e monitorar executando ações 
corretivas quando necessário.
Inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos 
necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
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GERENCIAMENTO DE RECURSOS
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GERENCIAMENTO DE RECURSOS
Ferramenta: Teoria Organizacional
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GERENCIAMENTO DE RECURSOS
A Teoria organizacional estuda as organizações e suas relações em diferentes níveis de análise:
❑ Macro: Estudo das populações de organizações e o ambiente das organizações;
❑ Organizacional: Análise da organização em si mesma como objeto;
❑ Micro: O indivíduo ou o grupo em organizações como objeto de análise e o comportamento individual e grupal na 
organização.
Através dela, o GP pode entender melhor o funcionamento tanto da organização, quanto das suas partes interessadas 
e do ambiente na qual a organização está inserida.
Ferramenta: MATRIZ RACI (Matriz de Responsabilidade)
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GERENCIAMENTO DE RECURSOS
É uma ferramenta para atribuir responsabilidade sobre diferentes tarefas a diferentes indivíduos ou grupos de colaboradores. 
“RACI” é uma abreviação das quatro atribuições que essa matriz oferece:
• Responsible (responsável): diz respeito às pessoas que executam o projeto diretamente;
• Accountable (aprovador): se refere ao gestor do projeto. É aquele que coordena a equipe e decide quando o resultado está 
aprovado ou precisa de ajustes;
• Consulted (consultado): é o indivíduo ou grupo que você consulta para garantir a melhor execução do projeto. Podem ser 
membros da equipe ou uma empresa terceirizada. O consultado oferece feedback para as tarefas e orienta na correção de 
erros;
• Informed (Informado): são aqueles para quem o projeto é direcionado, seus clientes imediatos, e que devem ser 
informados do seu progresso. Nem sempre estão envolvidos no processo de tomada de decisão, mas também precisam 
estar cientes de todas as ações executadas.
A ideia é usar esses títulos para atribuir a cada indivíduo as posições necessárias dentro do projeto.
Ferramenta: MATRIZ RACI (Matriz de Responsabilidade)
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GERENCIAMENTO DE RECURSOS
Fonte: STRATEC
Ferramenta: MATRIZ RACI (Matriz de Responsabilidade)
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GERENCIAMENTO DE RECURSOS
Fonte: HSM
Ferramenta: MATRIZ RACI (Matriz de Responsabilidade)
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GERENCIAMENTO DE RECURSOS
Fonte: GITHUB
Compreende os processos:
❑ Planejar o gerenciamento das comunicações: identificar as necessidades e relevância de informações e definir a 
abordagem de comunicação;
❑ Gerenciar as comunicações: colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas conforme planejado; 
Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de gerenciamento da comunicação, composto por gerar,coletar, distribuir, armazenar, recuperar e até descartar a informação.
❑ Monitorar as comunicações: controlar e monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de 
informação das partes interessadas sejam atendidas.
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GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
Tem como principais objetivos:
✓ Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e culturas para atender os objetivos 
do projeto;
✓ Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-sucedidas;
✓ Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto;
✓ Manter as partes interessadas "alinhadas".
Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do 
projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e 
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
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GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
Tipos de comunicação:
❑ Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a velocidade, tonalidade e inflexões na voz para chamar 
a atenção do receptor;
❑ Não Verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais, linguagem corporal, aparência, entre outros. Use 
seu corpo para atrair o receptor;
❑ Escrita ou Gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de trabalho, principalmente, através do e-mail. O 
GP usa muito para criar seus planos, gerar seus status report, ... Use o estilo de escrita (Voz ativa ou passiva, 
vocabulário, estrutura, etc.) para atrair o receptor.
Um ponto importante, é que estudos comprovam que a mensagem oral é compreendida:
▪ 7 %: através das palavras na mensagem;
▪ 38%: através da tonalidade da voz;
▪ 55%: através da linguagem não verbal.
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GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
Papéis relacionados com a comunicação em projetos:
❑ Alinhar os objetivos do projeto e disseminá-los garantindo comprometimento da equipe;
❑ Tomar decisão;
❑ Autorizar trabalho;
❑ Dirigir atividades;
❑ Negociar;
❑ Reportar;
❑ Atender reuniões;
❑ Administração geral do projeto, como marketing e vendas, relações públicas, ...;
❑ Administração de registros como atas, memorandos, cartas, boletins, relatórios, especificações, documentos 
de aquisição, ...
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GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
Modelos de Comunicações - Elementos da comunicação
Um modelo de comunicação possui os seguintes elementos:
❑ Emissor: quem emite a mensagem, quem está enviando uma mensagem;
❑ Receptor: quem recebe a mensagem, sua audiência;
❑ Mensagem: aquilo que está comunicando;
❑ Código: programa ou instrução que cria e depois controla a relação entre significante (palavra) e 
significado (conteúdo);
❑ Repertório: cultura, valores, experiência, conhecimento;
❑ Veículo: Todo elemento físico usado para transportar ou conduzir a mensagem até o receptor;
❑ Ruídos: Interferência de ordem física, psicológica ou cultural.
Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br
Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br
Comunicação Efetiva
Para se obter uma comunicação efetiva, o emissor deve emitir uma mensagem clara, atraente e de fácil 
entendimento, a fim de persuadir o receptor a emitir a resposta esperada pelo emissor. 
Para isso, o emissor deve procurar evitar os ruídos, veja abaixo algumas causas frequentes de ruídos:
❑ Uso de gírias ou jargões;
❑ Repertório do receptor;
❑ Fatores emocionais;
❑ Percepções de Personalidade;
❑ Má interpretação das palavras;
❑ Distância física;
❑ Fatores de distração no ambiente;
❑ Excesso de informação;
❑ Muitos elos na cadeia.
Áreas de Conhecimento - PMBOK
GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
Fonte: https://escritoriodeprojetos.com.br
Para evitar ruídos na comunicação, o GP deve:
❑ Preencher as condições para a decodificação eficaz:
✓ Conhecimento do código;
✓ Uso de códigos fechados (sem ambiguidade);
✓ Conhecimento de repertório do receptor;
✓ Conhecimento do repertório do contexto em que atuamos;
✓ Uso adequado do veículo.
❑ Sua mensagem deve ser atraente, a fim de persuadir o leitor a emitir a resposta esperada pelo emissor.
Questões chaves
Algumas perguntas chaves para obter uma comunicação eficaz:
❑ O receptor vai entender e fará o que estou pedindo?
✓ Lembre-se: Os receptores filtram as informações através de considerações culturais, seu conhecimento do 
assunto, habilidades linguísticas, localização geográfica, emoções e atitudes.
❑ Qual é o repertório do receptor e quais são os ruídos?
❑ Como tornar a mensagem clara e atraente
Produto: Um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente. 
Produtos também são chamados de materiais ou bens.
Programa: Um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programa 
relacionados. Um projeto pode ou não ser parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.
Portfólio: Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados em grupo, para alcançar objetivos 
estratégicos.
Requisitos: Uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por um sistema, produto, 
serviço, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificação ou outro 
documento impostos formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas 
quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas." (PMI, p. 442)
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Critérios de aceitação: os critérios, inclusive requisitos de desempenho e condições essenciais, que devem ser 
atendidos antes que as entregas do projeto sejam aceitas." (PMI, p.425)
Restrição: o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade. Uma 
restrição ou limitação aplicável, interna ou externa, a um projeto, a qual afetará o desempenho do projeto ou 
de um processo. Por exemplo, uma restrição do cronograma e qualquer limitação ou condição colocada no 
cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e 
geralmente esta na forma de datas impostas fixas." (PMI, p. 442)
Premissas: As premissas manifestam expectativas da equipe de gerenciamento do projeto, que também é parte 
interessada no projeto. As premissas podem então ser representadas na Matriz de Rastreabilidade de 
Requisitos como expectativas e requisitos da equipe de gerenciamento.
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