Governança em Tecnologia da Informação - Unidade 1.2

Prévia do material em texto

Governança da Tecnologia da Informação 
 
 
Governança de Ativos 
 
 
Elaine L. Civalsci 
ATIVOS DE UMA EMPRESA 
 
Mas o que são os ativos de uma empresa? 
 
Em contabilidade, ativo é um termo básico utilizado para expressar o conjunto de bens, 
valores, créditos, direitos e assemelhados que forma o patrimônio de uma pessoa, singular ou 
coletiva, num determinado momento, avaliado pelos respectivos custos (Weill & Ross, 2006). 
 
GOVERNANÇA DE ATIVOS 
 
A governança dos principais ativos ocorre por meio de um grande número de 
mecanismos organizacionais (estruturas, processos, comitês, procedimentos e auditorias). 
Alguns mecanismos são exclusivos de um dado ativo (como o comitê de arquitetura de 
ti), e outros cruzam e integram vários tipos de ativos (o processo de aprovação de capital, por 
exemplo), assegurando sinergia entre esses ativos. 
A maturidade na governança desses seis ativos principais varia significativamente na 
maioria das empresas de hoje, como os ativos financeiros e físicos sendo tipicamente os mais 
bem governados, e os ativos de informação figurando entre os piores (Weill & Ross, 2006). 
 
PRINCIPAIS ATIVOS DE UMA EMPRESA 
 
• Ativos Humanos 
• Ativos Financeiros 
• Ativos Físicos 
• Ativos de PI (propriedade intelectual) 
• Ativos de informação e TI 
• Ativos de relacionamento 
 
DESCRIÇÃO DOS ATIVOS 
 
Ativos Humanos: 
 
Podemos exemplificar os ativos humanos como as pessoas, habilidades, planos de 
carreira, treinamento, relatórios, mentoring, competências, etc (Weill & Ross, 2006). 
 
Ativos financeiros: 
 
São descritos como ativos financeiros de uma empresa o dinheiro, investimentos, 
passivo, fluxo de caixa, contas a receber e assim por diante (Weill & Ross, 2006). 
 
Ativos físicos: 
Os ativos físicos são descritos como os prédios, fábricas, equipamentos, manutenção, 
segurança, utilização e assim por diante (Weill & Ross, 2006); 
 
Ativos de PI (propriedade intelectual): 
Os ativos de propriedade intelectual incluem o know-how de produtos, serviços e 
processos devidamente patenteados, registrados ou embutidos nas pessoas e nos sistemas da 
empresa. 
 
Ativos de informação e TI: 
Os dados digitalizados, informações e conhecimentos sobre clientes, desempenho de 
processos, finanças, sistemas de informação e assim por adiante são característicos dos ativos 
de informação e TI (Weill & Ross, 2006). 
 
Ativos de relacionamento: 
 
Os ativos de relacionamento podem ser caracterizados como o relacionamento dentro 
da empresa, bem como a marca e reputação junto a clientes, fornecedores, unidades de 
negócio, órgão reguladores, concorrentes, revendas autorizadas e assim por diante (Weill & 
Ross, 2006). 
 
 
A MATURIDADE DA GOVERNANÇA DE ATIVOS 
 
A maturidade na governança desses seis ativos principais varia significativamente na 
maioria das empresas de hoje, como os ativos financeiros e físicos sendo tipicamente os mais 
bem governados, e os ativos de informação figurando entre os piores. 
 
Na base da figura 1, estão os mecanismos utilizados para governar cada um dos seis 
ativos. 
Afirmamos que as empresas com mecanismos comuns para vários ativos tem um 
desempenho melhor. Por exemplo: Se o mesmo comitê executivo governar ativos tanto 
financeiros como TI, a empresa pode obter maior integração e gerar maior valor (Weill & Ross, 
2006). 
 
 
Figura 1 – Governança de ativos. 
 
A educação da equipe de alta gerência sobre como os mecanismos de governança se 
combinam e atuam a favor da empresa é uma tarefa essencial e constante para que se tenha 
uma governança efetiva. 
É positivo afirmar que muitos benefícios tangíveis estão à espera de uma governança 
de TI melhor (Weill & Ross, 2006). 
 
CINCO DECISÕES CRÍTICAS DE TI - TORNANDO A TI UM ATIVO ESTRATÉGICO 
 
Uma governança de TI eficaz deve tratar de 3 questões críticas: 
 
1) Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e uso eficazes de TI? 
2) Quem deve tomar essas decisões? 
3) Como essas decisões serão tomadas e monitoradas? 
 
Podemos organizar essas perguntas em uma grade, chamada de Matriz de Arranjos de 
Governança, conforme a figura 2 (Weill & Ross, 2006). 
 
 
Figura 2 – Matriz de arranjo da governança com as 5 decisões inter-relacionadas. 
 
A MATRIZ DE ARRANJO DA GOVERNANÇA DE TI 
 
Segundo os autores Fernandes & Abreu, 2012, as cinco decisões de TI inter-
relacionadas podem ser descritas como: 
 
• Princípios de TI. 
• Arquitetura de TI. 
• Infraestrutura de TI. 
• Necessidade de aplicações de negócio.. 
• Investimentos e priorização de TI. 
 
 
Princípios de TI: 
 
Os princípios de TI são regras que norteiam o direcionamento e o controle dos 
processos dentro da estrutura corporativa. Esclarecendo o papel de negócio de TI. 
Arquitetura de TI: capacidade instalada de tecnologia da informação, padrões de tecnologia, 
modelos de dados, etc (Weill & Ross, 2006). 
 
Infraestrutura de TI: 
 
Contemplam as decisões sobre serviços de infraestrutura de TI, suporte de TI, gestão 
de ativos de software, entrega de serviços e suporte a serviços (Weill & Ross, 2006). 
 
Necessidade de aplicações de negócio: 
Essa decisão especifica a necessidade comercial de aplicações de TI, comprada ou 
desenvolvida internamente (Weill & Ross, 2006). 
 
Investimentos e priorização de TI: 
 
 Essa decisão permite escolher quais iniciativas financiar e quanto gastar. Como 
priorizar os recursos aplicados em TI. 
 
MATRIZ DE ARRANJOS DE GOVERNANÇA 
 
Internamente, a governança deve desenvolver competências e designar os direitos de 
decisão nas questões de real valor tendo por fim atingir os objetivos de negócio. 
Neste aspecto, a governança em TI se apresenta como uma estrutura bem definida de 
relações e processos que controlam e dirigem uma organização dentro de um cenário de 
extrema competitividade. 
O foco é permitir que as perspectivas de negócios, de infraestrutura, de pessoas e de 
operações sejam levadas em consideração no momento de definição do que mais interessa à 
empresa, alinhando a tecnologia da informação à essa estratégia. 
Estas cinco decisões chaves estão inter-relacionadas e requerem vinculação para que 
haja uma governança eficaz tipicamente fluindo da esquerda para a direita na matriz, figura 1. 
Por exemplo, os Princípios de TI motivam a arquitetura, que leva à infraestrutura. A 
infraestrutura habilita o desenvolvimento de aplicações com base nas necessidades do 
negócio, especificadas frequentemente pelos detentores dos processos comerciais. 
Finalmente, os investimentos em TI (contração de ‘processo de investimento e 
priorização de TI’), devem ser motivados pelos princípios, pela arquitetura, pela 
infraestrutura e pelas necessidades de aplicações (Fernandes & Abreu, 2012). 
 
CONJUNTO DE ARQUÉTIPOS – DIREITOS DECISÓRIOS 
 
Cada arquétipo identifica o tipo de pessoa envolvida em tomar uma decisão de TI: 
• Monarquia de negócio. 
• Monarquia de TI. 
• Feudalismo. 
• Federalismo. 
• Duopólio de TI. 
• Anarquia. 
 
Cada arquétipo identifica o tipo de pessoa envolvida em tomar uma decisão de TI, são 
descritos a seguir: 
 
Monarquia de negócio: 
 
Podemos descrever a monarquia de negócio como um grupo de executivos de negócio 
ou executivos individuais (CxSOs). Inclui comitês de executivos seniores de negócios (podendo 
incluir o CIO). 
Exclui executivos de TI que atuem independentemente. 
Numa monarquia de negócio, os altos executivos de negócios tomam decisões de TI 
que afetam a empresa toda. 
O CIO participa em pé de igualdade com os demais líderes.Os alto executivos de 
negócios (CXOS ou executivos em papel de diretoria) tomam decisões em grupo. 
Tipicamente, as monarquias de negócio aceitam contribuições de muitas fontes para as 
decisões-chave. Por exemplo, as decisões de investimentos de TI recebem contribuições do(s): 
a) Subordinados diretos do CIO; 
b) Lideres de TI das unidades de negócio; 
c) Processo de gestão de orçamento da empresa como um todo; 
d) Acordos de nível de serviços e cobrança reversa; 
e) Um sistema de rastreamento de atividades que mostram todos os recursos de 
TI e como este é utilizado (Weill & Ross, 2006); 
 
Monarquia de TI: 
 
Estão caracterizados na monarquia de TI os indivíduos ou grupos de executivos de TI. 
Numa monarquia de TI, os profissionais de TI tomam as decisões de TI. 
Por exemplo, o Comitê de governança de TI, formado pelos altos administradores de 
TI, toma as decisões estratégicas que afetam a arquitetura de TI. 
As empresas implementam monarquias de TI de muitas maneiras diferentes, 
frequentemente envolvendo profissionais de TI tanto de equipes corporativas como de 
unidades de negócio (Weill & Ross, 2006). 
 
Feudalismo: 
 
O Feudalismo consiste em um grupo de lideres das unidades de negócio. Detentores 
de processos-chave ou seus delegados. 
O modelo feudal é baseado nas tradições “antiga e alegre Inglaterra”, onde os 
príncipes e princesas, ou os cavaleiros por eles escolhidos, tomavam suas próprias decisões, 
otimizando suas necessidades locais. No da governança de TI, a entidade feudal é tipicamente 
a unidade de negócio, a região ou função. 
De forma geral, o modelo feudal não se mostrou muito comum, porque a maioria das 
empresas estava em busca de sinergias entre as unidades de negócio. 
Esse modelo não facilita a tomada de decisões da empresa como um todo (Weill & 
Ross, 2006). 
 
Federalismo: 
 
São os tipos os grupos de executivos do nível de diretoria e grupos de negócios 
(processo ou unidades de negócio), incluindo executivos de TI como participantes adicionais. 
Equivalente à atuação conjunta dos governos federal e estadual. 
O modelo decisório federalista tem uma longa tradição nos governos. 
Arranjos federalistas tentam equilibrar as responsabilidades e cobranças de múltiplos 
órgãos de governo, como país e estados. 
Este modelo tem a principal utilidade de negociar os interesses tanto da organização 
central (tipicamente cede) como unidades individuais. 
Definimos o modelo federalista como a tomada de decisões coordenada que envolve 
tanto centro como as unidades de negócio. Os representantes de unidades podem ser os 
líderes ou detentores de processos de negócio. 
Lideres de TI em nível corporativo e/ou das unidades de negócio podem, também, 
envolver-se na governança federalista como participantes adicionais. 
Nos modelos federalistas, as unidades de negócio maiores e mais poderosas com 
frequência ganham mais atenção e tem maior influência sobre as decisões. 
As empresas que adotam estruturas de governança federalistas costumam fazer uso 
de equipes administrativas e comitês executivos para resolver conflitos inerentes (Weill & Ross, 
2006). 
 
 
Duopólio de TI: 
 
O grupo do duopólio de TI podem ser compostos de executivos de TI e algum outro 
grupo. (os CxOs ou lideres de unidade de negócio ou lideres de processos). 
O duopólio de TI é um arranjo entre duas partes em que as decisões representam o 
consenso bilateral entre executivos de TI e algum outro grupo. 
Os executivos de TI podem ser um grupo central de TI ou uma equipe composta por 
organizações de TI central e das unidades de negócio. 
O outro grupo pode ser constituído de CXOs, líderes das unidades de negócios ou 
detentores de processos de negócios, ou ainda, grupos dos principais usuários de sistemas. 
O duopólio diferente do modelo federalista no sentido de que o arranjo federalista tem 
sempre representação tanto corporativa como local, ao passo que o duopólio tem uma ou 
outra, mas nunca ambas, inclui invariavelmente profissionais de TI. 
Os duopólios de TI assumem frequentemente uma de duas formas: a “roda de 
bicicleta” ou estrutura de comitê em forma “T”. 
A roda de bicicleta ilustra um duopólio que envolve o grupo central de TI e as unidades 
de negócio. O grupo de TI encontra-se no cubo central e as unidades de negócio em volta do 
aro. Os raios são a série de relacionamentos bilaterais entre grupo de TI e as várias unidades 
de negócio. Conforme figura 3 (Weill & Ross, 2006). 
 
 
Figura 3 – Duopólio de TI – Configuração de roda de bicicleta. 
 
O comitê executivo (a parte horizontal do T) é composto predominantemente de 
administradores da área comercial. A parte vertical do T é um comitê de TI constituído em sua 
maioria por administradores técnicos. Um pequeno grupo de pessoas participa de ambos os 
comitês para coordenar e garantir a sobreposição (Weill & Ross, 2006). Conforme figura 4. 
 
 
Figura 4 - Duopólio de TI – Configuração de roda de bicicleta. 
 
Anarquia: 
No arquétipo a tomada de decisões é feita individualmente por profissionais ou por 
pequenos grupos de modo isolado. 
UN = Unidade de negócio 
 
GR = Gerente de relacionamento 
de TI/ Negócios 
Horizontal = Administração comercial 
 
Vertical = Administrador de TI 
Numa Anarquia, indivíduos ou pequenos grupos tomam suas próprias decisões com 
base somente em suas necessidades locais. As Anarquias são a ruína de muitos grupos de TI, 
sendo caras de sustentar e preservar. 
Anarquias formalmente sancionadas são raras, sendo adotadas nos casos em que se 
requer uma resposta muito rápida a necessidades locais ou de clientes individuais (Weill & 
Ross, 2006). 
 
PRINCIPAIS DECISÕES SOBRE GOVERNANÇA DE TI 
 
As principais decisões sobre governança de TI podem ser observadas no quadro abaixo: 
 
Decisões sobre os princípios de TI 
Declarações de alto nível sobre como a TI é utilizada no negócio 
Decisões sobre a 
arquitetura de TI. 
 
Organização lógica de 
dados, aplicações e 
infraestruturas, definida a 
partir de um conjunto de 
políticas, relacionamentos 
e opções técnicas 
adotadas para obter a 
padronização e a 
integração técnica e de 
negócio. 
Decisões sobre a infraestrutura 
de TI. 
 
Serviços de TI coordenados de 
maneira centralizada e 
compartilhados, que provêm a 
base para a capacidade de TI 
da empresa. 
Decisões sobre os 
investimentos e a priorização 
da TI. 
 
Decisões sobre quanto e 
onde investir em TI, incluindo 
a aprovação de projetos e as 
técnicas de justificação. 
Necessidade de aplicações de 
negócio. 
Especificação da necessidade 
de negócio de aplicações de TI 
adquiridas no mercado ou 
desenvolvidas internamente. 
 
Decisão 1 – Princípios de TI 
 
As decisões de princípios de TI estão relacionadas a: 
 
 Qual o modelo operacional da empresa? 
 Qual o papel da TI no negócio? 
 Quais são os comportamentos desejáveis em termos de TI? 
 Como a TI será custeada? 
 
Decisão 2 – Arquitetura de TI 
 
As decisões de arquitetura de TI estão relacionadas a: 
 
 Quais os processos centrais de negócio da empresa? Como eles se 
relacionam? 
 Quais informações determinam esses processos centrais? Como os dados 
devem ser integrados. 
 Quais capacidades técnicas devem ser padronizadas na empresa toda para 
suportar as eficiências de TI e facilitar a padronização e a integração dos 
processos? 
 Quais as atividades devem ser padronizadas na empresa toda para dar suporte 
à integração dos dados 
 Quais opções tecnológicas guiarão a abordagem da empresa para as 
iniciativas de TI? 
 
Decisão 3 – Infraestrutura de TI 
 
 As decisões de infraestrutura de TIestão relacionadas a: 
 
 Quais serviços de infraestrutura são mais críticos para que se atinjam os 
objetivos estratégicos da empresa? 
 Para cada cluster de capacidade, que serviços de infraestrutura deve ser 
implementados na empresa toda e quais os requisitos de nível de serviço 
desses serviços? 
 Como os serviços de infraestrutura devem ser apreçados? 
 Qual o plano para manter atualizadas as tecnologias de suporte? 
 Que serviços de infraestrutura devem ser terceirizados? 
 
Decisão 4 – Necessidades de aplicações de negócio 
 
As decisões acerca das necessidades de aplicações de negócio são: 
 
 Quais as oportunidades de mercado e de processos de negócios para novas 
aplicações comerciais? 
 Como os experimentos são concebidos de modo que estimem o seu sucesso ? 
 Como as necessidades de negócio podem ser satisfeitas dentro dos padrões 
da arquitetura de TI? Quando uma necessidade de negócio justifica uma 
exceção às normas ? 
 Quem será detentor dos resultados de cada projeto e instituirá mudanças 
organizacionais para garantir a geração de valor? 
 
Decisão 5 – Investimentos e priorização da TI 
 
 As decisões sobre os investimentos e priorização de TI, relacionam-se a: 
 
 Que mudanças ou melhorias de processos são estrategicamente mais 
importantes para empresa? 
 Quais são as distribuições nos portfólios atuais e proposto de TI? Esses 
portfólios são consistentes com os objetivos estratégicos da empresa? 
 Qual a importância relativa de investimentos na empresa como um todo versus 
investimentos nas unidades de negócio? As práticas reais de Investimentos 
refletem essa importância relativa? 
 
COMO AS EMPRESAS GOVERNAM? 
 
O padrão mais comum de governança permitia colaborações de base ampla com 
direitos decisórios alocados a grupos que variavam conforme a decisão. 
No caso das três decisões de TI Orientadas a negócio (princípios, necessidades de 
aplicações de negócio e investimentos), mais de 80% das empresas permitiam a contribuição 
através de um modelo federalista. 
Os duopólios eram, também, uma abordagem popular de contribuição para decisões 
técnicas. 
Apresentamos na figura 5, a seguir, os dados relacionados as pesquisas realizadas 
pelos autores (Weill & Ross, 2006), no mercado americano. 
 
 
Figura 5 – Dados relacionados as pesquisas relacionadas pelos autores, no mercado 
americano. 
 
EXEMPLO DE MATRIZ DE ARRANJO DAS COMPANHIAS CARLSON 
 
A empresa apresentada a seguir fez parte da pesquisa dos autores, que relaciona o 
tipo de decisão com o tipo de arquétipo. E permitiu contribuir para os dados da tabela da figura 
5. 
As companhias Carlson são um conglomerado privado de U$ 19, 8 bilhões no negócio 
de marketing, hotelaria e viagens. 
Ela tem crescido mediante aquisições e possui grupos operacionais nas áreas de 
serviços de marketing de relacionamento, programas de fidelidade, hotéis, restaurantes, 
cruzeiros e serviços de viagem. 
Entre s nomes no portfolio da Carlson estão as cadeias de Hotéis Regente International 
e Radisson Hotels & Resorts, entre outros. Está sediada em Minneapolis, Minnesota, nos EUA 
 
Legenda da matriz de arranjo, figura 6. 
 
Mecanismos de Governança das empresas Carlson: 
 Conselho de CSS – Conselho Carlson de Serviços Compartilhados: CFO e 
CTO de cada grupo operacional 
 CIO – Pessoal do CIO 
 CTAC – Grupo Carlson de Arquitetura Tecnológica (um em cada grupo 
operacional) 
 EAO - Organização de Arquitetura da Empresa 
 Comitê de Investimentos – Comitê de Investimentos: subgrupo do comitê 
executivo. 
 Conselho de TI – CIOs e CTO dos grupos operacionais. 
 
 
Figura 6 – Matriz de arranjo dos direitos decisões das empresas Carlson *. 
 
* Observação: As células em cinza concentram os padrões mais comuns em todas as 
empresas que fizeram parte da pesquisa. 
 
Combinados os mecanismos de governança da Carlson deram suporte aos esforços do 
CIO para reduzir os custos de TI e aproximar, ao mesmo tempo, a empresa da visão CEO de 
uma “Carlson Integrada”. Recomendamos que todas as empresas tenham pelo menos um 
mecanismo de alto desempenho em cada categoria. 
Ter um número menor de mecanismos eficazes é melhor do que ter muitos 
mecanismos que variem consideravelmente em eficácia e introduzam confusões quanto às 
responsabilidades. 
 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
 
FERNANDES, Aguinaldo Aragon, ABREU, Vladimir Ferraz de Abreu. IMPLANTANDO A 
GOVERNANÇA DE TI: da estratégia a Gestão dos Processos e Serviços. 
 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 
 
WEILL, Peter, ROSS, Jeanne W., Governança de TI, Tecnologia da Informação; tradução de 
Roger Maioli dos Santos. M Books do Brasil, São Paulo, 2006.