Remuneração em Vendas: os impactos gerados na motivação dos vendedores

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FACULDADE FIA DE ADMINISTRAÇÃO DE NEGÓCIOS 
Fundação Instituto de Administração 
 
 
 
 
 
Silvania Silva Freitas 
 
 
 
 
 
 
 
REMUNERAÇÃO EM VENDAS: os impactos gerados na motivação dos vendedores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
São Paulo 
2013 
Silvania Silva Freitas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REMUNERAÇÃO EM VENDAS: os impactos gerados na motivação dos vendedores. 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentada à Faculdade FIA de Administração e Negócios 
mantida pela Fundação Instituto de Administração 
como requisito para obtenção do certificado de 
conclusão do curso de Pós-Graduação Lato Sensu – 
Gestão em Vendas e Negociação. 
 
 
 
Orientador: Prof​º​. Adriano Costa Sá 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
3 
 
2013 
Silvania Silva Freitas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REMUNERAÇÃO EM VENDAS: os impactos gerados na motivação dos vendedores 
 
___/___/___ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Banca Examinadora: 
 
 
 
___________________________ 
 
 
 
___________________________ 
 
 
 
___________________________ 
 
 
 
 
 
4 
 
 
Julgamento ________________________ Assinatura ___________________ 
 
 
RESUMO 
 
 
As organizações estão inseridas num cenário de constantes transformações e de alta 
competitividade. Para acompanhar as mudanças e se manterem competitivas, necessitam 
investir em seu capital humano, atualizando seus modelos de gestão e remuneração de forma a 
estimular seus funcionários cada vez mais, incentivando-os na busca de melhores resultados. 
A remuneração exerce um importante papel na motivação dos vendedores. Dessa forma, esta 
pesquisa tem como objetivo o estudo do uso dos sistemas de remuneração e seu fator 
motivacional no desempenho dos vendedores. Foi pesquisada uma empresa do setor de 
eletrônica. Para isso, discorreu-se sobre os tipos de remuneração mais utilizados, como: 
Remuneração fixa, remuneração variável e o sistema misto de fixo e variável. Esta pesquisa 
classifica-se quanto aos objetivos, como qualitativa. Quanto aos procedimentos técnicos 
utilizados foram pesquisa bibliográfica e estudo de caso. Foi empregado questionário para 
coleta de dados, cujos dados foram analisados e comparados com a teoria. Concluiu-se, 
através da análise dos dados pesquisados, que a remuneração não é o fator motivador para 
seus vendedores realizar e ultrapassar suas metas e que o reconhecimento pelo trabalho 
realizado através de benefícios que visa o crescimento profissional detém boa parte da decisão 
e da motivação do vendedor para o alcance das metas individuais e organizacionais. 
 
 
Palavras Chaves: ​Remuneração, Motivação, Vendedor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
The organizations are embedded in a scenario of constant change and high competitiveness. 
To follow the changes and remain competitive, they need to invest in their human capital, 
upgrading their management models and remuneration in order to stimulate their employees 
increasingly encouraging them in the pursuit of better results. The compensation plays an 
important role in motivation of sellers. Thus, this research aims to study the use of pay 
systems and their motivational factor in the performance of vendors. It was searched an 
electronic sector’s company. For this, spoke out about the most commonly used types of 
compensation, such as fixed compensation, variable compensation and the mixed system of 
fixed and variable. 
This research is classified as qualitative. Information was collected by literature and case 
study. 
Questionnaire was used for data collection, and data analyzed and compared with theory. It 
was concluded, by analyzing the surveyed data, that the pay is not the motivating factor to 
achieve and exceed their sales goals and recognition for their work through benefits aimed at 
professional growth holds much of the decision and motivation the seller to the extent of 
individual and organizational goals. 
 
 
Key words: Remuneration, Motivation, Seller 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
1.INTRODUÇÃO 7 
1.1 P​ROBLEMA​ ​DE​ ​PESQUISA 8 
1.2 O​BJETIVOS 9 
1.2.1O​BJETIVO​ P​RINCIPAL 9 
1.2.2 O​BJETIVOS​ S​ECUNDÁRIOS 9 
1.3 J​USTIFICATIVA 9 
1.4 C​ASO​ E​STUDADO 10 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 11 
2.2 A ​EVOLUÇÃO​ DO VENDEDOR 11 
2.2.1 R​EVOLUÇÃO​ ​INDUSTRIAL 11 
2.2.2 P​ÓS​-R​EVOLUÇÃO​ I​NDUSTRIAL 11 
2.2.3 G​RANDES​ G​UERRAS​ ​E​ ​DA​ D​EPRESSÃO 12 
2.2.4 ​ERA​ M​ODERNA 12 
2.3 ​PROFISSIONAL​ ​QUE​ ​FAZ​ ​A​ ​VENDA​: ​O​ ​VENDEDOR 12 
2.4 R​EMUNERAÇÃO​ ​DO​ V​ENDEDOR 14 
2.5 M​OTIVAÇÃO​ ​DO​ ​VENDEDOR 19 
2.6 G​ERENCIAMENTO​ ​DOS​ ​VENDEDORES 24 
3.METODOLOGIA 27 
3.1 T​IPO​ ​DE​ ​PESQUISA 27 
3.1.2 A​MOSTRA 27 
3.1.3 C​OLETA​ ​DE​ ​DADOS 27 
3.1.4 P​ERÍODO​ ​DA​ ​COLETA 27 
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS 28 
7 
 
4.1 R​EMUNERAÇÃO 28 
4.2 G​ESTÃO 33 
4.3 M​OTIVAÇÃO 35 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 41 
REFERÊNCIAS 44 
 
 
 
1.INTRODUÇÃO 
 
As políticas de remuneração e recompensas podem ser consideradas uma das maiores 
influências no comportamento das equipes de vendas. Por isso, as decisões que envolvem a 
gestão desses profissionais, principalmente no que se refere à remuneração, se torna 
importante para a motivação e o desempenho nos resultados. 
Com a rápida evolução no mundo dos negócios, o avanço da tecnologia e com os 
mercados globalizados, se tornou necessário à renovação constante dos sistemas de 
remuneração. A função do vendedor ao longo da história também vem sofrendo constantes 
transformações. 
Cobra (1994) relembra que no século X na Europa, existia uma classe de comerciantes 
profissionais formados na sua maioria por ladrões. Eram considerados marginais e 
desrespeitados, principalmente pela nobreza e pelo clero. O autor acredita que desde essa 
época a imagem do vendedor sofre preconceito por ser considerada oportunista. 
A fase pré-capitalista, que preparou as bases para a Revolução Industrial, contaram 
com a ascensão da burguesia comercial elevando o poder aquisitivo, com as novas técnicas de 
produção e com o avanço demográfico (COBRA, 1994). O autor complementa que a entrada 
da fase capitalista, que vai da Revolução Industrial até os dias de hoje, assumiria a 
responsabilidade de voltar a valorizar a função do vendedor, pois ele assumiria grande 
importância na venda dos excedentes de produção em massa. 
O comércio avançou as fronteiras deixando de atender somente o mercado local, que 
era atendido por mercadores, artesãos e outros que transformavam suas casas em oficinas e 
cuidavam desde a obtenção da matéria-prima até a sua venda. Dessa forma o número de 
8 
 
vendedores foi aumentando, principalmente para atender as necessidades dos novos 
consumidores espalhados em diversos mercados (COBRA, 1994). 
No Brasil o vendedor conhecido como mascate era quem sustentava a vida comercial 
brasileira nos períodos da Colônia e do Império. Esses vendedores ambulantes vendiam 
objetos manufaturados, joias, tecidos, miudezas, especiarias entre outros, em ruelas e estradas 
do país. Em 1850 com a economia agrária sendo influenciado pela industrialização e pela 
implantação das estradas de ferro, surge outro tipo de vendedor o caixeiro-viajante, que se 
destaca no cenário econômico, pois é dele a responsabilidadede distribuir as mercadorias de 
poucas fábricas surgidas com a Revolução e divulgar notícias das cidades do Rio de Janeiro e 
São Paulo para o interior do País (COBRA, 1994). 
Na década de 90 a globalização dos mercados exigiu das empresas à busca pela 
competitividade, tornando-as mais eficazes, buscando redução de custos, rapidez nas tomadas 
de decisões e aumento de produtividade. Os sistemas de remuneração passaram a ter grande 
influência na contratação e retenção de bons profissionais de vendas, pois pode ser 
considerado um diferencial para uma empresa. 
Para Albuquerque (1999) os anos 90 reposicionaram as organizações para o 
atendimento aos grupos cujos interesses são voltados para a organização: acionistas, 
empregados, governo, consumidores e sociedade. 
A sustentabilidade também é atualmente uma das preocupações das empresas, por um 
lado a forte atuação dos concorrentes e por outro lado os clientes e consumidores cada vez 
mais conscientes e conhecedores do seu poder de influência. 
Para Gobe (2007) a força de vendas é a responsável por executar as estratégias de 
marketing, consequentemente pela satisfação dos clientes. Também exerce papel importante 
no que se refere à geração de receitas de uma empresa. 
Para executar suas tarefas, a equipe de vendas precisa estar motivada e com suas 
necessidades supridas, para que então busque os objetivos estipulados pelas empresas. 
Chiavenato (2005) confirma que o sistema de remuneração de vendas deve alinhar os 
objetivos das empresas e a satisfação individual dos vendedores. 
Para os gestores dessa área o trabalho é desafiador. Pois de um lado tem a empresa que 
necessita alcançar seus objetivos e manter-se num mercado global e competitivo, por outro 
lado esta a força de vendas que precisa estar satisfeita com sua remuneração para que se 
9 
 
empenhe alcance e ultrapasse os resultados. Unir e manter essas duas necessidades não é 
tarefa fácil. 
 
1.1 P​ROBLEMA​ ​DE​ ​PESQUISA 
 
O interesse pelo tema surgiu a partir da pergunta: o que estimula ou influencia os 
vendedores, que possuem metas mensais e são remunerados por um valor fixo mensal com 
bonificação semestral limitado até dois salários e participação nos lucros e resultados da 
empresa, a se motivarem na busca por resultado acima do estipulado ? 
 
 
 
 
1.2 O​BJETIVOS 
 
O presente trabalho tem por objetivo identificar, segundo a opinião dos vendedores da 
amostra consultada, o quanto a remuneração ofertada pela empresa citada nesse estudo de 
caso, exerce influência sobre a motivação e o desempenho dos vendedores. 
 
1.2.1O​BJETIVO​ P​RINCIPAL 
 
Identificar pela visão dos vendedores, se a remuneração fixa e as bonificações 
semestrais e a Participação nos Lucros e Resultados da empresa estimulam ao ponto de 
motivá-los na busca por resultados acima do estipulado pela empresa. 
 
1.2.2 O​BJETIVOS​ S​ECUNDÁRIOS 
 
Analisar as respostas obtidas pelo questionário, comparando-as com a teoria 
apresentada; 
Sugerir ações de melhorias para a gestão da área comercial; 
 
10 
 
1.3 J​USTIFICATIVA 
 
Este estudo irá mapear os fatores que influenciam os resultados da área comercial, em 
especial a remuneração, pois é um dos fatores que influência a contratação e retenção de bons 
profissionais, a motivação, o monitoramento e controle por parte dos gestores, o atendimento 
aos clientes e os resultados obtidos. 
O presente trabalho pretende sugerir contribuições para a melhoria das decisões 
relacionadas à gestão da força de vendas, em especial dos vendedores, que tem papel de 
destaque no mercado empresarial na execução dos objetivos organizacionais. 
 
 
 
 
 
1.4 C​ASO​ E​STUDADO 
 
O foco desse estudo é a empresa SMS Tecnologia Eletrônica Ltda., especificamente na 
área comercial, onde sua equipe de vendedores é maioria composta por televendas e gerentes. 
As metas são mensais e anuais, a remuneração atual é integralmente fixa com incentivos de 
curto prazo que é estabelecida com foco em resultados e desempenho dentro de um período de 
um ano ou menos, como por exemplo, a Participação nos Lucros e Resultados (PLR) e o 
bônus semestral. Esse último é atrelado aos resultados acima da meta estipulada, já a 
Participação nos Lucros e Resultados estipula um conjunto de metas para toda empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.2 A ​EVOLUÇÃO​ DO VENDEDOR 
 
A importância do papel do vendedor teve evolução conforme as transformações 
políticas, econômicas e culturais que o mundo sofreu e continua sofrendo, e que estão ligadas 
ao aumento das relações e da interdependência entre os países. A globalização manifesta-se 
por meio da redução das barreiras ao livre-comércio e ao livre fluxo de capitais entre as 
nações, tornando o profissional de vendas relevante no mundo dos negócios. 
 
2.2.1 R​EVOLUÇÃO​ ​INDUSTRIAL 
 
Com a Revolução Industrial de 1929, a produção aumentou tornando impossível 
atender somente o mercado local, exigindo a expansão para outros mercados. O vendedor 
passou a ter grande importância no processo de vendas, pois para atender esses novos 
12 
 
mercados e captar novos compradores, necessita-se então do aumento do número de 
vendedores (COBRA, 1994). 
 
2.2.2 P​ÓS​-R​EVOLUÇÃO​ I​NDUSTRIAL 
 
Para Cobra (1994) a venda pessoal, no início do século XIX, estava bem evidenciada 
na Inglaterra e iniciava no restante do mundo. 
No Brasil com a implantação das estradas de ferro, pois sua economia agrária estava 
sendo influenciado pela industrialização, e por sua comunicação ainda precária, o vendedor 
caixeiro-viajante fazia com que as informações espalhassem rapidamente entre as cidades. 
Para as empresas Matarazzo, um dos primeiros e principais grupos industriais do país, era o 
caixeiro-viajante quem divulgava as notícias de moda, da política e outros assuntos (COBRA, 
1994). 
 
 
 
2.2.3 G​RANDES​ G​UERRAS​ ​E​ ​DA​ D​EPRESSÃO 
 
No período marcado pelas duas grandes guerras mundiais no período de 1915 a 1945, 
a atividade econômica ficou voltada para a guerra, não desenvolvendo novos métodos para 
vendas. Já na Depressão de 1929 as depurações de negócios fizeram que empresas com 
vendedores agressivos sobrevivessem a grande ascensão econômica (COBRA, 1994). 
 
2.2.4 ​ERA​ M​ODERNA 
 
Para Cobra (1994) a partir da metade dos anos 40, a venda pessoal torna-se mais 
profissional. Os compradores tornam-se mais exigentes e desejam mais informações na venda, 
exigindo a profissionalização dos vendedores até então amadores. 
O mesmo autor acrescenta que com a crescente mudança ambiental, as tecnologias 
dos compradores se atualizam, exigindo melhor adequação do vendedor para suprir 
necessidades mais específicas de cada cliente. 
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O vendedor moderno além de apresentar informações de seus produtos e serviços, 
deve estar preparado para responder as diversas necessidades dos seus clientes (COBRA, 
1994). 
 
2.3 ​PROFISSIONAL​ ​QUE​ ​FAZ​ ​A​ ​VENDA​: ​O​ ​VENDEDOR 
 
Para se desenvolver, um país depende da expansão de sua economia. O vendedor por 
sua vez estimula a necessidade de compra e divulga as inovaçõessob a forma de produtos, 
serviços e ideias. Com o conhecimento de mercado e das necessidades dos clientes, o 
vendedor pode sugerir ações que ajude nas estratégias para aumentar os negócios da empresa, 
proporcionando retorno aos investimentos e contribuindo de diversas maneiras à sociedade 
(COBRA, 1994). Por isso Gobe (2007) considera um dos cargos mais importantes dentro da 
equipe de vendas. 
Na concepção de Chiavenato (2005), as empresas ao se comunicar com seus clientes 
utilizam diversas formas padronizadas e indiretas, sendo considerada superficiais e impessoais 
como a propaganda, promoção de vendas e relações públicas. O autor defende que a forma de 
comunicação mais ampla e profunda entre as empresas e seus clientes ocorre por meio da 
força de vendas, proporcionando que essa relação cliente e empresa se tornem mais dinâmica 
e influente. 
Para Gobe (2007, p.34): “a equipe de vendas é um forte influenciador das mudanças 
que devem ser implantadas para que a empresa continue sobrevivendo”. 
Las Casas (2002) complementa que o contato entre cliente e vendedores, através da 
comunicação pessoal, auxilia na formação da imagem que a empresa deseja divulgar ao 
mercado. O autor ressalta a importância das atividades de vendas e como essas atividades 
contribuem para o desenvolvimento dos profissionais e da sociedade, como podemos verificar 
no quadro 1: 
 
Quadro 1: Importância da atividade de vendas 
Para a Economia A aquisição de produtos e serviços depende do 
trabalho de um vendedor. O aumento de vendas 
oferece aos consumidores opções de escolha, com isso 
a produção cresce oferecendo maior oferta de 
14 
 
emprego, necessitando de investimentos. Resumindo, 
as relações de troca são essenciais para a economia. 
Padrão de vida da sociedade As empresas precisam inovar com produtos e 
benefícios. Dessa forma o vendedor leva até o 
consumidor produtos com melhor desempenho, 
proporcionando maior conforto e aumento no padrão 
de vida da sociedade como um todo. 
Desenvolvimento de produtos Para ampliar o mercado, as empresas necessitam das 
informações dos vendedores, adquiridas através de seu 
contato com os clientes e do mercado. Essas 
informações surgem através de sugestões, elogios, até 
de reclamações e criticas, e podem ser utilizadas para 
aprimorar e desenvolver novos produtos. 
Existência da empresa Para ter continuidade das suas atividades, as empresas 
precisam obter recursos necessários para cobrir suas 
despesas e gerar receitas. Para isso a força de vendas 
precisa exercitar seu papel de vender. 
Aprimorar profissionais de alto nível Pelas atividades exercidas no dia-a-dia, o vendedor 
necessita ser flexível e auto administrador de seu 
tempo e tarefas, desenvolvendo profissionais para a 
execução de várias tarefas, característica que muitas 
vezes é exigida para a ocupação de cargos mais altos. 
Fonte: Elaborado pela autora a partir de LAS CASAS, 2002. 
2.4 R​EMUNERAÇÃO​ ​DO​ V​ENDEDOR 
 
Chiavenato (2005, p.146) define a remuneração: 
A remuneração compreende o conjunto dos vencimentos que a pessoa percebe por sua prestação de serviços, 
incluindo aí o salário como parte principal. O salário é devido e pago pela empresa 
em função do cargo ocupado pela pessoa e o seu tempo à disposição da empresa. O 
salário, juntamente com os diversos adicionais como horas extras, comissões, 
gratificações formam a remuneração. 
Stanton e Spiro (2000) diz que a remuneração é a forma de motivação mais utilizada 
para a força de vendas. Para Cobra (1994) a remuneração precisa ser clara e correspondente 
aos objetivos dos vendedores. 
Além do controle e direcionamento, a remuneração adotada pelas empresas envolvem 
importantes decisões para as organizações, como a execução do plano de marketing, a 
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importância em termos de atração e retenção de pessoas e o impacto na motivação dos 
profissionais de vendas para o desempenho de bons resultados. 
A remuneração da força de vendas para Stanton (1984) é importante para direcionar e 
controlar as atividades dos vendedores, influenciar seu desempenho e contribuir para o 
crescimento no relacionamento com clientes. 
Para Cobra (1994), por mais objetivo e abrangente que seja o plano de remuneração e 
os incentivos atribuídos para os vendedores, não pode deixar de considerar os próprios 
aspectos motivacionais que os movem ao longo da carreira. 
Pelos efeitos que pode causar no plano de marketing, a remuneração da força de vendas exige da administração 
certa atenção. É recomendável que as atividades dos vendedores estejam em sintonia 
com o planejamento de marketing para que os esforços sejam direcionados no 
mesmo sentido. (LAS CASAS, 2002, 6 ed. p.130). 
Chiavenato (2005) acredita que um plano de remuneração além de premiar o excelente 
desempenho, deve servir para reforçar que este desempenho além de se manter seja 
melhorado durante o tempo. No quadro 2 o autor reforça que um bom sistema de remuneração 
possui algumas características que as empresas precisam levar em consideração. 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 2. Características de um bom sistema de remuneração 
Característica Descrição 
Estímulo aos 
vendedores 
Motivar e incentivar os vendedores a realizar esforços além do esperado. 
Segurança Ganho mínimo mesmo em épocas difíceis e situações que não dependem somente do vendedor. 
Flexibilidade Rápida adaptação às diferentes categorias de vendedores, produtos/serviços, territórios e situações 
de mercado não previstas pela empresa. 
Coerência Visar simultaneamente ao alcance dos objetivos da empresa e aos objetivos dos vendedores. 
Compreensão Fácil assimilação e compreensão por parte dos vendedores. 
Aplicação Facilidade no cálculo e pagamento. 
Fonte: Elaborado pela autora a partir de CHIAVENATO (2005). 
 
16 
 
No ponto de vista de Pink (2010), como todos querem ser bem remunerados, uma 
nova atitude em relação ao assunto é retirando o foco sobre a remuneração. O autor afirma 
que quanto mais existir salários diferenciados, privilégios e benefícios, maior será a inibição 
para criatividade apresentando um desempenho moderado. 
Para isso, o autor menciona que o ideal para as empresas é remunerar com quantias e 
formas que seus funcionários concentrem-se somente no trabalho, esquecendo a remuneração. 
Para isso o mais importante aspecto da remuneração é assegurar justiça quanto ao pagamento, 
proporcionalmente aos colegas e comparado ao mercado com aqueles que tenham trabalho 
semelhante. 
 
2.4.1 TIPOS DE REMUNERAÇÃO EM VENDAS 
 
As condições e características do trabalho realizado pelo vendedor exige um sistema 
remuneratório diferente do que se aplica ao restante do pessoal da empresa (CHIAVENATO, 
2005). 
Cobra (1994), Chiavenato (2005) e Las Casas (2002), concordam que existem 
basicamente três métodos de remuneração da força de vendas: o primeiro baseado em salário 
fixo; o segundo, pago através de comissões sobre as vendas realizadas, e o terceiro, chamado 
de misto, que constitui parte em salário fixo e parte em incentivos variáveis. 
O quadro 3 mostra a remuneração com base no salário fixo que corresponde um 
determinado período em que o profissional desempenhou suas obrigações, independentedo 
resultado das vendas obtida por esse profissional (BÁRBARA;SIMÕES(1981); 
STANTON;SPIRO(2000). 
 
Quadro 3. Salário Fixo 
Viabilidade Pontos Fortes Pontos Fracos 
Quando os vendedores são 
recém-contratados ou em 
treinamento, que ainda não 
podem ter uma renda 
satisfatória; 
Quando numa única 
negociação existir a 
Renda garantida ao vendedor 
independente de suas vendas, 
proporcionando segurança e 
estabilidade referente ao salário; 
Maior cooperação para executar 
outras atividades; 
Não estimula os vendedores a aumentar 
suas vendas; 
Exige maior controle da supervisão sobre 
os vendedores; 
Difícil retenção de bons funcionários, 
geralmente procurados pelo mercado; 
17 
 
participação de vários 
vendedores; 
Fechamento de vendas com 
grande duração para 
conclusão; 
Produtos com demanda 
reprimida ou de fácil venda. 
Igualdade no critério de ganhos com 
o restante dos funcionários da 
empresa; 
Facilidade para calcular o custo dos 
vendedores; 
Melhor aceitação dos vendedores 
nas politicas estabelecidas pela 
empresa; 
Para o vendedor não existe a 
preocupação de redução da 
remuneração caso o mercado 
não esteja comprador; 
 
Quando as vendas diminuem os custos 
dos vendedores aumentam 
proporcionalmente; 
Os salários podem ficar defasados se não 
houver ajustes com a frequência 
necessária; 
Vendedores não são motivados a vender 
além do esperado, ficam 
acomodados; 
Constantes acompanhamentos dos níveis 
salarias para evitar defasagem 
comparada ao mercado; 
Necessidade de motivação que não seja 
por recompensa financeira, para que 
o vendedor obtenha o maior número 
possível de vendas; 
O vendedor diminui sua agressividade de 
vender e obter melhores resultados; 
Os vendedores podem ter preferências 
aos interesses dos clientes do que da 
empresa, oferecendo vantagens nas 
negociações. 
Fonte: Elaborado pela autora a partir de CHIAVENATO (2005); COBRA (1994); LAS CASAS (2002); 
STANTON; SPIRO (2000); 
 
 
 
Chiavenato (2005) complementa que a remuneração fixa não motiva, pois se vender 
ou não o vendedor terá o mesmo peso para o vendedor e mesmo assim será recompensado 
pelo seu salário. 
Diferentemente do sistema de salário fixo, no quadro 4 veremos que o sistema que 
remunera por comissão leva em consideração o resultado das vendas de cada vendedor, onde 
é aplicado um percentual sobre as vendas líquidas ou recebidas (CHIAVENATO, 2005). 
 
Quadro 4. Comissões 
Viabilidade Pontos Fortes Pontos Fracos 
18 
 
- representantes comerciais e 
funcionários sem vínculos 
empregatícios; 
- vendas que não exijam muito 
trabalho missionário ou prestação 
de serviços; 
- atuação em novos territórios; 
- pequenas e médias empresas 
com baixo volume de vendas. 
- ganhos ilimitados proporcionando 
maior motivação; 
- maior empenho dos vendedores; 
-elimina vendedores ineficientes; 
- controle menos rígido da 
supervisão, o vendedor tem mais 
liberdade de trabalhar; 
- custos de vendas relacionadas às 
vendas; 
- grande incentivo para obter 
vendas adequadas; 
-custo dos vendedores depende das 
vendas realizadas. 
- ganhos irregulares dos vendedores; 
- poucos ganhos nos períodos de 
férias ou possível ausência; 
- vendas dos itens mais fáceis ou que 
lhe dê maior porcentagem de 
comissão; 
- vendas para clientes maus 
pagadores, aumentando a 
inadimplência; 
- excesso de estoque nos clientes; 
- menos prospecção de clientes 
novos; 
- não estimula o vendedor em 
períodos sazonais de baixas vendas; 
- excesso de agressividade dos 
vendedores, comprometendo a 
imagem da empresa; 
- dificuldade em obter a execução de 
outras tarefas dos vendedores que não 
seja vender; 
Fonte: Elaborado pela autora a partir de CHIAVENATO (2005); COBRA (1994); LAS CASAS (2002). 
 
 
 
 
 
 
Carvalho (1989) afirma que grande parte dos profissionais de vendas recebem por 
sistema de remuneração mista, combinando um salário fixo acrescido de algum incentivo 
como comissão, abono, prêmios, participações e outros, como podemos observar no quadro 5. 
 
Quadro 5. Salário misto (fixo + comissão) 
Viabilidade Pontos Fortes Pontos Fracos 
Aproveitar as vantagens de 
cada tipo de remuneração e 
reduzir as desvantagens. 
- maior controle das atividades dos 
vendedores, devido o ganho fixo e a 
possibilidade de aumentar a renda com as 
vendas comissionadas; 
- os vendedores podem ficar 
satisfeitos somente com o salário fixo 
e não façam esforços para aumentar 
esse ganho com as comissões. 
19 
 
- o vendedor poderá ter uma remuneração 
maior que praticada no mercado. 
Fonte: Elaborado pela autora a partir de CHIAVENATO (2005); GOBE (2007); LAS CASAS (2002). 
 
Para Kotler (1990) os sistemas mistos são os mais frequentes nas indústrias, devido ao 
grande número de fatores que influenciam a composição da remuneração, o que apontaria 
para diversas combinações entre salário fixo e variável. 
A Participação nos Lucros da empresa leva em consideração o desempenho da 
empresa como um todo e não somente o resultado de vendas. É utilizada quando é necessário 
envolvimento de todos na busca da qualidade, otimização dos recursos e solução 
compartilhada dos problemas (GOBE, 2007). O autor complementa que essa forma tende a 
integrar ainda mais os departamentos. 
Stanton e Spiro (2000) complementa que além da remuneração financeira existe a 
remuneração não financeira que inclui oportunidades para evoluir na empresa, obter 
reconhecimento do seu trabalho tanto na empresa quanto no mercado e ter o prazer em 
trabalhar. 
Para Gobe (2007) também existe o prêmio que pode ser direcionado ao vendedor que 
ultrapassou suas metas ou o desempenho da equipe como um todo. Além do valor monetário 
o prêmio pode vir como, por exemplo, viagens, eletrodomésticos e outros. 
 
 
 
 
 
 
2.4.2 R​EMUNERAÇÃO​: ​PERSPECTIVA​ ​DA​ ​EMPRESA​ ​E​ ​DO​ ​VENDEDOR​. 
 
Para funcionar o sistema de remuneração dos vendedores precisa unir o alcance dos 
objetivos da empresa e a satisfação individual dos vendedores, além disso, serve de estímulo 
para que os vendedores aumentem continuamente suas vendas (CHIAVENATO, 2005). O 
autor considera que a satisfação de ambas as partes é tarefa difícil de ser atingida, pois nem 
sempre as expectativas da empresa e as dos vendedores são compatíveis. 
20 
 
O plano de remuneração de uma força de vendas possui perspectivas tanto por parte da 
empresa como do vendedor, como demonstrado no quadro 6. 
 
Quadro 6. Perspectivas sobre a remuneração 
Perspectiva da empresa Perspectiva do Vendedor 
Motivação: estimular os vendedores a 
ultrapassarem suas metas. 
Renda Segura: valor mínimo de recebimento. 
Controle: a remuneração pode funcionar como 
um supervisor invisível, possibilitando o 
controle das atividades pelos gestores. 
Renda Regular: proporcionar um incentivo para obter um 
desempenho acima do mínimo. Muitas pessoas trabalham 
melhor quando recebem uma recompensa por desempenho 
especifico. 
Atendimento aos clientes: tratar os clientes 
adequadamente, objetivando a satisfação do 
cliente. 
Simplicidade: pronto entendimento por parte dos vendedores, 
tendo a noção de quanto será sua renda. Menos que três 
medidas combinadas para calcular a remuneração total. 
Atrair e reter talentos: ter uma equipe de bons 
profissionais. 
Justiça: tratar os vendedores com igualdade, sem deixar que o 
vendedorconsidere a remuneração injusta. 
Economia: manter as despesas da sua força de 
vendas alinhadas com a concorrência. 
 
Flexível e estável: para atender às necessidades 
de territórios individuais, produtos e 
vendedores. 
 
Esforços e Resultados: relacionar os esforços e 
resultados com as recompensas oferecidas. 
 
Fonte: Elaborado pela autora a partir de STANTON; SPIRO (2000). 
 
2.5 M​OTIVAÇÃO​ ​DO​ ​VENDEDOR 
 
Para Stanton e Spiro (2000) todo comportamento se inicia pelo surgimento ou 
estímulo de uma necessidade, iniciando de dentro da pessoa ou estimuladas por algo externo. 
Depois que a necessidade surge você desejará realizar uma ação. 
Para Las Casas (2002) a motivação dos vendedores é um impulso que leva os 
profissionais a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra. Essas condições são 
imprescindíveis para o sucesso em vendas, por isso se os vendedores não estiverem sempre 
motivados, será difícil obter bons resultados. 
21 
 
Para toda organização a motivação de seus funcionários é importante para manter um 
bom ambiente organizacional, a interação entre as pessoas, execução das tarefas e melhorar a 
produtividade. No caso dos vendedores, esses precisam estar constantemente motivados, pois 
convivem diariamente com um cenário de trabalho dinâmico e incerto, com cobrança para 
resultados e frustações por perdas de negociações ou clientes para a concorrência. 
Bárbara e Simões (1981) considera que o ser humano nunca se satisfaz plenamente, 
pois assim que uma necessidade é satisfeita logo surge outra necessidade. É necessário 
motivar o ser humano à realização de todas as necessidades. 
Para Cobra (1994) os caminhos para motivar o pessoal de vendas a grandes 
desempenhos variam entre os próprios vendedores, pois é decorrência de comportamentos 
distintos gerados na expressão de necessidades próprias e da posição que ocupam dentro do 
ciclo de carreira na empresa. 
Stanton e Spiro (2000) afirmam que a motivação vem da própria pessoa, que não pode 
ser motivada a menos que o queira, por isso o desafio de uma gestão é identificar, 
compreender e canalizar a motivação dos seus vendedores para além de proporcionar o 
estímulo para sua motivação ofereça as recompensas necessárias para continuarem motivados. 
Na concepção de Chiavenato (2005) para despertar o interesse e o entusiasmo por 
alguma atividade, é preciso conhecer as necessidades humanas básicas de cada vendedor. 
Complementando, Gobe (2007) afirma que para motivar primeiro é necessário conhecer como 
as pessoas reagem aos estímulos externos. 
Vale ressaltar aqui a Pirâmide de Maslow , onde o homem tende a satisfazer suas 1
necessidades primárias, como alimentar-se, beber, vestir-se. Satisfeitas essas necessidades, 
começa a ascensão ao próximo degrau da pirâmide, conforme veremos na figura 1. 
 
 
 
 
Figura1: Pirâmide de Maslow 
1 
 
 Pirâmide de Maslow – Conhecida como a pirâmide das necessidades básicas humana 
 
22 
 
 
Fonte: Adaptado pela autora de Maslow apud Stanton e Spiro (2000, p. 214). 
 
Para Maslow apud Cobra (1994) existem cinco necessidades primárias em uma ordem 
ascendente de prioridades, são elas: 
 
a) Necessidades Fisiológicas: compõe as necessidades básicas de qualquer 
pessoa, como alimentação, abrigo, vestuário, assistência médica e outros. Para 
Cobra (1994) o vendedor teria seus esforços voltados para satisfazer o mínimo 
para sua sobrevivência. Para Stanton e Spiro (2000) as ações gerenciais 
deveriam fornecer remuneração e benefícios adequados. 
 
b) Necessidade de Segurança: compõe a necessidade de se sentir salvo e seguro. 
Se o vendedor não tiver um ambiente de trabalho seguro e não ter recursos 
financeiros indispensáveis para sua manutenção, sentirá inseguro (COBRA, 
1994). Stanton e Spiro (2000) afirmam que proporcionar segurança tanto no 
trabalho como na forma de remunerar é uma das formas de suprir essa 
necessidade, como por exemplo, estabelecer padrões de desempenho junto com 
os vendedores. 
 
 
23 
 
c) Necessidades Sociais: Para Cobra (1994, p. 415), “​A necessidade social inclui o 
desejo de pertencer, de receber atenção ou ser aceito pelos grupos de companheiros.” ​O autor 
complementa que estimular os vendedores a pertencer a um grupo seleto de 
vendedores que superam suas metas é uma forma de suprir essa necessidade. 
Vendas em equipes e eventos sociais são, por exemplo, uma das formas de ação dos gestores 
(STANTON;SPIRO, 2000). 
 
d) Necessidades de estima: são necessidades relacionadas ao desejo dos 
indivíduos. Cobra (1994) afirma que esta necessidade é extremamente difícil 
de ser satisfeita, pois diz respeito à satisfação do ego, do eu. É necessário 
reconhecer as realizações dos vendedores através de elogios e publicamente 
por mudanças de cargos (STANTON; SPIRO, 2000). 
 
e) Necessidades de auto realização: são necessidades de auto desenvolvimento e 
satisfação. O vendedor busca auto satisfação quando, por exemplo, consegue 
dizer a si mesmo que conseguiu vencer desafios como bater uma meta 
(COBRA, 1994). Para Stanton e Spirro (2000) oferecer treinamentos 
avançados e responsabilidades é uma forma de suprir essas necessidades. 
 
Estas necessidades tanto podem ser satisfeitas pelas recompensas extrínsecas como 
intrínsecas. Nas recompensas extrínsecas, como o pagamento e o reconhecimento, são 
fornecidos por terceiros, já nas recompensas intrínsecas provém do resultado das próprias 
tarefas. Para exemplificar essa explicação, quando um vendedor realiza algo para conquistar 
um grande cliente se refere á uma recompensa intrínseca e o bônus recebido por esta 
conquista é uma recompensa extrínseca (STANTON; SPIRO, 2000). 
Importante citar outra teoria da motivação, desenvolvida por Frederick Hertzberg, 
onde as necessidades são atendidas pelo comportamento das pessoas. Essa teoria se divide 
em: fatores de higiene e fatores de motivação. 
Os fatores de higiene correspondem às necessidades de baixa intensidade de Maslow, 
como por exemplo, as políticas da empresa, supervisão e condições de trabalho. Já os fatores 
de motivação correspondem às necessidades mais elevada da pirâmide de Maslow, como o 
reconhecimento, a responsabilidade, o desafio e as oportunidades de crescimento 
24 
 
(HERTZBERG, apud STANTON; SPIRO, 2000). Para o autor a remuneração pode estar nas 
duas situações: enquanto os níveis salariais adequados e competitivos, que fazem parte das 
condições do trabalho são fatores de higiene, as comissões e aumentos salariais que estão 
vinculados ao desempenho do profissional e interpretados como forma de reconhecimento, 
são fatores de motivação. 
Para Carvalho (1989, p.54): “principalmente na área comercial, o salário é 
imprescindível como fator de motivação para o trabalho.” O autor complementa que o salário 
influência no status desses profissionais, pois ganhos maiores motivam a aprimorar sua 
qualificação. 
Para Stanton e Spiro (2000) acredita que a remuneração é o método de motivação mais 
utilizado para profissionais da área comercial. 
Além da remuneração, alguns autores defendem outros fatores de motivação. 
Chiavenato (2005) cita os seguintes fatores: 
a) Trabalho interessante, variado e desafiador;b) Oportunidade de crescimento e desenvolvimento; 
c) Projeção e prestígio social; 
d) Reconhecimento do superior e colegas de trabalho. 
Para Doyle e Shapiro (1981, apud Las Casas,2002), os fatores que impulsionam os 
profissionais de vendas cm vontade e garra são: 
a) Tarefas​: ​o autor afirma que as pessoas gostam de trabalhar em empresas que 
estabelecem claramente o que se espera dela referente ao trabalho executado e 
aos resultados. 
b) Realização: segundo o autor vendedores mais motivados estabelece objetivos 
para alcançar o mais alto degrau de sucesso. 
c) Administração: uma boa administração que exerce liderança e utiliza critérios 
adequados de recompensa. 
Chiavenato (2005), Doyle e Shapiro (1981, apud Las Casas,2002), ambos concordam 
que a remuneração por incentivo é um fator motivacional muito relevante, pois cria forte 
ligação entre recompensa e esforço despendido para o vendedor. 
No quadro 7, Gobe (2007) apresenta diversos fatores que estão ligados ao 
descontentamento com a empresa e a desmotivação dos profissionais de vendas: 
 
25 
 
 
 
 
 
Quadro 7: Fatores que desmotivam 
Promoção Ausência de parâmetros para promoção 
Protecionismo Os gestores beneficia alguém da equipe com melhor remuneração, ou na distribuição de 
responsabilidade e carga de trabalho. 
Transparência Falta objetividade e clareza nas definições de metas e premiações. 
Apoio Quando os vendedores não tem apoio as suas necessidades ou dificuldades. 
Desafios Quando não é proposto novos desafios aos vendedores. 
Reconhecimento Os gestores não reconhecem os esforços e o resultado apresentado pelo vendedor. 
Confiança O vendedor não confia na gestão e na administração dos supervisores e gerentes 
Recursos Quando as condições de trabalho oferecidas são precárias. 
Fonte: Elaborado pela autora a partir de GOBE (2007). 
 
A Gerência deve desenvolver um mix motivacional que agrade a todo um grupo, mas 
que também seja flexível para as diversas necessidades individuais (STANTON; SPIRO, 
2000). 
 
2.6 G​ERENCIAMENTO​ ​DOS​ ​VENDEDORES 
 
Os vendedores precisam ser liderados e supervisionados por profissionais experientes 
e qualificados. Complementando, Gobe (2007, p.344) define o papel do líder: “O principal 
papel do líder é saber identificar as necessidades das pessoas as quais está liderando e, a partir 
desse conhecimento, saber tomar a decisão correta sobre quais caminhos devem ser 
seguidos”. 
 
2.6.1 S​UPERVISOR​ ​DE​ V​ENDAS 
 
Segundo Chiavenato (2005) o supervisor de vendas desempenha a função 
administrativa relacionada com a direção fornecida aos vendedores. Ele atua no nível 
operacional, onde as vendas são executadas. Gobe (2007) complementa que as principais 
26 
 
atribuições desse profissional é planejar, organizar, direcionar e controlar as atividades de 
venda dos vendedores. 
O supervisor precisa ter habilidade e talento para ser um comunicador, um líder e um 
motivador da equipe de vendas (CHIAVENATO, 2005). 
Para Gobe (2007) é este profissional que precisa diagnosticar as dificuldades da sua 
equipe, treinando os profissionais que tenham dificuldades na execução das suas tarefas, por 
outro lado reconhecer o desempenho e propor promoções para sua equipe. 
 
2.6.2 G​ERENTE​ ​DE​ V​ENDAS 
 
Para os gestores da área de vendas, de um lado existe a empresa que necessita alcançar 
seus objetivos e manter-se num mercado global e competitivo, por outro lado está a força de 
vendas que precisa estar satisfeito com sua remuneração para que se empenhe e alcance os 
resultados. Unir e manter essas duas necessidades não é tarefa fácil. 
Segundo Chiavenato (2005, p. 142): “Liderança é a capacidade de influenciar as 
pessoas. O líder influencia o comportamento dos subordinados, dando-lhes a direção 
adequada”. 
O autor complementa que o líder necessita ter fatores fundamentais para exercer a 
liderança: ocupar posição hierárquica dentro da empresa, ter competência profissional 
decorrente dos seus conhecimentos e habilidades, possuir características e traços pessoais que 
proporcionem facilidade no relacionamento com as pessoas. Quanto maior o cargo, a 
competência profissional e a personalidade maior serão à força de liderança. 
O jeito de lidar com os subordinados e compartilhar com eles as decisões a serem 
tomadas provêm do estilo de liderança. Na figura 2, Chiavenato (2005) apresenta três estilos 
de liderança: 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Estilo de Liderança 
 
 
 
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Chiavenato (2005, p. 143). 
 
A natureza do cargo de vendas, a individualidade dos vendedores, a diversidade das 
metas da empresa e as contínuas mutações do mercado tornam a produtividade dos 
profissionais de vendas uma tarefa difícil, embora relevante. O desafio dos gestores de vendas 
é identificar, compreender e canalizar a motivação de seus vendedores (STANTON; SPIRO, 
2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.METODOLOGIA 
 
3.1 T​IPO​ ​DE​ ​PESQUISA 
 
28 
 
A pesquisa utilizada foi qualitativa através de estudo de caso, pois segundo Yin (2007) 
trata-se de fazer um estudo de um objeto de pesquisa restrito buscando aprofundar as suas 
caraterísticas, permitindo maior detalhamento do assunto abordado e proporcionando maior 
conhecimento. 
 
3.1.2 A​MOSTRA 
 
A população da pesquisa será constituída pelos vendedores da empresa SMS 
Tecnologia Eletrônica Ltda., compreendendo somente aqueles com mais de 01(um) ano na 
empresa. A amostra foi selecionada pelo critério de acessibilidade e conveniência, sendo 
constituída por 25 (vinte e cinco) profissionais. 
 
3.1.3 C​OLETA​ ​DE​ ​DADOS 
 
O questionário foi composto por 13 (treze) perguntas fechadas e semiabertas, aplicado 
eletronicamente, contendo alternativas de respostas pré-fixadas e a possibilidade dos 
entrevistados manifestarem outro tipo de alternativa. 
 
3.1.4 P​ERÍODO​ ​DA​ ​COLETA 
 
A coleta de dados se dará eletronicamente no período de 10 à 13 do mês de 
Dezembro 2012. 
 
 
 
 
 
 
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
4.1 R​EMUNERAÇÃO 
 
29 
 
No gráfico 1, podemos verificar que 40% dos entrevistados não chegam em suas metas 
com frequência e próximo desse percentual temos 32% que não alcançam nunca suas metas. 
Para Stanton e Spiro (2000, p.217): “Os vendedores geralmente atribuem seus sucessos e 
fracassos a um ou mais dos seguintes motivos: habilidade, esforço, estratégia (ou tática), sorte 
ou a dificuldade da tarefa”. Para o autor os gestores devem auxiliar seus vendedores a 
descobrir quais atividades produzem melhor desempenho e ajudar através de treinamento e 
orientações diárias. 
 
 
 
Gráfico 1. Alcance das metas. 
 
Fonte: FREITAS, Silvania (2012). 
 
 
 
 
 
Conforme apresentado no gráfico 2, 68% dos entrevistados afirmam que a 
remuneração e os benefícios não são colocados de forma clara e objetiva. 
30 
 
Vale ressaltar que a justificativa se refere principalmente em relação a bonificação 
semestral, pois ocorrem alterações nas regras no decorrer do semestre e não oferece um 
sistema simples de cálculo 
Esta falta de entendimento, como afirma Stanton e Spiro (2000) não condiz com a 
perspectiva do vendedor quanto à remuneração oferecida pela empresa. O profissional deseja 
um sistemasimples, que possa entender e mostrar o quanto será o valor recebido. 
Para Chiavenato (2005) uma das características de um bom sistema de remuneração é 
a facilidade no cálculo e pagamento. 
 
Gráfico 2. Transparência da Remuneração 
 
Fonte: FREITAS, Silvania (2012). 
 
 
 
 
 
 
No gráfico 3, 64% dos entrevistados justificaram a falta de estímulos para 
ultrapassarem suas metas, por motivo de achar que as metas estipuladas não são atingíveis e 
31 
 
desproporcionais entre os mesmos cargos ocupados entre os vendedores. Segundo Dutra e 
Hipólito(2012) o estabelecimento de metas deve ser: específica, mensurável, atingível, 
relevante e limitado no tempo. 
 
Gráfico 3. Estímulo através da remuneração. 
 
Fonte: FREITAS, Silvania (2012). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
Os vendedores ao serem questionados sobre o que gostariam de incluir na sua 
remuneração, optaram por benefícios como, por exemplo, bolsa de estudos e cursos de 
idiomas. Como mostra o gráfico 4 a comissão foi a segunda opção mais escolhida já que a 
remuneração oferecida pela empresa é somente de salário fixo e bonificações. 
Para Hertzberg, apud Stanton e Spiro (2000) a inclusão desse benefício corresponde 
aos fatores de motivação, pois correspondem às necessidades mais elevada da pirâmide de 
Maslow, como o reconhecimento, a responsabilidade, o desafio e as oportunidades de 
crescimento. 
Na segunda escolha, a comissão, também é considerada como fator de motivação, pois 
esta vinculada ao desempenho que o profissional apresenta e a comissão é uma forma de 
reconhecimento. 
 
Gráfico 4. Inclusão na remuneração 
 
Fonte: FREITAS, Silvania (2012). 
 
 
 
 
 
33 
 
Na questão 5, os vendedores mostraram que sua forma de vender mudaria caso fosse 
alterado sua remuneração, negociaria melhor os atributos dos produtos e serviços, evitando 
oferecer de pronto todos os descontos e as maiores formas de pagamentos, conforme mostra o 
gráfico 5. 
Por um lado evitaria grande esforço de supervisão, conforme Stanton e Spiro (2000) 
que afirmam que uma boa remuneração pode servir para o vendedor se auto supervisionar 
suas ações e motivá-los a manter um esforço de vendas equilibrado. 
 
Gráfico 5. Mudança na forma de negociar 
 
Fonte. FREITAS, Silvania (2012). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
4.2 G​ESTÃO 
 
A forma de atuação dos gestores é muito importante para o desempenho dos 
vendedores. Por isso na questão 8, os vendedores definiram com 60% que os gestores expõe 
os objetivos e orienta como alcança-los e permitem que os vendedores expõe suas ideias e 
opiniões, conforme observamos no gráfico 6. 
A importância de ouvir ideias e opiniões dos vendedores é confirmada por Las Casas 
(2002) que afirma que são os vendedores que através do contato com seus clientes ajuda a 
divulgar a imagem da empresa para o mercado. Também influência fortemente nas mudanças 
realizadas pelas empresas (GOBE, 2007). 
Tendo liberdade de expressão o vendedor também pode sugerir ações que ajude nas 
estratégias para aumentar os negócios da empresa, devido seus conhecimentos de mercado e 
das necessidades dos clientes (COBRA, 1994). 
 
Gráfico 6. Atuação do gestor 
 
35 
 
Fonte: FREITAS, Silvania (2012). 
 
No gráfico 7 ,segundo 52% dos vendedores alegam que falta poder de decisão para os 
gestores, ficando toda responsabilidade em poder da diretoria. 
Sobre tomar decisões na opinião de Cobra (1994, p.203): “o gerente de vendas, como 
homem de linha, deve estar preparado e habilitado a fazê-lo”. 
 
Gráfico 7. Competência para o gestor 
 
Fonte: FREITAS, Silvania (2012). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
 
 
 
 
4.3 M​OTIVAÇÃO 
 
Complementando a pergunta 1 do gráfico 4, veremos que no gráfico 8 com a inclusão 
de outros fatores na remuneração, o vendedor teria um maior desempenho para ultrapassar as 
metas estipuladas pela empresa. Em seguida escolheram buscar um cargo superior com todas 
as responsabilidades. 
Complementando Stanton e Spiro (2000), diz que o esforço motivacional refere-se à 
escolha de determinadas ações pelo vendedor para realizar tarefas, a intensidade no qual o 
vendedor emprega um determinado esforço para executar tarefa e por fim a persistência 
relacionada ao tempo em que vendedor mantém o esforço para chegar ao objetivo. 
 
Gráfico 8. Alteração no comportamento. 
 
Fonte: FREITAS, Silvania (2012). 
 
 
 
 
37 
 
 
 
Na questão 4 apresentada no gráfico 9 , a remuneração é o maior motivo porque esses 
vendedores continuam a trabalhar nesta empresa, seguidos da escolha dos benefícios. A 
gestão é o último atrativo escolhido pelos entrevistados. 
O resultado dessa pergunta comprova o que na teoria é afirmado por Gobe (2007), 
onde a remuneração é o método de motivação mais utilizado pelos vendedores. 
 
Gráfico 9. Atributos para continuar trabalhando 
 
Fonte. FREITAS, Silvania (2012) 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
 
 
O gráfico 10 mostra que os 3 fatores que mais motivam os vendedores, 35% dos 
entrevistados optaram pelo crescimento e desenvolvimento profissional, seguido de 20% 
ambas escolhas por um trabalho que proporcione desafios e remuneração proporcional ao 
esforço e dedicação. 
Auto desenvolvimento e satisfação é uma das necessidades de auto realização, 
demonstradas na pirâmide das necessidades humanas básicas (MASLOW, apud STANTON; 
SPIRO, 2000). 
 
Gráfico 10. Estímulo para motivação. 
 
Fonte: FREITAS, Silvania (2012). 
 
 
 
 
 
39 
 
 
 
 
Ao apontar os 4 motivos que desmotivam, os vendedores, conforme demonstrado no 
gráfico 11, escolheram com 24% ambas respostas a falta de orientação e clareza para 
promoção e a desigualdade na forma de remuneração entre os vendedores. Representando 
13% dos entrevistados outro ponto importante é à falta de reconhecimento dos gestores. 
Gobe (2007) aponta que esses fatores estão ligados ao descontentamento com a 
política da empresa e a desmotivação da equipe de vendas. 
 
Gráfico 11. Fatores que desmotivam 
 
Fonte: FREITAS, Silvania (2012). 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
 
 
 
No gráfico 12 a motivação para o bônus e a participação no lucro e resultados 
corresponde a 52% dos entrevistados, sendo que somente 20% considera alto sua motivação 
para o alcance dessa remuneração. A justificativa foi o longo tempo para o recebimento do 
benefício, muitas vezes só dando importância quando estava perto da apuração dos resultados. 
 
Gráfico 12. Bônus e Participação nos Lucros e Resultados. 
 
Fonte: FREITAS, Silvania (2012). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
 
 
 
 
 
A maioria dos entrevistados considera que o clima organizacional é desmotivador 
devido à elevada pressão para alcance de resultados, burocracias e tarefas não pertinentes ao 
vendedor. 
 
Gráfico 13. Clima Organizacional 
 
Fonte. FREITAS, Silvania (2012). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Com base no questionário respondido pelos vendedores, conclui-se que a remuneração 
dos vendedores, que inclui salário fixo acompanhado de bônus semestral e Participação dos 
Lucros (PLR) anual, não estimula os vendedores a se motivarem na busca por resultado acima 
do esperado. 
Para se chegar a esta conclusão, foi analisado todas respostasdos vendedores. 
O gestor precisa estimular sua equipe para alcançar os objetivos da empresa, conforme 
foi relatado o gestor explica os objetivos a serem alcançados, auxilia seus vendedores e ouve 
suas opiniões e sugestões, mas não tem poder de decisão. Segundo Cobra (1994), o gerente de 
vendas obtém resultados através do trabalho dos seus vendedores, conduzindo planos 
estratégicos e táticos e estabelecendo critérios de trabalho. 
Os vendedores apontaram que a pressão por resultados, burocracias e outras tarefas 
deixam o clima organizacional desmotivador. Para Gobe (2007) um dos principais aspectos 
que influencia a motivação da equipe de vendas está ligado ao ambiente organizacional. 
Outro ponto revelado pelos entrevistados é que a meta estipulada pela empresa é 
considerada muito alta devido alto crescimento proposto pela empresa e desproporcional entre 
os mesmos cargos ocupados entre os vendedores. Esta afirmação é confirmada pela pouca 
frequência com que os vendedores fecham sua meta mensal. Para Cobra (1994) o vendedor 
perderá sua motivação quando o grau de dificuldade de alcançar sua meta for muito difícil de 
ser atingida. 
Com base nos dados apurados percebemos que os vendedores, quando falamos da 
remuneração direta que diz respeito ao total de dinheiro recebido referente o trabalho 
realizado (DUTRA;HIPÓLITO, 2012), é considerado como fator principal para permanência 
desses profissionais na empresa. Mas a remuneração, para os vendedores, não foi apontada 
como estimulo para buscar resultados acima do estipulado. 
43 
 
Porém é mencionado que o estímulo para sua motivação poderia vir através do 
crescimento e desenvolvimento profissional, trabalhos desafiadores e remuneração 
proporcional ao desempenho, que os autores Stanton e Spiro (2000) classificam como 
remuneração não financeira. Outra escolha dos entrevistados foi a remuneração relacionada 
ao desempenho um dos itens apontado como desmotivador, pois existe a desigualdade na 
forma de remuneração e responsabilidades entre os vendedores. 
Nota-se também que os entrevistados na escolha de algum fator para inclusão em sua 
remuneração, optaram por remuneração indireta que conforme Dutra e Hipólito (2012) é a 
remuneração na forma de benefícios entregue pela empresa ao funcionário. O autor 
complementa que a educação é uma das necessidades básicas dos empregados e essencial para 
que possam acompanhar o crescimento empresa/mercado, não ficando excluídos socialmente. 
Isso explica o motivo que os entrevistados escolheram a inclusão de bolsa de estudos e cursos 
de idiomas em sua remuneração, considerando suprir as necessidades de auto realização, 
conforme a hierarquia das necessidades de Maslow. 
Além da remuneração indireta, os vendedores também apontaram a comissão como 
uma inclusão em sua remuneração. Neste caso, os vendedores até mudariam sua forma de 
negociação para negociar os atributos dos produtos e serviços em vez de oferecer maiores 
descontos e formas de pagamento., pois conforme a pergunta. Isto ocorre porque os 
vendedores com a remuneração fixa sentem estabilidade e segurança com a renda garantida 
independente das suas vendas, da forma de negociar e se o mercado está comprador ou não. 
Outro fator apontado pelos vendedores é que a bonificação semestral não é clara e 
objetiva, pois os parâmetros mudam no decorrer do processo. Para Lawler III(1981 apud 
Dutra e Hipólito, 2012) o uso do bônus funciona como estímulo ao desempenho. Se não 
houver objetividade e transparência nas metas estipuladas e na premiação, o vendedor não 
dará importância a esse fator. 
Para conseguir o bônus semestral é necessário a busca por resultados acima do 
estipulado. Para Dutra e Hipólito (2012) como é considerada uma remuneração para 
pagamento futuro, é duvidoso o poder de mobilização que exerce sobre as pessoas em função 
do tempo entre o esforço despendido e a recompensa recebida. Já a participação nos lucros e 
resultado depende de várias metas estipuladas para todos os colaboradores, não sendo 
somente de metas monetárias. 
44 
 
Maximiano (2000) afirma que se a recompensa não for atraente, a motivação para o 
esforço será irrelevante. Tal afirmação é comprovada quando os entrevistados aponta que se 
fosse inclusa determinada remuneração seus resultados superariam as metas estipuladas. 
Para que os vendedores tenham mais motivação na busca por resultados acima do 
esperado, apresento as seguintes sugestões: 
a) Poder de decisão aos gestores, principalmente no que se refere à remuneração e 
promoção de cargos da equipe; 
b) Inclusão da comissão na remuneração. Essa inclusão permite que o vendedor 
faça as vendas com qualidade. Também ativará a busca mensal de resultados 
acima da média e não semestralmente como era feito pelo bônus, que gerava 
certo “esquecimento” na busca do resultado; 
c) Inclusão de benefícios não financeiros, como bolsas de estudos em faculdades 
e cursos técnicos e cursos de idiomas na própria empresa​. Como critério para 
usufruir desses benefícios ter no mínimo suas metas alcançadas; 
d) Os gestores devem esclarecer os parâmetros para as metas estipuladas com os 
vendedores, esclarecendo possíveis dúvidas; 
e) Estabelecer metas que possam desafiadoras sem perder a características de ser 
atingiveis, mensuradas e específicas. 
f) Concursos que levem os vendedores a uma competição saudável, mas 
competitivas, divulgando os destaques e premiando com brindes. 
g) Revisões periódicas da remuneração ofertada. Analisar como ela está 
estimulando sua equipe de vendas. 
h) Clima organizacional motivador, estimulando os vendedores na busca de 
resultados oferecendo ferramentas como treinamentos de técnicas de vendas, 
conhecimento do mercado atuante e outros; 
i) Pesquisar com os vendedores qual a dificuldade em alcançar as metas 
estipuladas. Utilizar para reformular novas metas, treinamentos ou definir 
demissões e contratações de novos profissionais. 
 
A formulação do melhor programa de remuneração de vendas deve contemplar as 
necessidades do negócio,os estímulos que a gestão quer passar aos profissionais e a 
consistência do programa com um pacote de recompensas ( Dutra e Hipóllito, 2012). 
45 
 
A limitação encontrada para execução deste trabalho foi a falta de literatura nacional 
ou traduzida direcionado ao tema Remuneração em Vendas. 
Este trabalho pretende dar subsídios á estudos futuros, para reunir conhecimentos que 
auxiliem gestores na tomada de decisão quanto à estratégia de remuneração da sua força de 
vendas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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