Remuneração da força de vendas

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GESTÃO DE 
VENDAS E 
NEGOCIAÇÃO
Cristiane Kessler de Oliveira 
Remuneração da 
força de vendas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever a importância da remuneração junto à força de vendas.
  Identificar formas de remuneração da força de vendas.
  Relacionar formas de remuneração com estruturas de vendas.
Introdução
Segundo os principais autores da administração, a força de vendas de 
uma organização consiste em um grupo de pessoas bem-treinadas e 
motivadas, que possuem como principal objetivo vender ou facilitar a 
venda dos produtos ou serviços de uma organização, utilizando, para 
isso, o contato com clientes reais e potenciais. Por esse conceito, já se 
pode compreender a razão pela qual a força de vendas é um elemento 
bastante importante dentro de uma empresa: sem ela, torna-se muito 
mais difícil converter produto em lucro.
Neste capítulo, você vai compreender a importância da remuneração 
para a força de vendas e para os seus resultados junto à organização. 
Também vai identificar as principais formas utilizadas pelas empresas 
para remunerar as suas forças de vendas e de que maneira é possível 
aplicá-las na sua organização. Ao final, você vai analisar critérios e fatores 
relacionados à remuneração da força de vendas de acordo com a estru-
tura de vendas da organização.
A importância da remuneração
Há algumas décadas, o mais importante em termos de negócios era vender 
a maior quantidade possível de produtos ou serviços para cada cliente, não 
importando de que forma isso seria feito, ou mesmo se o cliente necessitava 
realmente daquilo ou daquela quantidade. Agindo dessa forma, as empresas 
resolviam momentaneamente um problema: diminuíam estoques e aumentavam 
o lucro naquele mês.
No entanto, aquele cliente para o qual foi “empurrado” um produto desne-
cessário ou uma quantidade exagerada, ao descobrir o ocorrido, certamente 
ficava com uma imagem negativa da empresa e dificilmente voltaria a fazer 
negócios com ela. Sendo assim, essa empresa, para poder continuar crescendo 
e obtendo lucro, tinha um novo problema: precisava continuar prospectando 
novos clientes, uma vez que os antigos não voltavam a comprar.
Em função desse tipo de situação, as empresas, nos últimos anos, passaram 
a tratar os negócios de outra forma: com foco no relacionamento. Dessa forma, 
passou a ser fundamental que a empresa compreenda as necessidades e os 
desejos do cliente e ofereça a ele o produto ou serviço ideal para satisfazer as 
suas necessidades. O objetivo é fazer com que o cliente tenha uma experiência 
de compra satisfatória e se torne fiel à empresa ou à marca da qual ele comprou.
Para que isso ocorra, é necessário um empenho grande de todas as áreas 
da organização: desde o marketing, com a correta segmentação, identificando 
necessidades e despertando desejos com os estímulos adequados, passando 
pela produção, com o empenho da qualidade em cada aspecto do produto, até 
chegar no vendedor, que é o personagem com quem o cliente tem o verdadeiro 
contato. É o vendedor que vai representar a marca na mente do cliente; é com 
ele que o cliente vai lidar, em alguns casos, do início ao fim da sua experiência 
de compra.
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 623), “[...] os vendedores servem de elo 
pessoal da empresa com os clientes, e o profissional de vendas é a empresa 
para muitos dos clientes dela”. Esse profissional é o responsável por obter 
as informações sobre o cliente, tão fundamentais para diversos setores da 
organização. O vendedor é o profissional que, no contato com o cliente, deve 
saber ouvi-lo, compreendê-lo e entender as suas reais necessidades. Só assim 
ele será capaz de oferecer o produto ideal para satisfazer essas necessidades 
da melhor forma, buscando, inclusive, surpreender positivamente o cliente, 
tornando-o fiel à marca e trazendo o foco para o relacionamento, como men-
cionado anteriormente.
O foco no relacionamento é importante não só pela fidelização, mas porque 
as necessidades do cliente trazem para a empresa oportunidades de venda, e 
os clientes se tornam fiéis a vendedores que defendem seus interesses, con-
forme apontam Kotler e Armstrong (2003). Por esses e por outros motivos, o 
profissional de vendas possui uma atividade estratégica dentro da organização.
Remuneração da força de vendas2
No entanto, para que o vendedor desempenhe da melhor forma esse im-
portante papel, algumas questões se fazem necessárias: a primeira delas é a 
capacitação. O vendedor precisa ser capacitado para realizar essa atividade 
de forma eficaz, conhecer as melhores técnicas de venda e conhecer a fundo 
a empresa, o produto e o público. Enfim, o vendedor deve ter um bom en-
tendimento de todos os elementos necessários para ser um bom profissional 
de vendas.
A segunda questão é a motivação do vendedor. Segundo Las Casas (2001, 
p. 108), “[...] a motivação é um impulso que leva os representantes a trabalhar 
com entusiasmo, vontade e garra. Em vendas, estas condições são impres-
cindíveis para o sucesso”. Os profissionais de vendas são motivados, de um 
modo geral, pelos resultados que obtêm, pelas metas que atingem e pelo lucro 
que advém desses resultados. Esse é um tipo de profissional para o qual a 
motivação é imprescindível.
Para Las Casas (2001), os profissionais de vendas são impulsionados pelos 
seguintes fatores:
  tarefas claras — o vendedor deve ter claro, por parte da empresa, o que 
se espera dele em termos de resultados de trabalho;
  necessidade de realização — é a característica do indivíduo que tem 
como objetivo vencer na vida;
  remuneração por incentivos — esse tipo de remuneração cria no in-
divíduo uma forte ligação entre recompensa e esforço despendido em 
uma atividade;
  boa gestão — o gestor utiliza critérios adequados de recompensa e 
exerce liderança em sua equipe.
Em tempos de grande concorrência, em que os detalhes são fundamentais, 
para que a empresa possa se diferenciar aos olhos do cliente de modo a fazer 
com que ele decida pelo seu produto ou serviço em detrimento da concorrência 
no ato da compra, é imprescindível a qualidade do vendedor. E, segundo Kotler 
e Keller (2012, p. 622), “[...] para atrair vendedores de qualidade, a empresa 
precisa desenvolver um plano de remuneração atraente”. 
Bons vendedores são atraídos pelos resultados financeiros que podem obter 
ao trabalhar para uma determinada empresa. Sendo assim, para esse tipo de 
profissional em particular, a forma de remuneração representa um importante 
elemento, que pode determinar a qualidade da força de vendas de uma empresa 
e, consequentemente, os resultados que ela é capaz de obter.
3Remuneração da força de vendas
Existe uma série de motivos pelos quais a remuneração da força de vendas 
é uma importante questão para a gestão da equipe de vendas, e mesmo para 
a gestão da empresa como um todo. Segundo diversos autores da adminis-
tração, as estratégias de remuneração de força de vendas consistem em um 
importante fator para que a empresa possa controlar e direcionar as atividades 
dos vendedores, além de ter influência direta no seu desempenho e na forma 
como se relacionam com os clientes.
Além disso, diversos teóricos da administração apontam as estratégias 
de remuneração como um fator importante para a satisfação geral no traba-
lho, contribuindo, conforme mencionado anteriormente, para o aumento da 
motivação, bem como para a diminuição da ansiedade do profissional. Por 
consequência, a remuneração tem impacto direto no desempenho dos profis-
sionais e na diminuição da rotatividade nas equipes de venda.
A diminuição da rotatividade, por sua vez, tem impacto nos custos de 
treinamento e no tempo de absorção da cultura organizacional e do posicio-
namento da empresa a ser reforçado junto ao público-alvo. Sendo assim, é 
importante para a empresa manter os profissionais de venda por mais tempo 
atuando junto à sua marca, em vez de trocar sistematicamente a equipe.
Uma boaestratégia de remuneração da força de vendas pode afetar, in-
clusive, a imagem da empresa. Isso ocorre porque vendedores satisfeitos 
tendem a trabalhar com maior efetividade, resultando em maior satisfação dos 
clientes e, consequentemente, em uma imagem mais positiva da empresa. Por 
outro lado, segundo Las Casas (2011, p. 149), “[...] vendedores insatisfeitos e 
desmotivados podem prejudicar a imagem da empresa com atitudes indevidas, 
como expressarem seu descontentamento aos próprios clientes, demonstrar 
agressividade para ‘fechar’ uma venda em algum negócio comissionado etc.”.
O plano de remuneração deve ajudar a direcionar a força de vendas para um determi-
nado caminho, de modo a canalizar as ações comerciais em conjunto com as ações 
de marketing. Assim, a empresa obtém melhores resultados a partir da demanda 
estimulada pelas ações de marketing realizadas.
Remuneração da força de vendas4
Formas de remuneração da força de vendas
A estratégia de remuneração de uma organização, segundo Gomez-Mejia 
e Welbourne (1998 apud PLOTHOW, 2006), consiste nas possibilidades de 
escolhas, por parte dos gestores, que podem impactar o desempenho da or-
ganização e dizem respeito ao uso efetivo dos recursos humanos. Trata-se de 
uma área de importante decisão estratégica para o gestor e que impacta de 
modo decisivo nos resultados organizacionais.
A elaboração de um plano de remuneração consistente e efetivo requer a 
análise e consideração de uma série de fatores, sejam eles internos ou exter-
nos à organização. Há que se considerar, por exemplo, as diferenças entre os 
potenciais de venda de cada território, a capacidade de venda do produto ou 
serviço em si, a demanda estimada de mercado (ou a demanda estimulada por 
ações de marketing, se for o caso), entre outros aspectos.
É importante lembrar também de que um bom plano de remuneração 
deve permitir que o profissional avance, o que faz com que o profissional 
não se “acostume” com o salário que recebe e busque sempre mais, objeti-
vando, para isso, resultados melhores. Segundo Las Casas (2011, p. 151), “[...] 
a oportunidade para elevar o nível de salário leva o vendedor a trabalhar com 
entusiasmo maior”.
Veja a seguir alguns requisitos trazidos por Las Casas (2011), considerados 
fundamentais para a elaboração de um plano de remuneração de vendas.
  Considerar fatores externos e internos à empresa.
  Ser justo, considerando as diferenças territoriais e potenciais.
  Proporcionar condições para aumentar o nível salarial.
  Proporcionar condições para atrair profissionais competentes, mantê-
-los e desenvolvê-los com motivação, a custos que estejam dentro de 
padrões aceitáveis.
  Proporcionar condições para a administração exercer controle das 
atividades de vendas, quando necessário.
  Estar coerente com os objetivos da empresa.
  Estar em sintonia com o ambiente de atuação da empresa e flexível 
para acompanhar modificações.
  Ser simples e fácil de entender; considerar os valores do próprio grupo 
de vendedores; permitir uma administração continuada.
Segundo Kotler e Keller (2012), são quatro os componentes da remuneração 
de uma força de vendas: 
5Remuneração da força de vendas
  salário fixo, que tem como objetivo dar certa estabilidade financeira 
ao vendedor, contribuindo com a sua segurança;
  salário variável, que pode significar bônus, comissão ou mesmo partici-
pação nos lucros, com vistas a estimular a produtividade e recompensar 
resultados positivos;
  pagamento de despesas, que tem o intuito de cobrir custos com via-
gens, estadias, alimentação, entretenimento e o que for necessário para 
efetivar uma venda; e
  salário indireto, que inclui férias remuneradas, seguro de vida, plano 
de saúde, entre outros, visando também a promover a segurança e a 
satisfação no trabalho.
O gestor de equipe de vendas, ou mesmo o gestor da organização, é quem 
vai decidir de que forma cada um desses elementos serão contemplados (ou 
não) no plano de remuneração que a organização oferecerá aos seus vendedores. 
Algumas empresas utilizam dois terços do salário como fixo, reservando um 
terço para os demais elementos; mas isso pode variar de acordo com uma série 
de critérios, incluindo as práticas do mercado em que a organização atua.
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 622),
[...] o salário fixo recebe maior ênfase em tarefas nos casos em que existe 
elevada taxa de atividades que não sejam de venda e em casos em que a tarefa 
de venda é tecnicamente complexa e demanda muito tempo. A remuneração 
variável recebe maior ênfase nos casos em que as vendas são cíclicas ou 
dependem da iniciativa da força de vendas.
Suponha uma empresa que atue com vendas de um software para produção. Esse 
tipo de venda é bastante técnica e requer, muitas vezes, várias visitas e demonstrações 
para ser efetivada, além de demandar uma capacitação específica do vendedor. Nesse 
caso, é prática das empresas que vendem esse tipo de produto oferecerem um salário 
fixo e uma porcentagem sobre as vendas realizadas. Já no caso dos representantes de 
alimentos, por exemplo, que efetivam vendas cíclicas para outros estabelecimentos, 
muitas vezes atuando rapidamente entre um cliente e outro, o salário fixo é bem 
menor, e a maior parte é sobre os resultados obtidos.
Remuneração da força de vendas6
Formas de remuneração
As remunerações fi xas e variáveis praticadas pelas empresas que contratam 
profi ssionais de venda dão origem a três formas de remuneração, conforme 
Kotler (2019): o salário fi xo, o salário comissionado e o salário fi xo acrescido 
de comissão.
Salário fixo
Esse plano de remuneração pressupõe um pagamento garantido ao vendedor, 
independentemente da produtividade que este apresentar no mês. Nesse modelo, 
a empresa estaria comprando o tempo do profi ssional, o que lhe garantiria, em 
tese, um controle maior sobre as atividades que ele realizaria. Assim, segundo 
Las Casas (2011, p. 156), “[...] os vendedores tendem a cooperar mais na exe-
cução de qualquer trabalho que esteja fora da atividade normal de vendedor”.
Essa forma de remuneração é mais comumente utilizada quando, entre as 
atividades que o vendedor realizará, existem muitas que não são especifica-
mente de vendas, como treinamento e atendimento a revendedores. É bastante 
utilizada também para o caso de vendedores que estão iniciando na atividade 
ou que estejam em treinamento, pois, com pouco conhecimento e sem carteira 
de clientes, dificilmente conseguiriam se manter por meio de comissões. 
No entanto, esse tipo de remuneração possui alguns pontos negativos, como 
a ausência de motivação para a produtividade dos vendedores, por exemplo. 
Sabe-se que este é um perfil profissional bastante motivado por metas e desa-
fios, e alguns podem sentir-se desmotivados, ou mesmo acomodados, ao não 
receber comissionamento por vendas realizadas, de modo que, dificilmente, 
os resultados da organização vão aumentar.
Segundo Las Casas (2011), esse modelo ainda demanda um constante 
acompanhamento, por parte da empresa, dos valores que estão sendo pagos 
como remuneração no mercado, sob pena de a empresa ficar desatualizada e 
perder bons profissionais para a concorrência. Há ainda outro aspecto negativo 
em relação ao salário fixo: a necessidade de supervisão por parte do gestor 
das atividades realizadas pelo vendedor, em especial no que se refere àquelas 
que não são específicas de vendas.
No entanto, trata-se de um método bastante utilizado para a prestação de 
serviços, além de ser adotado por empresas que comercializam produtos que 
exigem uma venda mais demorada, ou seja, que demanda uma série de ações 
até a conclusão. Empresas em que a venda exige a participação de muitos 
7Remuneração da força de vendas
indivíduos também utilizam essa forma de remuneração, uma vez que pode 
ser difícil avaliar a parcela de cada um no fechamento da venda.
Salário comissionado
O plano de remuneração com base em comissões determina o pagamento 
aos vendedores de acordocom a sua produtividade, ou seja, com o seu de-
sempenho no trabalho. Dessa forma, o valor que o vendedor vai receber ao 
fi nal do mês depende exclusivamente dele e dos fechamentos de venda que 
conseguir realizar.
Las Casas (2011) afirma que, nesse tipo de remuneração, a empresa pode 
oferecer ao vendedor um valor de adiantamento, visando a oferecer maior 
segurança para o profissional no exercício da sua atividade. Em casos assim, 
a empresa e o profissional estabelecem um período, que pode ser semanal, 
quinzenal ou mensal, ao final do qual os valores do adiantamento e das co-
missões são equiparados. Assim, a diferença é creditada ao vendedor, no caso 
de os valores das comissões ultrapassarem o adiantamento, ou debitada do 
mesmo, no caso de os valores referentes às vendas realizadas não atingirem 
o adiantamento feito pela empresa. 
Geralmente, o vendedor não devolve à empresa o valor do adiantamento, 
mas transfere essa dívida para o período seguinte, o que pode significar, na 
prática, que ele terá que obter, no próximo período, resultados ainda melhores 
do que os que estavam planejados para o período atual (e que não foram atin-
gidos). Segundo Las Casas (2011, p. 156), “[...] em alguns casos, em vez de o 
débito ser transferido, pode ser cancelado. Quando isto ocorre, o adiantamento 
é garantido e funciona como se fosse um salário para os vendedores”.
Dentre as principais vantagens da opção pelo plano de remuneração por 
comissões está o fato de este possibilitar, em alguns casos, ganhos ilimitados, 
já que, quanto mais o vendedor trabalhar e fechar vendas, maior será o seu 
rendimento. Esse é um fator que aumenta a motivação dos vendedores e pode 
garantir à empresa excelentes resultados em vendas. Além disso, esse método 
oferece aos profissionais maior liberdade para realizarem suas atividades e 
gerenciarem seu tempo da forma como considerarem melhor, pois o critério 
de avaliação é somente o produto, ou seja, os resultados das vendas.
No entanto, também há algumas desvantagens na escolha desse método. 
Por exemplo, a possibilidade de os vendedores se tornarem excessivamente 
agressivos em busca de resultados de venda, uma vez que vivem exclusivamente 
de comissões. Isso pode fazer com que “empurrem” a clientes produtos que 
não sejam os ideais, ou mesmo quantidades exageradas, podendo prejudicar a 
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imagem da empresa diante do cliente. Como consequência, isso diminui a taxa 
de fidelização à marca, o que é bastante prejudicial à empresa, pois requer a 
busca de novos mercados para prospecção. Por isso, é importante que a empresa, 
ao utilizar essa forma de remuneração, utilize meios para garantir a qualidade 
do atendimento ao cliente, como treinamentos e pesquisas de satisfação.
Outra desvantagem do método de comissionamento exclusivo é que os 
vendedores podem não querer executar atividades que não sejam relacionadas 
diretamente à venda em si, como o preenchimento de relatórios e os treina-
mentos. No entanto, alguns profissionais de vendas, dependendo do ramo de 
atuação, exigem ser remunerados dessa forma, por permitir maiores ganhos 
e pela possibilidade de atuarem representando várias marcas e empresas. 
Muitos representantes comerciais autônomos atuam assim e mantêm equipes 
de suporte e escritórios.
Essa é uma forma de vendas, portanto, mais adequada a vendedores de nível 
mais elevado, ou então para vendas que não exijam uma atuação muito longa 
ou que não estejam relacionadas à prestação de serviços. Como exemplos de 
mercados que utilizam essa forma de remuneração temos a venda de imóveis, 
de seguros e até de automóveis, entre outros.
Salário fixo acrescido de incentivos
Nesse método, também chamado de plano misto, a gestão opta por uma com-
binação de critérios para remunerar o profi ssional de vendas, podendo ser: 
salário mais comissão, salário mais abono, comissão mais abono, sistema de 
pontos, ajuda de custos ou salário indireto, por exemplo. Essas combinações 
ainda podem sofrer variações, segundo Las Casas (2011, p. 159): “[...] por 
exemplo, o sistema de pontos pode ‘ser combinado com o salário fi xo, ou o 
de abono com salário fi xo mais comissões, e assim por diante”.
O salário fixo mais comissão é bastante utilizado pelas organizações 
como um todo, pois permite mais controle à empresa sobre as atividades dos 
vendedores, uma vez que há um salário fixo, e mantém a equipe motivada pela 
questão da comissão, o que permite sempre melhores resultados de vendas. 
O ponto negativo desse tipo de remuneração é o risco de os vendedores se 
satisfazerem com o salário fixo e não buscarem as comissões, ou seja, não 
aumentarem a sua produtividade. Caso adote um plano como esse, o gestor 
precisa ter em mente esse risco, trabalhando para evitá-lo, utilizando ações de 
motivação, incentivos e desafios, entre outras práticas. É importante que seja 
estabelecido, já no contrato, quanto do salário será formado pela parte fixa e 
9Remuneração da força de vendas
quanto será variável. Normalmente, essa questão varia bastante, podendo o 
salário fixo compor de 30 a 90% dos rendimentos do profissional.
Há também o pagamento em forma de abono, que ocorre quando há a inten-
ção da empresa de premiar algum resultado obtido ou algo que o profissional 
faça que esteja acima da média dos demais. Pode ocorrer, por exemplo, quando 
o vendedor atinge uma meta de vendas preestabelecida e, então, é remunerado 
com um valor além da comissão, como forma de reconhecimento e premiação.
Já o sistema de pontos, segundo Las Casas (2011, p. 159), consiste em 
um método em que “[...] a cada atividade a ser desempenhada é atribuído 
determinado número de pontos. No final de certo período, os pontos são 
somados e convertidos em pagamentos”. Esse tipo de remuneração permite à 
organização controlar e direcionar a ação dos vendedores para os caminhos 
que considerar melhores, acompanhando o desenvolvimento das ações de 
marketing, por exemplo. Mas, para que isso ocorra, a distribuição de pontos 
deve ser bem planejada, sob pena de direcionar as ações da equipe de vendas 
para outra direção, que não a dos interesses da organização.
A ajuda de custos consiste em um incentivo da organização para cobrir os 
custos necessários ao fechamento de uma venda, como hospedagem, alimenta-
ção, ingressos para atividades culturais, se for o caso, lavanderia, transportes, 
entre outros. Pode ser oferecido antecipadamente ao profissional ou por meio 
de reembolso de despesas. Normalmente, as empresas limitam esse tipo de 
custo, para evitar gastos desnecessários por parte dos profissionais.
Por último, temos o salário indireto, que é bastante utilizado no Brasil. Essa 
forma de remuneração consiste em itens que são oferecidos ao vendedor além 
do dinheiro, como um automóvel ou aparelho celular, por exemplo. Além destes, 
ainda podem compor esse tipo de remuneração os planos de saúde, a alimentação 
a preços reduzidos, a cesta básica, os seguros, etc., conforme Las Casas (2011).
As formas de remuneração e a estrutura de 
vendas
Segundo Las Casas (2011), são quatro os principais fatores que podem ser 
responsáveis pela elaboração de um plano de remuneração inadequado, con-
forme descrito a seguir. 
  Obsoletismo: o programa precisa estar em sintonia com o ambiente, 
acompanhando as modificações do mercado; caso isso não ocorra, o 
plano de remuneração pode ficar obsoleto.
Remuneração da força de vendas10
  Elaboração malfeita: se o plano de remuneração for feito sem muita 
atenção ou critério, pode trazer problemas e insatisfações futuras.
  Injustiça com os vendedores: muitas vezes, está relacionado também 
com a elaboração malfeita. Pode ocorrer que vendedores do mesmo 
nível e com as mesmas atividades tenham salários díspares, e isso pode 
trazer insatisfação e problemas na equipe.
  Custo excessivo: a empresa precisa rever seu plano de remuneração 
de tempos em tempos, pois existe a possibilidade de os vendedores 
estarem realizando gastos excessivospara efetivar uma venda. Por isso, 
é importante uma avaliação sistemática.
De qualquer modo, é fundamental que a escolha do método de remune-
ração esteja alinhada às estratégias e aos objetivos da organização, de modo 
a colaborar para que se atinjam esses objetivos. Cobra (1990) se refere a isso 
quando afirma que as empresas, de um modo geral, não utilizam o plano de 
remuneração como um “vetor de marketing”. Isso ocorre, em muitos casos, 
porque as decisões que se referem a vendas são tomadas, na maioria das vezes, 
com uma certa urgência, buscando atingir objetivos imediatos e sem pensar 
em médio e longo prazos.
Para que se possa obter os melhores resultados, as decisões estratégicas de 
vendas também devem ser tomadas antecipadamente, durante a elaboração do 
planejamento estratégico da organização. Dessa forma, essas decisões acompa-
nhariam as estratégias competitivas a serem adotadas pela empresa, bem como as 
ações de marketing necessárias para contemplar essas estratégias competitivas.
Outro fator importante a ser levado em consideração é que, em muitos casos, 
os planos de remuneração, depois de serem determinados, passam a ser pouco 
flexíveis, e modificá-los acaba sendo desgastante para a organização. Isso 
ocorre porque os profissionais se acostumam com a forma de remuneração e 
criam certas expectativas em torno dela. Isso acaba sendo mais um motivo para 
que a decisão do plano de remuneração seja bem planejada pela organização.
Quando a escolha do método de remuneração é feita antecipadamente, junto 
ao planejamento estratégico da organização, é possível obter com ela resultados 
bastante satisfatórios. Por exemplo, se o objetivo for aumentar o volume de 
vendas em determinado território, provavelmente existirá a necessidade de 
oferecer aos vendedores alguma forma de incentivo, como uma comissão ou 
bonificação. Já se a ação necessária for promover a venda de uma determinada 
classe de produtos, pode-se oferecer uma taxa mais elevada de comissão na 
venda desses itens do que a que é praticada com os demais (se a margem de 
lucro permitir, sempre acompanhando o planejamento estratégico).
11Remuneração da força de vendas
Se o objetivo estratégico da empresa for a obtenção de novos clientes, 
ela pode oferecer aos profissionais de venda uma bonificação por cada novo 
cliente que eles obtiverem. Já se esse trabalho de prospecção precisar incluir 
atividades como treinamento de revendedores, apresentações ou a prepara-
ção de mostruários, talvez seja importante pensar em um salário fixo para 
estimular essa realização. Mas, se a empresa quiser trabalhar com comissão, 
pode utilizar o sistema de pontos, por exemplo, ou oferecer uma comissão ou 
bonificação por metas estabelecidas no processo.
Se o objetivo da organização for estimular a redução de despesas dos 
vendedores, ela pode pensar em uma bonificação para aqueles que tiverem 
gastos inferiores a uma determinada meta, ou para aquele que conseguir obter 
o melhor custo–benefício de uma ação no período. Quando a organização está 
buscando explorar um novo território de vendas, ou desenvolver as vendas em 
um território em que é recém-chegada, muito provavelmente terá que investir 
inicialmente em uma renda por meio de salário fixo. Isso deve ocorrer pelo 
menos nos estágios iniciais, uma vez que os vendedores ainda não possuem 
carteira de clientes nesse território e precisarão realizar uma série de ações 
que não são específicas de vendas.
Vejamos o exemplo de uma grande empresa de venda de material de escritório que 
resolveu investir no relacionamento com o cliente como ponto forte e no reforço do 
seu posicionamento de mercado. Para isso, era necessário que a equipe de vendas 
adotasse de modo profundo a cultura organizacional e o posicionamento da empresa; 
era preciso “vestir a camisa”. 
Para tentar obter resultados da equipe nesse sentido, a empresa, que já utilizava o 
plano de remuneração de salário mais comissão, resolveu que as comissões seriam 
pagas tomando como base o resultado financeiro da empresa, e não o volume vendido 
por cada profissional. Assim, cada um receberia uma porcentagem pelo resultado que 
ajudou a realizar. Isso foi feito para evitar, por exemplo, que fossem vendidos mais 
produtos com margem de lucro muito baixa, como estava sendo praticado.
Além disso, a empresa passou a praticar bonificação com base na pesquisa de 
satisfação dos clientes, dividindo os resultados positivos e negativos por toda a equipe. 
Isso, segundo o gestor comercial da empresa, fortaleceu o trabalho em equipe e fez 
com que os vendedores se ajudassem, pensando em formas de satisfazer o seu cliente 
de modo mais eficaz.
Remuneração da força de vendas12
É importante salientar que, como em qualquer decisão estratégica para uma 
organização, é preciso que se leve em consideração os custos para a empresa. 
Se um determinado plano de remuneração parece o ideal para atingir um 
determinado objetivo organizacional, mas a empresa não possui, no momento, 
condições de arcar com essa despesa, é melhor optar por outro plano e realizar 
ações paralelas para atingir os objetivos organizacionais. De nada adianta 
ter um plano de remuneração muito bom no papel e não conseguir pagar os 
salários dos vendedores, não é?
COBRA, M. O sistema de remuneração da força de vendas como um vetor de marketing. 
São Paulo: FGV, 1990.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2019.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
PLOTHOW, C. B. Fatores contingenciais à estratégia de remuneração da força de vendas. 
2006. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Adminis-
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http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-01022007-094345/pt-br.php. 
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Leitura recomendada
ANDERSON, E.; OLIVER, R. Perspective on behavior-based versus outcome-based con-
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13Remuneração da força de vendas