DESIGN ESTRATÉGICO E CULTURA DE PROJETO JUNTO AO PRODUTO-SERVIÇO

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CURSO MESTRADO EM DESIGN 
DISCIPLINA: DESIGN ESTRATÉGICO E INOVAÇÃO SOCIAL 
DOCENTE: RUI MIGUEL FERREIRA RODA 
DISCENTE: LEONARDO DE OLIVEIRA BONALDI 
(Ano letivo 2018/2019) 
 
DESIGN ESTRATÉGICO E CULTURA DE PROJETO JUNTO AO 
PRODUTO-SERVIÇO 
BONALDI, Leonardo de Oliveira 1 
 
RESUMO 
Esta recensão crítica em forma de artigo discute o significado amplo e difundido do Design 
Estratégico na contemporaneidade, sendo guiado sempre pela visão da cultura de projeto 
implementada em empresas e indústrias. São abordados os aspectos relacionados aos que foram 
abordados nos textos apresentados durante as aulas da disciplina, os tendo como ponto de partida. 
Passando por exemplos de PSS, implicações do design estratégico nos cenários criados e sua 
influência na vantagem competitiva de empresas. Um dos principais objetivos é refletir sobre o tema e 
mostrar suas possibilidades projetuais, uma vez que, quando se trata de design estratégico a ênfase 
está em aspectos pouco profundos e pouco integrados com os processos projetuais. 
Palavras-chave:. Design Estratégico, Sistema Produto-Serviço, Cultura de Projeto, Estratégias, 
Usuário, Posicionamento. 
 
ABSTRACT 
This critical review in the form of an article discusses the broad and widespread significance of 
Strategic Design in contemporary times, being always guided by the vision of the project culture 
implemented in companies and industries. The aspects related to the ones that were approached in 
the texts presented during the classes of the subject are approached, taking them as starting point. 
Going through examples of PSS, implications of strategic design in the scenarios created and their 
influence on the competitive advantage of companies. One of the main objectives is to reflect on the 
theme and to show its design possibilities, since when it comes to strategic design the emphasis is 
always on clear and little integrated aspects with the design processes. 
 
Keywords: Strategic Design, Product-Service System, Project Culture, Strategies, User, Positioning. 
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1Aluno do Curso de Design da Universidade de Évora, leonardobonaldi@gmail.com; Évora – 
Portugal, janeiro de 2019. 
 
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INTRODUÇÃO 
“Não existem receitas formais capazes de equacionar os desafios da atualidade”. A 
afirmação, feita por Rafael Cardoso (2012: 41), demonstra a complexidade de se buscar 
soluções para problemas na pós-modernidade, os quais abrangem a área social, ambiental 
e econômica, sendo, de toda forma, de interesse comum. O Design estratégico, hoje 
analisado de diversos pontos de vista, engloba todas essas áreas e devido à sua 
complexidade de dimensionamento e delimitação, demanda uma pesquisa ampla desde o 
pós Terceira Revolução Industrial, momento em que a área de design se expandia mas 
ainda ficava na periferia das decisões projetuais. 
É fato que, desde os primórdios, a área de design intermedia a relação entre o 
sistema sociocultural e o sistema produtivo para criar ofertas materializadas (Freire, 2014), 
trazendo ideias instagíveis para a tangibilidade, estando intrinsicamente ligado ao mixer de 
conhecimentos e processos que o design deve lidar para criar estratégicas mercatológicas e 
posteriormente posicionar uma empresa no mercado. Dessa maneira, ao citar o sistema 
sociocultural, que segundo a própria definição da palavra, diz respeito aos aspectos sociais 
e culturais de uma sociedade ou comunidade, entendemos implicitamente que se trata das 
realizações humanas, delas é que se origina esse sistema. 
De forma semelhante o sistema produtivo só existe devido às realizações humanas, 
seja para produzir, para consumir toda a produção e também para criar novas demandas 
neste setor. Assim, se o design intermedia esses dois sistemas, ele está ligado às relações 
interpessoais, a forma de expressão, a hierarquização de classes, as formas de comunicar 
de um grupo, as ferramentas utilizadas em atividades do cotidiano, dentre muitas outras 
coisas. O que devemos pontuar ainda é que o design estratégico aborda justamente esses 
aspectos a nível de projeto, não como complemento para adequação daquilo que já está 
definido, mas definindo durante o projeto aspectos primordiais do produto ou serviço. 
Logo, trataremos aqui de discutir a definição de design estratégico junto a cultura de 
projeto, por meio de exemplos do sistema produto-serviço, além de demonstrar que a 
atividade projetual deve tormar partido do design, para que o produto final seja adequado ao 
uso e ao usuário, baseando-se nisso para buscar novas estratégias organizacionais. Na 
empresa contemporânea a estratégia é “um processo coletivo de construção de sentido” 
(Zurlo apud Freire, 2014: 4) e ainda segundo Francesco Zurlo (2010: 2): 
o design estratégico opera em âmbitos coletivos, suporta o agir estratégico 
graças às próprias capacidades e finaliza a própria operatividade na 
geração de um efeito de sentido, que é a dimensão de valor para alguém, 
concretizando este resultado em sistemas de oferta mais do que em 
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soluções pontuais, um produto-serviço mais do que um simples produto, 
que é a representação visível da estratégia. 
 O presente artigo tem como objetivo analisar criticamente o pensamento de 
pesquisadores como Francesco Zurlo, Anna Meroni e Ezio Manzini, que escrevem sobre 
design estratégico, permeado pela análise das ações projetuais, dos atores envolvidos, das 
relações desencadeadas, das áreas do conhecimento utilizadas e pelos processos que 
derivam e dependem desses pontos. 
 
DAS ORIGENS AS ÁREAS DO CONHECIMENTO E SEUS ATORES 
 
 O design estratégico é nomeadamente, segundo Zurlo (apud Freire, 2014: 2), a 
contribuição da área do design para as organizações, de modo que se desenvolvam 
estratégias pela coprodução de valor e não pela competição, definindo sua identidade e as 
posicionando no mercado. 
Primeiramente, fica claro que o design estratégico está mesmo inserido na lógica das 
organizações, entendendo organização como a associação de pessoas para um propósito 
coletivo (Maximiano, 1993), sendo elas empresas, órgãos do governo, entidade públicas e 
privadas e do terceiro setor. Ao entender associação de pessoas, estamos englobando todo 
tipo de associação composto por pessoas com um objetivo coletivo, para demonstrar que o 
design está, ou deveria estar presente, em todas as empresas e organizações que lidam 
com decisões projetuais. 
É realmente complexo delimitar onde o design se faz presente e onde poderia fazer, 
uma vez que suas origens remontam da Bauhaus e da Revolução Industrial, quando o 
design ainda era entendido como desenho industrial. O fato é que sua origem se mescla 
com a própria história da cultura material, sofrendo um processo de evolução constante para 
chegar até o que conhecemos hoje como design. Esse processo ocorreu com o design 
estratégico, o qual antes era entendido como design para diferenciação de produtos (Kotler 
e Rath apud Freire, 2014) deixou, após os anos 90, de ser apenas instrumento e passou a 
nortear o desenvolvimento de estratégias por meio da produção coletiva de valor. 
O desenvolver estratégias, ainda de acordo com Zurlo, diz respeito a definição de 
qualidades, construção de sentido e de identidade de uma organização, com decisões 
tomada em conjunto, dentre os atores de uma empresa, sejam eles os que ocupam cargos 
de gerência ou os colaboradores indiretos de um projeto. Tange assim ao conceito de 
inovação social, outro item importante para posicionamento mercadológico e que, na 
contemporaneidade, vai ao encontro da ideia de Zurlo sobre a coprodução coletiva, a 
inovação social, podendo ser classificada, segundo Manzini, entre inovação top-down (de 
cima para baixo), bottom-up (de baixo para cima) e híbrida (encontro das duas anteriores). 
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Manzini caracteriza a inovação social como um processo de mudança recombinando 
ativos existentes para alcançar objetivos sociais de umanova maneira (2014:1), o que 
podemos concordar em sua totalidade pois inovar é reorganizar determinados aspectos para 
originar outros mais adequados, no caso da inovação social estamos falando de uma 
relação próxima ao design estratégico no que se refere a diversidade de atores envolvidos e 
o objetivo comum dentre ambos. 
O que parece inadequado a priori, mas que se faz compreendido numa análise mais 
profunda, é o fato de Manzini diferenciar os tipos de inovação como sendo a top-down 
dirigida pelo design estratégico e a bottom-up pelas comunidades locais, porque 
considerando os diversos atores nos processos de design estratégico, a comunidade local 
pode participar da tomada de decisões numa inovação top-down, mesmo não sendo ela o 
gerente de determinado setor de uma empresa, mas é nela que estão os usuários dos 
produtos-serviços criados, e são eles que darão feedbacks para modificações futuras e 
possíveis inovações a partir disso. 
Podemos depreender da visão de Manzini que o fazer comunitário e o fazer 
empresarial se distanciam na medida em que ações vindas do topo podem não atingir a 
comunidade, de forma que as vindas de baixo partem da comunidade e afetam diretamente 
ela. Dessa maneira a inovação híbrida é a mais próxima do design estratégico, 
considerando um alinhamento entre os autores citados, pois nela é que se constroem 
plataformas de sentido coletivo para apoiar as tomadas de decisão. 
 
OS PROJETOS E SEUS MÉTODOS 
 
 Ana Meroni (2008: 37) considera que design estratégico se trata da construção de 
cenários: a maneira como um designer estratégico transforma visões em hipóteses 
plausíveis por meio deles. Os quais são visões compartilháveis que traduzem informações e 
intuições em conhecimento perceptível. A construção de cenários, segundo Meroni, é a 
maneira indutiva do design estratégico de abordar a resolução de problemas. 
 Complementando a mesma linha de raciocínio, Francesco Mauri (apud Freire, 
2014) sugere que o design pode assumir o papel de articular diferentes saberes e dar forma 
as ideias por conta de suas competências peculiares: uma disposição à intuição e à 
sensibilidade perceptiva e estética; uma capacidade de escuta, de imaginação, de pesquisa 
da inovação e de recusa pela solução óbvia. É pela sua habilidade de tornar o pensamento 
visível. 
 Tendo em vista essas proposições, o design estratégico tem mesmo como uma 
das capacidades e artifícios principais construir cenários, uma vez que, as ideias e ações 
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pensadas devem ser mostradas como possíveis e alcançáveis, demonstrar isso se faz, de 
forma mais eficaz, por meio da criação de cenários, utilizando ações no presente de acordo 
com o que se vislumbra para o futuro e não apenas com ações futuras. Essas ações são 
coletivas, por englobar atores diversos, e também por se tratar de encaminhamentos 
projetados pelos objetivos, que necessitam de envolvimento ativo dos participantes, desde 
gerentes, investidores, stakeholders e fornecedores, bem como dos usuários. 
 Não podemos deixar de exemplificar aqui com casos do sistema produto-serviço 
que se encaixam nessa lógica. Desenvolver um produto, que muitas vezes não vai ser 
utilizado para seus fins mais óbvios, e associá-lo ao desenvolvimento de um serviço, para 
suprir necessidades específicas do usuário e vender esse conjunto. São casos como o 
Uber, que vendem o serviço de transporte privado, ou das lavanderias que comercializam a 
lavagem das roupas, ou mesmo de aplicativos de telemóvel que vendem o acesso a 
músicas e filmes por streaming. Todos esses foram projetados pela criação de cenários, 
propondo soluções baseadas nos já existentes, considerando para seu funcionamento os 
agentes e suas ações desempenhadas. 
 Para os streamings services, do ponto de vista projetual, certamente foram criados 
personas que os utilizariam, considerando suas necessidades e o que buscavam, como 
seria o contato e uso da plataforma, e cada uma de suas ações durante o uso, que são 
utilizadas para enxergar problemas e fazer ajustes. Esses pontos são os mesmos utilizados 
para posicionamento estratégico no mercado, atendendo o usuário de maneira 
superiormente satisfatória, com ferramentas não presentes em serviços semelhantes de 
outras empresas, ou seja, criando valor na cadeia de consumo. 
 Devemos ressaltar a capacidade de leitura qualitativa do design e simulação 
projetual, e como apontado por Manzini e Jegou (apud Freire, 2014), o diálogo estratégico 
entre atores externos e internos à organização é promovido por meio da produção de 
cenários, uma vez que, permite desenvolver uma visão compartilhada e comum a todos os 
envolvidos. Por outro lado, mesmo que Zurlo não aponte um método que articule essas 
capacidades, podemos pontuar os frameworks como um deles. Uma estrutura base para ser 
replicada em diversos projetos, que considera o que acontece no presente e aponta o que 
se deseja no futuro, podendo se basear na experiência do usuário, o pós compra. De fato é 
uma maneira eficaz de buscar uma metodologia de projeto adequada, porque mais uma vez 
favorece a discussão de pontos de vista diferentes, para tomar decisões e direcionar o 
projeto coletivamente. 
 É de suma importância dizer que, durante o processo projetual, surgirão conflitos e 
divergências em relação a tomada de decisões norteada por vários pontos de vista. Como 
exemplo, o que aponta Francesco Zurlo (2010) é o brief demasiadamente limitador, pois 
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para o autor, quanto mais definido for o brief menor será a capacidade criativa e estratégica 
do design, pois isso reflete a exigência de que o processo de projeto seja coerente e 
controlado. As alternativas apontadas são integrar o design durante a definição do brief ou 
formular um controbrief interlocutório, buscando razões daquilo que é pedido. 
 Sendo assim é mesmo necessário buscar alternativas, pelo fato de que não é 
possível integralizar o design estratégico nos projetos de uma organização que só o 
considera na busca de estratégicas de posicionamento mercadológico, semelhante a 
instrumentalidade do design antes dos anos 90. 
 Ele deve ser parte ativa das etapas de projeto, seja na criação de personas, na 
geração de opções de projeto e na escolha delas, no desenvolvimento, aprimoramento e 
detalhamento do projeto e até mesmo no feedback pós implementação. E o design 
aparecerá não somente como estratégico, mas também como design thinking, agindo 
ativamente no método de projeto, design management, gerenciando as etapas de projeto e 
suas demandas, dentre outras várias nomeações recebidas pelo design que orienta 
decisões organizacionais a nível projetual. 
 Tomando base do que foi exposto, para exemplificar os fatos, Alexandre Real 
(2017), mestre em gestão de empresas, analisa casos de empresas que eram líder de 
mercado em um determinado período e que perderam esse posto ou decretaram falência. O 
fato é que elas não estavam atentas ao mercado de forma a adaptar produtos e serviços e 
saber responder a demanda específica do setor que se encontram. Assim não existem 
empresas ou profissões imutáveis, que não precisem passar por adequações durante todo 
seu período de atividade. 
 Esse fato influencia a educação e formação das pessoas, que deve cada vez mais 
estarem dotadas de competências transversais para que possam desempenhar mais de um 
cargo. Real define essas competências como sendo a criatividade, comunicação, resolução 
de problemas complexos, pensamento crítico entre outras. Podemos então relacionar esse 
mapa de competências com o design estratégico, pois de forma análoga os 
posicionamentos diferentes devem servir para buscar soluções não imaginadas, tirando 
proveito das melhores partes de cada um deles durante o projeto, incluindo ainda as 
competências diversas de uma organização para a diferenciar das demais. 
 Esse mix é o que garante às organizações a capacidade de lidar com o ambienteexterno evoluindo e desenvolvendo sua identidade (Meroni, 2008), assim compreendemos 
essa lógica como estando o design estratégico dentro das empresas, analisando por pontos 
de vista de dentro e de fora, buscando objetivos definidos coletivamente pelos agentes 
envolvidos e utilizando-os para nortear ações. 
 
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CONCLUSÕES 
 O design estratégico, segundo apontado pelos autores abordados, possui definição 
complexa. Entendemos que ele é mais que uma ferramenta ou finalidade, é parte de um 
processo. Processo que se inicia incluindo partes que pensam e se posicionam de forma 
diferente e analisando as potencialidades de uma, ou seja, diversos pontos de vista que 
podem ou não estar apontados para o mesmo objetivo, mas que ao traçar os pontos finais 
convergem para um objetivo final comum. Esse objetivo se torna coletivo na medida em que 
os atores envolvidos são considerados como possibilidades de agregar valor àquela 
organização por poder contribuir com sua experiência. 
Os métodos utilizados passam pela observação de oportunidades do mercado em 
que a organização está inserida, tomando partido da leitura e tradução dos ambientes pelo 
design, o qual primeiramente cria hipóteses e ideias para mudar a situação atual e as 
materializa em cenários. Os cenários demonstram os ganhos futuros com ações no 
presente, que serão desempenhadas pelos diversos atores da organização que se trata, 
porque como já definido anteriormente, uma organização é uma associação de pessoas. 
Esses cenários criados servirão para continuar a projetar o produto ou serviço em 
questão e direcionar decisões de forma adequada. Esse projeto resultara então em 
protótipos que serão testados, analisando considerações dos usuários para fazer 
modificações e ajustes. O qual encaminha para implementação do que foi criado e deve 
estar atento às respostas do mercado. Essas respostas, feedbacks e formas de lidar podem 
ser utilizadas para promover melhorias naquele serviço, e ser também argumento para 
traçar estratégias de mercado, e então esse ciclo se repete. 
Podemos concluir assim que o design estratégico não existe sem a troca, sem o 
compartilhamento de ideias, de posicionamentos, de visões. A cultura de projeto é parte 
integrante pois configura o sentido que irá apoiar as decisões, e esse sentido pode mudar 
conforme os novos objetivos buscados. 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CARDOSO, Rafael. Design para um mundo complexo. São Paulo: Cosac Naify, 2012. 
 
FREIRE, Karine de Mello. Design Estratégico: Origens e Desdobramentos. Blucher 
Design Proceedings, v.1, n.4, Nov. 2014. 
 
MANZINI, Ezio. Making things happen: Social innovation and design. Design Issues, v.30, 
p. 57---66. 2014. 
 
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Introdução a administração. 3ª ed. São Paulo: Editora 
Atlas, 1992. 
 
MERONI, Anna. Strategic design: where are we now? Reflection around the foundations 
of a recente discipline. Strategic Design Research Journal, v.1, n.1, Dec 1, p.31--‐38. 
2008. 
 
REAL, Alexandre. As profissões vão acabar! Invista em um mapa de competências. 
Jornal de Negócios. 2017. Disponível em 
<https://www.jornaldenegocios.pt/opiniao/colunistas/alexandre-real/detalhe/as-profissoes-
vao-acabar-invista-num-mapa-de-competencias>. Acesso em 19 jan. 2019. 
 
ZURLO, Francesco. Design Strategico. In Opera XXI Secolo, vol. IV, Gli spazi e le arti. 
Roma: Editore Enciclopedia Treccani. 2010.