Zaions D R (2011) - Gestão da Manutenção

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Prof. Douglas Roberto Zaions
Joaçaba
2011
Gestão da 
manutenção
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Z21g Zaions, Douglas Roberto.
 Gestão da manutenção / Douglas Roberto Zaions. - 
 Joaçaba: Unoesc virtual, 2011.
 102 p. : il. ; 30 cm.
 Bibliografia: p. 96-99 
 1. 1. Fábricas - Manutenção. 2. Administração da produção. 
 I. Título.
 CDD 658.202
Universidade do Oeste de Santa Catarina – Unoesc
Reitor
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Secretaria executiva e logística
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Revisão linguística e metodológica
Ronaldo Pasinato
Projeto gráfico e diagramação
Mix Comunicação
Professor autor
Douglas Roberto Zaions
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO .....................................................................................5
PLANO DE ENSINO-APRENDIZAGEM ...........................................................6
UNIDADE 1 INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO .............................8
SEÇÃO 1 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL ...................................................................9
SEÇÃO 2 EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO..............................................................12
SEÇÃO 3 A MANUTENÇÃO ...................................................................................................... 13
UNIDADE 2 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS 
DE APOIO GERENCIAL ............................................................................16
SEÇÃO 1 DEFINIÇÕES............................................................................................................ 17
SEÇÃO 2 FERRAMENTAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DAS FALHAS ......................................... 24
UNIDADE 3 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL .......................36
SEÇÃO 1 AS DOZE ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DA MPT ...................................................................37
SEÇÃO 2 ESTRUTURA DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL ........................................................... 46
SEÇÃO 3 ORGANIZAÇÃO E COORDENAÇÃO ................................................................................. 47
SEÇÃO 4 AS PRÁTICAS MAIS IMPORTANTES DA MPT ................................................................... 49
UNIDADE 4 OS OITO PILARES DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL ...............52
SEÇÃO 1 MANUTENÇÃO AUTÔNOMA ...............................................................................................53
SEÇÃO 2 MANUTENÇÃO PLANEJADA ........................................................................................ 62
SEÇÃO 3 PILAR MELHORIAS ESPECÍFICAS ................................................................................. 75
SEÇÃO 4 PILAR EDUCAÇÃO E TREINAMENTO ...................................................................................82
SEÇÃO 5 PILAR CONTROLE INICIAL ......................................................................................... 85
SEÇÃO 6 PILAR MANUTENÇÃO DA QUALIDADE .......................................................................... 88
SEÇÃO 7 PILAR SEGURANÇA HUMANA E AMBIENTAL ................................................................. 90
SEÇÃO 8 PILAR MPT OFFICE ................................................................................................ 92
REFERÊNCIAS .......................................................................................96
RESPOSTAS DAS ATIVIDADES DE AUTOAVALIAÇÃO. ..................................... 100
Seja bem-vindo à disciplina de Gestão da Manutenção!
Na busca de maior produtividade e competitividade, a produção mecanizada e 
automatizada tem garantido a produção de melhores produtos em grandes volumes e a 
custos reduzidos. Máquinas com maiores potências e velocidades, além de maior custo, 
tornam-se cada vez mais comuns e necessárias. Tais máquinas e processos somente podem 
produzir com as características de qualidade exigidas se puderem desempenhar as suas 
funções básicas de forma constante, sem afetar a segurança humana e a integridade 
ambiental. A qualidade dos produtos depende, cada vez mais, do bom funcionamento 
dos equipamentos e das instalações de produção. Essas preocupações têm afetado 
significativamente a tarefa da gestão industrial, resultando em uma busca intensa da 
aplicação de novas tecnologias, metodologias e filosofias.
Novas estratégias, tecnologias e metodologias de manutenção são o alvo principal de 
empresas modernas, na busca de um melhor gerenciamento dos custos associados à 
manutenção. Métodos como a Manutenção Produtiva Total (MPT) e Manutenção Centrada 
em Confiabilidade (MCC) figuram como os métodos mais utilizados com sucesso.
É dentro desse contexto que se insere o presente material, que trata da metodologia 
de gestão da manutenção baseada principalmente na MPT com a utilização da MCC na 
identificação de atividades de manutenção planejada.
Os assuntos relacionados com a MPT, neste material, são mencionados a partir das 
principais fontes bibliográficas sobre o assunto, destacando: Nakajima (1989), Suzuki 
(1994), Lima (2000), Wireman (1992) e Xenos (1998).
O conteúdo a respeito da MCC, os conceitos básicos sobre falhas e as ferramentas de apoio 
gerencial relacionam-se com as pesquisas realizadas por Zaions (2003) e Zaions (2008) e 
de fontes bibliográficas, como Smith (1993), SAE JA 1011 (1999), Moubray (2000), dentre 
outras.
Espero que você faça bom uso deste material a fim de aprimorar seus conhecimentos na 
área de Gestão da Manutenção.
Professor Douglas Roberto Zaions.
APRESENTAÇÃO
5
PLANO DE 
ENSINO-APRENDIZAGEM
OBJETIVO GERAL
Introdução e evolução da Gestão da 
Manutenção: conceitos básicos. Métodos 
de manutenção. Concepções de Gestão da 
Manutenção. Principais ferramentas de apoio 
gerencial. Manutenção Produtiva Total – MPT: 
Manutenção Autônoma. Manutenção Planejada. 
Melhorias Específicas. Educação e Treinamento. 
Controle Inicial. Segurança e Saúde.
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CONHECER e desenvolver a capacidade de aplicação de técnicas/
métodos de gestão da manutenção que objetivem aumentar a 
disponibilidade e confiança dos equipamentos críticos, bem como 
reduzir as intervenções e melhorias nos equipamentos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
REFLETIR sobre a importância da gestão da manutenção nas empresas;
CONHECER a Metodologia da Manutenção Produtiva Total e a 
sistemática de aplicação;
CONHECER a Metodologia da Manutenção Centrada em Confiabilidade e 
a sua sistemática de aplicação no contexto da Manutenção Planejada.
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EVENTO ATIVIDADE DATAS
Início da disciplina ___/___
Atividades obrigatórias
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___/___
Término da disciplina ___/___
Antes de iniciar seus estudos, verifique as datas-chave para envio das atividades 
e elabore seu plano de estudo, garantindo dessa forma, uma boa produtividade na 
disciplina.
Sempre que surgirem dúvidas, entre em contato com seu professor tutor.
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desta unidade, você terá condições de:
 � REFLETIRsobre a importância da manutenção nas indústrias;
 � PERCEBER que a manutenção industrial tem evoluído juntamente com o aumento da 
complexidade dos sistemas e sua importância para as organizações;
 � ENTENDER que a manutenção dos equipamentos de produção é um elemento chave para a 
produtividade das indústrias e a qualidade dos produtos.
ROTEIRO DE ESTUDO
Com o objetivo de alcançar o que está proposto a esta unidade, o conteúdo está dividido nas 
seguintes seções:
UNIDADE 1 
INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO 
DA MANUTENÇÃO
SEÇÃO 1
Introdução à 
manutenção industrial 
SEÇÃO 2
Evolução do 
gerenciamento da 
manutenção
SEÇÃO 3
A manutenção
8
 SEÇÃO 1 INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
No decorrer da evolução da humanidade a manutenção apresentou diversas fases 
distintas, de acordo com o grau 
de desenvolvimento tecnológico 
e da influência das máquinas e 
equipamentos na economia das 
nações.
 A evolução da manutenção 
industrial pode ser dividida em seis 
fases.
A primeira fase corresponde à 
Pré-Revolução Industrial (Século 
XVIII). Nessa fase não existiam 
equipes dedicadas à atividade de 
manutenção. O próprio operador, 
que na maioria das vezes era o 
dono da máquina, também era o 
responsável pela sua construção e 
manutenção. As máquinas não eram 
complexas (um moinho acionado 
por um eixo árvore acoplado a uma 
roda d’água, por exemplo, com 
reparo relativamente simples). 
A parada destas máquinas não 
causava grandes problemas e sua 
participação na economia era 
relativamente pequena.
A segunda fase compreende o 
surgimento das primeiras equipes 
de manutenção (Século XIX). Essa 
época corresponde ao surgimento 
das primeiras grandes invenções 
que revolucionaram a vida da 
humanidade: eletricidade, máquinas 
a vapor e motores. A complexidade 
das máquinas começou a aumentar, 
exigindo pessoal especializado e 
disponibilidade de recursos para 
execução da manutenção das 
máquinas.
PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS
Estudar a manutenção industrial e sua evolução é importante porque 
você poderá perceber que atualmente ainda há uma grande quantidade de 
empresas e indústrias que utilizam formas e métodos de manutenção do 
início do século passado. A manutenção industrial, principalmente a gestão, 
é uma área que pode ainda evoluir muito no Brasil e permitir substanciais 
diminuições de custos de produção.
A presente seção tem por objetivo apresentar o histórico e a evolução da 
manutenção industrial, sendo abordados aspectos e definições associadas a 
modelos de gestão da manutenção.
Fotografia 1: Primeira máquina a vapor desenvolvida por James 
Watt para bombeamento de água nas minas de carvão
Fonte: Silva (2010).
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A terceira fase é o período da 
Manutenção Corretiva (1900 a 
1920). No início do século XX, a 
manutenção começa a organizar-
se com a Administração Científica, 
proposta por Henry Ford, na qual 
a produção em série (modelo T) 
necessitou de uma manutenção mais 
elaborada (TAVARES, 1999).
A Primeira Guerra Mundial 
demonstrou a grande influência 
das máquinas no poder das nações. 
Surgiram as primeiras grandes 
indústrias que necessitaram garantir 
volumes mínimos de produção 
e, em consequência, sentiram a 
necessidade de criar equipes que 
pudessem realizar reparos em 
máquinas operatrizes no menor 
tempo possível. Aparecem, então, os 
primeiros “Setores de Manutenção”, 
cujo enfoque era puramente 
corretivo.
A quarta fase corresponde à 
Manutenção Preventiva (1920 
a 1950). A Segunda Guerra 
Mundial impulsionou a indústria 
aeronáutica, a qual tornou-se um 
fator decisivo para o conflito. 
Os aviões são máquinas que 
praticamente não admitem defeitos, 
nascendo o conceito de prevenção 
na manutenção. Na indústria, 
a necessidade de aumento de 
rapidez de produção transformou a 
atividade de manutenção em uma 
estrutura tão importante quanto a 
de produção, surgindo a Manutenção 
Preventiva.
A quinta fase é denominada de 
Racionalização (1950 a 1970). 
Durante a década de 1950, com o 
desenvolvimento da indústria para 
atender às necessidades pós-guerra, 
a evolução da aviação comercial 
e da indústria eletrônica, surge 
a “Engenharia de Manutenção”, 
encarregada de planejar e controlar 
a Manutenção Preventiva, além 
de efetuar a análise da causa e do 
efeito das falhas.
A partir dos anos 1960, com o 
desenvolvimento da Engenharia 
da Confiabilidade, Engenharia 
Econômica e Estatística e devido 
ao aperfeiçoamento dos sistemas 
de informação e de controle e o 
surgimento dos computadores, 
a manutenção passou a adotar 
critérios de previsão de falhas. 
As condições de funcionamento 
das máquinas passaram a ser 
inspecionadas e monitoradas 
regularmente, de modo a prever 
o fim de sua vida útil. Surge a 
Manutenção Baseada na Condição 
ou a Manutenção Preditiva, como 
é conhecida atualmente (TAVARES, 
1999; WYREBSKI, 1997). A crise do 
petróleo, matéria-prima fundamental 
para os processos industriais, gera 
grande impacto nos custos de 
produção.
A sexta fase corresponde à 
Manutenção Produtiva Total 
(1970 até hoje). A globalização 
aumenta a concorrência entre 
as indústrias e novas técnicas 
de controle de qualidade geram 
produtos de elevado desempenho. 
As empresas que não acompanham 
o desenvolvimento tecnológico 
não conseguem sobreviver. 
A manutenção torna-se uma 
importante ferramenta para a 
melhoria da produtividade. 
A década de 1970 caracteriza-se 
pelo surgimento de dois modelos de 
gestão da manutenção:
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a) as indústrias japonesas e 
americanas conseguem destaque 
na produtividade, utilizando 
ferramentas administrativas 
que integram a produção com 
a manutenção, melhorando 
a qualidade dos produtos 
e reduzindo os custos 
de manutenção. Surge a 
Manutenção Produtiva Total 
(MPT);
b) em 1974, o Departamento de 
Defesa dos Estados Unidos 
autorizou a fazer um relatório 
sobre os processos usados 
pela indústria de aviação para 
preparar os programas de 
manutenção para as aeronaves. 
A partir dos estudos feitos por 
Nowlan e Heap (1978) surge 
a Manutenção Centrada em 
Confiabilidade (MCC).
Durante os anos 1980 surgem os 
primeiros microcomputadores e 
o processamento de informações 
associadas à manutenção passa a 
ser efetuado pelo próprio órgão 
de manutenção e as informações 
passam a ser armazenadas em banco 
de dados. Nessa época, devido à 
ocorrência dos acidentes com as 
usinas nucleares de Three Mile 
Island – Pensilvânia, nos Estados 
Unidos, em 1979, e Chernobil, na 
Ucrânia, em 1986, surge o modelo 
de gestão da Manutenção Centrada 
no Risco (MCR).
Nos anos 1990, com a disseminação 
dos microcomputadores, iniciou-
se o desenvolvimento de 
Sistemas Computadorizados de 
Gerenciamento da Manutenção. O 
uso do computador para planejar 
a manutenção preventiva por meio 
da geração de ordens de serviço, 
controle de inventário, informações 
históricas, suporte logístico, etc., 
passou a ser uma atividade comum 
em um grande número de empresas 
e indústrias do mundo. Nos últimos 
anos, os Sistemas Computadorizados 
de Gerenciamento da Manutenção 
passaram a integrar os sistemas de 
manutenção preditiva.
Nos últimos 25 anos, a necessidade 
pelo aprimoramento contínuo 
da qualidade dos produtos e 
serviços frente à crescente onda 
de globalização, fez com que a 
atividade de manutenção passasse 
a ser abordada como estratégica. 
As metodologias e filosofias 
desenvolvidas nas décadas de 1970 
passaram a ser incorporadas nos 
processos estratégicos decisórios. 
Além disso, a preocupação 
crescente com a integridade 
ambiental fez com que os gestores 
tratassem a manutenção com uma 
visão diferenciada. Mudanças 
de paradigma fizeram com que a 
manutenção passasse a preservar a 
função dos itens físicos, ao invés do 
próprio equipamento.
O Gráfico 1 mostra a evolução 
temporal das técnicas de 
manutenção nas indústrias.
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Você percebeu como a Manutenção evoluiu ao longo do tempo? 
Na próxima seção estudaremos as mudanças no gerenciamento 
das informações.
 SEÇÃO 2 
O Gerenciamento da Manutenção foi uma das áreas administrativas que 
mais evoluiu nos últimos vinte 
anos, devido, principalmente, ao 
aumento da grande diversidade e 
complexidade dos itens físicos, 
bem como dos novos enfoques e 
responsabilidades da manutenção 
(MOUBRAY, 2000).
A análise do histórico dos últimos 
70 anos permite observar que o 
enfoque dado para a manutenção 
comporta uma divisão em três 
gerações, conforme ilustrado no 
Gráfico 2 (MOUBRAY, 2000; PINTO; 
NASIF, 1999; LAFRAIA, 2001).
A primeira geração foi caracterizada 
pelo gerenciamento de ações 
EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DA 
MANUTENÇÃO
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Manutenção preventiva e corretiva
Manutenção produtiva total - MPT
Manutenção centrada no risco
Manutenção centrada na confiabilidadeManutenção baseada no tempo
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Gráfico 1: Síntese da aplicação das metodologias de manutenção
Fonte: Lafraia (2001, p. 238).
Diversas abordagens de gestão de 
manutenção têm sido propostas 
e cada uma com distintos graus 
de sucesso ou insucesso nas suas 
aplicações. Os três modelos mais 
publicados e usados nas empresas, 
atualmente, são:
a) Manutenção Centrada em 
Confiabilidade – MCC (Reliability 
Centered Maintenance – RCM);
b) Manutenção Produtiva Total 
– MPT (Total Productive 
Maintenance - TPM);
c) Manutenção Centrada no Risco 
– MBR (Risk Based Maintenance 
– RBM);
Manutenção produtiva
Manutenção baseada na condição
estritamente corretivas. Nessa 
geração, os equipamentos eram 
superdimensionados em termos de 
capacidade, o que permitia a adoção 
de ações simplesmente corretivas. 
Porém, o aumento da complexidade 
e evolução das máquinas, bem como 
da escassez de mão de obra devido 
ao período de guerra, levaram a uma 
mudança nas ações de gestão da 
manutenção. Moubray (2000) define 
esse período como segunda geração.
Moubray (2000) salienta que os 
fatores que motivaram o surgimento 
de uma terceira geração foram: 
a) novas expectativas quanto aos 
itens físicos com a confiabilidade, 
disponibilidade, integridade 
ambiental, segurança humana e 
ao aumento dos custos totais de 
manutenção; b) novas pesquisas 
que evidenciaram a existência 
de seis padrões de falhas de 
equipamentos; e c) surgimento 
de novas ferramentas e técnicas 
de manutenção, tais como o 
monitoramento de condições 
dos equipamentos, projetos de 
equipamentos com ênfase na 
manutenção e destaque no trabalho 
em equipe.
Primeira geração:
• Conserto após 
avaria
Segunda geração:
• Maior 
disponibilidade das 
máquinas
• Maior vida útil dos 
equipamentos
• Custos menores
Terceira geração:
• Maior disponibilidade 
e confiabilidade das 
máquinas
• Maior segurança
• Melhor qualidade dos 
produtos
• Ausência de danos ao 
meio ambiente
• Maior vida útil dos 
equipamentos
• Maior risco
1940 1960 1980 20001950 1970 1990 2010
Gráfico 2: Evolução da Manutenção
Fonte: adaptado de Moubray (2000).
 SEÇÃO 3 A MANUTENÇÃO
A Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, na norma NBR 5462 (1994) 
define o termo manutenção 
como a combinação de todas as 
ações técnicas e administrativas, 
incluindo as de supervisão, 
destinadas a manter ou recolocar 
um item em um estado no qual 
possa desempenhar uma função 
requerida. Item é qualquer 
parte, componente, dispositivo, 
subsistema, unidade funcional, 
equipamento ou sistema que possa 
ser considerado individualmente. 
Alguns autores como, por 
exemplo, Moubray (2000), 
preferem substituir a palavra 
item por ativo. Neste material 
utilizaremos o termo item físico 
para caracterizar a parte, o 
componente, o equipamento ou o 
sistema físico.
Monchy (1989) menciona que a 
manutenção dos equipamentos de 
produção é um elemento chave 
tanto para a produtividade das 
indústrias quanto para a qualidade 
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Nesta unidade abordamos a definição, o histórico e a evolução da 
manutenção.
Percebemos que a manutenção relaciona-se com a importância 
das máquinas/equipamentos para as organizações. Quanto maior a 
complexidade dos sistemas, maior deverá ser a importância da manutenção 
para garantir melhor disponibilidade e confiabilidade, segurança, 
qualidade dos produtos, ausência de danos ao meio ambiente e maior vida 
útil dos equipamentos.
Na unidade a seguir abordaremos a terminologia utilizada na gestão da 
manutenção e as principais ferramentas de apoio gerencial.
do produto. Em seus trabalhos 
estabelece uma analogia entre 
a saúde humana com a saúde da 
máquina, conforme o Quadro 1:
ANALOGIA
MEDICINA MANUTENÇÃO 
INDUSTRIAL
SAÚDE HUMANA SAÚDE DA MÁQUINA
Conhecimento 
do homem
Conhecimento 
das doenças
Carnê de saúde
Nascimento
Longevidade
Boa saúde
Morte Renovação, 
modernização, troca
Retirada do estado 
de pane, reparo
Conhecimento das 
ações curativas
Diagnóstico, 
perícia, inspeção
Dossiê da máquina
Histórico
Conhecimento dos 
modos de falha
Conhecimento 
tecnológico
Sucata
Confiabilidade
Durabilidade
Entrada em 
operação
Operação
Tratamento curativo
Conhecimento de 
tratamentos
Diagnósitco, exame, 
visita médica
Dossiê médico
Quadro 1: Analogia saúde humana versus máquina
Fonte: adaptado de Monchy (1989).
Observa-se que a condição 
operacional da máquina/
equipamento depende da dedicação 
e do conhecimento que o gestor de 
manutenção e sua equipe tem sobre 
o sistema. Gerir a manutenção é 
cuidar da saúde do sistema.
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Para que você possa verificar se realmente compreendeu o conteúdo até aqui, responda às 
questões a seguir:
1 Como ocorreu a evolução das formas/políticas de manutenção? 
2 Qual o enfoque da terceira geração de gerenciamento da manutenção?
3 Associe cada uma dos modelos de gestão da manutenção com seu surgimento:
(A) Manutenção Produtiva Total ( ) Indústria nuclear
(B) Manutenção Centrada em Confiabilidade ( ) Indústria japonesa
(C) Manutenção Baseada no Risco ( ) Indústria aeronáutica
Autoavaliação 1
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UNIDADE 2 
CONCEITOS BÁSICOS 
SOBRE FALHAS E 
FERRAMENTAS DE APOIO 
GERENCIAL
SEÇÃO 1
Definições
SEÇÃO 2
Ferramentas de apoio 
ao gerenciamento das 
falhas
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desta unidade, você terá condições de:
 � CONHECER os conceitos básicos relacionados às falhas;
 � CONHECER as ferramentas de apoio à Gestão da Manutenção.
ROTEIRO DE ESTUDO
Com o objetivo de alcançar o que está proposto a esta unidade, o conteúdo está dividido nas 
seguintes seções:
16
SEÇÃO 1 DEFINIÇÕES
Funções
UMA FUNÇÃO PODE ser definida 
como qualquer propósito pretendido 
para um processo ou produto. 
É aquilo que o usuário quer 
que o equipamento ou sistema 
faça (SOCIETY OF AUTOMOTIVE 
ENGINEERS, 1999). A definição de 
uma função deve consistir de um 
verbo, um objeto e o padrão de 
desempenho desejado.
As funções podem ser divididas 
em funções principais e funções 
secundárias. A função principal de 
um equipamento está associada, 
principalmente, à razão pela 
qual foi adquirido. Geralmente os 
equipamentos são adquiridos para 
realizarem uma, possivelmente 
duas e não mais do que três 
funções principais. O objetivo 
da manutenção é assegurar o 
desempenho mínimo das funções 
principais. 
Na maioria das vezes, os 
equipamentos realizam outras 
funções além das funções principais. 
Essas funções são chamadas 
de secundárias e podem ser 
divididas nas seguintes categorias: 
a) integridade ambiental; b) 
segurança/integridade estrutural; 
c) controle, contenção e conforto; 
d) aparência; e) economiae 
eficiência; f) supérfluas. Embora 
geralmente menos importantes que 
as funções principais, as funções 
secundárias devem ser muito bem 
analisadas, pois podem trazer 
graves consequências em situações 
específicas (MOUBRAY, 2000).
PADRÕES DE DESEMPENHO
Os equipamentos são projetados e 
desenvolvidos para assegurar um 
padrão mínimo de desempenho, 
porém, em virtude do trabalho 
executado pelas máquinas, seus 
componentes acabam deteriorando-
se. Entretanto, qualquer máquina 
ou componente que for colocado 
em operação deverá ser capaz de 
produzir mais do que o padrão 
mínimo de desempenho desejado 
pelo usuário. Esse limite de 
produção do equipamento é 
conhecido como capacidade inicial 
ou confiabilidade inerente do 
equipamento.
Para um equipamento passível 
de manutenção, o desempenho 
desejado deve situar-se na zona 
compreendida entre o padrão 
mínimo de desempenho e a 
capacidade inicial. A manutenção 
deve manter o desempenho sempre 
acima do padrão de desempenho 
mínimo desejado pelo usuário. A 
determinação da capacidade inicial, 
bem como do desempenho mínimo 
PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS
Para compreender melhor a gestão da manutenção é necessário entender 
alguns conceitos básicos. Esses conceitos e definições estarão diretamente 
relacionados com as ferramentas de apoio à gestão da manutenção e às 
estratégias de gestão da manutenção.
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 17
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que o usuário está preparado para 
aceitar no contexto do item físico 
que está sendo utilizado, é de 
relevante importância quando se 
deseja desenvolver um programa de 
manutenção.
A definição de falha está 
diretamente ligada às funções 
desempenhadas pelo equipamento e 
aos padrões de desempenho dessas 
funções.
CONTEXTO OPERACIONAL
O contexto operacional está 
associado às condições (funções) 
nas quais o equipamento irá 
operar. O contexto operacional se 
insere inteiramente no processo 
de formulação estratégica da 
manutenção. As funções principais 
e secundárias, além da natureza 
dos modos de falha, de seus efeitos 
e consequências são afetadas 
pelo contexto de operação. A 
perfeita compreensão do contexto 
operacional requer que os seguintes 
fatores sejam considerados, segundo 
Moubray (2000).
a) processos em lote e em fluxo;
b) redundância;
c) padrões de qualidade;
d) padrões ambientais; 
e) padrões de segurança; 
f) turnos de trabalho; 
g) trabalho em processo; 
h) tempo de reparo; 
i) peças de reposição; 
j) demanda de mercado; 
k) suprimento de matéria-prima.
QUEBRA
É a ocorrência que provoca a 
interrupção das funções do 
componente, impossibilitando o 
uso do equipamento. A quebra tem 
o mesmo significado que Falha 
Funcional e esse termo deveria 
ser usado em vez de quebra. No 
entanto, é um termo muito utilizado 
principalmente porque a literatura 
que aborda os aspectos de qualidade 
o utiliza.
CAPACIDADE INICIAL
(o que o item pode fazer)
DESEMPENHO MÍNIMO DESEJADO
(o que o usuário quer que faça)
DE
SE
M
PE
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H
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Margem para 
deterioração
Esquema 1: Capacidade inicial e desempenho mínimo desejado de um item
Fonte: adaptado de Moubray (2000).
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FALHA
No ambiente da MPT, a falha pode 
ser entendida como a ocorrência que 
provoca a deterioração das funções, 
prejudicando a produção.
Podemos definir falha pode ser 
definida como a incapacidade do 
equipamento de fazer o que o 
usuário quer que ele faça. Essa 
definição é vaga, pois não distingue 
claramente o estado de falha (falha 
funcional) e os eventos (modos de 
falha) que causam o estado de falha.
FALHAS FUNCIONAIS
Para Moubray (2000), é preferível 
definir falhas em termos de perda 
da função específica, ao invés do 
equipamento como um todo. Para 
descrever estados de falha ao é 
necessário um melhor entendimento 
dos padrões de desempenho. 
Aplicando os padrões de 
desempenho às funções individuais, 
a falha enfocada, em termos de 
falha funcional, é definida como a 
incapacidade de qualquer item físico 
cumprir uma função para um padrão 
de desempenho aceitável pelo 
usuário.
FALHAS POTENCIAIS
Falha potencial é uma condição 
identificável que indica se a 
falha funcional está para ocorrer 
ou em processo de ocorrência 
(MOUBRAY, 2000). Para Xenos 
(1998) o conceito de falha 
potencial leva em consideração 
o fato de que muitas falhas não 
acontecem repentinamente, mas se 
desenvolvem ao longo do tempo. 
A falha potencial representa o 
ponto onde o item físico começa a 
apresentar perda do desempenho 
da função. Segundo Lima (2000), 
a falha potencial pode ser definida 
como a perda parcial da função, 
estipulada com base em um padrão 
de desempenho estabelecido.
O Gráfico 3 permite identificar a 
relação entre falha potencial e falha 
funcional. Nele podemos identificar 
três períodos de tempo distintos 
na ocorrência de uma falha: a) 
um período de tempo entre uma 
condição normal de operação até 
o início da falha; b) um segundo 
período de tempo entre o início 
da falha até o aparecimento de 
um sinal da falha; c) um terceiro 
período de tempo que se estende 
desde o aparecimento do sinal da 
falha até a sua ocorrência. 
Moubray (2000) afirma que a falha 
potencial é o ponto P no processo 
de falha, onde é possível detectar 
se a falha está ocorrendo ou está 
para ocorrer. O ponto F representa 
o ponto de falha funcional. Assim, 
o intervalo P-F corresponde ao 
intervalo entre o ponto onde a 
falha torna-se detectável até a sua 
ocorrência.
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Gráfico 3: Intervalo P-F
Fonte: Moubray (2000, p. 144).
MODO DE FALHA
Um Modo de Falha é definido como 
qualquer evento que possa levar 
um ativo (equipamento, sistema 
ou processo) a falhar (SOCIETY OF 
AUTOMOTIVE ENGINEERS, 1999). 
O Modo de Falha está associado 
às prováveis causas de cada falha 
funcional. Segundo Helman (1995), 
modos de falha são eventos que 
levam, associados a eles, uma 
diminuição parcial ou total da 
função do produto e de suas metas 
de desempenho.
A descrição de um modo de falha 
deve consistir de um substantivo 
e um verbo. Deve-se observar, no 
entanto, que a escolha do verbo a 
ser usado deve ser realizada com 
cuidado, pois influencia fortemente 
o gerenciamento das falhas.
A identificação dos modos de 
falha de um equipamento é um 
dos passos mais importantes no 
desenvolvimento de qualquer 
programa que pretenda assegurar 
que o equipamento continue a 
executar suas funções previstas. 
Quando em um sistema ou processo 
cada modo de falha foi identificado, 
torna-se possível verificar suas 
consequências e planejar ações 
para corrigir ou prevenir a falha. 
Na prática, dependendo da 
complexidade do equipamento, do 
contexto operacional e do nível 
em que está sendo feita a análise, 
normalmente são listados de um a 
trinta modos de falha como causas 
da falha funcional (MOUBRAY, 2000). 
Alguns dos modos de falha típicos 
que podem gerar a falha funcional 
são: fratura, separação, deformação, 
desgaste, corrosão, abrasão, 
desbalanceamento, rugosidade, 
desalinhado, trincamento, mal 
montado, encurtamento, etc. 
(BLOCH; GEITNER, 1997; HELMAN, 
1995). Nepomuceno (1989) comenta 
ainda que para que certa falha 
conduza a um modo de falha em 
particular, deve existir algum 
mecanismo de falha, que pode ser 
um processo metalúrgico, químico, 
térmico ou tribológico. 
Os modos de falha podem ser 
classificados em um dos três grupos 
a seguir: a) quando a capacidade 
reduz-se abaixo do desempenho 
desejado; b) quando o desempenho 
desejado fica acima da capacidade 
inicial; e c) quando o item físico não 
é capaz de realizar o que é desejado.
De acordo com da Rosa (2008) e Dias 
(2006),os modos de falha podem ser 
classificados de diversas maneiras, 
mas um modo necessário e bastante 
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Ponto onde a 
falha inicia
Ponto de falha 
potencial
Ponto de falha 
funcional
Tempo
P
FCo
nd
iç
ão
Intervalo P-F
útil está relacionado com a variável 
tempo, ou vida acumulada do 
sistema afeta a possibilidade de 
ocorrência:
a) modos de falhas independentes 
do tempo; 
b) modos de falha dependentes do 
tempo.
Os modos de falha independentes 
do tempo caracterizam-se pelo fato 
de que a chance de ocorrerem é a 
mesma em qualquer instante da vida 
útil do sistema em estudo, ou seja, 
tanto podem ocorrer logo no início 
da vida, como ao fim desta, com 
igual possibilidade. São conhecidos 
também por modos de falhas por 
sobrecarga. Quando associados a 
sistemas estruturais, esses modos 
são: a) início de escoamento; b) 
colapso plástico; c) flambagem; d) 
ruptura dúctil; e) ruptura frágil; f) 
deslocamento excessivo.
Nos modos de falha dependentes 
do tempo, a falha só acontece 
quando ocorreu um certo tempo 
mínimo de uso do sistema, pois os 
mecanismos envolvem a necessidade 
de um dano progressivo no 
material, que vai se acumulando 
com o tempo até desencadear a 
falha.
Os modos de falha dependentes do 
tempo são também chamados de 
modos de falha por envelhecimento, 
por acúmulo de dano ou por 
desgaste.
De acordo com da Rosa (2008) e 
Dias (2006), alguns destes modos de 
falhas para sistemas mecânicos são: 
a) corrosão; b) corrosão sob tensão; 
c) fadiga; d) desgaste adesivo; e) 
desgaste abrasivo; f) fluência; g) 
deformação plástica progressiva.
MECANISMO DE FALHA
O mecanismo de falha é uma 
descrição de como acontece a 
falha do sistema, do fenômeno 
responsável pelo modo de falha. 
Estabelece a sequencia de eventos 
e que grandezas controlam esses 
eventos. É uma descrição qualitativa 
da falha.
Geralmente o modo de falha é 
desencadeado por algum tipo de 
fenômeno físico ou químico. 
CRITÉRIO DE FALHA
O critério de falha tem como 
objetivo quantificar o mecanismo de 
falha de um componente ou sistema, 
sendo associado diretamente com o 
modo de falha.
A utilização do critério de falha 
confere um caráter quantitativo à 
análise, ou seja, consegue-se avaliar 
a proximidade do sistema entrar na 
condição de falha.
No Esquema 2, da Rosa (2008) 
apresenta um exemplo, 
caracterizando a relação entre modo 
de falha, mecanismo de falha e 
critério de falha.
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Esquema 2: Exemplo de relação entre modo de falha, mecanismo de falha e critério de falha
Fonte: adaptado de da Rosa (2008). 
CAUSA DA FALHA
A causa da falha representa os 
eventos que geram (provocam, 
induzem) o aparecimento do tipo 
modo de falha, e pode ser detalhada 
em diferentes níveis para diferentes 
situações. A causa da falha pode 
estar associada à: a) falha de 
projeto; b) falha de manufatura; 
c) falha de uso (BLOCH; GEITNER, 
1997).
EFEITOS DA FALHA
Conforme Moubray (2000), os efeitos 
de falhas descrevem o que acontece 
quando um modo de falha ocorre. 
Para Helman (1995) os “efeitos das 
falhas” são entendidos como as 
formas ou os modos de falha afetam 
o desempenho do sistema do ponto 
de vista do cliente.
Alguns efeitos típicos em máquinas 
e equipamentos em geral são: a) 
esforço de operação excessivo; 
b) vazamento de ar; c) desgaste 
prematuro; d) consumo excessivo, 
etc. (HELMAN, 1995).
Deve-se ter o cuidado de não 
confundir efeito da falha com 
consequências da falha. O efeito 
da falha responde a questão “O que 
acontece quando o modo de falha 
ocorre?”, enquanto a consequência 
da falha responde a questão “Quais 
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Modo de falha
Ruptura dúctil
Mecanismo de falha
Nucleação, crescimento 
e coalescimento de 
vazios, criados em 
torno de impurezas 
do material. Ocorre 
quando a deformação 
plástica atinge um valor 
limite. Ruptura final por 
cisalhamento.
Localização da 
falha
A falha inicia no 
ponto crítico, 
mas necessita se 
propagar por toda a 
seção.
Critério de falha
A deformação 
equivalente no ponto 
atingiu um valor εt*, que 
é função do estado de 
tensão no ponto. É um 
critério difícil de ser 
aplicado pela dificuldade 
de cálculo. Um critério 
aproximado é usar 
σ1Máx=σf e εpeq=εt*
Carga limite
Carga de início de 
escoamento: FR; MR; qR; 
TR; QR.
Causa da 
falha
Falha de 
projeto
Falha de 
resistência
Falha de 
manufatura
Falha de uso 
inadequado
Falha de 
manuseio
Falha de 
envelhecimento
Projeto Manufatura Uso
Organograma 1: Causa de falha
são as consequências quando o 
modo de falha ocorre?”.
A interligação entre Função, Modo 
de Falha, Causa Potencial e Efeitos 
pode ser visualizada no Esquema 3.
CONSEQUÊNCIAS DAS FALHAS
Cada vez que ocorre alguma falha, 
a empresa que usa o item é afetada 
de alguma maneira. As falhas podem 
abalar a produção, a qualidade do 
serviço ou do produto, a segurança 
e o meio ambiente, podendo incorrer 
em aumento do custo operacional e 
do consumo de energia. A natureza 
e a severidade dessas consequências 
orientam a maneira como será vista 
a falha pela empresa. 
A combinação do contexto 
operacional, dos padrões de 
desempenho e dos efeitos indica 
que cada falha tem um conjunto 
específico de consequências a ela 
associadas. Se tais consequências 
forem muito severas para a empresa, 
grandes esforços deverão ser 
realizados para evitar ou reduzir a 
falha. Porém, falhas que provocam 
pequenas consequências não 
requerem que medidas proativas 
sejam tomadas. Nesses casos, é 
mais sensato corrigir a falha após a 
ocorrência (MOUBRAY, 2000).
Por essa ótica, a análise da 
manutenção sugere que as 
consequências da falha são muito 
mais importantes do que suas 
características técnicas. Dessa 
forma, qualquer tarefa só deve 
ser aplicada se tratar com sucesso 
as consequências da falha e os 
meios de evitá-las. A análise das 
consequências da falha requer que 
essas sejam divididas em falhas 
evidentes e ocultas.
Uma falha evidente é aquela que, 
ao ocorrer, torna-se aparente para o 
grupo de operação ou manutenção 
sob condições normais. Essas 
falhas podem provocar a parada 
da máquina, a perda da qualidade 
do produto ou ainda podem estar 
acompanhadas de efeitos físicos, 
como: odor incomum, ruído elevado, 
escape de vapor, gotejamento de 
água ou óleo, dentre muitos outros. 
As falhas evidentes são classificadas 
em três categorias, em ordem 
decrescente de importância: com 
Esquema 3: Interligação entre Causa, Modo de falha e Efeitos
Fonte: Zaions (2003, p. 48).
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Causas Efeitos
Afeta
Modo 
de 
falha
Função
consequência sobre a segurança 
humana e ambiental, com 
consequências operacionais e com 
consequências não operacionais 
(MOUBRAY, 2000).
As falhas ocultas ocorrem sem que 
ninguém perceba que o item físico 
encontra-se em estado de falha. 
Elas não têm um impacto direto, 
porém expõem a empresa a falhas 
múltiplas com consequências que 
podem ser graves ou até mesmo 
catastróficas. Tais falhas estão 
geralmente associadas à operação 
de dispositivos de segurança 
e proteção, utilizados com o 
objetivo de evitar ou reduzir as 
consequências das falhas evidentes.
Esquema 4: Consequências das falhas
Fonte: adaptado de Zaions (2003).
 SEÇÃO 2 FERRAMENTAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO 
DAS FALHAS
Nesta seção serão apresentadas as principais ferramentas para o apoio da 
gestão da manutenção. Elas são 
aplicadas durante a realização 
das atividades previstas no 
gerenciamento da manutenção.
Análise de modos e efeitos de falha – FMEA
A ANÁLISE DE Modose Efeitos de 
Falhas, traduzido do inglês FMEA 
(Failure Mode and Effects Analysis), 
foi desenvolvida inicialmente nas 
forças armadas norte-americanas, 
tendo suas origens no procedimento 
militar MIL-P-1629 (O’CONNOR, 1991). 
A FMEA é reconhecida como uma 
das ferramentas mais empregadas 
na engenharia de confiabilidade, 
devido, principalmente, à sua 
praticidade e aplicação quantitativa 
(SMITH, 1993). Helman (1995, p. 
17) define a técnica da FMEA como 
“[...] um método de análise de 
projetos (de produtos ou processos, 
industriais ou administrativos) 
usado para identificar todos os 
possíveis modos potenciais de falhas 
e determinar o efeito de cada um 
sobre o desempenho do sistema 
(produto ou processo), mediante um 
raciocínio basicamente dedutivo.” 
Pinto e Nasif (1999) afirmam que 
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O 1 - Segurança 
humana e ambiental
a) morte;
b) ferimentos;
c) poluição.
2 - Operacionais
a) produção total;
b) qualidade do produto;
c) serviço de atendimento 
ao cliente;
d) custos operacionais.
3 - Não operacionais
a) perdas de oportunidade;
b) perdas de 
competitividade;
c) problemas econômicos.
CONSEQUÊNCIAS 
DA FALHA
a manutenção está mais envolvida 
com a FMEA de processos, pois 
nessa fase os equipamentos estão 
instalados e operando.
Hoyland e Rausand (apud 
SCHENEIDER, 2001) mencionam os 
seguintes objetivos da FMEA: 
a) assegurar que todos os modos 
de falha e seus efeitos sobre o 
sistema sejam considerados; 
b) listar potenciais falhas e a 
magnitude de seus efeitos;
c) prever bases para estabelecer 
prioridades nas ações corretivas.
O desenvolvimento da FMEA 
é fortemente documentado, 
permitindo padronizar 
procedimentos, realizar um 
registro histórico de falhas, que 
posteriormente poderá ser utilizado 
em outras revisões do processo ou 
do produto e selecionar e priorizar 
projetos de melhoria (HELMAN, 
1995).
A FMEA pode ser conduzida a partir 
de duas abordagens: Botton-up e 
Top-down. A abordagem Botton-
up inicia a análise no nível do 
componente. A abordagem Top-down 
inicia a análise no nível do sistema, 
descendo até o nível do componente 
(HOYLAND e RAUSAND, 1994 apud 
SCHENEIDER, 2001). As informações 
referentes a cada falha funcional 
são analisadas e repassadas a uma 
planilha que assegurará uma perfeita 
documentação dos modos de falha 
associados a cada falha funcional, 
suas causas e seus efeitos. O Quadro 
2 ilustra uma planilha típica da 
FMEA.
De acordo com esse modelo, é 
apresentado, na sequencia, os 
campos relevantes relacionados 
com a numeração e sua forma de 
utilização:
1 Cabeçalho: identifica o sistema 
e subsistema funcional, bem 
como a equipe de análise da 
FMEA;
2 Equipamento: campo destinado 
à identificação do código e nome 
do equipamento que pertence ao 
subsistema e provoca, por sua 
vez, a falha funcional;
3 Função: identifica a função do 
subsistema;
4 Modo de Falha: campo destinado 
a identificar o código do modo 
de falha e descrever a forma 
como o equipamento em questão 
Quadro 2: Formulário FMEA
Fonte: Zaions (2003, p. 54).
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PLANILHA DE ANÁLISE DE MODOS E EFEITOS DE FALHAS
Sistema Sistema no Equipe Data Folha no
(01)
Subsistema Subsistema no Analista Data de
Equipamento Função Modo de falha Causa da falha Efeitos da falha Consequencias da falha Fatores
S O D R
(02) (03) (04) (05) (06) (07) (08) (09) (10) (11)
poderá apresentar a falha;
5 Causa da Falha: campo 
destinado a identificar o código 
da falha e descrever a causa raiz 
do modo de falha;
6 Efeitos da Falha: descreve os 
efeitos que o modo de falha 
apresenta, ou seja, de que forma 
a falha se manifesta;
7 Consequências da Falha: campo 
destinado a identificar de que 
maneira a empresa é afetada 
quando ocorre o modo de falha;
8 Severidade (S): campo 
destinado à indicação do índice 
de severidade da falha. O critério 
severidade quantifica a gravidade 
da falha potencial, analisando 
a consequência da falha e seu 
impacto no sistema;
9 Ocorrência (O): campo 
destinado à indicação do índice 
de ocorrência da falha. O critério 
ocorrência traduz de forma 
qualitativa a probabilidade de 
falha da função pretendida. A 
avaliação da ocorrência da falha 
deve ser bastante criteriosa, pois 
a subestimativa desse parâmetro 
poderá acarretar em taxas de 
falhas não previstas.
10 Detecção (D): campo destinado 
à indicação do índice de 
detecção da falha. O critério 
de detecção é o indicador da 
capacidade do operador ou da 
equipe de manutenção detectar 
o modo de falha potencial antes 
que o sistema realmente falhe. 
Uma detecção baixa indica que 
o sistema poderá parar sem dar 
um prévio aviso. Dependendo 
da severidade atribuída ao 
evento, poderá estar ocorrendo 
um grande risco de permitir 
uma falha catastrófica. Logo, 
a definição dos índices de 
detecção deve ser realizada com 
muita ponderação, evitando 
superestimar o equipamento em 
análise;
11 Grau de Risco (R): campo 
destinado à indicação do grau 
de risco da falha. O grau de 
risco é um índice que prioriza 
as ações a serem tomadas 
sobre os modos de falha. É 
igual ao produto da severidade 
pelo fator de ocorrência e de 
detecção. Esse índice permite 
uma hierarquização dos 
modos de falhas, que podem 
ser classificados em ordem 
decrescente de criticidade.
As escalas de avaliação de 
severidade, de ocorrência e de 
detecção dos modos de falhas 
sugeridas por Lafraia (2001) para a 
FMEA podem ser vistas nos quadros 
a seguir:
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Freqüência de Falha Possíveis Taxas de Falha Índice
Muito alta: 
falha é quase inevitável
1 em 2 10
1 em 8 9
Alta:
falhas repetidas
1 em 20 8
1 em 40 7
Moderada:
falhas ocasionais
1 em 80 6
1 em 400 5
1 em 1000 4
Baixa:
relativamente poucas falhas
1 em 4000 3
1 em 200000 2
Remota < 1 em 106 1
Quadro 3:Escala sugerida para avaliação da severidade dos modos de falha
Fonte: Lafraia (2001, p. 112)
Quadro 4: Escala sugerida para avaliação da ocorrência dos modos de falha
Fonte: Lafraia (2001, p. 113).
Detecção Detecção do Efeito Índice
Absolutamente indetectável O modo de falha não será detectável com certeza. 10
Muito baixa O modo de falha é provavelmente muito pouco detectável. 9
Baixa Não é provável que o modo de falha seja detectável. 8
7
Moderada Há 50 % de chance de detectar o modo de falha. 6
5
Alta Há boa chance de detectar o modo de falha. 4
3
Muito alta O modo de falha será, certamente, detectado durante a 
operação do sistema.
2
1
Quadro 5: Índice sugerido para avaliação da detecção dos modos de falha
Fonte: Lafraia (2001, p. 113).
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Severidade Severidade do Efeito Índice
Muito alta Envolve riscos à operação segura do sistema e/ou 
descumprimento dos requisitos legais.
10
9
Alta Provoca um alto grau de insatisfação do cliente. O 
sistema se torna inoperante. A falha não envolve 
riscos à segurança operacional ou descumprimento 
de requisitos legais.
8
7
Moderada A falha ocasiona razoável insatisfação ao cliente. 
O cliente ficará desconfortável e irritado com a 
falha. O cliente notará razoável deterioração no 
desempenho do sistema.
6
5
4
Baixa A falha causa pequenos transtornos ao cliente. O 
cliente notará, provavelmente, leves variações no 
desempenho do sistema.
3
2
Marginal A falha não teria efeito real no sistema. O cliente, 
provavelmente, nem notaria a falha.
1
Normas e autores definem suas 
próprias metodologias para a análise 
e documentação das informações 
da FMEA. Moubray (2000) e Smith 
(1993) não avaliam a severidade, 
detectabilidade e criticidade 
dafalha. O método de análise 
e documentação sugerido por 
Moubray (2000) prioriza as funções 
do sistema e suas respectivas 
falhas funcionais. O método de 
documentação definido por Smith 
(1993), além de priorizar as funções 
do sistema e suas falhas funcionais, 
também apresenta os equipamentos 
associados a cada falha funcional. 
Assim, é possível associar cada 
modo de falha com seu respectivo 
equipamento, embora todos os 
métodos encontrados na literatura 
incluam a descrição do modo de 
falha, da causa potencial da falha e 
do efeito da falha.
Análise da árvore de falhas – FTA
O MÉTODO DA Análise da Árvore 
de Falhas foi desenvolvido por 
H. A. Watson em 1961-1962. 
Os primeiros artigos sobre o 
método foram apresentados em 
1965 no Simpósio de Segurança, 
patrocinado pela Universidade de 
Washington e a Boeing Company. 
Posteriormente, o método foi 
adaptado e utilizado em aspectos 
diversos, associados a projetos de 
máquinas e equipamentos e até na 
análise de processos industriais ou 
administrativos (HELMAN, 1995).
O Método da Análise da Árvore de 
Falhas, traduzido do inglês Faut 
Tree Analysis (FTA), é uma técnica 
dedutiva formalizada que permite 
a investigação das possíveis causas 
da ocorrência de estados pré-
identificados do sistema. Esses 
estados, referidos como eventos 
de topo, estão associados com 
o comportamento anormal do 
sistema, causados por uma falha 
do equipamento, ou erros humanos 
e/ou perturbações externas 
(SAKURADA, 2001).
Ebeling (1997) menciona que a 
Análise da Árvore de Falhas é uma 
técnica gráfica de análise dedutiva, 
estruturada em termos de eventos 
ao invés de componentes. É um 
método de análise de falhas do tipo 
Top-down, cuja análise inicia com um 
evento indesejável, como uma falha 
ou mal função, chamado evento de 
topo e, então, são determinadas 
todas as maneiras na qual esse 
evento de topo pode ocorrer.
Os benefícios da utilização da 
Análise de Árvore de Falhas, 
segundo Helman (1995) e Scapin 
(1999) são: 
a) auxiliar na identificação dos 
modos de falha do sistema; 
b) apontar os aspectos do sistema 
mais relevantes em relação a 
uma falha de interesse; 
c) facilitar uma maior compreensão 
do comportamento do sistema; 
d) facilitar a elaboração do FMEA 
por meio do encadeamento 
lógico das falhas do sistema; 
e) definir planos de manutenção 
de equipamentos centrados em 
confiabilidade; 
f) identificar procedimentos de 
manutenção com o objetivo 
de diminuir a probabilidade de 
quebra; 
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g) permitir que o analista 
concentre-se em uma falha 
do sistema por vez; e h) 
possibilitar análises qualitativas 
e quantitativas.
As finalidades da elaboração de uma 
Árvore de Falhas, segundo Helman 
(1995) são: 
a) estabelecer um método 
padronizado de análise de falhas 
ou problemas, verificando como 
ocorrem em um equipamento; 
b) analisar a confiabilidade de um 
produto ou processo; 
c) compreender os modos de falha 
de um sistema, de maneira 
dedutiva; 
d) priorizar ações corretivas a 
serem tomadas; 
e) analisar e projetar sistemas de 
segurança ou alternativos em 
equipamentos; 
f) compilar informações para 
manutenção de sistemas e 
elaboração de procedimentos de 
manutenção; 
g) indicar claramente os 
componentes mais críticos ou as 
condições críticas de operação; 
h) compilar informações para 
treinamento de operadores de 
equipamentos; 
i) compilar informações para 
planejamento de testes e 
inspeções; 
j) simplificar e otimizar 
equipamentos.
ELEMENTOS UTILIZADOS NA CONSTRUÇÃO DE ÁRVORE DE FALHAS
Com o objetivo de visualizar as 
relações casuais entre os vários 
níveis hierárquicos a partir da 
falha de topo, são utilizados dois 
grupos de símbolos: portas lógicas e 
eventos (SCAPIN, 1999).
A Árvore de Falhas, apresentada 
no Esquema 5, ilustra o que é 
um nível hierárquico, uma porta 
lógica e um evento. Essa árvore 
apresenta dois níveis hierárquicos. 
Os eventos relacionados diretamente 
com o evento topo (falha de topo) 
representam o primeiro nível 
hierárquico. Os eventos relacionados 
aos eventos abaixo do primeiro 
nível hierárquico representam 
os eventos do segundo nível 
hierárquico. O desdobramento dos 
níveis hierárquicos é realizado 
empregando-se as portas lógicas “e” 
e “ou” que representam as relações 
causais entre os eventos de entrada 
e saída.
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 29
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Esquema 5: Representação dos níveis hierárquicos em uma árvore de falhas
Fonte: Zaions (2003, p. 60).
O Quadro 6 apresenta as portas 
lógicas “E” e “OU” e suas relações 
causais.
Os símbolos de eventos utilizados 
com mais frequência na árvore de 
falhas são apresentados no Quadro.
Símbolo Nome Relação causal
 E
O evento de saída 
“A” ocorre se todos 
os eventos de 
entrada “B1, B2 
...Bn” ocorrerem 
simultaneamente.
OU
O evento de saída “A” 
ocorre se pelo menos 
um dos eventos de 
entrada “B1, B2 ...Bn” 
ocorrerem.
Quadro 6: Portas Lógicas “E” e “OU”
Fonte: Zaions (2003, p. 60).
GESTÃO DA MANUTENÇÃO30
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Evento de topo
Primeiro nível 
hierárquico
Segundo nível 
hierárquico
e
e ou 11
A
A
B1
B1
B2
B2
...Bn
...Bn
Símbolo Descrição do evento
 
Evento representando combinação 
de outros eventos através da 
associação de portas lógicas.
Evento básico.
 Evento não desenvolvido.
Símbolo de transferência.
 Quadro 7: Representação de eventos
Fonte: Zaions (2003, p. 61).
O evento denotado por um 
retângulo representa um evento de 
falha resultante de uma combinação 
de eventos básicos por meio de 
portas lógicas (O’CONNOR, 1991).
O evento denotado por um círculo 
representa um evento de falha 
básica. É um evento elementar 
independente de outros eventos 
(O’CONNOR, 1991; EBELING, 1997). 
A análise termina com um evento 
básico que não apresenta eventos 
abaixo dele. Conforme Scapin 
(1999), esses eventos são aqueles 
onde é possível obter informações 
de confiabilidade (tempo médio 
entre falhas, tempo médio até a 
falha, confiabilidade, taxa de falhas, 
etc.). Sakurada (2001) afirma que 
o evento básico é um evento que 
é o componente em si e, uma vez 
ocorrido, deve ser reparado ou 
substituído.
O evento simbolizado por um 
losango representa um evento não 
desenvolvido em decorrência da 
falta de informação (SCAPIN, 1999). 
Tais eventos são incluídos na árvore 
de falha, pois essa é uma ferramenta 
de comunicação; entretanto, são 
freqüentemente removidos antes de 
uma análise quantitativa.
O evento denotado por um 
triângulo representa um evento de 
transferência. Geralmente, é usado 
para interligar seções da árvore 
de falha que não são contínuas ou 
aparecem em páginas diferentes. 
O par de triângulos transfer-in e 
transfer-out se referem a duas partes 
idênticas de relações causais. Os 
triângulos que apresentam o mesmo 
número se referem aos mesmos 
eventos. O triângulo transfer-out 
possui uma linha ao seu lado que sai 
de uma porta lógica de onde serão 
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 31
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Retângulo
Círculo
Losango
“Transfer out” e “transfer in”
usados os eventos, enquanto que o 
triângulo transfer-in apresenta uma 
linha que sai de seu topo e vai para 
outra porta lógica e representa o 
ponto para onde serão transferidas 
cópias dos eventos.
Os principais passos para a análise 
da árvore de falhas são: a) definir o 
sistema, suas fronteiras e o evento 
topo; b) construir a árvore de falhas 
que represente simbolicamente o 
sistema e seus eventos relevantes; 
c) efetuar uma avaliação qualitativa, 
identificando a combinação de 
eventos que causa o evento topo; d) 
realizar uma avaliação quantitativa, 
determinandoa probabilidade 
de falha ou indisponibilidade 
dos eventos básicos e calcular a 
probabilidade do evento topo.
Para construir a árvore de falhas, 
realiza-se uma análise do tipo Top-
down, iniciando com os eventos 
de topo, que são os eventos 
indesejáveis, os quais se quer evitar. 
A partir disso, as causas associadas 
diretamente com o evento de topo 
são determinadas, correspondendo 
aos eventos do primeiro nível 
hierárquico. A análise prossegue 
para os eventos de segundo nível 
hierárquico e assim por diante, 
dependendo da complexidade do 
sistema, das informações do sistema 
e das informações sobre as falhas. 
Dependendo do maior ou menor 
detalhamento da árvore de falhas, 
tem-se uma determinada quantidade 
de níveis hierárquicos. Finalmente, 
define-se o relacionamento entre os 
eventos por meio do uso das portas 
lógicas.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
O Diagrama de Ishikawa é utilizado 
para realização do "Brainstorming” 
e da organização de análises de 
falha, por meio da identificação dos 
fatores causais do Modo de Falha 
dentre os Seis Fatores de Processo 
(Medição, Método, Material, Meio 
Ambiente, Mão de Obra e Máquina), 
conhecidos por 6M's.
Esquema 6: Diagrama de Ishikawa
ANÁLISE DOS CINCO PORQUÊS
A análise dos cinco porquês consiste 
em perguntar o porquê da ocorrência 
de cada causa provável, permitindo 
obter as causas fundamentais da 
falha.
GESTÃO DA MANUTENÇÃO32
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MEDIÇÃO
MEIO AMBIENTE
MÉTODO
MÃO DE OBRA
MATERIAL
MÁQUINA
Modo de falha
Falha 
funcional
Quebra
Causas 
prováveis
Esquema 7: Análise dos cinco porquês para determinação das causas fundamentais
RESUMINDO
Nesta seção apresentamos alguns conceitos básicos sobre as falhas e as 
principais ferramentas de apoio à gestão da manutenção.
Você pode encontrar na internet alguns softwares livres e outros pagos 
para o FMEA e FTA. Pesquise no Google com as palavras-chaves open FMEA, 
open FMECA, open FTA. 
No site Industrial Maintance Portal, disponível no endereço <http://www.
reliability-centred-maintenance.com/> você encontrará diversos softwares 
para a utilização na gestão da manutenção.
CONCEITOS BÁSICOS SOBRE FALHAS E FERRAMENTAS DE APOIO GERENCIAL 33
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CAUSA 
PROVÁVEL
1O
Por quê?
2O
Por quê?
3O
Por quê?
4O
Por quê?
5O
Por quê?
Causas 
fundamentais
1 A figura mostra um sistema de bombeamento de um processo formado por (1) Motor elétrico; 
(2) Acoplamento; (3) Bomba; (4) Reservatório inferior e (5) Reservatório superior. O processo 
produtivo da indústria de celulose e papel consome 3000 litros/hora de água. A bomba pode 
liberar até 5000 litros/hora de água. Com bases nessas informações, associe as colunas:
(A) Capacidade inicial ( ) Desgaste do selo mecânico da bomba.
(B) Desempenho mínimo esperado ( ) Aperto inadequado do selo mecânico.
(C) Contexto operacional ( ) Bombear não menos do que 3000 litros/hora de água.
(D) Falha funcional ( ) Para completamente o processo de fabricação de 
 papel.
(E) Modo de falha ( ) 5000 litros/hora.
(F) Causa da falha ( ) Utilização para transporte de água na indústria de 
 celulose e papel.
(G) Efeito da falha ( ) Vazamento de água no piso.
(H) Consequência da falha ( ) 3000 litros/hora.
(I) Função ( ) Não bombeia água suficiente.
Autoavaliação 2
GESTÃO DA MANUTENÇÃO34
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Indústria de 
celulose e papel
A bomba pode 
liberar até
5000 litros/hora
Saída do Tanque
3000 litros/hora
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UNIDADE 3 
INTRODUÇÃO À 
MANUTENÇÃO PRODUTIVA 
TOTAL
SEÇÃO 1
As doze etapas para 
implantação da MPT
SEÇÃO 4
As práticas mais 
importantes da MPT
SEÇÃO 2
Estrutura da 
Manutenção Produtiva 
Total
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desta unidade, você terá condições de:
 � CONHECER os principais pilares da Manutenção Produtiva Total;
 � ESTUDAR a organização e planejamento para implementação da Manutenção Produtiva Total.
ROTEIRO DE ESTUDO
Com o objetivo de alcançar o que está proposto a esta unidade, o conteúdo está dividido nas 
seguintes seções:
SEÇÃO 3
Organização e 
coordenação
36
PARA INICIAR NOSSOS ESTUDOS
Nesta unidade descreveremos as etapas para implantação da Manutenção 
Produtiva Total (MPT) em uma organização. Veremos que a estrutura 
que suporta a MPT é dividida em oito pilares que são coordenados pelo 
pessoal de gerência e supervisão e operacionalizados pelos funcionários 
da operação e manutenção. Há, também, quatro práticas importantes 
que devem ser constantemente realizadas para garantir o sucesso da 
implantação, as quais veremos nesta unidade.
 SEÇÃO 1 AS DOZE ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DA MPT
Podemos definir a metodologia da Manutenção Produtiva Total, como uma série de 
métodos destinados a garantir 
que cada máquina, em um 
processo de produção, esteja 
sempre em condições de realizar 
tarefas necessárias para que a 
produção jamais seja interrompida, 
buscando a falha zero e 
quebra zero dos equipamentos, 
associada ao defeito zero 
nos produtos e perda zero no 
processo, atuando diretamente 
no lucro da empresa à medida 
que melhora a produtividade e, 
consequentemente, adquire maior 
competitividade. O êxito da MPT 
depende da participação direta 
de operadores e mantenedores 
qualificados para conhecer perfeita 
e continuamente o funcionamento 
e o estado do equipamento a fim 
de prevenir e evitar falhas.
Metodologia
Equipamentos
Processos Produto
Quebra zero
Falha zero
Perda zero
Defeito zero
De modo a 
garantir
Conjunto de 
métodos{MPT
Esquema 8: Síntese da Manutenção Produtiva Total
Algumas das principais 
características do Programa MPT 
são:
a) engloba todo o ciclo de vida útil 
dos equipamentos e máquinas; 
b) exige a participação direta 
da engenharia, produção e 
manutenção; 
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 37
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c) facilita a participação de 
todos os níveis hierárquicos da 
empresa; 
d) motiva os funcionários por meio 
dos trabalhos realizados em 
equipe.
Os benefícios que podem ser 
alcançados com a implementação do 
Programa MPT são: 
a) maior controle de peças de 
reposição e redução de estoque;
b) melhoria das habilidades 
técnicas, desenvolvidas através 
da educação e treinamento, 
para atingir um grau elevado 
de motivação, participação e 
orgulho profissional; 
c) incentiva a análise de riscos 
e falhas à medida que os 
operadores e mantenedores 
participam das decisões 
diretamente.
O Esquema 9 apresenta as etapas 
para a condução da MPT na visão 
de Nakajima (1989) com a inserção 
da 11ª etapa na visão de Lima 
(2000). Existem quatro grandes 
fases: preparação, introdução, 
implementação e consolidação.
A MPT significa a reformulação da postura tanto dos 
homens como das máquinas. Em outras palavras, a sua 
abrangência é por toda a organização, ou seja, trata-se 
da reformulação para uma nova empresa. Essas mudanças 
provam a consolidação do novo sistema, pois quando 
o homem decide por uma realização e aprimora a sua 
capacidade, a Perda Zero / Falha Zero torna-se viável 
(NAKAJIMA, 1989).
GESTÃO DA MANUTENÇÃO38
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1. Decisão e manifestação 
da alta direção sobre a 
decisão de introduzir a MPT.
Essa manifestação deve acontecer num encontro 
interno da empresa sobre MPT, e deve ser publicada 
num boletim interno da empresa.
Executivos: Realizam estudos em grupo, conforme os 
cargos que ocupam. Funcionários em geral: passam 
por seções orientados por projeção de "slides" ou 
outros recursos.
Comissão ou grupos de estudopor especialidade.
Secretaria.
Convites: - Clientes; - Empresas Relacionadas; - 
Empresas Colaboradoras.
Seleção de um equipamento modelo: organização de 
uma equipe de projetos.
Método de evolução passo a passo, diagnóstico e 
aprovação.
(Manutenção Autônoma).
Manutenção periódica, manutenção preditiva, 
controle de construções, peças sobressalentes, 
ferramentas e desenhos.
Inscrição ao prêmio PM: busca de maior desafio 
através de objetivos cada vez mais ambiciosos.
Treinamento concentrado dos líderes: treinamento 
das outras pessoas envolvidas.
(Educação e Treinamento).
Projeto MP: controle de flutuação na fase inicial: LCC.
Desde os preparativos para introdução até os 
detalhes da implantação.
Benchmark e metas: previsão dos resultados.
2. Campanha de divulgação e 
treinamento para introdução 
da MPT.
4. Estabelecimento de 
diretrizes básicas e metas 
para a implantação da MPT.
8. Estruturação da manutenção 
por iniciativa própria.
9. Estruturação da 
manutenção programada pelo 
departamento de manutenção.
10. Treinamento para melhora 
do nível de capacitação da 
operação e da manutenção.
11. Estruturação do controle 
da fase inicial de operação 
dos equipamentos.
12. Aplicação total da MPT e 
elevação do nível geral.
7. Aperfeiçoamento 
individualizado nos 
equipamentos para melhorar 
rendimento operacional.
5. Elaboração do plano diretor 
para implantação da MPT.
6. Início do programa de MPT.
3. Estrutura para 
implantação da MPT.F
as
e 
1
Fa
se
 2
Fa
se
 3
Fa
se
 4
Esquema 9: As 12 etapas para implantação da MPT
Fonte: Nakajima (1989).
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 39
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GESTÃO DA MANUTENÇÃO40
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As etapas apresentadas no Esquema 
9 serão discutidas nos parágrafos 
que seguem:
Primeira etapa: Decisão e 
manifestação oficial da alta 
administração sobre a decisão de 
introduzir a MPT
Segundo Wyrebski (1997), a decisão 
da alta direção de adotar a MPT 
deverá ser divulgada para todos os 
funcionários, pois todos deverão 
se preparar psicologicamente 
para colaborar na consecução das 
expectativas e metas a serem 
atingidas com o programa em 
questão.
Shirose (1990) sugere as seguintes 
ações:
a) em reunião de diretoria ou com 
as gerências, a alta direção 
deverá declarar sua decisão pela 
introdução do MPT;
b) organizar eventos, como 
seminários e encontros sobre 
MPT, direcionados para todos 
os executivos e pessoal de 
chefia da empresa. Nessas 
etapas, a direção deverá afirmar 
novamente sua decisão de 
introduzir a MPT; 
c) publicar essa declaração no 
boletim interno da empresa.
Shirose (1990) complementa que 
nesta primeira etapa é recomendável 
que a MPT seja desenvolvida a nível 
de empresa como um todo. Contudo, 
quando se tratar de uma empresa de 
grande porte e que possua muitas 
divisões em vários locais, devem-
se selecionar algumas divisões 
ou localidades como modelos e 
efetuar nestes a introdução piloto 
da MPT. A partir dos resultados 
obtidos nessas áreas piloto, pode-se 
passar a difundir a MPT por toda a 
empresa. Porém, mesmo quando se 
fizer a introdução da MPT em apenas 
algumas divisões ou localidades, 
o presidente deverá manifestar 
aos funcionários sua decisão pela 
introdução da MPT e que ele próprio 
dedique grande entusiasmo ao 
projeto.
Segunda etapa: Campanha 
para introdução, divulgação e 
treinamento da MPT
Para Wyrebski (1997) a MPT é um 
movimento para o aperfeiçoamento 
da empresa por meio do 
aprimoramento das pessoas e dos 
equipamentos. Assim, à medida 
que se faz treinamento para a 
introdução da MPT em todos os 
níveis hierárquicos, consegue-se 
maior compreensão sobre o assunto 
por todos, que, além disso, passarão 
a utilizar uma linguagem comum, 
aumentando sua vontade para 
enfrentar o desafio proposto pela 
MPT.
Nessa etapa deverá ser 
implementado um programa de 
conscientização veiculando o 
conceito, a filosofia e os objetivos 
a serem almejados. Os participantes 
deverão ser convidados por 
categorias funcionais para que 
haja um melhor direcionamento 
funcional (NAKAJIMA, 1989). 
Assim, a conscientização tem como 
objetivo neutralizar os seguintes 
preconceitos associados à MPT: 
a) a MPT transgride a definição 
funcional (a produção produz e a 
manutenção mantém); 
b) a MPT impõem um novo trabalho 
à Produção; 
c) a MPT resulta numa sensação de 
perda da função da Manutenção; 
INTRODUÇÃO À MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 41
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d) a MPT introduz um potencial 
de acidente ao permitir a 
manutenção das máquinas pela 
produção.
Nakajima (1989) salienta que o 
processo de conscientização deve 
ser diferente para os diferentes 
níveis da empresa e sugere que:
a) a alta direção e o pessoal 
operacional passem por um 
programa com dois dias de 
treinamento;
b) os técnicos passem por três dias 
de programa, incluindo sessões 
de cálculos de rendimentos e 
discussões dirigidas;
c) os supervisores e líderes de 
grupo façam cursos virtuais, 
como os vídeos relativos à MPT;
d) gerentes e chefes façam uso de 
painéis de discussão; 
e) os operários utilizem o sistema 
de informação em cascata, 
liderados pelos supervisores e 
lideres;
Quanto à mídia usada, sugere-
se a criação de faixas, cartazes, 
emblemas, slogans que marquem o 
início das atividades da MPT.
Terceira etapa: Estrutura 
encarregada da implantação da 
MPT
É criada uma estrutura matricial que 
unte a estrutura horizontal, formada 
por comissões e equipes de projetos 
da MPT, com a estrutura formal, 
hierárquica e vertical da empresa. 
Além disso, deve-se gerenciar 
participativamente por meio de 
pequenos grupos multifuncionais.
Dependendo da necessidade e 
características da empresa, pode-se 
estabelecer, ainda, grupos de estudo 
ou equipes de projetos visando 
melhorias individualizadas nas 
áreas de divulgação, treinamento, 
manutenção autônoma, manutenção 
programada e controle dos 
equipamentos na fase inicial, entre 
outras.
Nakajima (1989) salienta que a 
MPT deverá ser abraçada por toda 
a organização. Todos os setores 
estarão envolvidos. No topo da 
estrutura tem-se a direção da 
organização ou da fábrica; na parte 
central, a média gerência e, na base, 
os elementos operacionais.
Shirose (1990) sugere as seguintes 
ações para a execução desta etapa:
a) ao ser desenvolvido o programa 
de MPT a nível geral da empresa, 
deve-se formar uma comissão 
da MPT de toda a empresa que 
se preocupará em promover a 
implantação do programa de 
forma global;
b) igualmente, será necessário 
estabelecer uma comissão de 
promoção da MPT em cada 
divisão e filial;
c) deve-se criar uma secretaria 
administrativa de promoção 
da MPT e designar uma pessoa 
dedicada, que será responsável 
pela promoção do programa;
d) dependendo da necessidade, 
pode-se estabelecer, ainda, 
grupos de estudos ou equipes 
de projeto visando melhorias 
individualizadas nas áreas 
de divulgação, treinamento, 
manutenção espontânea, 
manutenção programada e 
controle dos equipamentos na 
fase inicial, entre outras;
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e) criar e desenvolver dentro da 
estrutura formal pequenos 
grupos voltados para a MPT, 
que terão como lideres os 
responsáveis de primeira linha 
da empresa.
Quarta etapa: Estabelecimento de 
diretrizes básicas e metas para a 
MPT
A MPT deve ser parte integrante das 
diretrizes básicas da administração 
da empresa, bem como dos seus 
planos de médio e longo prazos. 
Além disso, as metas da MPT devem 
fazer parte das metas anuais da 
empresa e sua promoção precisa 
seguir as diretrizes e os objetivos da 
empresa.
Nakajima (1989) menciona que os 
objetivos devem ser concretos e 
compostos de três parcelas: o que, 
de que modo e até quando. Uma 
meta difere de uma diretriz, que é 
vaga, pois essa exprime a essência 
do pensamento que norteia a vida 
da organização.Nakajima (1989, p. 
53) apresenta um exemplo de uma 
diretriz:
A MPT na nossa organização 
constitui um meio para a 
conquista da Quebra Zero/
Falha Zero das máquinas e 
equipamentos, propiciando 
defeitos zero nos produtos e 
acidentes zero no trabalho. 
Significa a eliminação de todas 
as modalidades de perdas, o que 
propicia uma maior lucratividade 
para a organização e gera um 
ambiente salutar de trabalho para 
todos os nossos colaboradores.
A busca de Quebra Zero/Falha Zero 
das máquinas e equipamentos 
constitui uma temática sem fim que 
será eternamente perseguida pelo 
homem. Por isso devem-se definir 
claramente as metas efetivas, não 
ambíguas, e conhecer a situação 
vigente, pois caso contrário, não 
se saberá delinear o salto ou o 
progresso que se deseja conferir.
Se o número de quebras ou paradas das máquinas totalizam 40 casos 
por mês e o índice de produtos com defeito for de 3%, pode-se 
estabelecer uma meta trienal, para atingir quatro casos de quebra ou 
parada de máquina por mês e de 0,3% de produtos defeituosos. Define-
se, assim, um objetivo com patamar equivalente a 1/10 da situação 
vigente.
Cada um dos setores envolvidos deverá buscar as variáveis que 
contribuam para esse efeito indesejável e concentrar os esforços para 
eliminá-las. No Esquema 10 há uma representação geral identificando as 
etapas para elaboração das diretrizes e metas.
Exigências externas da 
empresa
Exigências internas da 
empresa
Diretriz básica Itens fundamentais
Metas
Esquema 10: Etapas para elaboração das diretrizes e metas
O plano geral deverá ser divulgado 
por toda a organização e 
desmembrado por cada setor que 
definirá as parcelas anuais ou 
semestrais a serem conquistadas. 
Os trabalhos desenvolvidos pelos 
grupos também deverão ser 
consoantes tanto com o objetivo 
qaunto com a política que foi 
traçada.
Quinta etapa: Elaboração do plano 
diretor para implantação da MPT
Ao elaborar um plano de metas 
(Plano Diretor) é de fundamental 
importância contemplar os 
preparativos para a introdução do 
T. P M Durante o desenvolvimento 
do Plano Diretor deve-se medir 
sua promoção tendo em mente 
o propósito de alcançar o nível 
esperado de avaliação em base 
anual. 
Shirose (1990) sugere as seguintes 
ações para a execução dessa etapa:
a) inicialmente, deve-se elaborar 
um cronograma contendo as 12 
etapas previstas no programa 
de desenvolvimento da MPT, 
especialmente o proposto nos 
pilares básicos do MPT, e indicar 
claramente o que e até quando 
deve ser feito. O cronograma, 
estabelecido a nível da empresa 
como um todo ou de suas 
divisões ou filiais, é denominado 
Plano Diretor;
b) baseando-se neste plano diretor, 
cada departamento, seção ou 
unidade deverá elaborar ser 
próprio cronograma;
c) anualmente efetua-se a 
comparação entre o previsto e o 
real, fazendo-se uma avaliação 
do progresso conseguido e 
induzindo correções de acordo 
com a necessidade.
Como o MPT visa o aprimoramento 
das pessoas e dos equipamentos, 
se não houver tempo suficiente não 
se alcançará a melhora desejada. 
A elaboração do Plano Diretor 
deve considerar um espaço de 
tempo suficiente para que surjam 
resultados.
Para o desenvolvimento de cada 
um dos pilares básicos deve-se 
elaborar um manual que possibilite 
a qualquer pessoa a compreensão 
do desenvolvimento do programa de 
MPT.
Sexta etapa: Início do programa 
de MPT
A sexta etapa refere-se ao início 
propriamente dito das atividades. 
Encerrada a fase preparatória, terá 
início a implantação do programa. 
Trata-se, nesta etapa, de fazer 
frente ao desafio de "zerar" as seis 
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grandes perdas dos equipamentos, 
procurando que cada funcionário da 
empresa compreenda as diretrizes da 
diretoria conseguindo, assim, elevar 
a motivação moral de todos para 
participar, desafiando as condições 
e limites atuais e atingir as metas 
visadas.
Shirose (1990) sugere algumas ações 
para a execução desta sexta etapa:
a) é preciso programar uma 
cerimônia para lançar o desafio 
de eliminar as seis grandes 
perdas, com garra e disposição, 
e conseguir o apoio de todos 
os funcionários às diretrizes 
emanadas da diretoria;
b) a cerimônia deve ser um 
encontro de todos os 
funcionários na qual: a) é 
reafirmada a decisão da Diretoria 
de implantar a MPT; b) o 
procedimento de promoção da 
MPT é explicado, bem como as 
diretrizes básicas do programa, 
suas metas, o Plano Diretor e 
outros aspectos; c) é realizada 
por um representante dos 
funcionários uma declaração 
solene de aceitação do desafio 
de conquistar o prêmio PM; d) 
são recebidas manifestações de 
incentivo por parte de visitantes 
presentes ao evento.
Nesse encontro deverão ser 
convidados os clientes, empresas 
fornecedoras e empresas coligadas.
Sétima etapa: Melhoria 
individualizada nos equipamentos 
para maior rendimento 
operacional
Selecionando um equipamento piloto 
e formando uma equipe de projeto 
composta por pessoal da engenharia 
de processo e da manutenção, 
supervisores de linha de produção 
e operários, é possível efetuar 
as melhorias individualizadas 
destinadas a elevar o rendimento 
dos equipamentos e comprovar os 
efeitos positivos da MPT.
Shirose (1990) sugere as seguintes 
ações para a execução dessa etapa:
a) como equipamento piloto, deve 
ser escolhido aquele que seja 
um gargalo de produção, ou 
onde estejam ocorrendo perdas 
crônicas nos últimos três meses, 
pois assim, após a introdução 
das melhorias pretendidas, 
será possível obter resultados 
altamente positivos;
b) dentre os temas para melhoria, 
deve-se escolher uma das sete 
grandes perdas (quebras; setup 
e ajustes; perdas devidas ao 
ferramental; operação em vazio 
e paradas momentâneas; redução 
da velocidade; defeitos no 
processo e início de produção; 
queda no rendimento), aquela 
que melhor atende à necessidade 
de redução de perdas; 
c) ao demonstrar melhorias 
individualizadas através 
de equipes de projeto com 
temas específicos, é possível 
demonstrar as reais habilidades 
do pessoal de engenharia de 
processo e de manutenção. 
Ao disseminar a melhoria 
individualizada lateralmente, 
cada líder de grupo poderá 
realizar as melhoria nos 
equipamentos do seu próprio 
local de trabalho por meio de 
pequenos grupos.
Oitava etapa: Estruturação para a 
manutenção autônoma
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O objetivo desta etapa é fazer 
com que a atitude, segundo a 
qual, cada pessoa se encarrega 
de cuidar efetivamente de seus 
próprios equipamentos, seja definida 
para todos os trabalhadores da 
empresa, ou seja, a habilidade de 
executar uma manutenção autônoma 
(espontânea) deve ser adotada por 
cada operador. 
Para o desenvolvimento da 
manutenção autônoma deve-se 
proporcionar treinamento a cada 
passo, executar as manutenções, 
e as chefias devem avaliar os 
resultados que, uma vez aprovados, 
permitirão prosseguir para os passos 
(etapas) subsequentes.
Nona etapa: Estruturação da 
manutenção programada pelo 
departamento de manutenção
Nesse período a produção e a 
manutenção buscam complementar-
se com a adoção da manutenção 
autônoma ou voluntária por parte 
da produção, enquanto a área 
de manutenção se encarrega da 
condução do planejamento da 
manutenção. 
O departamento de manutenção se 
desloca para uma nova modalidade 
de trabalho que é o da incorporação 
de melhorias. 
O planejamento da manutenção é 
a prática tradicional recomendada 
para a preservação de máquinas, 
equipamentos e instrumentos, 
através da preparação dos 
calendários de trabalho e a definição 
das normas e padrões para a 
sua condução, não se tratando, 
portanto, de algo inédito.
Décima etapa: Treinamento para 
melhoria do nível de capacitação 
da operação e da manutenção
O quarto pilar de sustentação da 
MPT é análogo ao décimo estágio 
preconizado pelo programa de sua 
implementação. Visa desenvolver 
novas habilidades e conhecimentos